UVA 1. Gestión estratégica.

 Gestión estratégica: el plan estratégico trata el curso de acción que proyecta la empresa
para convertirse en lo que se quiere ser, de acuerdo con las oportunidades y retos
externos y sus fuerzas.
 Fijación de políticas.
Políticas de RRHH: se refieren a el manejo que las organizaciones aspiran a trabajar con
sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos las metas organizacionales, a la vez
cada uno logra sus objetivos individuales.
 Dan respuestas a las situaciones o problemas cotidianos
 Guías para la acción de la gestión de personas.
 Varían de una org a otra.
Políticas específicas:
 Empleo: ¿dónde reclutar? – criterio de selección de RRHH y estándares de calidad –
como integrar, con rapidez y eficacia los nuevos miembros.
 Capacitación: criterios de diagnóstico y programación – criterios de planeación de
carrera – criterios de desarrollo de RRHH a mediano y largo plazo.
 Remuneraciones: ¿cómo mantener motivada a la gente? Pagar como el mercado indica
o mejores pagadore en materia de remuneraciones
 Seguridad e higiene: criterios de seguridad e higiene relativos a las condiciones sociales
en que se desempeñan las tareas y funciones.
 Relaciones laborales: buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
CARACTERISTICAS DE LAS POLITICAS:
 Reflejan objetivos
 Comunicadas en tiempo y forma.
 Flexibles.
 Respetadas a todos los niveles.
 Claras, coherentes y adecuadas.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RRHH.

 Corporativos: de qué manera esta área acompaña desde su gestión al logro de los
objetivos y estrategia de la organización.
 Funcionales: necesidades de la organización (mantener la contribución, gestionar a las
personas).
 Dotación: mantener el equilibrio, tanto en cantidad de empleados para cumplir
objetivos corporativos como calidad de estos.
  Recursos: asegurar el no desperdicio.
 Sociales: tienen directa relación con buenas practicas que las organizaciones fueron
implementando en los últimos tiempos y el advenimiento de la responsabilidad
empresarial.
Las org empiezan a tener una conciencia diferente la cual es su rol en la sociedad a la
que pertenecen.
 Cuidar la ética de todas sus acciones de gestión de personas
 Poner foco en lo social y atender sus necesidades.
 Reducir tensiones o demandas
 Personales:
 Aspiraciones del colaborador; se debe considerar y ver de que manera se pueden
alinear con los objetivos organizacionales
 Productividad: cuidarla considerando la motivación.
 Rotación: mantenerla en términos adecuados
ACTIVIDAD DE RRHH:

 Para lograr sus objetivos el departamento de RRHH ayuda a los gerentes a obtener,
desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el numero adecuado de personas que
tengan las características necesarias.
 El propósito de la administración de RRHH es conseguir personas que contribuyan a la
estrategia de la organización y que mejore su efectividad y eficiencia.

DESAFIOS: ¿cómo enfrentarlos? Creando organizaciones mas eficientes y capaces de alcanzar

resultados.

 El principal desafío de la administración de RRHH es el logro del mejoramiento de las org

haciéndolas más eficientes y eficaces.
 Eficaz: lograr la producción de bienes y servicios aceptables para la sociedad.
 Eficiente: la organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para las
producciones de sus bienes y servicios.

FUNCION DE SERVICIO DE UN DEPARTAMENTO DEL RRHH:

 RRHH no tiene autoridad de dirigir a otros departamentos, sino que ejercen autoridad
corporativa (facultad de asesorar)
 Autoridad lineal (facultad de dirigir otros departamentos): toman decisiones sobre la
producción, el desempeño y personal, determinan los puestos, etc.
  Responsabilidad funcional: cuando se le da esta autoridad a RRHH, estos ya no se
ocupan de la asesoría, sino que se convierten en una autoridad operativa.
 Responsabilidad dual: autoridad corporativa y lineal; RRHH y gerentes operativos son
responsables de la productividad y la calidad del entorno laboral.
FUNCION DE LOS PRINCIPALES SUBSISTEMAS:

 Fundamentos y desafíos:
Desafíos: contribuir a que la organización mejore su eficiencia y eficacia de manera
ética y socialmente aceptable.
La creciente internalización de las actividades económicas – el incremento de la
competencia – las presiones que ejercen determinados sectores oficiales.

 Preparación y selección: para ser eficiente es necesario un sist de información sobre

RRHH, mediante esta info RRHH puede asesorar los gerentes en el proceso de diseño de
puestos para poder hacerlos mas productivos y satisfactorios.

 Desarrollo y evaluación: una vez contratados se les da un programa de inducción a la

empresa y al puesto.

 Compensación y protección.

 Relación con el personal y evaluación.

EVOLUCION DEL AREA DE RRHH.

AÑOS 40:
 el profesional de rrhh debía confeccionar las normas disciplinarias y hacerlas cumplir.
 Perfil: estricto y rígido.
 Pensamiento general: el empleado trabaja y cumple sus objetivos solo si se lo disciplina,
 En las oficinas se dividían en ejecutantes (mano de obra) y los que piensan (toman
decisiones)
AÑOS 60:
 Se profundizan los reclamos de los derechos del trabajador.
 Importancia a la aplicación de leyes laborales.
 Los sindicatos cumplen un rol social fundamental.
 RRHH se lo requiere para resolver conflictos laborales y mejorar la productividad (a
través de acuerdos de negociación)
  Perfil: quienes estén preparados para el plexo laboral-sindical y tengan personalidad
(mayormente abogados)
AÑOS 70s:
 Surge la necesidad de diseñar y administrar sistemas que permitan algo mas que un
buen clima de trabajo.
 Desafiar al personal e incrementar los niveles de motivación.
 RRHH: rol de servicio.
 Se instrumentan programas de innovación, creatividad, mejora continua, etc.
 Los trabajadores aportan ideas.
POST 90s:
 Estructura organizacional predominante: fluida y flexible, totalmente descentralizada.
Mantiene redes de equipos interfuncionales.
 Cultura organizacional: Teoría Y. Centrada en el destino futuro. Énfasis en el cambio y la
innovación. Valora el conocimiento y la creatividad.
 Ambiente organizacional: cambiable. Imprevisible y turbulento. Cambios grandes e
intensos.
 Modo de tratar a las personas: como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia
y habilidades que deben ser desarrolladas.
 Denominación: Administración de personas.

UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA.

 Centralizado: los departamentos de RRHH están subordinados a la gerencia de RRHH

que mantiene control sobre ellos. Estos prestan servicios a las plantas o unidades.
Ventajas: proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la
aplicación de las técnicas en diversas instalaciones.
Desventajas: la vinculación y comunicación se establece a distancia.

 Dispersa: los deptos. de RRHH localizados en cada planta o unidad reportan

directamente al responsable en la planta o unidad y reciben asesoría y consultoría de la
gerencia de RRHH.
Ventaja: proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales.
Desventaja: la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptarlos a
las necesidades locales.

 Nivel institucional: su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel

jerárquico de gerencia (tiene capacidad de decisión).
  Nivel intermedio: carece de capacidad de decisión -
 Simple: La administración de RRHH es un órgano asesor de la presidencia, a la que
brinda asesoría y servicios de staff.

