Este documento discute cómo los ritos y costumbres de una organización revelan su cultura subyacente. Argumenta que analizar los "afloramientos culturales" como los ritos y costumbres puede ayudar a los gerentes a adquirir un conocimiento práctico de la cultura de su organización. Define varias formas culturales como rituales, mitos y símbolos y explica cómo estas formas se manifiestan durante los ritos y costumbres de una organización.
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Este documento discute cómo los ritos y costumbres de una organización revelan su cultura subyacente. Argumenta que analizar los "afloramientos culturales" como los ritos y costumbres puede ayudar a los gerentes a adquirir un conocimiento práctico de la cultura de su organización. Define varias formas culturales como rituales, mitos y símbolos y explica cómo estas formas se manifiestan durante los ritos y costumbres de una organización.
Este documento discute cómo los ritos y costumbres de una organización revelan su cultura subyacente. Argumenta que analizar los "afloramientos culturales" como los ritos y costumbres puede ayudar a los gerentes a adquirir un conocimiento práctico de la cultura de su organización. Define varias formas culturales como rituales, mitos y símbolos y explica cómo estas formas se manifiestan durante los ritos y costumbres de una organización.
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Este documento discute cómo los ritos y costumbres de una organización revelan su cultura subyacente. Argumenta que analizar los "afloramientos culturales" como los ritos y costumbres puede ayudar a los gerentes a adquirir un conocimiento práctico de la cultura de su organización. Define varias formas culturales como rituales, mitos y símbolos y explica cómo estas formas se manifiestan durante los ritos y costumbres de una organización.
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Beyer, J. y Trice, H. (1987).
Los ritos y costumbres de la organizacin revelan su cultura : dinmica
de la organizacin. (Trad. Universidad ESAN). Recuperado de la base de datos de UESAN (019214) f.SCUILA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS E.SAN A0701 1 DINAMICA DE LA ORGANIZACION Los !Rjtos y Costum6res de {a Organizacin 9?.f,ve{an su Cu{tura janice M . Beyer y Harrison M. Trice Verano, 1987. Los !Rjtos y Costum6res de Ca Organizacin su Cu[tura janlce M. Beyer y Harrison M. Trice 'E concepto de cultura empresa- rial goza de gran atractivo popular; este atractivo se ha hecho evidente en la fe- nomenal venta de libros sobre el tema de los OltJmos tiempos. Pero, es la cultu- ral empresarial simplemente otro trmi- no de moda que pasar a mejor vida? Puede lograrse algn nuevo conocimien- to duradero y prctico del hecho de con- siderar a nuestras corporaciones y a otras organizaciones como culturas? Pensamos que la respuesta a ambas preguntas es afirmativa: el objeto de este artfculo es demostrar por qu. Los tratamientos populares de la cultura de la organizacin gravitan usual- mente hada uno de dos puntos de vista extremos: ( t ) La cultura de una organi- zacin es tan obvia que puede ser apre- ciada de Inmediato por gente de fUera al cruzar el umbral, o (2) la cultura de una organizacin es tan vaga que puede ser descubierta -y slo parcialmente- por ex- pertos externos despus de largo estudio. El problema con el primer punto de vista es que ofrece escasa promesa de decir a los gerentes algo nuevo. SegOn este punto de vista, la cultura se convier- te en un concepto general con pocas ca- racterfsticas distintivas; simplemente pro- porciona un nuevo vocabulario para reempacar Ideas y recetas ya conocidas sobre estilos de liderazgo, actitudes de empleados, relaciones lnterpersonales, es- tructura orgnica y estrategia, con una af\adldo de caractertsticas culturales tales como sfmbolos, mitos, valores o normas. La dificultad con el segundo punto de vista radica en que es frustrante. SI las culturas de las organizaciones son tan inaccesibles, no es del todo claro qu pueden hacer. si es que pueden hacer algo, los gerentes para conocerlas, manejarlas y cambiarlas. Aunque el primer punto de vista no es sa- tisfactorio pues trata sobre superficialida- des que slo pueden producir coRocimien- tos poco profUndos, el segundo tienta con la promesa de conocimientos profundos que slo esperan ser descubiertos, y lue- go hace que su descubrimiento sea dema- siado diffcll para ser prctico. Una forma de solucionar este dile- ma es analizar los afloramientos naturales y observables de cultura -Jugares en los que quedan parcialmente expuestos los arreglos culturales subyacentes bajo la su- perficial de la vida de la organizacin. Al analizar estos afloramientos en sus propias organizaciones, los gerentes pueden qulrlr conocimientos prcticos. RITOS Y COSTUMBRES Y AR.ORAMIENTOS CULTURALES En las publicaciones sobre administracin se define usualmente a la cultura de la ganizacln como una red de tos, normas y valores compartidos que se dan por sentados y que se encuentran sub- yacentes bajo la superficie de la vida de Ritos y Costumbres Ritual Mito Saga Leyenda Ancdota Cuento Popular Sfmbolo lenguaje Gestos Ambiente Frsico Artefactos An&o 1 Lista de Deftnldones de Formas Culturales que se Estudian Frecuentemente Conjunto de actividades reJatJvamente elaboradas, notables y planificadas que combina varias formas de expresiones culturales y que con ffecuenda tiene consecuendas tanto prktlcas como expresivas. Conjunto de y comportamientos estandarizados y detallados que se OOJpa de las ansiedades pero que rara vez produce consecuencias desea- das y prActicas de alguna Importancia. Nanadn espectacular de acontecimientos Imaginados, que se utiliza usual- mente para expHcar los orfgenes o transforma.clones de algo. Tambin, una creenda Incuestionable sobre los beneftdos prcticos de dertas tcnicas y comportamientos que no est.t apoyada por hechos Narracin histrica que describe (usualmente en trminos heroicos) los lo- gros singulares de un grupo y de sus Uderes. Narracin transmitida de algan acontedmlento extraordinario que tiene base histrica pero que ha sido adornado con detalles novelescos. Narrad6n basada en acontecimientos verdaderos -con frecuencia una com- binacin de verdad y fkdn. Narradn totalmente novelesca. Cualquier objeto. accin, acontecimiento, cuaJidad o relacin que sirve como vehfculo para transmitir slgniRcado, usualmente representando otra cosa. Una forma determinada en la que los miembros de un grupo usan sonidos vocales y signos escritos para transmitirse slgnlflcados entre si. Movimientos de partes del cuerpo que se usan para expresar significados. las cosas que rodean ft'slcamente a la gente y que le propordonan estfmu- los sensorios inmediatos cuando llevan a cabo actividades culturalmente ex- presivas. Objetos materiales fabricados por personas con el Hn de facilitar actividades culturalmente expresivas. Adaptado de Beyer, Janlce M., y Harrison M. Trice, cStudying OrganlzatlonaJ Cultures Through Rites and Ceremonlals. Academyof.Manc18ement Octubre de 1984. la organizacin. Sin embargo, la cultura es ms que eso. Con el fln de crear y mantener una cultura, estos conocimien- tos, normas y valores deben ser afirmados y comunicados de alguna manera tangible a los miembros de una organizacin. Lla- mamos a esta parte tangible de la cultura formas culturales; estas formas son oca- siones en las que Jos conocimientos bsi- cos no dedarados salen a la superflde. En este sentido, las formas culturales son aflo- ramientos de cultura. En el Anexo 1 se presenta una lista de definiciones de algu- nas formas culturales. Las ancdotas de la organizacin proporcionan ejemplos conocidos de for- mas culturales. Las ancdotas sobre los al- tos gerentes expresan y afirman usual- mente normas y valores Importantes de la 1 A071111P;\;.4 1 organizacin. Por ejemplo, la ancdota que relata la ocasin en que el ex presi- denta de la ISM. Tom Watson, elogi a un empleado que le neg el Ingreso a un rea restringida de la empresa porque no lle- vaba su distintivo, muestra que los em- pleados de IBM deben observar y obser- van las reglas de la empresa. Sin embargo, con esto no quere- mos implicar que las ocasiones que se ca- llftcan como formas culturales slo tienen consecuencias expresivas. Para sobrevivir, las organizaciones deben producir algo que sea de valor prctico para la sociedad. La mayorra de actividades de la organiza- cin tienen fines prcticos; sin embargo, tambin tienen una funcin cultural expre- siva. El antroplogo britnico E.dmund Leach ha sealado que las acciones huma- nas pueden servtr tanto para hacer como para dedr cosas; es ast que las activida- des que realiza la gente en la organizacin tienen frecuentemente una mezcla de con- secuencias prcticas y expresivas. Algu- nas de estas actividades -tales como con tar la ancdota sobre Tom Watson- son principalmente expresivas de valores cul- . turales. Otros ejemplos, tales como la ca- pacitacin administrativa y las reuniones de comit, tienen consecuencias tanto prcticas como expresivas. En el anlisis siguiente, pondremos nfasis en el lado cultural