Administracin de Recursos Humanos Basada en Competencias. El Nuevo Paradigma del 3er Milenio.

La Gestin por Competencias y el Entorno Actual

El Capital Humano Como Factor Clave en la Creacin de Valor

RETOS DE LA COMPETITIVIDAD PARA RRHH

La Globalizacin. La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Rentabilidad. Hacer centro en las capacidades.

Tecnologa Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. Racionalizar no es transformacin. Cambio constante

De qu depende la productividad?

En su reciente conferencia, Michael Porter afirm, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los:

Recursos materiales. Recursos naturales. Las condiciones econmicas del pas. La abundancia de mano de obra. Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.

Lo que marca la diferencia es:

La capacidad de INNOVACIN CONTINUA de las organizaciones.

La innovacin es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Mquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovacin.

En conclusin

Slo las personas y nada ms que las personas pueden innovar. En la globalizacin la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.

...Por tanto:

El activo ms importante de las organizaciones es su capital humano.

LOS ROLES DE RR.HH DE ULRICH

Management de la infraestructura de la firma. Management de la contribucin de los empleados. Management de la transformacin y el cambio. Management de recursos humanos estratgicos.

Esto implica cambiar el rol tradicional de las reas de apoyo/staff

Rol tradicional Apoyo bsico Nuevo rol Soporte estratgico

Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental.

Actividades que se plantean con el explcito propsito de apoyar el cumplimiento de las metas estratgicas.

1
El Modelo de Kaplan y Norton: Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) *
Perspectiva financiera
Objetivos Mediciones Qu resultados esperan nuestros accionistas? Metas Iniciativas

Perspectiva de clientes
Cules son los factores de satisfaccin de nuestros clientes?
Objetivos Mediciones Metas Iniciativas

Visin y Estrategia

En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes?

Perspectiva de procesos
Objetivos Mediciones Metas Iniciativas

Perspectiva de desarrollo
Qu Objetivos Mediciones competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos?
Metas Iniciativas

* Tomado de The Strategy Focused Organization Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

Gestin del capital humano

Para lograr este cambio de rol la administracin de recursos humanos cuenta con un nuevo enfoque:

Gestin de recursos humanos por competencias.

COMPETENCIAS: PALABRA POLISMICA

Trmino legal: mbito de accin; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia Marketing: competidor; persona o institucin que ofrece un servicio similar.
Deporte: competicin deportiva.

Habilidad: desempear un conjunto de actividades de manera competente.

FUNDAMENTOS TERICOS Integracin de distintas tradiciones

David McClelland (1973). Psicologa diferencial (CDAo). Psicologa educativa (Bloom, Gagn). Inteligencias mltiples (Gardner, 1983). Planificacin estratgica (Prahalad & Hamel, 1994). Enfoque europeo (Consejo Nacional de Cualificaciones Profesionales, UK).

Las competencias: el modelo del tmpano

Enfoque europeo

Conductas Observables Comportamientos laborables

conocimientos aptitudes rasgos actitudes creencias valores motivos

Enfoque americano

QU SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias son todas aquellas caractersticas personales (conocimientos, destrezas, etc.), requeridas para desempear un conjunto de actividades claves en el ms alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para ser competente en la ejecucin de un puesto o actividad.

Qu son las competencias

Las competencias son aquellas caractersticas que distinguen a los mejores en la distribucin del rendimiento laboral. Estadsticamente, todos aquellos cuyo rendimiento est una desviacin estndar sobre la media.

Rendimiento laboral

Si no utilizamos el rendimiento superior como criterio de seleccin, promocin y desarrollo, estamos utilizando criterios de decisin para la mediocridad.

COMPONENTES DE LA DEFINICIN 1. Caractersticas personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.

2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin.

A. Caractersticas Personales Pirmide de las Competencias

Comportamientos de trabajo (HACER)

Conocimientos (SABER)

Destrezas & Habilidades (SABER HACER)

Capacidades & Aptitudes

Rasgos de Personalidad

Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR)

CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones que adquirimos va educacin formal y capacitacin.

Finanzas y contabilidad. Produccin. Ventas y mercadeo. Circuitos electrnicos. Medicina y ciruga.

DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica.

Operacin de equipos. Negociacin. Elaboracin de reportes. Manejo de software. Inspeccin de productos.

APTITUDES O CAPACIDADES
Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas.

Innovacin. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepcin de profundidad. Razonamiento inductivo.

Rasgos de personalidad
Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situacin.

Estabilidad emocional. Extraversin. Socializacin. Persistencia. Tolerancia con los dems.

Motivos
Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas.

Orientacin al logro. Bsqueda de poder. Bsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los dems.

Actitudes
Predisposiciones aprendidas de carcter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la accin.
Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El pas. Los amigos. El dinero.

Valores
Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guan la conducta tica.

Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.

Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razn los valores NO son parte de los perfiles de competencias.

Los valores por s mismos no conducen a un desempeo superior. Ms bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no ticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresin, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).

Competencias + valores

Falta de competencias + Falta de valores

Desempeo superior Conductas constructivas

Desempeo inferior Conductas destructivas

Ba. El concepto de actividades claves proviene del Teorema de Pareto.

20%

80%

80%
Causas

20%

Resultados

Ba. Importancia de las actividades claves

Ciclo
1. Insumos
Retorno de inversin

6. Rentabilidad

2. Actividades

5. Lealtad del Cliente

3. Resultados

4. Productos y Servicios

La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeen con competencia para mejorar la calidad de los resultados.

C. Alto nivel de eficacia

La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestin, de rendimiento. Son la prueba, la evidencia de que las actividades se estn desempeando de un modo favorable para los objetivos de la organizacin.

MODELOS DE COMPETENCIAS
Caractersticas personales requeridas
Conocimientos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivos Actitudes

Actividades esenciales

Indicadores de gestin

Conocimientos Productos X, Y, Z Competidores Polticas de venta Caractersticas del mercado. Destrezas Hablado Persuasin Orientacin de servicio
Otras competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia

EJEMPLO
(Vendedor)

Vende los productos X, Y, Z

Nmero de unidades vendidas en cierto perodo de tiempo.

Diferencias: perfiles tradicionales y perfiles de competencias

Tradicional Uso secundario. Sin procedimientos de construccin. Enfatizan requisitos mnimos. Suelen estar contaminados.
Competencias Son la piedra angular. Tienen una metodologa definida. Orientados al rendimiento superior. Relevantes: excluyen la contaminacin y la deficiencia.

LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Diseo y evaluacin del puesto de trabajo

Seleccin y contratacin

Evaluacin del desempeo

Planes de carrera

Modelos de Competencias

Valoracin del potencial

Planificacin de la sucesin Formacin y desarrollo

Remuneracin

COMPETENCIA LABORAL Y NORMAS ISO

La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral. La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitacin del personal. Promueven una gestin de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal. Vinculan la gestin por competencias a los sistemas de calidad.

Supuestos bsicos

Sin gente competente, productividad.

no

hay

Descuidar la gestin del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad.
La gestin por competencias no es tanto una nueva forma de gestin, sino una estrategia de recursos humanos para crear valor en la organizacin.

Cmo la gestin de recursos humanos por competencias crea valor para la organizacin?

FINANCIERO

Retorno de la inversin Lealtad del cliente

CLIENTE Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS

Calidad de los procesos

Tiempo de ciclo de los procesos

Niveles de desempeo de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO

Gestin de recursos humanos por competencias

Competencias del capital humano de la organizacin

La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados.
Spencer & Spencer, 2001