STAFF Y LINEA.
Presidente:
 nivel institucional.
 Responsable de la organización entera (toma decisiones acerca de la dinámica y los
destinos de la organización, etc.)
Nivel departamental: ejecutivos de línea
ARRHH:
 Responsabilidad de línea y staff.
De línea: hacia adentro de su depto.
De staff: asesoría y consultoría.

5 DESAFIOS ACTUALES DE RRHH.

1. Convertirse en partners de los negocios.
2. Actuar como agente de cambio.
3. Ser un referente como consultor en el desempeño individual, grupal y organizacional.
4. Incrementar el valor del capital humano de la organización.
5. Desarrollar recursos humanos en las civilizaciones net, procesos virtuales y
configuraciones en las organizaciones.

Assessment Center:
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del
comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores,
11
consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son
los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los
participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para tal fin.
Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades
militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas
para la selección de choferes, aviadores y telegrafistas.
ROLES INTERVINIENTES
•Participantes
•Observadores
•Moderador
Estructura:
1) Bienvenida
2) Juego de presentación de los participantes
3) Juego sistemático
4) Break
5) Análisis de caso
6) Cierre

UVA 2-Gestion de las personas en las organizaciones.

Resúmenes de los videos.
GESTION ESTRATEGICA DEL AREA DE RRHH.

 Dirección estratégica: El plan estratégico de la empresa traza el curso de acción que

proyecta la empresa para convertirse en lo que quiere ser, de acuerdo con las
oportunidades y retos extremos y sus fuerzas y debilidades.

FODA
Fortalezas: ¿En que soy bueno? ¿Cuál es la característica de mi organización que me
brinda una ventaja competitiva frente a mis competidores?
Debilidades: ¿En qué debo mejorar? ¿Cuáles son los puntos débiles de mi organización?
 Oportunidades Externo: Para entenderlo debo analizar el contexto, competidores,
Amenazas el mercado, etc.
Una vez que la empresa realiza este análisis puede fijar el plan
que lo va a llevar a su meta, el cumplimiento de los objetivos
que será el cumplimiento de la estrategia pautada.
 La dirección estratégica de RRHH de debe acoplar a la dirección estratégica de la
organización.

1. Definición de la estrategia del negocio: La empresa decide de que manera se va a

desarrollar a corto/mediano/ largo plazo.
Posibles decisiones: Nuevos mercados
Cambios operacionales Proyectos que la org. Se
Nuevos productos y servicios plantean dentro de su
dirección estratégica
2. RRHH debe alinear sus funciones y políticas.
o Estructuras de funciones
o Prácticas y políticas
o Procedimientos

3. Crear nuevo comportamientos y competencias.

4. Realización de la estrategia del negocio y logro de resultados
5. Evaluar si se logro y redefinir de ser necesario.

 Fijación de políticas: Manera de las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos las metas organizacionales, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales.
o Políticas de RRHH:
 Dan respuestas a las situaciones o problemas cotidianos
 Son guías de acción para la gestión de personas
 Implican tener en cuenta la cultura organizacional
 La política varia de una organización a otra

Guías de acción en las situaciones que se dan dentro de las

organizaciones de materia de gestión de personas.

o Políticas específicas:
 Empleos
  Capacitación
 Remuneración
 Seguridad e higiene
 Relaciones laborales.

o Características de que deben poseer las políticas:

 Reflejas los objetivos: Tanto de la organización, como de la gestión de
personas.
 Comunicadas en tiempo y forma.
 Flexibles: Las situaciones cambian y las políticas deben acompañar
esos cambios.
 Respetadas a todo nivel.
 Claras, coherentes y adecuadas.

COMPETENCIAS.

 Son las características o atributos que todas las personas poseemos

 Las podemos evaluar a través de los comportamientos que tiene una determinada
persona. (una típica; competencia de liderazgo)
 Se pueden poseer en diferentes grados: Indicaciones externas y referencias.
 Son importantes porque con ellas puedo asegurar o imaginar que tipo de desempeño
puedo esperar de la persona que posee esa competencia.
 Modelo iceberg: Dif2 tipos de competencias
 Habilidades: Saber hacer. Aptitudes para realizar con facilidad y precisión las
tareas de una ocupación.
 Conocimientos: Saber. Saberes empíricos relacionados con una ocupación
 Actitudes: Saber estar. Manera de enfocar el desarrollo de las diversas tareas
de una ocupación.
 Valores: Ser. Factores que conforman la personalidad de las personas.
Se denomina iceberg porque cada competencia es mas visible, mas evaluable y
más fácil de capacitar que la inferior (Valores y actitudes)

 Gestión por competencias: En la gestión de personas se toman en consideración las

características personales que nos hacen únicos.
Esto tiene impacto en las diferentes funciones o procesos del área
 Selección por competencias.
 Desarrollo por competencias
 Capacitación por competencias
 Descripción por competencias
 Remuneración por competencias
  Evaluación de desempeño por competencias

Para poder gestionar toda el área de gestión de personas por competencias debo
tener una herramienta hacia donde se indique que competencias se requiere
para cada puesto.

 JOIN VENTURE
 Empresa de conversión.
 Describe una situación en que dos o más corporaciones deciden aportar recursos de
diversos tipos para lograr determinados resultados,
 Acuerdo asociativo entre dos o mas partes con intereses económicos comunes e
implica la puesta en marca de una nueva operación o empresa. (ambas partes
adquieren el compromiso de compartir costos de inversión, costos operativos,
riesgos empresariales y conocimientos.

 ALIANZA ESTRATEGICA: acuerdo entre dos o más empresas, que buscan alcanzar
objetivos bien definidos (intereses comunes) que les darán beneficios mutuos.

 ADQUISICION O Fusión: La adquisición o fusión de una empresa por parte de otra

constituye una operación que permite unificar las inversiones y criterios de dos
compañías (equivale a la absorción de una por la otra.

 FRANQUICIAS: Mediante las franquicias una empresa da la licencia de usar una marca,
su método de conducir el negocio, así la empresa se asegura tener una presencia en un
territorio amplio y a cambio de regalías.

 OUTSOURCING

 Denota una transferencia de puestos, sin que sea necesario proceder a la

reducción del personal.
 Este proceso se aplica a grupos de empleados y funciones, no a individuos
aislados.
 Se lleva a cabo porque las organizaciones deciden efectuar cambios que implican
la transferencia de ciertas funciones a dif grupos, puede ser interno o externo.
 Razones: económicas, operativas y de ventaja estratégica.
 En algunos casos, el outsourcing se traduce en la eliminación de puestos d
trabajos para la creación de puestos en otras.
  América latina: efectos del outsourcing; creación de un sector conocido como
maquiladoras, consiste en operaciones industriales que emplea el personal local
para producir bienes o servicios destinados al mercado internacional.
 Elementos que limitan la expansión del outsourcing: dificultad de ubicar los
recursos humanos adecuados y preparados y educación general e idiomas.

MODELO DE LOS 4 ROLES DE RRHH DE DAVE ULRICH.

 Este modelo permite hacer un diagnostico de cual es la estrategia o como enfoca el área
de rrhh su contribución al negocio.
 Consiste en según el modelo de enfoque y trabajo: si la orientación es a las personas o
procesos, o si el énfasis es estratégico u operativo.