expresivo de los acontecimientos en la organizacin debi- do a que pensamos que con frecuencia este aspecto es pasado por alto. No es nuestra Intencin negar el lado prctico, slo queremos equilibrarlo tomando con- ciencia que la mayorfa de actividades prc- ticas generan tambin consecuencias ex- presivas. No tomar en cuenta estas con- secuencias expresivas es perder gran par- te del significado de lo que est ocurrien- do realmente en las organizaciones. Tam- bin es perder oportunidades para trans- mitir mensajes culturales deseados y asf ayudar a formar la cultura de la organiza- cin. Slo atendiendo los dos conjuntos de consecuencias podremos conocer real- mente y administrar eficazmente las orga- nizaciones. Este artfculo trata principalmente sobre los ritos y costumbres de la organi- zacin pues, en la realizacin de las acti- vidades de algOn rito o costumbre, la gen- te usa por lo general otras formas cultura- les -algunos lenguajes acostumbrados, gestos, comportamientos convertidos en ritual, artefactos, ambientes y otros sfmbo- los- con el fin de mejorar la expresin de conocimientos compartidos apropiados para la ocasin. Estos conocimientos com- partidos son asf mismo transmitidos fre- cuentemente a travs de mitos, sagas, le- yendas y otras ancdotas relacionadas con la ocasin. Por lo tanto, los ritos y cos- tumbres proporcionan un afloramiento ms rico de conocimientos culturales que las formas culturales Onicas. fal'e M. Beyer es de administracin en la New York Unlverslty y edf, tora de la Ac.ademy of Management joumal. H<t estddo Interesada en cultura orgdnlc.a desde su primera lnve.stig.!d6n que tratdba sobre c6mo la presenda o carene/a de conocimientos comp<tr- tldos Ja lnve.stlgad6n dentfRca y la gober- nadn de los departamentos de las universida- des. Tambin ha publicado mAs de 50 trabcljos sobre temas tales como diseo de /, organiZd- d6n, re/adanes entre Of8anlzadones, dlsdpllmt, poder, uttllz.ac/6n de las investigaciones y pro- ceso5 de ejecud6n. lA Dr.!. Beyer es miembro activo de lt Ac.ademy of Mc1nd8ement y de la E.tster Ac.ademy of M.magement, en las que hit desempel\ddo varios GaJBOS. Tambin ha <t.ctua- do como consultora en una variedad de organi- zaciones, tales como hospitales, colegios unver- sJt<trlos1 grandes corporadones, empresas pe- queas y org<tnlz.adones de caridad. Adems, enfocamos ritos y cos- tumbres porque son tangibles, accesibles y visibles. Sin embargo. la tdentlfkad6n de los sJgnJftcados que conllevan, requie- re de habUidades Jnterpretatlvas que no son ensenadas ordinariamente en las es- cuelas de negocios ni son usadas por los gerentes profesionales. Sin embargo, pen- samos que los gerentes experimentados estn lo bastante familiarizados con el con- texto orgnico como para hacer una lnter- pretad6n prctica de los ritos y costum- bres de la organizacin. Pensamos asf mlsmo que muchos gerentes pueden aprender a interpretar los ritos y costum- bres de sus organizaciones y que los co- nocimientos que adquieren en el proceso sern tiles para el manejo y cambio es- A0701 1 5 Anexo2 Ejemplos de Cuatro Tipos de Consecuencias de las Costumbres de Capacitacin de Nuevos Gerentes Consecuencias Pr.icticas Evidentes Una evaluadn concienzuda del potendal de los candidatos y del mejoramiento de sus habilidades administrativas, de tal forma que slo los candidatos mejor calificados sean ascendidos a cargos gerendales. Ocultas Las prioridades relativas asignadas a diversas .ireas de trabajo en la empresa son comunicadas e impuestas; los miembros de la gerencia que actan como Instructores agudizan y refuerzan sus propias habilidades; los gerentes nuevos y antiguos comparan sus fuerzas y debilidades Consecuencias Expresivas Evidentes la transformadn de la identidad social del candidato de xito entre la gente tanto dentro como fuera de la organizacin. Ocultas El mejoramiento del prestigio del papel gerendal dentro de la empresa; la mo- tlvadn del personal no administrativo para actuar segn las prioridades; el de- sarrollo de vfncufos sedales y emotivos entre los gerentes. darecldos de las culturas de sus organiza- dones. Sin embargo, la razn ms impor- tante para enfocar los ritos y costumbres de la organizacin es que muchos geren- tes Jos dirigen o auspician sin estar plena- mente conscientes de ello. Muchas acti- vidades gerenciales prcticas actan tam- como ritos y costumbres culturales que son Interpretados por Jos empleados y otras personas como reftejo de lo que la gerenda cree, valora y encuentra acep- table. A menos que se consideret:llas con- secuencias expresivas, tanto las activida- des elegidas como las formas de ejecutar- las pueden transmitir Inadvertidamente mensajes culturales Incompatibles con la cultura deseada. Por ejemplo, los programas corpo- rativos para la prueba de estupefacientes que administran pruebas confiables de manera involuntaria y aleatoria, en nos prcticos podlfa ser muy eficaz para ubicar a los drogadictos, pero estos pro gramas podrfan debilitar las culturas empresariales y, por tanto, ser desastrosos en trminos de expresin. Conllevan el lnequfvoco mensaje de que todos los empleados estn bajo sospecha, 1 A07011 Pq. 6 1 y tambin cuestan mucho dinero. Es asf que muchas gerencias han decidido em- plear pruebas de drogas slo en casos en que se sospeche que su uso sea causa de un desempeno deficiente en el trabajo, y vinculan taJes pruebas con programas asistenciales para los trabajadores que tie- nen por fin ayudar en la rehabilitacin de los consumidores confirmados. En trmi - nos prcticos, este tipo de programa pue- de ser relativamente Ineficiente para ubi car a los consumidores de drogas, pero probablemente sea eficaz en ex- presivos pues es ms compatible con la mayorfa de culturas corporativas y con los valores generales de los trabajadores es- tadounidenses. Los gerentes deben volverse sen- sibles a las posibles consecuencias expre- sivas de sus actividades, es ms, deben modificar esas actividades con el fin de eli- minar los elementos culturalmente Incom- patibles. Esta es la (mica forma en que pueden asegurar que se estn enviando fuertes mensajes culturales sobre lo que representan sus organizaciones. Los ge- rentes que comprenden la dualidad de sus acciones estarn mejor capacitados para hacer que esas acciones sean eficaces tan- to en trminos prActlcos como culturales. HMrlson M. Tdce es de rompor- t<tmlento orgAn/ro en la School of Industrial Relat!ons de la Comell Unlversity. Su antf guo en culturas de fa organ/Zdd6n proviene de su experlencla en sodofogfa y <tntropologla, y de sus Investigaciones del papel que desempelf<tn 1115 crutumbres, ri- tos y ceremoniales en los departamentos de persondl. Adem.is, recientemente ha terml nado un estudio de dos decenios de dura- cin del liderazgo carlsml.tlro en dos orga- nludones de movimiento sodal. Acaba de terminar un libro, esalto conjuntamente ron janfce Beyer, titulado Organlzatlons as Cultures, que serl. publicado por Balllnger Press. !n Comell, enselld cufSOS sobre cul- turas de 111 organ.Jud6n, el estudio de ocu paciones, y las organfudones y los emplea- dos preorupados. El Profesor Trice estA tam bln Interesado en Innovacin y cambio or- gl.niGos, y es coautor (Con janlce Beyer) de lmplementing Change: Alrohollsm Polldes In Work Organlzatlons (Free Press, 1978). Es el autor o coautor de otros 12 libros, entre ellos Akoholism In Amertc.a (McGrilw-HI/1, 1978); An Occupatlon In Confttct: A Study of the Personnel Manager (ILR/Corne/1, 1969) ySplrtts and Demons at Work: Alro- hol and Other Drugs on the Job (ILR/Come/1, 1979). LAS CONSfCUENCIAS SOCALES DE LOS RITOS Y COSTUMBRES Las acciones humanas tienen al mismo . tiempo consecuencias prcticas y expresi- vas; an ms, la gente tiende a estar ms consciente de algunas de estas consecuen- cias que de otras. AJgunas de las conse- cuencias son evidentes; otras pueden es- tar ocultas. Tal como se muestra en el Anexo 2, una costumbre comn, tal como la de capacitar a nuevos gerentes, puede tener cuatro clases de consecuencias. En un programa que hemos estudiado, ade- ms de la seleccin y capacitacin de can- didatos prometedores (que Jos marca como suficientemente transformados como para merecer ser elevados a pape- les gerendales) se transmitieron mensajes culturales a los partidpantes, y a otros que conocfan los programas, sobre las priori- dades relativas de diferentes tareas gerenciales de la empresa, los gerentes que ofrecfan modelos de papeles para ser emulados, y la verdadera Importancia del papel gerendal. En la terminologa de la antropologfa cultural, este programa era una costumbre de cambio -una costumbre cuya principal funcin cultural es facilitar la transicin de la gente que se est trasla- dando de una posld6n social a otra. Nuestra Investigacin de la vida de la organizacin ha sealado que existen otros conjuntos de actividades comunes que funcionan como ritos y costumbres culturales pero que tienen consecuencias expresivas diferentes. A1 comparar los in- formes antropolgicos de las sociedades tribales con las descripciones de la vida de las organizaciones modernas que hacen los autores de escritos sobre administra- cin, pudimos identificar otros cinco ritos y costumbres comunes que tenfan conse- cuencias expresivas claramente diferentes; estn representados en el Anexo 3, junto con un breve resumen de la explicacin que hacemos a continuacin. Iniciaremos nuestra exposicin con una descripcin ms detallada de los ritos y costumbres de cambio. Ritos y Costumbres para el Cambio En su libro Rites of Passage (Emil Mourry. 