1. Rol de experto en administración y gestión:

 Orientación: procesos y énfasis a lo operativo.
 Operar las funciones básicas de rrhh y ayudar a la administración de la empresa.
 Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de la
tecnología y la externalización.
2. Rol de líder de efectividad y socio de los trabajadores.
 Orientación: las personas y énfasis en lo operativo.
 Gestiona la contribución de los empleados y además ayuda en sus procesos.
 Necesidad: estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender sus necesidades.
3. Rol de socio estratégico.
 Orientación: los procesos y énfasis a lo estratégico.
 Alinea la estrategia de RRHH con la de los negocios, con procesos que hacen
contribuciones a los objetivos y la resolución de los problemas del negocio y los
clientes finales.
 Necesidad: comprender bien el negocio y la estrategia de cada unidad.
4. Rol de agente de cambio.
 Orientación: personas y énfasis en lo estratégico.
 Impulsa la cultura y gestión del cambio.
 Necesidad: comprender los cambios y señales en la empresa, y ayudar a los
equipos a evolucionar de forma sostenida.

UVA 3 – Empleos
Cap. 6, RECLUTAMIENTO.
IDENTIFICACION DEL TALENTO: Proceso de ubicar e interesar a los candidatos capacitados para
llenar las vacantes de la organización.

RECLUTAMIENTO INTERNO: Entre las personas que ya se encuentran laborando para la

corporación
Ventajas:
o Creación de un clima positivo dentro de la organización, porque sus integrantes perciben
la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella
o Disminuye la necesidad de familiarizar al empleado en su nuevo entorno.

Desventajas:
o Puede generar un clima de frustración para las personas que no logran alcanzas el
ascenso.

RECLUTAMIENTO EXTERNO: Entre el capital humano disponible fuera de la organización.

Ventajas:
o Aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas
o Puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables.

Desventajas:
o Es mas costoso, complejo y tomas más tiempo.
o Es mas inseguro porque no tiene la certeza de que quien lo ocupara permanezca en el
puesto mucho tiempo.
CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO:
Los empleados de la compañía son una fuente esencial de posibles candidatos, estos ya están
familiarizados con la organización.
Las decisiones sobre las promociones y transferencias laterales las lleva a cabo los gerentes de
línea.

 Programas de promoción de vacantes: Se informa a los empleados que vacantes

existen, cuales son los requisitos para llenarlas, y se invita a quienes cumplan con los
requisitos a que soliciten el puesto.
  Las grades organizaciones cuentan con un sitio en internet, pero las pequeñas y
medianas empresas recurren a boletines informativos electrónicos o escritos.
 Doble objetivo de promover al personal interno:
1. Ayudar al departamento de capital humano a llenar puestos disponibles mediante un
proceso interno.
2. Alentar a que cada empleado logre sus objetivos personales.
 La promoción interna de vacantes es más común en posiciones que van de nivel
bajo a intermedio.
 Es posible que se presente el caso de personas que se postulan para un puesto
de menor grado, cuando existe un nivel de insatisfacción profunda o cuando
estiman que el movimiento les abrirá la posibilidad de disfrutar de mejores
promociones a futuro.
 En algunos casos los empleados pueden solicitar diversos cambios laterales con
el fin de conocer mejor la empresa y postularse para puestos gerenciales.
 Retención de empleados:
 Cuando se presenta el caso de que otra compañía busca atraer a un empleado
actual y le hace una oferta, la compañía hace una contra oferta. Cuando esto
sucede se lleva a cabo una renegociación que puede ser compleja.
 Esto tiende a ser negativo para la moral y la identificación de la empresa, así
como con el grupo de personas que rodea al individuo que acaba quedándose en
la misma organización, pero ahora con mejores condiciones.
 El administrador de capital humano debe actual con habilidad y tacto.
CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO: Sucede cuando las vacantes no se pueden llenar
internamente.

 Reclutamiento por sitio de la empresa: Una pagina web permite rebabar información
de forma ágil y eficiente, esta contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de
empleo en el sitio de la empresa.
Los candidatos deben cumplir con los sigs. pasos:
 Deben revisar las plazas vacantes, las áreas de interés y la descripción del
empleo.
 RRHH solicita una autorización formal para recolectar y procesar su información
personal.
 El interesado debe llenar una solicitud de empleo en línea.
 Tras revisar el formulario en línea y ver que el potencial del interesado acorde
con las necesidades de la empresa, se le pide completar una evaluación en línea.
 RRHH evalúa la información y se decide que este satisface los requisitos de la
posición (se puede solicitar que cumpla diversos tipos de pruebas)
 RRHH invita al interesado a una entrevista.
 Sitios de reclutamiento en internet: Existen sitios en internet especializados en ofertas
de empleo (comúnmente los jóvenes recurren a estos)
 Una compañía que desee llegar a nuevos mercados de trabajo puede considerar
la posibilidad de afiliarse a uno de estos sitios, en los que puede insertar varios
avisos.
 Las normas que rigen las inserciones de avisos en la prensa tradicional son las
mismas para los avisos en internet, es necesario identificar:
1. Las responsabilidades específicas del empleo.
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo
3. Los requisitos laborales y académicos.
 Las compañías que utilizan estos canales están obligadas a competir en el mercado
abierto del trabajo.
 Referencia de otros empleados:
 Ventajas: En primer lugar, cabe la posibilidad de que los empleados especializados en
áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan a otras personas con similares
conocimientos. Segunda ventaja tendrá a una persona conocida adentro de la empresa,
con lo cual es probable que se identifiquen mucho más con la organización. En tercer
lugar, las personas a las que se les efectúa la referencia tienden a poseer similares
hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía

 Publicidad:
 Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía y
proporciona datos sobre como solicitar el trabajo.
 Desventajas: En el caso de que un puesto se considera muy deseable, puede darse el
caso de que tenga una gran cantidad de solicitantes. Por el contrario que el puesto se
vea poco atractivo es posible que los avisos solo generen un número mínimo de
solicitantes.
Una tercera desventaja cosiste en que no es posible insertar un aviso “confidencial”, para
impedir que se difunda info de la compañía.
 Un aviso especializado tiene efecto de limitar el numero de solicitantes.
 Un aviso demasiado generalizado puede llamar a atención de tantos interesados, que el
proceso de evaluarlos será largo y costoso.
 Una buena norma es redactar los avisos desde el punto de vista de la empresa, pero
también del solicitante.
 Dado que el costo de los avisos depende de su tamaño y ubicación, la tendencia general
es preferir un estilo directo y conciso. (responsabilidades específicas del empleo; la
manera en que se debe solicitar el empleo y la info que debe presentar; requisitos
laborales y académicos que debe poseer)
 El aviso debe transmitir la imagen y las expectativas de la compañía.
 Empleos de nivel intermedio o bajo: Se anuncian en la prensa, la revista de circulación o
también colocan anuncios en las fábricas o lugares públicos.
 Entidades gubernamentales:
 Los organismos gubernamentales mantienen estadísticas e información diversa
sobre los niveles y oportunidades de empleos.
 Las empresas frecuentemente evitan identificarse en el caso de determinados
avisos que podrían diseminar información que no se desea compartir.

 Agencias de empleos: Estas funcionan de manera de puentes entre las vacantes que sus
clientes les comunican y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de
espontáneos.
 Comúnmente las políticas de contratación varían entre las agencias de empleo.
Algunas tienen una selección muy cuidadosa y prefieren a personas que
consideren cercanas al candidato ideal, otras optan por enviar a los solicitantes a
las empresas interesadas para que estas terminen el proceso de selección.
 En el caso de utilizar los servicios de estas agencias, RRHH debe cerciorarse de las
políticas que practica la entidad.

 Compañías de ubicación de profesionales (HEADHUNTERS)

 Las agencias head-hunters solo contratan a personas de campos específicos, a
cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.
 Algunas se especializan en la búsqueda e identificación de personal ejecutivo y
otras prefieren el área de determinados técnico, expertos y científicos.
 Con frecuencia llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras
empresas.
 Teléfonos y contactos privados ayudan
 Han sido muy cuestionados a nivel ético.

OUTSOURCING

 Consiste en encontrar de manera externa a una empresa especializada que se

encargue de la administración de determinados procesos no esenciales del
negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a acciones
mas estratégicas.
 Puede ser local o internacional.
 Ventajas:
1. Ayuda a la empresa a reducir costos (planta y equipo, capacitación,
tecnología, etc.)
2. Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.
3. Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.
 4. Busca asegurar la calidad de los productos o servicios que proporcionara el
nuevo canal.
 Desventajas:
1. Fuga de info. Al compartirla con el proveedor de outsourcing.
2. Implantación de un sistema de control (para conservar la línea de ando
ejecutivo entre el personal de outsourcing)
3. Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa, que podrían
verse expuestas a copias ilegales
4. Posibilidad de rezago en relación con la innovación de nuevas tecnologías.

 El outsourcing constituye un fenómeno característico de la actual tendencia a la

globalización económica, que tiende a la racionalización del uso de recursos.

CAP 7, identificación del talento.

OUTSOURCING, DEFINICION Y CARACTERISTICAS GENERALES.
 Designa las actividades o procesos de una organización cuya realización y
administración están a cargo de una empresa externa.
 Se recurre a este recurso para reducir costos, con el objetivo de incrementar la
competitividad de la empresa, o para emplear de modo más eficiente los
recursos disponibles.
Características:
 Requiere la transferencia de determinados aspectos del control de la operación
a una organización externa. (a veces esta transferencia es casi completa; y otras
la corporación se reserva el derecho de mantener determinado control
operativo directo)
En empresas de tecnología, el grado de control que otorga la empresa es alto.
En RRHH es restringido.
 Los campos más sometidos al outsourcing: Área de servicios financieros,
recursos tecnológicos, área de apoyo al cliente y comunicación estructurada y la
de RRHH
 Los puestos de trabajo que se crean en el extranjero gracias al outsourcing
sacrifican puestos de trabajo de la economía local.
PASOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

 PASO 1: Recepción preliminar de solicitudes.

 El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen varias empresas.
 La selección se inicia entre el candidato y la oficina del personal, o con una
recepción de una solicitud de empleo.
 Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
información del candidato, suele ser informal.
 El candidato entrega una solicitud completa de trabajo.
PASO 2: Administración de exámenes.
 Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requisitos del puesto (exámenes psicológicos, ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo, etc.)
 En los puestos de nivel gerencial se emplean diversos exámenes, se pretende evaluar las
respuestas del individuo ante las condiciones reales del trabajo.
 Validación de exámenes
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación importante con el desempeño de una función, entre mas alta
sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más eficiente será la prueba.
Dos enfoques:
1. Demostración práctica: Se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer.
2. Enfoque racional: Se fundamenta en el contenido y desarrollo de la prueba.
Suele preferirse el enfoque de demostración practica porque elimina muchos
elementos subjetivos, el enfoque racional se emplea cuando el de demostración no
se puede aplicar.
Las pruebas deben ser confiables, esta tiene que tener la característica de que cada
vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

 Métodos de examinación: Precauciones.

o Cada examen tiene utilidad limitada y no puede considerarse un instrumento
universal.
o El manual de examen proporciona información sobre la confiabilidad y los
resultados de los trabajos de validación realizados por la persona o el equipo que
originalmente lo diseño.
o Pruebas psicológicas: Basadas en la personalidad, son las menos confiables,
porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser vaga y subjetiva.
 o Pruebas de conocimiento: Son mas confiables porque determina la información
que posee el candidato.
o Pruebas de desempeño: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
o Pruebas de respuestas graficas: Miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
o Pruebas de carácter medico: Determinan con razonable precisión el estado de
salud del candidato y permite identificar características que puede hacerlo
recomendable o no para ciertos puestos.

PASO 3: Entrevista de selección.

 Esta entrevista consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto, sus objetivos es determinar si el candidato
puede desempeñar el puesto, y como se compara con respecto a los otros candidatos.
 Constituye a la técnica mas utilizada para formular decisiones de selección de personal.
 Puede utilizarse en situaciones de necesitar personal calificado o no, permite sondear el
potencial de profesionales, etc.
 Tipos de entrevistas:
o Entrevistas no estructuradas: permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Este sistema carece de confiabilidad, porque
cada solicitante responde a diferentes preguntas. En este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
o Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de pruebas predeterminadas.
Las preguntas se preparan antes de que se inicie la entrevista y todos los
solicitantes deben responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o pocos comunes. (proceso mecánico)
o Entrevistas mixtas: Esta tiene una parte estructurada y otra no. La parte
estructurada proporciona una base informativa, que permite las comparaciones
entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y posibilita
un conocimiento inicial a las características específicas del solicitante.
o Entrevistas conductuales: Se centran en una serie de asuntos o situaciones que
se espera que el solicitante resuelva. Se trata de relaciones interpersonales
hipotéticas que se presentan al candidato para que este explique como las
enfrentaría.
o Entrevista de tensión: Consta de una serie de preguntas tajantes, hechas en
rápida sucesión y de manera poco amistosa y seca.
 o Entrevistas por competencias: Se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente. Su objetivo es identificar comportamientos en el pasado
reciente de la persona que sean exitosos y que permita predecir el desempeño
adecuado en un cargo especifico. La dinámica de estas entrevistas se basa en
formular preguntas sobre incidentes críticos o de eventos conductuales.
o Entrevistas en ubicación geográficamente distantes: Se hacen por video
conferencia.

 Proceso de entrevista.
o Preparación del entrevistador: Se requiere que se preparen preguntas especificas
de ante mano. El entrevistador también deberá considerar las preguntas que tal
vez hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar
las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el
salario, etc. Se deben evitar temas ajenos a la mera entrevista profesional
(afiliación religiosa, preferencias pollitas, etc.)
o Creación de empatía: El entrevistador debe crear un ambiente de aceptación
reciproca, que tiene la obligación de representar a su organización y dejar en los
candidatos una imagen humana y amistosa.
o Intercambio de información: Esta técnica establece la comunicación en dos
sentidos, y permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato con base
en las preguntas que este hay formulado.
o Finalización: La empresa quizás se comunique por teléfono con el solicitante o
este tenga una nueva cita.
o Evaluación: El entrevistador luego de finalizar la entrevista registra las respuestas
específicas y sus impresiones generales respecto al candidato.

 Errores del entrevistador

o No establecer un clima de confianza u omitir hacer preguntas claves.
o Los más difíciles de detectar y erradicar: Los que se originan en la aceptación o
rechazo por parte del candidato debido a factores ajenos al desempeño
potencial.
 Errores del entrevistado
o Intentar técnicas de distracción: Es probable que la compañía concluya que el
candidato no está interesado.
o Hablar en exceso
o No escuchar: Esto hace que el candidato no interprete de modo adecuado las
preguntas y que no se establezca un clima de confianza.
 o Jactar los logros del pasado: Puede ir de simples excesos provocados por la
vanidad hasta la distorsión seria de un antecedente laboral.
o No prepararse bien para la entrevista: produce la sensación de falta de interés.