1909), el acadmico holands Arnold Van Gennep mencion similitudes en compor- A07011 7 Anexo3 Tipoiogfa de Ritos y Costl.lmbres Segm sus Consecuencias Sociales Evidentes y Expreslvas Tipo de rito Ejemplo Consecueoclds Expresivas EJemplos de Posibles o costwnbre lvtdentes Consecuencias ExpresiVas Ocultas - .Ritos y costumbres para el InducdOn y capadtaclon bA Facilitan la transldOn de per- Minimizan cambios en la for- cambio slca. EjtrCIIO de los Estados sonas a papeles y posldo- ma en que l a gente cumple Unidos nes sociales nuevos para sus papeles sociales. ellaS. Restablecen equilibri o en las relaciones 50dales actuales. Ritos y costumbres de degra- Despido y reemplazo de alto Disuelven Identidades soda- Reconoce n pblic amente daciOn etecultvo les y su poder. exist encia de problemas y discuten sus detAll es. Deftenden IJmltes de grupos volviendo a definir quin pertenece y quin no. Reanrman la Import ancia y valor sociales del papel lm- pllcado. Costumbres de reake Sc:minarios Mary Kay Realzan Identidades sociales Divulgan las buenas not icias y su poder. sobre la organl zacJOn. Proveen reconocimiento pO- bllco de Individuos por sus l ogros; motiva a otros a que realicen esfuerzos slml- lares. Permiten que Las organizado- nes reciban cierto crdito por los logros Individuales. Ponen nfasis en el v alor so- clal del desempeno de pa- peles sociales. Ritos y costumbres de reno- Actividades de desarrollo or Renuevan estructuras sociales Connrman a miembros que vadOn g!nlc.o y mejoran su fundonamlen- se estA haciendo algo sobre to. los problemas. Disfrazan la naturaleza de los pro blemas. Difieren reconocimiento de problemas. Enfocan atenctOn en algunos probl emas y en otros no. legltlmlzan y refuerzan slste- mas actuales de poder y av- toridad. Ritos y cosrumbres para dls- Negociaciones colectivas Disminuyen conftlcto y asre- Desvlan la atendOn de la so- mlnuclon de connlctos slOn luclOn de J)foblemas. Separan en categorfas el con- Aleto y sus efectos perturba- dores Re$t&llecen equlllbrfo en re- l adones sociales pert urba- das. Ritos y costumbres de lnte Fiesta navrdena de la ondna Fomentan y reviven senti- Permiten el desahogo de gradn mlentos comunes que vln emoci ones y la llberallz.a- culan a los miembros y los dOn temporal de diversas comprometen con un slste- normas. masocJal. Reafirman. por contraste. la c.orrecdOn moral de normas acostumbradas. A0 70 ll- Pllg. 8 tamientos acostumbrados de muchas so- ciedades tribales diferentes que acompa- nan a acontecimientos universales e inevi- tables: embarazo y alumbramiento, el Ini- cio de la madurez sexual, compromiso y matrimonio, y muerte. Debido a que ta- les acontecimientos crean cambios mani- fiestos en la situacin de los individuos . involucrados, Van Gennep llam a sus con- comitantes comportamientos acostum- brados y costumbres para el cam- bio. Agrup a estos comportamientos en tres subconjuntos consecutivos distintos, a los que llam ritos y costumbres de sepa- racin, de transicin y de incorporacin. La consecuencia aparentemente Intencio- nal de estos ritos y costumbres era restau- rar el equilibrio en las relaciones sociales que habfa sido alterado por la transicin de un Individuo de una posicin social a otra. Un buen ejemplo de ritos y cos- tumbres para el cambio en la vida moder- na de la organizacin es el proceso de induccln y capacitacin bsica del Ejrci- to de los Estados Unidos. Las costumbres de separacin comienzan cuando un reclu- ta se presenta a un centro de instruccin y es transportado a un campo en el que recibe un uniforme y prcticamente un ra- pado de cabello, tiene que tender su cama de una manera que se ha convertido en ritual, aprende a saludar y a marchar, es humillado repetidamente y, en muchas otras formas, es despoJado de su antigua Identidad y posldn. En la fase que sigue, las costumbres de transicin, transcurre durante la capacitacin bsica, cuando el recluta bisoo aprende las habilidades prcticas relacionadas con su nueva iden- tidad -disparar armas. marchar y obede- cer prontamente y sin hacer preguntas. Jn- duso su cuerpo se reconstruye -mediante calistenia, marchas largas y forzadas, y otros exigentes ejercicios ffslcos. Hacia el final del periodo de transicin, el recluta es probado repetidamente, presumi- blemente para determinar qu nuevo pa- pel permanente es capaz de asumir en la organizacin. Los ritos de incorporacin comienzan con una asignacin relativa- mente permanente a una determinada unidad, seguida por desfiles, una ceremo- nia a la bandera, discursos y la entrega de premios a los reclutas que se han desem- peado excepcionalmente bien. La culmi- nacin de los ritos de incorporacin es la entrega de Insignias que designan la nue- va posicin relativamente asignada al recluta. En este punto, con fre- cuencia se da licencia al recluta, quien Jue- go va a su hogar para descubrir que en realidad ha sido transformado y que ha re- cibido una nueva identidad. Aunque este ejemplo puede pare-. cer Irrelevante para la vida. de la empresa moderna, Thomas Rohien ha comentado en su libro For Harmony and Strength: Japanese White CoJ/ar Organizations in AnthropologJCAI Perspectfve (University of CaJifornia Press, 1974) que los aprendices de gerencia en la industria bancaria japo nesa pasan por ritos y costumbres para el cambio similarmente Intensas. Rohlen In form que las costumbres de capacitacin dentro de la empresa son empleadas hasta por un tercio de todas las empresas japo- neses de medianas a grandes con conse- cuencias aparentemente exitosas en trmi- nos de productividad y compromiso de los empleados. La capacitacin que ob- serv en el Uedagln Bank Ilustra cuan ela- borada puede ser la secuencia de aconte- cimientos. En los ritos de separacin, los aprendices y sus padres fueron invitados a una ceremonia de ingreso, durante la cual el presidente del banco pronunci un discurso felicitando a los padres por haber educado a hijos tan buenos y asegurando a los aprendices y a sus familiares que in- gresar a este trabajo serta como unirse a una gran familia que cuida muy bien a sus miembros. La presencia de los aprendices actuales en uniforme, el prominente des- pliegue del logotipo de la empresa, el can- to del himno de la empresa simbolizaban todos la cohesin y continuidad de la nue- va de los aprendices. El siguiente paso en el programa de capacitacin era la culminacin con xi- to de varias costumbres de transicin, cada una de las cuales requera que los apren- dices se sometieran a nuevas experiencias. A07UII- Pi. 9 La primera era un viaje de dos dlas a un campamento cercano del en el que los aprendices era sometidos a algu- nos rigores de capacitacin bsica; mar- char bajo la direccin de un sargento y su- dar durante el recorrido de un curso lleno de obstculos, vistiendo viejos traJes de faena que simbolizaban la baja posicin que compartfan. Se les dec.fa que una empresa grande requea orden y discipli- na y que la capacitadn militar era la me- jor forma de ensenar estas cualidades -y ellos aceptaban esta explicacin. Tambin eran llevados peridicamente al templo Zen para una sesin de meditacin de dos das y otras prcticas Zen. En el templo eran sometidos a un rgimen estricto que comprendfa comer un mazacote insulso y observar meticulosamente toda una serie de rituales. Quizs la prueba ms severa era una caminata maratnlca de 25 millas que se realizaba al flnal de la capacitacin. A los aprendices se les deda que caminaran las primeras nueve millas juntos en un slo grupo, las siguientes nueve millas en gru- pos designados y las Oltlmas siete millas solos y en siJenclo. Aprendices anterio- res supervisaban el cumplimiento de las reglas y Jos tentaban con bebidas frlclS, que no se les permltfa aceptar. La primera fase, caminar y conversar juntos, era rela- tivamente agradable. Durante la segunda fase, surgfa la competencia entre grupos, dando lugar a que Jos aprendices acelera- ran su ritmo a pesar de que no se alenta- ba la competencia. El resultado era que muchos de Jos aprendices no podfan so- portar el ritmo y tenfan que abandonar. La fase flnaJ era muy penosa y dlfkll, pero los aprendices que terminaban sentfan mucho orgullo por ese logro. Rohlen seala que la caminata maratnlca les ensenaba las valores de perseverancia, sacrificio y re chazo de la competencia como camino hacia el logro colectivo. Adems de estas pruebas, se es- peraba que los aprendices adquirieran ex- periencia prctica; estudiaban operaciones bancarias y segufan una variedad de otras actividades programadas. Rohlen Informa AU70 1 t- P4. 