PASO 4: Verificación de referencias y antecedentes.

 Verificación de antecedentes
o Referencias académicas; establecer si el solicitante se ha hecho en realidad
acreedor a los títulos y diplomas que afirma tener.
o Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
RRHH debe desarrollar una técnica depurada que depende de dos hechos
capitales: El grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que
se encuentra, y el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales
continúa estando muy extendida en todo el mundo del habla hispana.
 Normas de migración y naturalización
Si un inmigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula a la organización, las autoridades
pueden imponer multas a la empresa, retirar al trabajador, y hasta deportarlo a su país.
A nivel ético RRHH en el campo de la selección requiere de estricta observación en las
leyes nacionales, así como espíritu de apertura y tolerancia
PASO 5: Evaluación medica
 La empresa verifica el estado de salud de su futuro personal, para evitar el ingreso de un
individuo que padece de una enfermedad contagiosa hasta la prevención de accidentes.
PASO 6: Entrevista con el supervisor.
 El supervisor o el gerente del departamento son quienes van a tener la responsabilidad
de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
 Hay casos que la decisión de contratar corresponde a RRHH, por ej. Cuando se decide
conseguir empleados no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la
empresa.
 El supervisor tendrá una participación más activa si se puede desempeñar una función
positiva en el proceso de selección, por lo general este está en una posición muy
adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante.
PASO 7: Descripción realista del puesto.
 Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o
los instrumentos que se utilizaran, esto se debe llevar a cabo en el campo o área de
trabajo.
  La tasa de rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solos aspectos
positivos.
PASO 8: Decisión de contratar.
 Fin del proceso de decisión.
 A la empresa le conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
De estos pueden surgir candidatos idóneos para otro puesto.
 Es necesario conservar todos los documentos que conciernen al candidato aceptado,
esto contendrá información valiosa para diferentes fines.

Cap. 8, Inducción, ubicación y separación.

PROGRAMAS DE INDUCCION.
 Herramienta para ubicar correctamente al personal, y en el proceso generar la
indispensable mística de quipo. Constituye a un método eficaz para acelerar el proceso
de sociabilización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a
la organización.
 Sociabilización: es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
Por métodos formales, como el programa de inducción, o mediante enfoques
informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores se
transmiten a los recién llegados.
 Trayectoria de la ubicación: La capacitación que ofrece la empresa y a la influencia
general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se
incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontaneas del individuo, hasta que
este se adapta por completo a su nuevo entorno.
 Los programas formales de inducción son responsabilidad de RRH y el supervisor directo
del empleado.
 E-learning: Se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de
información y preparación profesional. Utiliza las posibilidades de internet.
Ventajas: Estimula el desarrollo de habilidades en un marco que se puede personalizar,
porque es flexible en el acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades individuales del
empleado que se está capacitando.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCION.

  Oportunidades y errores.
o Muchas veces los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en
el supervisor directo del empleado.
Es conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificación de los temas
que se espera que se cubra junto con el nuevo empleado.
o Un recurso complementario útil es asignar al recién llegado con uno de los
compañeros de trabajo para que lo guie. El compañero puede llevar a cabo
presentaciones, responder preguntas, etc.
Ventaja: El nuevo empleado puede adquirir experiencia directa.
Desventaja: El supervisor pierde una oportunidad de establecer una
comunicación abierta con su nuevo colaborador.
o El éxito del programa de inducción dependerá del grado de preparación que se
logre dar al nuevo empleado.
 Beneficio de los programas de inducción.
o Estos programas incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Son
necesarios porque los empleados no siempre recuerdan todo lo que se les
informo en las primeras sesiones.
o Cuestionario de verificación; puede utilizarse para ayudar al departamento del
personal a identificar las partes fuertes del programa.
 Seguimiento de la inducción.
 Aspectos internacionales.
Una inducción rápida pero meticulosa sobre aspectos como la cultura, el lenguaje,
diferencias en cuanto a practicas de trabajo y normas legales, siempre resulta
beneficiosa.
 Inducción de personal temporal.

EMPLOYED BRANDING: construir una marca relacionada al concepto de buen empleador

orientada a los empleados actuales y futuros.
Marca: Mixtura de atributos tangibles e intangibles simbolizada en una marca registrada que si
se gestiona de forma adecuada genera valor e influencia.
La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las características que
buscan empleados y candidatos a un puesto de organización.
 Desarrollo
 Crecimiento personal
 Éxito
 Buen ambiente laboral
  Buena reputación social
¿Cómo se logra? Con una mezcla de las disciplinas de RRHH y marketing, el proceso de
employed branding debería crear un reconocimiento especial a la empresa como empleador de
valor.

EXPOSICION DE UN EXPERTO: MERCADO DE TRABAJO

 Conformado por el mercado laboral y por el mercado de RRHH.

 Mercado laboral: Vacantes disponible (ofertas laborales)
 Mercado de RRHH: Candidatos disponibles (toda persona que este en edad de trabajar,
este o no buscando empleo

Situaciones de oferta/demanda:
 Oferta: excesiva cantidad de vacantes ofrecidas (muchas org ofreciendo trabajo)
 Demanda: Cuando hay una cantidad insuficiente de vacantes ofrecidas.

Población económicamente activa: Personas que tienen una ocupación o que no la tienen peo
la buscan activamente. Compuesta por la población ocupada y desocupada.
Población ocupada: personas que tienen al menos una ocupación.
Desempleo: Personas que integran la población económicamente activa pero que no
encuentran empleos.
Subempleo: Existe cuando la ocupación que tiene la persona es inadecuada respecto a
determinadas normas. Ej.: otro trabajo no blanqueado además del que está en términos
óptimos.

UVA 4 – formación y desarrollo.

Capacitación vs. Desarrollo

CAPACITACION DESARROLLO

Responde a COMO hacer QUE hacer, QUE dirigir

Actividad sistémica programada que Educación que busca crecimiento

Definición busca preparar al trabajador para profesional.
que desempeñe sus funciones
asignadas.

Objetivo Integrar al personal al proceso Acrecentar actitud de una determinada

productivo. filosofía organizacional

Nivel Trabajadores en general Ejecutivos

Plazo Corto Largo

Tipo de Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con mira al

educación desempeño futuro.

CAPACITACION:

 Manera de brindares a los empleados las habilidades necesarias para desempeñar su

trabajo con mayor eficiencia.
 Principal función: mejorar el rendimiento presente y ayudar en la construcción del
futuro.
 Sucede a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante la cual las
personas pueden desarrollar nuevas competencias.
 Se relaciona con diferentes procesos de RRHH, porque no es un evento aislado y
acompaña a la gestión.
 Análisis de puesto y evaluación de desempeño, permiten identificar las competencias
que las personas necesitan desarrollar hoy y cuales son las que requerirán a futuro.
 Proceso de reclutamiento y selección; tiene la ventaja de poder encontrar en el mercado
los perfiles requeridos, pero también hay que tener en cuenta la promoción interna.
 Desarrollo de carrera: Les permite a las personas transitar su carrera dentro de la
empresa, incorporando nuevos conocimientos, habilidades y miradas acerca de como
hacer las cosas.
 Compensación: es importante que acompañen el crecimiento de las personas ya sea con
promociones o incorporación de nuevos conocimientos.
Objetivos de la capacitación:

 dotar a la empresa de recursos humanos altamente calificados en términos de

conocimientos, habilidades y actitudes.
 Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización.
 Lograr perfeccionamiento de las personas para el desempeño de sus puesto actuales
y futuros por medio de la formación continua.
  Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a
nivel organizacional.
 Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa.
Beneficio a nivel organizacional:

 Crecimiento en la rentabilidad
 Promueve un mejor ambiente de trabajo.
 Ayuda a las personas a identificarse con los objetivos organizacionales.
 Mejora el conocimiento en las tareas en todos los niveles.
 Promueve el desarrollo
 Contribuye a la formación de lideres-
Beneficios a nivel personal:

 Alimenta a la confianza en el desarrollo del puesto.

 Contribuye al manejo de conflictos y generación de soluciones.
 Aumenta el nivel de satisfacción de la gente en su puesto de trabajo.
 Promueve el logro de metas individuales.

PROCESO DE CAPACITACION
1. EVALUACION DE NECESIDADES.
o Implica un proceso sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta el
desarrollo de planes de capacitación.
o Oscar Blake; identifica a las necesidades en tres grupos:
 Necesidades por discrepancia: se generan cuando hay una tarea que se
esta efectuando de manera insatisfactoria y discrepa de los objetivos
deseados, esto atribuye a una fata de conocimientos y/o habilidades.
 Necesidades por cambios: cambios ocurridos en las organizaciones, a los
cuales las personas deben adaptarse y requieren de la incorporación de
nuevos conocimientos para su desarrollo.
 Necesidad por incorporación: cuando se le incorporan nuevas tareas
además de las que ya hacía, debe aprender y llevarlas a cabo.

2. DISEÑO DE PROGRAMAS.
o Ayudara a trabajar y desarrollar las brechas existenciales entre las tareas reales
del día a día en el puesto de trabajo y las competencias de cada uno.
o Permitirá mejorar el clima organizacional e incrementar la motivación y
productividad.
 o Preguntas a formularse: ¿Qué se debe enseñar? ¿Cuál es la audiencia que debe
participar? ¿Cuándo debe realizarse este proceso? ¿Dónde debe enseñarse?
¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar?
o Métodos de capacitación:
 Método cognitivo: brinda información oral y escrita. Provee reglas acerca
de como hacer las cosas.
 Conferencias
 Discusiones
 Demostración
 E-learning
o Métodos de comportamiento: involucra al participante en una practica real o
simulada. Se estimula el aprendizaje por medio de la experiencia, permite un
gran desarrollo y un cabio de actitud de la persona.
 Simuladores
 Juegos de negocios
 Juego de roles
 Metodología in basket
 Estudio de casos

3. IMPLEMENTACION.
o Deben considerar los principios del aprendizaje como motivación, la
participación activa de los asistentes y la retroalimentación.
o Hay que tener en cuenta que los participantes son adultos y tienen un
proceso especial de aprendizaje que no se puede descuidar.

4. EVALUACION.
o La necesidad de evaluar se desprende de la necesidad de mostrar valor.
o Busca darle credibilidad al proceso y complementar un enfoque cualitativo con uno
cuantitativo.
o Es un proceso de análisis de una acción formativa en términos sociales y financieros para
obtener información sobre el logro de sus objetivos.
o Objetivos:
Pedagógicos: verifica el grado de cumplimiento de los objetivos y garantiza la adecuación
del proceso a las necesidades detectadas.
Social: certifica la adquisición de los aprendizajes
Económico: identifica el impacto y los beneficios que la formación genera en la empresa.
o MODELO DE KIRKPATRICK: evaluación de la capacitación
 Nivel 1, Reacción o satisfacción: Mide la satisfacción de los participantes. También mide
la percepción del participante con respecto al curso.
Brinda información subjetiva, relacionada con el sentimiento de los participantes.

Nivel 2, Aprendizaje: Mide cambio de conocimientos, habilidades y actitudes.

Es necesario tomar una evaluación previa de conocimientos y una posterior a fin de
determinar cual fue el aprendizaje generado durante el programa.

Nivel 3, Comportamiento: Mide el cambio de comportamiento o transferencia del

aprendizaje al lugar de trabajo.
Puede ser de manera formal (examen) o informal (observación)

Nivel 4, Resultados: mide el impacto en la organización de los cambios de

comportamiento generados. Puede ser mas difícil, costosa y consumir mas tiempo.

Nivel 5, Modelo ROI: Metodología que sirve para medir el impacto y el retorno de la
inversión en programas de capacitación.
 Es donde se cuantifica el costo – beneficio en términos monetarios.
 Cuando usarlo: cuando se desarrollan programas que
 Impliquen una alta inversión económica
 Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio o de su
quehacer
 Involucren gran cantidad de personas.
 Sean altamente visibles e importantes para los directivos.

APRENDIZAJE: Es el proceso mediante el cual se integran competencias (conocimientos,

habilidades y actitudes) para conseguir cambios o mejoras de conductas, es decir para generar
nuevos conocimientos.
 Es trascender los límites actuales.
 Es convertir incompetencia en competencia.
 Aprendizaje es poder hacer algo en un momento determinado,
que hasta ese entonces no podía hacer.
 Es expandir la capacidad de acción efectiva.
 Es descubrir, mediante la acción reflexiva, nuevas y mejores formas de pensar
y hacer las cosas.
 Es aumentar la capacidad individual y colectiva para producir los
 resultados deseados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: conjunto de intervenciones planificados para producir un

cambio, basados en valores humanistas y democráticos con el objetivo de incrementar la
eficacia de la organización y el bien estar de los trabajadores.

Lo que busca es producir un cambio en un colaborador a través del desarrollo en la mejora de

sus competencias que se mantengan a lo largo del tiempo y que estas no solo sean como aporte
para la generación de los objetivos de la organización, sino también que ayuden al propio bien
estar del colaborador y de su propio desarrollo.

 La capacitación y el desarrollo de una org tiene 3 estadios por los cuales debe llevar su
colaborador:
1. Capacitación 2. Desarrollo profesional. 3. Desarrollo organizacional (la evaluación de
la org, en la adquisición de desarrollo y mejora de las competencias organizacionales,
van a ayudar a generar el éxito de la compañía).
 El desarrollo de la org es la unificación del desarrollo profesional y la formación.
Características: requieren de un aprendizaje continuo y de largo plazo.
Metodologías: asentamiento, desarrollo vertical, enriquecimiento, desarrollo lateral,
exploración, realineación y reubicación.

DESARROLLO: proceso continuo de aprendizaje que genera cambios de conducta y mejora o

desarrolla nuevos conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) contribuyendo así la
efectividad organizacional.
o Desarrollo profesional: proceso enmarcado en la misión y los objetivos de la
organización, donde cada individuo es principal actor y responsable. Mediante este
proceso proveerá soporte y oportunidades en un entorno de colaboración.
o METODOLOGIAS DEL DESARROLLO:
1. Asentamiento: Desarrollarse en la posición actual, mejorando las competencias
requeridas para el puesto.
2. Desarrollo vertical: movimiento tradicional, generalmente implica mas dinero,
poder y prestigio.
3. Enriquecimiento: amplia la responsabilidad del trabajo actual para adquirir
competencias relevantes.
 4. Desarrollo lateral: cambia de tarea sin incrementar el pago o es estatus.
5. Exploración: colectar info útil para planear el próximo movimiento de carrera.
6. Realineación: moverse hacia abajo para encontrar un encaje con intereses,
balances con responsabilidades externas o aprender nuevas habilidades.
7. Reubicación: moverse hacia afuera si las habilidades, intereses o valores, no
encajan con lo disponible en la empresa.