1!1 que todos Jos dfas, salvo los domingos, es- taban llenos con 14 horas de actividad su- pervisada. Lamentablemente, no descri - bi la fase final de estas costumbres -aqu- lla en la que los empleados eran incorpo- rados al banco. Todos los ritos y para el cambio tienen las tres fases identifica- das por Van Gennep. En una empresa ubi- cada en la regln norte de Nueva York, la fase de separacin comprendfa varios dfas de pruebas y seleccin de un grupo gran- de de candidatos autoseleccionados. Aquellos candidatos que sobrevlvfan a la seleccin inicial eran entonces enviados por tres dfas a un centro de Internado para una nueva evaluacin. Estas dos seleccio- nes sucesivas ayudaban a los aprendices que sallan exitosos a abandonar su ante- rior condicin y les asignaba una condicin temporal parecida al limbo. La siguiente fase, transicin, hada pasar usualmente al iniciado por una serie de severas pruebas que tenfan por fin introducirlos a nuevas experlendas. Estas pruebas simbolizaban tambin las dificultades que deben supe rar y los rigores que deben practicar en sus nuevos Los aprendices de geren- cia de esta empresa eran sometidos a una semana de diffdl Instruccin a un ritmo r- pido, y a una semana de capacitacin de sensibilidad. La ltima fase, las costum- bres de incorporacin, Introduce a los ini- ciados a redes sociales circundantes como nuevos miembros de esa condicin. En la empresa observada, se detenta toda la produccin cuando los nuevos gerentes eran presentados en el taller a los dems empleados con un breve discurso que pro- nunciaba el superintendente de produc cln. El discurso era seguido por un cc- tel, al que asistfa la alta gerencia. Investigadores de la University of Michigan han Identificado recientemente otra costumbre para el cambio llamada ceremonias de despedida. Se le dio este nombre a esta costumbre pues ocurrfa en organizaciones que dejaban los negocios -es decir, en organizaciones en las que los empleados se alejaban unos de otros. Se- gOn esta costumbre, los miembros de la organizacin ,agonizante celebraban re- uniones sociales para aliviar tanto su sali- da como el cambio de sus Identidades so- ciales. Muchos de Jos comportamientos observados en estas ceremonias de des- pedida -el relato de ancdotas, la discu- sin de nuevos empleos, la fiesta, las fo- tograffas y el Intercambio de direcciones- . ocurren tambin con frecuencia cuando al- gn miembro o grupo pequeno sale de una organizacin. La ms formal de es- tas ocasiones es la cena de jubilacin, pero muchas veces se realizan celebraciones ms pequenas en honor de miembros que salen por otras razones. Hemos iniciado esta seccin con los ejemplos del Ejrcito de las Estados Unidos y del banco japons pues estas costumbres en particular son tanto fuertes como elaboradas. Ilustran lo que podrfan ser las costumbres para el cambio, no lo que son actualmente en las corporaciones estadounidenses. Incluso el ejemplo de capacitacin de gerencia en la empresa de la regin norte de Nueva York que hemos descrito anteriormente -que son los ritos y costumbres ms completos para el cam- bio que hemos observado en la industria estadounidense- careca del drama e im- pacto de los ejemplos del ejrcito y del banco japons. En comparacin, los pro- gramas tfplcos de capacitacin empresa- rial en los Estados Unidos carecen de bri- llo y son futiles. Sin en la vida laboral de los Estados Unidos existen ritos y costum- bres para el cambio que son eficaces y ex- tensos. Facilitan el Ingreso a ocupaciones de riesgo tales como las de pollera. bom- bero y minero, pero por Jo general ocu- rren en Instituciones educacionales o me- diante la socializacin Informal con com- paneros en el trabajo mismo en vez de a travs de programas auspiciados por la gerencia. Es asf que los gerentes causan poco impacto en estas potentes costum- bres ocupacionales en los Estados Unidos. A falta de costumbres comparables basa- das en la organizacin y en otras formas culturales, los trabajadores estadouniden- ses forman frecuentemente alianzas ms fuertes con sus ocupaciones que con sus organizaciones de trabajo -un resultado que no puede ser ni conveniente ni inevi- table. Ritos y Costumbres de Degradadn En su articulo Condltions of Successful Degradation CeremonJes (American Sodo/oglatl Review, marzo de 1 956), el socilogo Harold Garfinkel denomin al si- guiente tipo de costumbre la ceremonia de degradadn. Se puede encontrar un vfvido de esta costumbre en una prctica ceremonial de los Ashantl, una so- ciedad tribal en Ghana central en Africa Occidental. El jefe Ashanti era sentado en una banqueta ancestral como parte de su lnstaladn en el cargo: si la tribu decidla que ya no Jo querra como Jefe, entonces era desbancado. Se le quitaban las san- dalias con el n de que caminara con los pies desnudos y se le hada sentar en la banqueta ancestral, la que le era jalada para que cayera de nalgas al suelo. De este modo su condidn quedaba reduci- da a la de un hombre comn. Los procedimientos utilizados en los ritos de degradacin que algunas ve- ces acompanan al desafuero de funciona- rios de alto rango en las organizaciones modernas rara vez imponen dolor fsico, pero pueden ser tan humillantes como la experiencia del jefe Ashanti. Al igual de lo que sucede con las costumbres para el cambio, Jos acontecimientos de las cos- tumbres de degradacin parecen caer en etapas. Primero, otros miembros de la or- ganizacin concentran su atendn en la persona que va a ser degradada y pbli- camente relacionan su comportamiento con los problemas y fracasos de la orga- nizacin. Una parte Importante de esta etapa !nidal es el lenguaje utilizado por estos otros miembros de la organizacin -lenguaje que Michael Moch ha llamado el habla de degradacin. Moch obser- v que un gerente de produccin era de- gradado repetidamente por las referencias que su gerente de planta hada a las difi- cultades que tenra en su vida privada y 11 porque atribula diversos problemas a las fallas del gerente de produccin. Segundo, el Individuo es desacre- ditado por algn informe supuestamente objetivo. Para despedir a ejecutivos de alto rango, con frecuencia se contrata a consultores externos para que produzcan datos y anlisis que documenten que der- . tos problemas detectados est!n relaciona- dos con el ejecutivo principal. La condi- dn de personas externas de los consul- tores y las credendales que poseen sim- bolizan su supuesta objetividad; sus acti- vidades son en realidad rituales que tie- nen por fin producir un artefacto que se necesita u n informe que demuestre a to- dos que las decisiones equivocadas fueron tomadas por quienes van a ser destituidos. Tercero, la persona es destituida pblicamente de su cargo. Las organiza- dones militares nos proporcionan nueva- mente un ejemplo revelador: la especta- cular destitucin y expulsin de oficiales de la lnfanterfa de Marina de los Estados Unidos y ceremonias similares de los otros seNiclos. Las empresas con frecuencia se saltan la ceremonia y toman accin abruptamente; en una empresa, algunos gerentes llegaban la mai\ana del lunes y encontraban que todos sus muebles, plan- tas y cuadros haban sido sacados duran- te el fin de semana. Por otra parte, en Apple Computer, la reciente destitucin del cofundador Steven jobs fue dolorosamente dilatada. Despus de me- ses de tensin y conflicto, el Presidente John Sculley, con el respaldo del directo- rio, primero quit a jobs lo que le queda- ba de autoridad operativa como jefe de la Divi sin Madntosh, luego traslad su ofi- dna al otro lado de la calle y finalmente anunci a la prensa que jobs ya no tenfa cabida en el futuro de la empresa. En el paso final de las costumbres de degradacin, se elige a un sucesor, fre- cuentemente con actividades ceremonia- les tales como comits de bsqueda, una bsqueda extensa para atraer candidatos, y la inversin de mucho tiempo y esfuer- zo -todo lo cual simboliza la importancia A071J l l ~ , . 12 del cargo Implicado. Un ejemplo notable de una degra- dacin truncada fue proporcionado por Jos acontecimientos que rodearon los proce- dimientos de acusacin contra Richard M. Nlxon y su subsiguiente renuncia a la pre- sldenda. Se puede encontrar o ~ r o ejem- plo en Jos ataques personales que, segn Informa Lee !acocea, fueron lanzados con- tra l en t 975 por Henry Ford JI. Al igual que en los casos de Jobs, Nixon y !acocea, Jos ritos de degradacin son suspendidos cuando la persona degradada se retira Vo- luntariamente del cargo o como miembro del sistema. La degradacin truncada probable- mente no es tan etkaz como una degra- dacin total, pues el poder informal de la persona degradada no queda anulado del todo. En los casos de Nlxon y lacocca, no hay signos de que los hombres depues- tos tengan gran influencia remanente en las organizaciones que dejaron, aunque !acocea ha depredado repetidamente los rangos ejecutivos de Ford. Pero ninguno de Jos dos individuos se ha hundido en la oscuridad total , y !acocea tiene ahora, por supuesto, ms poder e influencia como cabeza de Chrysler de los que tuvo en ford. El caso de Steven jobs representa probablemente una costumbre de degra- dacin que no tuvo xito, pues se vio complicada por el hecho de que Jobs era cofundador de Apple y era dueno de una considerable porcin de sus acciones. Ya fuera por estas razones o debido a sus cua- lidades personales, Jobs tuvo suficiente in- fluencia con miembros Importantes de la empresa como para llevarse contratados a cinco personas daves de Apple. Su caso Indica que la degradacin ceremonial de personas con derechos de propiedad es ms diftcil de lograr que la degradacin de funcionarios designados o elegidos. Las evidentes consecuencias de- seadas de las costumbres de degradacin son anular la posicin social y el poder concomitante de aquellas personas que son sometidas a la degradacin. En las corporaciones y otras organizaciones mo- dernas, estas costumbres se dan con re- latlva poca frecuencia; usualmente se servan para la destitucin de miembros de posicin relativamente alta o de otro modo influyentes. Sin embargo, con la tual proliferacin de adquisiciones hostiles, es posible que estas costumbres se sigan con mayor frecuencia. De nuestros ejem- plos es poslble detectar algunas conse- .cuendas ocultas. Estas costumbres abren el camino al reconocimiento pblico de problemas y a su discusin detallada: los lfmites de los grupos son defendidos me- diante la redefinicin de qu individuos pertenecen a los grupos y cules no: y se reafirma la Importancia y el valor social del papel Implicado. Por supuesto que la secuencia prctica ms Importante es que el lfder al que ya no se quiere se ve obli- gado a dejar un cargo de poder. Ritos y Costumbres de Realce Hemos dado el nombre de y cos- tumbres de realce a las actividades cere- moniales que realzan la posicin personal e identidad social de los miembros de la organizacin. La ceremonia de inaugura- cin de la presidencia de los Estados Uni- dos es un conocido ejemplo de ritos y cos- tumbres de realce. Entre otros ejemplos tenemos las ceremonias de otorgamiento del rango de caballero en Inglaterra. la de premios Nobel a cientflkos y estadistas en Suecia, y la de los Osear y Emmy que se dan a los realizadores y actores de petr- culas y televisin en los Estados Unidos. Probablemente la Mary Kay Cosmettcs Company proporciona el ejem- plo ms conocido del uso empresarial de los ritos y costumbres de realce. La pl- tora de premios y ttulos que da esta em- presa a sus miembros que han demostra- do un desempeo sobresaliente tiene evi- dentemente el propsito de realzar las identidades de quienes los reciben. Du- rante las elaboradas reuniones llamadas seminarios Mary Kay, insignias de oro y brillantes, estolas de piel y el uso de Cadillacs rosados son entregados a las vendedoras que cumplen con sus cuotas de venta. Los premios son presentados en un ambiente reminiscente de los con- cursos de Miss Amrica; l as ceremonias tienen lugar en un gran auditorio, en un escenario frente a un pblico numeroso y entusiasta, y las participantes llevan glamorosos vestidos de noche. la historia de la determ!nacln y optimismo de Mary Kay que le permitie- ron superar dificultades personales y fun- dar su propia empresa constituye la base Inicial de esta espectacular costumbre. El prendedor en forma de abeja de la empre- sa es un sfmbolo de la optimista creencia de que con ayuda y aliento todos pueden encontrar sus alas y volar. El Cadillac sado es daramente un sfmbolo de eminen- cia pues la misma Mary Kay conduce uno. Abundan otros ejemplos empresa- riales: el otorgamiento de estrellas de bronce en Addlson-Wesley Publlshing, el premio You Want it When? (Lo quieres cundo?) en Versatec, las casacas especia- les en Diamond lnternatlonal. etc. La ma- yorfa de empresas otorgan algn tipo de recompensa; sin embargo, pocas son otorgadas tan ceremoniosamente como los premios en los seminarios Mary Kay. Todos los premios tienen por fin realizar la consecuencia prctica de recompensar comportamientos deseados de tal modo que tales comportamientos se repitan y sean emulados por otros empleados. Estos ejemplos ilustran as mismo una consecuencia expresiva oculta de los ritos y costumbres de realce, una conse- cuencia que es diametralmente opuesta a la consecuencia de las ceremonias de de- gradacin: Las costumbres de realce di- funden buenas noticias de la organizacin. Adems de dar reconocimiento pblico a logros individuales que benefician a to- dos los miembros, estas costumbres per- miten que la organizacin asuma una par- ticipacin del crdito de estos logros. Otra consecuencia oculta de otros ejemplos co- nocidos de ritos y costumbres de realce, tales como el otorgamiento de ctedras acadmicas o el ascenso de personas a cargos en asociaciones en general, es la afirmacin de la importancia que el des- empeo de ese papel social tiene para la organizacin. 1 A07011- 1.1 Ritos y Costumbres de Renovadn Este tipo de ritos y costumbres compren- de una variedad de actividades elaboradas que tienen por fin fortalecer las estructu- ras sociales y asf mejorar su funcionamien- to. Como ejemplos tenemos la mayorfa de actividades de desarrollo de la organi- . zacin (OD); los programas de gerencia por objetivos (MBO), rediseo de puestos de trabajo, desarrollo de equipos, progra- mas sobre calidad de vida en el trabajo, cfrculos de calidad, etc. Estas actividades tienden a refinar en vez de cambiar fun- damentalmente los sistemas orgnicos; se basan en una combinadn de valores hu- manistas y dentfficos. Por ejemplo, el de- sarrollo de equipos est justificado por la creencia de que existe un vfnculo de vida familiar dentro de los grupos de trabajo que pueden ser usados en benefido de la empresa. El dise'io de puestos de traba- Jo est justificado por conclusiones cient- ficas que demuestran que los sentimien- tos de los trabajadores se ven afectados por la naturaleza de su trabajo y por la creencia que la ejecucin de cambios constructivos en ese trabajo tendr por re- sultado una mayor productividad. La mayoa de programas OD usan ciertos conjuntos estandarizados de tcni- cas; estas tcnicas son costumbres en el sentido de que se ha demostrado que po- cas tienen efectos deseados prcticos. Los esfuerzos en el desarrollo de equipos im- plican por lo general una secuencia de ri- tuales. El consultor comienza por entre- vistar a los participantes con el fin de ge- nerar temas de discusin. Estas entrevis- tas son seguidas por discusiones de gru- po en las que los participantes clasifican y examinan problemas y luego tratan de en- contrar y trabajar en soludones y de idear pasos para ejecutarlas. Una Intervencin ms extensa llamada Desarrollo de Orga- nizacin de Rejilla tiene seis fases especr- ficas. dura usualmente de tres a cinco aos y se desarrolla alrededor de un arte- facto llamado la rejilla gerencial, un esque- ma bidimensional bastante simple que sir- A0711J J. 14 ve para representar las prcticas de cada gerente. Otros artefactos usados comn- mente en las actividades OD son los cues- tionarlos e Inventarios, los grficos org- nicos y otros diagramas, pizarras y papel- grafos, y sistemas de televisin de circui- to cerrado. Los iniciados utilizan un ex- tenso vocabulario de lenguaje especializa- do, con palabras tales como retroalimen- tacin. modalidad de y confrontacin , para describir estas ac- tividades. Denominar a estas actividades OD como costumbres de renovacin no sig- nifica que se niegue que algunas veces tie- nen importantes consecuencias prcticas. Sin embargo. queremos decir que rara vez modifican drsticamente las organizacio- nes y que muchas de sus consecuencias importantes son simblicas y expresivas. Algunas de las posibles consecuencias ocultas de tales costumbres de renovacin son asegurar a los miembros que algo se est haciendo para solucionar los proble- mas, disfrazar la naturaleza de los proble- mas reales, diferir el reconocimiento de los problemas y enfocar la atencin en algu- nos problemas y no prestar atencin a otros. Adems, las costumbres de reno- vacin por lo general refuerzan los siste- mas de poder que constituyen la base de los arreglos sociales renovados. Ritos y Costumbres para la Disminucin de Confflctos Una variedad de caractesticas de la vida de la organizacin -jerarqufas de autoridad formal. estratificacin social, divisin del trabajo, poder diferencial y recursos de los grupos de edad, y todo tipo de otras di- ferencias entre personas tienden a produ- cir la penetracin de conflictos y un com- portamiento agresivo. Algunos de los conflictos producidos son tan penetrantes que dan lugar a subculturas e incluso a contraculturas. Debido a que esta dase de conflicto y la concomitante agresin son perturbadores y potencialmente dainos para la vida social. la gente desarrolla cos- tumbres para disminuir los conftlctos. Las descripciones que hace A. R. Radcliffe-Brown de las ceremonias de pa- cificacin de los isleos de North Andamen en su libro The Andamen lslanders (Nueva York, Free Press, t 964) proporcionan un vfvldo ejemplo. En es- tas ceremonias, bailarines de las dos fac- ciones litigantes se mezclaban al azar para . formar dos grupos, cada uno de los cua- les consistfa de aproximadamente un n- mero Igual de bailarines de cada faccin. Entonces, uno de los grupos daba rienda suelta a sus sentimientos de agresin sa- cudiendo violentamente a los miembros de la otra parte. En respuesta, los miem- bros del otro grupo mostraban total pasi- vidad, sin expresar temor