DESARROLLO DE CARRERAS.
 LA PLANIFICACION DE LA CARRERA.
A. Desde el individuo: Douglas T. Hall, cuatro etapas en la vida organizacional.
1. Exploración: las personas tratan de descubrir las oportunidades de crecimiento y
sus fortalezas para desarrollarse.
2. Avance: el individuo refuerza su autoestima y desempeña tareas de mayor
complejidad. Aumentan sus responsabilidades y el espacio de toma de
decisiones.
3. Primer momento: Crecimiento: El individuo progresa en la organización hacia
puestos de mayor jerarquía (lineal y continuo)
Segundo momento: mantenimiento:
Tercera etapa: estancamiento.
4. Declive o pre-retirada

 TIPOS DE CARRERAS.
 De movimientos verticales ascendentes: Están diseñados para que los empleados
progresen en forma lineal ascendente en la estructura organizacional.
Se sustentan de diferentes criterios como ser: méritos, antigüedad, aptitudes,
etc.
 De movimientos horizontales: también se denomina como rotación a otro puesto
o cambio de funciones. Las personas mutan a otra función sin modificar su
categoría o estatus organizacional.
Se relaciona con los aspectos vinculados a las competencias del individuo.
El criterio rector de esta movilidad es a competencia que posea el sujeto para la
función a cubrir y las competencias de las vacantes expectantes.
 Movimientos radiales: provocados por el acercamiento al núcleo de decisión que
trasgreden las líneas jerárquicas de funcionamiento y los criterios inclusivos de
los otros movimientos.
 Puede provocar un mal clima interno si la persona que ocupa el puesto se
beneficia de una mejor remuneración, pero no acompaña a la promoción con
conocimientos y desempeño eficiente.

ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE, KOFMAN:

 La ceguera.
 El miedo.
 El orgullo.
 La arrogancia.
 La comodidad y pereza.
 La impaciencia y el aburrimiento.
 La desconfianza.
 La tentación de considerarse una víctima.
 El enfado y la confusión.

UVA 5, EVALUCACION.
Performance: Toda la organización trabaja en un ciclo estratégico y un circulo operativo.
Ciclo estratégico: Relacionado con el entendimiento de la misión, lectura de factores externos
(contexto) que tipo de objetivos estratégicos tiene (misión) y que competencias son requerida
para todo esto (para lograr el éxito de esa misión, que competencias esta organización necesita)

Teniendo todo esto, lo que hace RRHH es tratar de traducirlo al ciclo operativo.
Ciclo operativo: Dos maneras de traducir.
1. Traduciendo objetivos operativos (objetivos básicos de casa una de las áreas y de las
funciones que se llevan adelante) permite a los elaboradores que ejecuten sus roles y los
lleven a cabo, se controlan, evalúan y comparan.
(definir los objetivos operativos – ejecutar y coordinar – controlar – seguir objetivos –
evaluar el cumplimiento de objetivos)
RESULTADOS

2. Foco de las competencias, preparo y desarrollo a los colaboradores durante un periodo

determinado para que intenten mejorar o desarrollar o adquirir nuevas competencias.
En este caso se controla y evaluar el desempeño.
(definir el plan de desarrollo – aplicar competencias – ejecutar acciones del plan –
controlar/seguir el pan de desarrollo – evaluar tendencias)
 DESEMPEÑO
RESULTADOS DESEMPEÑO

PERFORANCE

FASES DE LA GESTION DE PERFORMANCE.

o Toda la organización debe establecer lo que es la gestión de la performance;
elaborar 3 fases llevar a cabo para poder determinar la performance y medirla.
o La clave para esto es establecer correctamente los objetivos a alcanzar, el modo
en el que se alcanzaran y los recursos con los que se cuentan.
1° Panificar: ¿qué es lo que voy a estar evaluando? ¿A quiénes?
2° Ejecución: seguimiento del colaborador, el monitoreo y mejora continua.
3°Analisis y evaluación: plasmar las mediciones, tener en cuenta que no solo el
evaluador me puede dar una opinión, sino que también los clientes internos,
externos, colegas, etc.

METODOS DE EVALUACION DEL DESARROLLO BASADO EN EL PASADO.

Resultados que han logrado antes de la evaluación. Es un esfuerzo para reducir los
inconvenientes que se identifican en otros enfoques.
Ventaja: versar sobre algo que ya ocurrió, y que en consecuencia puede ser medido.
Desventaja: imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido.

 Escalas de puntuación.
 Mas antigua y común.
 Evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya
de bajo a alto.
 Ventajas: la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; los evaluadores
requieren poca capacitación; se puede aplicar a grandes grupos.
 Desventajas: distorsiones involuntarias; se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto.
 Listas de verificación.
 Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desempeño del empleado (supervisor inmediato).
 RRHH asigna puntaciones a los diferentes puntos de lista de verificación.
 Ventajas: la economía; la facilidad de administración; la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización.
 Desventajas: la posibilidad de distorsiones; interpretación equivocada de algunos
puntos y la asignación de valores inadecuados.
  Método de selección forzada.
 Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentran.
 Ventajas: reduce las distorsiones introducidas por el evaluador; ser fácil de
aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
 Desventajas: las afirmaciones de carácter general pueden no estar
específicamente relacionada con el puesto, puede limitar su utilidad; un
empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
 Método de registro de acontecimientos notables.
 Se determinan que acontecimientos son cotidianos, acciones o competencias y
aquellas conductas, comportamientos o competencias son positivas o negativas.
 Ventajas: es útil para proporcionar realimentación al empleado; reduce el efecto
de distorsión.
 Escalas de calificación conductual.
 Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos.
 El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.
 Métodos de verificación en el campo.
 Permitir mayor estandarización en las evaluaciones.
 Un representante calificado de RRHH participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. Permite la confianza y comparabilidad.
 Se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un
examen de conocimiento y habilidades.
 Tiene un costo elevado.
 Enfoques de evaluación corporativa.
 Se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros, conducidas por el supervisor.
 Útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mérito, promociones y distinciones.
 Distribución forzosa.
 Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.
 Ventajas: pueden apreciarse las diferencias entre los empleados, aunque los
factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión
 Método de comparaciones de pares.
 Compara a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo,
METODOS DE EVALUCION DEL DESARROLLO FUTURO.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.