ni resentimien- to. De esta manera se apaciguaba la c- lera colectiva, se perdonaban las ofensas y la paz era restaurada temporalmente. Un ejemplo conocido de una cos- tumbre que se ha desarrollado para dis- minuir el confticto en las organizaciones modernas de trabajo es la negociacin co- lectiva. Esta costumbre comienza muchas veces cuando el sindicato y la gerencia se presentan mutuamente una larga y diversificada lista de demandas y propues- tas. Cada lado prepara estos artefactos ( 1) para disfrazar su posicin real y para pre- pararse a analizar los problemas causantes de conflicto, y (l) para asegurar a los cons- tituyentes y otros observadores que se considerarn las quejas especficas. Las lis- tas evocan tambin simblicamente el mito de que estos ritos y costumbres im- plican negociaciones entre iguales, tal como lo hace el ambiente en el que se realizan las negociaciones. Enterrados entre la profusin de exigencias estn los resultados reales que esperan ambos la- dos. Los dos grupos de negociadores pueden tener una buena idea de cmo ser el acuerdo final , pero los miembros del sindicato y muchos segmentos de la gerencia no tienen ese conocimiento inter- no. Con el fin de demostrar a los consti- tuyentes que se ofrece resistencia a las de- mandas "injustas , tienen lugar numerosas peleas falsas convertidas en ritual; algu- nas veces estas peleas se prolongan has- ta altas horas de la noche, simbolizando la dura resistencia que cada lado ofrece a las demandas de los otros. En realidad, es- tas peleas Implican considerable coopera- cin informal. Por ejemplo, cuando las partes se aproximan a un acuerdo tcito. un representante del sindicato puede mos- trarse abiertamente hostil , amenazar con abandonar la reunin y comenzar a retirar- se de la mesa de negociaciones. Los miembros de la gerencia calmarn a esa persona, hablarn de posibles compromi- sos, sealarn las reas de problemas en las que est comenzando a mostrarse co operacin y, en general, tratarn en formas retualistas de disminuir el enojo rltualistamente generado del representante sindical. Otra costumbre comn para dismi- nuir el confticto en las organizaciones mo- dernas es el comit. Las organizaciones forman comits mixtos de trabajadores y gerencia, comits de accin afirmativa, etc. Costumbres de uso difundido tales como agendas, minutas y mociones pro- porcionan formas aceptadas para el funcio- namiento de estos comits. Los comits no tienen que hacer cambios sustanciales para la disminucin de confUcto pues su misma existencia y sus actividades simbo- lizan la disposicin de la organizacin para hacer frente a Jos problemas y al descon- tento. La simple celebracin de reuniones con los gerentes locales ayud a un nue vo gerente de la Divisin Chevrolet de la General Motors a disminuir los temores y hostilidades de los gerentes locales. En formas similares, las actividades de los mediadores en asuntos de inters pblico de las universidades, los comits de tica judicial de la American Bar Assodation, los departamentos de asuntos de Jos consu midores de las tiendas minoristas y las jun- tas directivas de cuerpos docentes ayudan a apaciguar a las partes hostiles. Las costumbres que se usan para la disminucin de conflictos comprenden con frecuencia otros sfmbolos importantes. Asr como la toma de acciones simboliza la disposicin de las autoridades a solucio- nar problemas. el fomento de la participa All7UII - Pos . !.5 cin simboliza su disposicin a prestar atencin a las quejas e Ideas de los parti- cipantes. Los ambientes y procedimien- tos usados simbolizan hasta dnde estn dispuestas a ir las autoridades en el reco- nocimiento de los reclamos de Jos parti- cipantes. La asociacin de por sr pone a los miembros simblicamente sobre una base de igualdad. Muchas tcnicas tales como la tormenta de ideas, los grupos no- minales y el procedimiento delft han sido desarrolladas para facilitar la participacin de todos los miembros de un comit. La mayorfa de las tcnicas utilizan algn m- todo que asegura una participacin igual, y las reuniones se realizan en ambientes que tienen por fin simbolizar la igualdad. Todos estos smbolos ayudan a los comi- ts a realizar sus principales consecuencias expresivas: minimizar y, por lo menos temporalmente, suavizar las diferencias causantes de conflicto. A un nivel prcti- co, muchas veces en el proceso los comi- ts concertan convenios y cooperacin. Sin embargo, estas costumbres tie- nen tambin una variedad de consecuen- cias expresivas ocultas. Una de estas con- secuencias es desviar la atencin de la so- lucin de los problemas generadores del conftlcto. Entre otras consecuencias estn el conflicto y el restablecimientos de rela- ciones sociales que han sido alteradas por ste. Ritos y Costumbres de Integracin Conforme van creciendo las organizacio- nes y otros sistemas sociales, se van dife- renciando internamente en subgrupos. La principal consecuencia expresiva de las costumbres de integracin que se hace evidente es el restablecimiento de los sen- timientos compartidos que unen a los subgrupos y los comprometen con el sis- tema mayor aumentando su Interaccin. Consecuentemente, tales ceremoniales son muy incluyentes y pblicos. la mez- cla de los participantes es especialmente importante; sus efectos integradores de- pendern del grado de xito que tenga una determinada costumbre para lncorpo- .A.OWI I PJ. 16 j rar miembros de diversos subgrupos. La mayora de organizaciones grandes (y to- das las sociedades) tienen muchas costum- bres de integracin. Conforme crecen sus empresas, los gerentes excepcionales parecen reco- nocer la Importancia de las costumbres de integracin. Una de las muchas lecciones que aprendi Tom Watson de John H. Patterson, el presidente por largo tiempo de la National Cash Reglster Company, fue el valor que tiene reunir en convenciones al personal de ventas que se encuentra distante. Tal como Thomas y Maria Belden comentaron en su libro The Lengthenng Shadow: The Life of Thomas J. Watson (Little, Brown &. Company, t 962). Haba convendones de todos los vendedores de la empresa en la que tocaban bandas, vo- laban banderas n los vientos borrascosos de Ohio y se exhortaba a los hombres a que trabajaran y amaran su trabajo, y a que aprendieran cmo trabajar. Estas conven- ciones no slo daban a los vendedores in- formacin valiosa sobre ventas, sino que unificaban a la vasta empresa, y la enla- zaban en una familia con la fbrica que ser- vfa como casa y los funcionarios como centro de lealtad. La convendn de ven- tas era ... la forma que tenia Patterson de mantener la unidad conforme la NCR se extendfa a lejanos rincones del pas, de mantener un espfritu de empresa peque- a junto con la organizadn y dividendos de una empresa grande. Despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando la lnternatlonai Business Machlnes habfa crecido hasta convertirse en una deformldad gris, Watson desarro- ll costumbres de Integracin similares, pero de mayor envergadura, con el fin de unificar al personal de campo y de fbri- ca. Se realizaron enormes convenciones en una elaborada ciudad de tiendas de campaa construida en un terreno de treinta acres cerca a la planta IBM de Endicott, Nueva York. Calles asfaltadas corrran entre las tiendas que estaban ro- deadas de terrazas plantadas de flores. Las reuniones se celebraban en una carpa de circo Barnum &. Bailey. Habfan muchos eventos ceremoniales; la fotograffa de gru- po, visitas a la fbrica, premios, cantos de alabanza y la visita de huspedes distin- guidos. Sin embargo, para 1950, lnduso elevando Jos aleros de la carpa, ya no ha- bfa espacio para el creciente personal de la empresa. Desde entonces se hicieron reuniones regionales pero se desvanecie- ron el color e lnduslvldad de las reunio- nes en Endlcott. Por supuesto que muchas empresas tienen convendones anuales de su personal de ventas; el contenido de ta- les costumbres refleja la cultura de cada empresa. Las fiestas navideas y los paseos campestres anuales son otros ejemplos co- munes de costumbres de integracin que tienen muchas organizaciones. Durante estas reuniones, los gerentes y empleados no gerenciales Interactan en ambientes y actividades que disminuyen la distancia social entre ellos. El comer, conversar y beber juntos simbolizan valores comparti- dos que favorecen la igualdad y la comu- nidad. El uso de alcohol disminuye las In hibidones, permitiendo interacciones me- nos mesuradas que las usuales entre per- sonas de posicin diferente. Los partici- pantes pueden darse palmaditas, mostrar- se efusivos, abrazarse, besarse y dar otras muestras de afecto y aprobacin que rara vez se usan en los ambientes regulares de trabajo. En tales circunstancias, pueden lograr un sentido de acercamiento tempo- ral. En las fiestas navideas, se induyen algunas costumbres y artefactos relaciona- dos con la leyenda de Navidad, tales como el rbol de Navidad. comidas y bebidas tradicionales, y el intercambio de regalos. muchas veces distribuidos por alguien ves- tido de Santa Claus. En los paseos cam- pestres anuales frecuentemente se desa- rrollan juegos que se han convertido en ri- tuales (tales como el juego de softball en- tre diferentes unidades o grupos de traba- jo) que representan conflictos en el am- biente de trabajo. Las reuniones sociales relacionadas con el trabajo que sirven como ritos de In- tegracin son quizs las que tienen menos consecuencias prcticas que cualquier otro conjunto de costumbres; se acercan ms a ser ocasiones puramente culturales o ex- presivas. Sin embargo. hasta en estos eventos, frecuentemente se discuten cues- tiones prcticas y se conducen otros ne- gocios. Es as que, aunque las consecuen- cias prcticas no son parte esencial de es- tas costumbres, ocurren no obstante, ha- ciendo que incluso las fiestas de la empre- sa sean una mezcla de lo prctico y lo x ~ presivo. Las reuniones anuales de los direc- torios corporativos y de los consejos direc- tivos de organizaciones no lucrativas pro- porcionan otros ejemplos de los ritos y costumbres de integracin. Estas reunio- nes representan y preservan el mito de la influencia eficaz de tales grupos de votan- tes. La gerencia presenta Informes, se for- mulan preguntas duras y embarazosas, las que son respondidas ritualistamente, y se hacen votaciones segn costumbres bien establecidas. Sin embargo, la principal consecuencia es expresiva: los miembros de grupos potencialmente dispares se unen para expresar su preocupacin por la prosperidad y continuidad de las orga- nizaciones implicadas. El anli sis de re- uniones que hace Helen Schwartzman en su artrculo The Meeting as a Neglected Form In Organlz.atlonal Studies en Barry M. Staw y L. L. Cummings. Editores, Research in Organizational Studies, Vol. 8 (JAI Press. 1986) llega a la conclusin que una reunin es un smbolo poderoso y actual para una organizacin pues junta a una variedad de individuos y grupos, y denomina a la asamblea como 'accin or- gnica' . De esta manera .. . constituye y reconstituye la organizaCin a travs del tiempo. Estas consecuencias expresivas y simblicas pueden ocurrir aunque las re- uniones produzcan o no declsiones impor- tantes o tengan otros resultados prcticos. Las reuniones anuales de asociaciones pro- fesionales constituyen otro ejemplo de ri- tos y costumbres Integradoras. Los miem- bros presentan y escuchan exposiciones de trabajo, reclutan candidatos y procuran trabajo, y participan en otras muchas acti- vidades prcticas. Su funcin expresiva e >.07011- P ; ~ . i- Integradora es evidente conforme los par ticlpantes asisten a fiestas y celebraciones de diversas agrupaciones, usualmente con considerable consumo de alcohol y jovia- lidad relativamente franca. En estas re uniones, los miembros hacen frecuente mente esfuerzos especiales por interactuar con extraos e integrarlos al grupo. Sin . embargo, estas poderosas costumbres no promueven la integracin dentro de las or- ganizaciones profesionaJes; ms bien jalan a los miembros profesionales de las orga- nizaciones empleadoras hacia la integra cin dentro de una comunidad profesio- nal cosmopolita. Implicaciones Prcticas de los Ritos y Costumbres El objetivo de este anlisis es dar un primer paso en el conocimiento y com prensin de los ritos, costumbres y cere monias como afloramientos de la cultura de la organizacin. Los seis tipos que he mos identificado son acontecimientos im- portantes, difundidos y frecuentes en las corporaciones y otras organizaciones. los tipos que hemos descrito tienen por fin ayudar a los gerentes y otros analistas a pensar acerca de estos acontecimientos familiares en formas nuevas, y llamar su atencin a acontecimientos importantes que de otra manera habrfan pasado des- apercibidos. Al Igual que los tipos puros, nuestros tipos no encajan perfectamente con los casos observados, pero proporcio- nan medidas prcticas contra las que los acontecimientos observados pueden ser comparados y evaluados. En particular, algunos acontecimientos pueden ser una mezcla de ms de un tipo de costumbres. No pensamos que nuestra lista de tipos sea exhaustiva; es simplemente un punto de partida razonable para mayores refina- mientos y adiciones. Culturas Administrativas Debido a que comunican y afirman cono- cimientos compartidos, que se dan por sentados, de la cultura de una organiza- 1 A071111 1 cin, Jos seis tipos de costumbres y ritos proporcionan asf mismo puntos de ingre- so a las culturas administrativas y cambian- tes de la organizacin. Al nivel ms bsi- co, los gerentes deben aprender a evaluar no slo las consecuencias tcnicas de sus propias actividades y de las actividades de aqullos que supervisan, sino tambin sus posibles consecuencias expresivas por tra- tarse de ritos y costumbres. Los gerentes deben saber si el lado expresivo y cere- monial de sus programas refuerza o debi lita los valores y creencias culturales de- seados actuales. Lamentablemente, debi do a sus consecuencias tcnicas deseadas, los ritos y costumbres orgnicos muchas veces son disei'\ados y ejecutados por ex- pertos tcnicos que desconocen su lado expresivo. los gerentes que estn menos involucrados con los detalles tcnicos pue- den estar mejor capacitados para detectar y evaluar los mensajes culturales que con- llevan los programas de la empresa. Usualmente es posible elegir y ejecutar al- ternativas prcticas y culturalmente efica- ces. Adems, la investigacin ha de- mostrado que actividades familiares tales como capacitacin, reclutamiento y selec- cin, y la evaluacin de programas pue- den tener consecuencias de expresin que son importantes que las tcnicas. Por ejemplo, un estudio encontr que los efec- tos tcnicos deseados de la capacitacin administrativa (cambios de conocimientos y desempeo) fueron mfnlmos en campa racin con los efectos expresivos que re- dujeron significativamente la ansiedad por el cambio en la organizacin. En otro ejemplo, un estudio de evaluacin de pro- gramas fue causante no slo de la aclara- cin de objetivos (una consecuencia tc- nica deseada) sino tambin de la genera- cin de nuevas negociaciones y compro- misos entre las subculturas (un resultado expresivo reducidor de conflictos). Los gerentes que son insensibles a las valio sas consecuencias expresivas de estos ri- tos y costumbres podran descontinuarlos por razones perdiendo as inconcientemente sus beneficios expresi - vos. Slo volvindose sensible a tales con- secuencias expresivas de sus actividades y programas los gerentes pueden evaluar y manejar adecuadamente todos sus as- pectos. Debido a que los ritos y costum- bres son actividades importantes en cual- quier organizacin, Jos gerentes deben tambin aprender y practicar habilidades ceremoniales. Cierta aptitud para lo dra- mtico y expresivo en el habla y la accin son evidentes activos para dirigir los ritos y costumbres de manera eficaz. Para aquellos papeles gerenciales que tienen muchas obligaciones ceremoniales, estas habilidades deben estar probablemente entre las calificaciones establecidas. Karl Weick ha expresado este punto en nos ms generales en su artfculo Cognitlve Processes in Organlzations en el Volumen 1 de Research in Organlutions, editado por Barry M. Staw (JAI Press, 1979): trabajo gerencial puede ser considerado como mitos, sm- bolos y etiquetas administrativos pues los gerentes trafican con imgenes muy fre- cuentemente; el papel que corresponde al gerente puede ser el de evangelista ms bien que el de contador. Los gerentes deben comprender as mismo que debido a que los ritos y costumbres ayudan a mantener la continui- dad de los sistemas culturales, tambin pueden impedir la adaptabilidad orgnica. Por consiguiente, los gerentes deben pres- tar toda su atencin a los ritos y costm- bres administrativos de la organizacin con el fin de no disminuir o desviar los es- fuerzos de cambio. Los ritos y costumbres actuales pueden tener consecuencias no deseadas e incluso perniciosas para el cambio proyectado, y por tanto pueden requerir ser modificados o sustituidos como parte de los esfuerzos de cambio. Es por ello que los gerentes deben apren- der cmo medir las consecuencias, tanto deseadas como no deseadas, de los ritos y costumbres. Un gerente eficaz podr ha- cer y utilizar tales evaluaciones para con- tinuar, modificar o dar por terminadas las actividades ceremoniales de la organiza- cin. Sin embargo, cabe hacer una ad- vertencia: Debido a que en las socieda- des humanas los ritos y costumbres sur- gen tan frecuente y universalmente, pro- bablemente los gerentes no puedan supri- mirlos siempre que Jo deseen. Una me- jor estrategia puede ser tratar de domes- ticar tales costumbres -dar forma a la prctica y manejar su ocurrencia de tal modo que sus consecuencias conservado- ras puedan ser minimizadas. Los gerentes que desean cultivar el cambio deben pensar creativamente con el fin de modificar la existencia de los ri- tos y costumbres o inventar otros nuevos para expresar Ideas y valores nuevos. En el proceso, necesitarn encontrar formas para nuevos desarrollos basados en Jos an- tiguos, pues es poco probable que algu- na organizacin quiera una modifkacln total de su cultura. Los gerentes encon- trarn menos resistencia si comprenden y aprecian la cultura de su organizacin an- tes de intentar cambiarla, y luego utilizan esa comprensin y aprecio para afirmar y reforzar la direccin del cambio deseado. Es posible expresar nuevas creencias y va- lores agregando nuevas formas o cam- biando las que se usan en los ritos y cos- tumbres populares existentes: algunos de los significados transmitidos por los ritos y costumbres actuales podrran ser modifi - cados cambiando simplemente uno o dos elementos, tales como el ambiente y Jos actores. Por ejemplo, el significado cul- tural de un comit interno de apelaciones podrta ser cambiado trasladando las deli - beraciones de la oficina del gerente gene- ral a algn lugar en la planta baja, o ha- ciendo participar a companeros de traba- jo asf como a miembros de la gerencia en esas deliberaciones. De Igual manera, los significados culturales de las costumbres y ritos de cambio podrfan modificarse incor- porando ancdotas antes olvidadas acer- ca de la organizacin y sus primeros h- roes que reflejan creendas y valores de- seados. Conforme los gerentes comienzan a evaluar sus actividades y costumbres, encontrarAn que algunas de ellas son in- j ACl7011 19 j efkaces como formas culturales. FaltarAn los valores culturales deseados o estarn sometidos a compromisos en el grado en que no transmiten mensajes compatibles con la cultura deseada. En tales casos, los gerentes debern decidir s crean ritos y costumbres nuevos y ms vigorosos o si tratan de revivir los antiguos y gastados. Es posible agregar nuevas formas cultura- les para vigorizar las antiguas costumbres, pero los gerentes pueden encontrar que es ms eficaz su reemplazo gradual. De- ben evitar sustituciones inmediatas y mo- dificaciones drsticas; incluso las gastadas ceremonias pueden contener sentimientos residuales, y la gerencia puede despertar resentimientos si las elimina sin mostrar sensibilidad alguna. Por ejemplo, el nue- vo presidente de un banco que habra In- tentado revigorizar una cena formal de la empresa como un rito significativo de in- tegracin pens que no haba tenido xi- to. En vez de recomendar que descontine la ceremonia de la cena, un asesor sugiri que tratara de instituir un paseo campestre u otro evento social in- formal, as como otras actividades que ayudaran a la gente a perder su sensibili- dad a las diferencias de posicin. Si el pa- seo campestre se vuelve popular y funcio- na mejor como costumbre de integracin, puede tratar de nuevo de modificar gra- dualmente la cena, o qulz.s dejar que vaya muriendo retirndole gradualmente el apoyo financiero. Las formas culturales necesarias para modificar los ritos y costumbres al- gunas veces ya existen en las subculturas de la organizacin. SI esos elementos pueden ser Incorporados, las costumbres modificadas pueden ser ms aceptables para los miembros de la organizacin que las que son totalmente nuevas. Tal como sugerimos al gerente de banco, los geren- tes tambin pueden inventar y establecer nuevas costumbres que expresen valores consonantes con la direccin del cambio deseado. SI los nuevos ritos y costumbres tienen xito, los antiguos que expresan antiguos valores pueden perder su atrac- tivo y languidecer. Los ritos y costumbres A071111 P:l;. 211 1 de cambio y realce son buenos como pun- tos de partida; las costumbres y ritos de Integracin y disminucin de conflicto de- ben ser tiles para hacer frente a conflic- tos que emergen durante el cambio. Los ritos y costumbres de degradacin son problemAtlcos pues provocan resentimien- to y hacen que la gente se sienta insegu- ra, pero pueden ser necesarios en aque- llos casos que requieren de un cambio drstico. Los ritos y costumbre de reno- vacin son peligrosos; se deben usar slo para efectuar un cambio cultural de poca Importancia y deben evitarse cuando se desea un cambio importante. Posibles Nuevos Ritos y Costumbres Existen muchos vados en nuestra tipologa a la espera de ser llenados por otros ob- servadores. Por ejemplo, se requiere con urgencia un nuevo ttpo de rito para poner en movimiento los procesos Importantes de cambio. Un cambio importante requie- re el invento y establecimiento de nuevos patrones de comportamiento -nuevos pa- peles que deben ser ideados, aceptados, aprendidos y desempeados. Las interacciones sociales requeridas para in- ventar y establecer nuevos papeles po- drfan denominarse ritos de creacin -ri- tos para establecer guiones de miento e Incorporarlos al orden social vi- gente. Una vez establecidos, los indivi- duos podrfan ser resoclalizados para des- empenar los nuevos papeles mediante ri- tos especiales de cambio, y recompensa- dos cuando se desempeftan bien en esos papeles mediante ritos de realce. los rttos y costumbres de creacin tienen mayor probabilidad de xito si se ejecutan primero en escala. Li- mitando la participacin se facilitar la eleccin de participantes cuyas creencias y valores estn en lfnea con los cambios Implicados. Adems, los cambios desea- dos pueden ser tratados como proyecto piloto; si no llenan las expectativas, pue- den ser desmantelados con menos gastos, confusin e interrupcin. Otras reas en las que las organi- zaciones podrfan beneficiarse de los ritos y costumbres apropiados comprenden la eliminacin de algn papel sin degradar a sus actores y la Introduccin de tecnolo- gra (por ejemplo, la robtica) que se en- carga de las tareas de algn empleado. Qul.z.As tales ritos y costumbres ya han sido inventados. Los gerentes intuitivos reco- nocen con frecuencia la necesidad de ce- remonias; si no lo hacen, muchas veces los trabajadores inventan una ceremonia por sf solos. La gente siempre se las ha arre- glado para desarrollar y celebrar conoci- mientos compartidos: los gerentes saga- ces la ayudarn a hacerlo. Bibliografa Seleccionada Los lectores que estn interesados en ms an lisis profundos de costumbres, ritos y ceremo- niales en el lugar de trabajo pueden encontrar- los descritos detalladamente en Harrison M. Trice, Rites and Ceremonlals In Organlzatlonal Cultures en Research in the Sociology of Organlzatlons, Vol. 4, editado por Sam Bachrach (}Al Press. t 985); en Harrlson M. Trice y Janlce M. Beyer, Studylng Organlzational Cultures through Rites and Ceremonials (Academy oF Management Review, octubre de 1984) y en Harrison M. Trice,James Belasc.o y Joseph Alutto, The Role of Ceremonials in Organizational Behavior (Industrial and Ldbor Relatlons Rl!view, octubre de 1969). Vase una exposlclon de los mellizos hacer y decir de las acciones humanas en el artfculo de Edmund R. Leach Ritual en lnternatlonal E.ncyclopedia of the Social Sdent:a, Vol. 13 (Free Press. 1968}. Vase una exposicin definitiva sobre las consecuencias manlftestas y latentes en Robert K. Merton, IThe Unlntended Consequences of Purposlve Soclal Action (American Sodological v e w , dldembre de 1936}. Se puede encontrar un relato fascinantes de las costumbres, ritos y ce- remoniales en una organizacin japonesa en el artculo de Thomas P. Rohlen eSpiritual Education In a Japanese Bank (American Anthropologist, octubre de t 974} y en su li- bro For Harmony and Strensth: A japanese White Collar Organiz.:ttion in Anthropologica/ Perspect/ve (University of California Press, t 974}. En la escena norteamericana, se rece- mienda enf.itlcamente las siguientes obras: Stanley G. Harris y Robert l. Sutton, functions of Parting Ceremonies in Dying Organlzations (AG:ldemy of Management joumal, marzo de 1986) y Albert A. Blum, Collectlve Bargaining: Ritual or Reality {Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1961 ) . los relatos de acontecimientos en lnternational Business Machines y las citas usadas provienen de Thomas Graham Belden y Maria Robins Belden, The Lengthening Shadow: The Ufe of Thomas f. Wc1tson (Little, Brown &. Company, 1962). Vase un buen ejemplo de un paseo campes- tre de una empresa como costumbre de Inte- gracin en R. Richard Rlttl y G. Ray Funl<hauser, The Ropes to Skip and the Ropes to Know: Studies in Organizational Behavlor (Grid, 1977); vase una estupenda descripcin de un rito de degradacin en N. W. Blggart, The CreativeDestructive Process of Organlzation Change: The Case of the Post Offlce (Administrative Sdence Quarterly, setiembre de 1977); y un enfoque aplicado al papel que desempean las costumbres y ritos en las cul- turas cambiantes en Harrison M. Trice y Janice M. Beyer, Using Six Organlzatonal Rites to Change Culture In Ralph H. Kilmann, Mary J. Saxton y Roy Serpa (Editores), Ganing Control of the Corporate Culture (Jossey Bass, 1985). Se puede encontrar una aplicacin muy real a la vida de trabajo rutinaria en el estudio de la reunin ubicua realizado por Helen Schwartzman, The Meeting as a Neglected Form In Organizational St udies en Barry M. Staw y L. L. Cummings (Editores). Resec1rch in Organizational Behavior, Vol. 8 (JAI Press 1986). finalmente, debido a que estas formas culturales conllevan significados, cabe hacer una referencia a la naturaleza de las ideologras del comportamiento orgnico. Se puede en contrar una referencia de esta fndole en Janice M. Beyer. ldeologles, Values. and Decision Making in Organizations in Paul C. Nystrom y Wllllam H. Starbuck (Editores), Hc1ndbook of Organ/z.atlonal Design, Vol 2 (Oxford Unversity Press, 1981}.