 Autoevaluación.
 Útil si el objetivo es alentar el desarrollo individual.
 Es menos probable que se presenten actitudes defensivas.
 Se utiliza para detectar las áreas que necesitan mejorarse.
 Útil para determinar objetivos personales.
 Permite que los empleados participen en el proceso de auto desarrollo y también
proporciona al supervisor realimentación de prima calidad para eliminar
obstáculos y alcanzar el logro.
 Administración por objetivos.
 Establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de
la organización.
 Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y sean mensurables.
 Evaluaciones psicológicas.
 Su función esencial consiste en la evaluación potencial del individuo.
 Consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
 Centro de evaluación.
 forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se vas en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluaciones.
 Los resultados pueden ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones
de ubicación.
 Escala de graficas o por conceptos.
 Evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
 Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.
 Ventajas: fácil comprensión y aplicación sencilla. Los evaluadores requieren
escasa capacitación. Puede ser aplicado a grandes grupos.
 Desventajas: distorsión involuntaria. La realimentación se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes.
 Evaluación 360°
 Ventaja: permite la creación de planes individuales de desarrollo porque
identifica las áreas en que el individuo necesitan crecer y afianzarse.
 Es un cambio de paradigma, ya que toma en cuenta la opinión de tras personas
con las que interactúan con el empleado.
 Manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas respecto al
desempeño de un individuo en particular, de un departamento o toda la org.
CLASE 04/05
Evaluación del desempeño: proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado
(su contribución a la organización)
Herramienta para comparar el rendimiento en un puesto vs. El previsto.
El empleado necesita un feedback y el empleador lo necesita para tomar decisiones.
¿Porque evaluar el desempeño?
 Mejora de desempeño
 Clarifica objetivos
 Gestiona compensaciones
 Detecta la necesidad de capacitación.
 Revisar diseño de puestos
 Mejora de comunicación entre directivos y colaboradores.

¿Quién?
El departamento de RRHH desarrolla evaluaciones de desempeño para los empleados de todas
las áreas, esto obedece a la necesidad de darle uniformidad al procedimiento.
Aplicar la evaluación a cada departamento es tarea del supervisor/jefe directo.
La intención es tener una política de evaluación para toda la organización, pero no para todos
los puestos.

La entrevista de feedback:
La entrevista de evaluación es una sesión en la que el supervisor le proporciona a su
colaborador retroalimentación sobre su rendimiento pasado, comenta los problemas que han
surgido y acuerdan acciones de mejora y nuevos objetivos
Desafíos:
- Ética y legal: partir de bases objetivas de medición
- Distorsiones de la calificación / prejuicio
- Elementos subjetivos
- Error por tendencia al promedio
- Permisividad e inflexibilidad
- Elementos culturales
- Prejuicios personales
“Medir para disminuir subjetividad”
El feedback permite:
- Que el evaluador le pueda indicar al evaluado como quiere que el trabajo sea realizado
- Que el evaluado tenga la oportunidad de intercambiar ideas con su evaluador para encontrar
la mejor manera de hacer el trabajo y presentarlo 22
- Que se puedan tomar decisiones sobre la performance a tiempo
- Que se puedan reorganizar o rediseñar los recursos necesarios para la ejecución eficiente de la
tarea
- Que la situación de devolución (comunicación) de la evaluación no sea una sorpresa para el
evaluado
- Que disminuya la tensión que conlleva este tipo de evaluaciones
Pasos clave de un feedback asertivo:
- Crear el conecto adecuado: ¿Es el momento y lugar apropiado para hacerlo? ¿Estoy centrado
emocionalmente para hablar?
- Centrarse en el comportamiento observable e identificar ejemplos: ¿Qué es lo que se tenía
que lograr? ¿Qué se hizo específicamente? ¿Cuáles fueron los hechos? ¿Cuándo? Evitar juicios
infundados
- Descubrir los impactos y consecuencias: ¿Cómo impacta este comportamiento positivo o
negativo en el logro de los objetivos de la organización?
- Identificar conductas / acciones alternativas: ¿A qué otras acciones podés comprometerte a
partir de ahora? Te ofrezco ideas desde mi punto de vista.
- Devolución sobre la conversación: ¿Cómo te sentiste? ¿Hay algo que consideres que puedo
mejorar para nuestras próximas conversaciones de feedback?
Dar y estar dispuesto a recibir un feedback constante, honesto y oportuno en todas las
direcciones. No esperar a recibirlo, a veces podés pedirlo
Distorsiones en la percepción:
- Heurística en la disponibilidad (eventos más recientes)
- Efecto halo (una característica)
- Profecía auto cumplida (presión social, preconcepto)
- Efecto contraste (comprar entre sí)
Heurística de la disponibilidad:
- La tendencia a recordar los eventos más recientes o vividos
- Ejemplo: “los accidentes en aviones son mucho más comunes que los de auto”
- Ejemplo: experiencia vívida que afecto más de una evaluación
- Sugerencias: tomar nota de lo ocurrido con la fecha, evitar sesgarse los días
próximos a la evaluación
El efecto HALO:
- Juzgar a una persona por una característica
- Los primeros atributos que reconocemos en una persona influencian la percepción de los
restantes
- Se presenta cuando el evaluador conoce poco al evaluado
- Se relaciona con la disonancia cognitiva
- Sugerencias: enfocarse en comportamientos, no en atributos personales; tomar notas
23
Efecto contraste
- La tendencia a evaluar eventos entre si en vez de hacerlo respecto a un estándar/
- Ocurre como resultado de la exposición previa o simultánea a un estímulo de mayor o menor
valor
- Sugerencias: definir estándares claros de evaluación; tomarse un corte entre una evaluación y
otra
Profecía auto cumplida:
- La expectativa da forma a la realidad
- Puede ser una consecuencia del efecto halo o de un estereotipo
- Sugerencias: ser objetivos con los favoritos del líder, estar dispuesto a desafiar las expectativas
negativas

UVA 6, COMUNICACIÓN.
FUNCIONES Y LEYES DE LA COMUNICACIÓN

 Motivación: ej. Feedback positivo.

 Expresión emocional
 Cooperación: la comunicación sirve como herramienta para la solución de problemas.
 Control: controla el comportamiento individual de las personas. Estas poseen niveles de
autoridad y herramientas para formalizar el comportamiento.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN.
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN: Paul Waltzlawick.
1. La comunicación es inevitable: todo comunica inclusive el silencio o la ausencia, o sea es
imposible no comunicarse.
Ej.: Silencio de una empresa genera rumores.
2. La comunicación se manifiesta en dos niveles: de contenido y de relación; el significado
de las palabras entra en juego en la relación que existe entre el emisor y el receptor, no
va a ser un mismo mensaje dado por el superior inmediato de un empleado que por su
par.
3. La comunicación es irreversible
4. La comunicación es un proceso
5. La comunicación no es una panacea: no es la respuesta a todo.
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación. Ej. Persona A dice
“tené cuidado”; en ese caso el nivel de contenido seria evitar que suceda algo malo, y el
nicel de relación seria de amistad o familiar.
Lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B
BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACIÓN:
Son aquellas interferencias que impiden, distorsionan retardan la comunicación.

 Temor reverencial: miedo que una persona siente por otra. No permite que la
comunicación se desarrolle libremente.
 Tendencia egocéntrica: punto de vista único.
 Muletillas: palabra o frase que se repite por habito o moda, consecuencia: el receptor
centra su atención en esta muletilla e impide la comprensión del mensaje
 Prejuicios: se desautoriza/resta valor a la persona
 Defecto o sobre carga de info.
Defecto: el emisor al transmitir el mensaje no brinda el caudal de información necesaria.
(poca info)
Sobre carga: el caudal de info excede la capacidad de comprensión y procesamiento del
receptor (mucha info)
 Rumores: información no veificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se
intentan dar por ciertas. Su transmisión no se realiza de forma abierta, pero igualmente
se extiende rápidamente
Tipos:
o Pasado: están en el imaginario de la gente, y con el correr del tiempo hasta se
convierten en mitos.
o Negativos: descalificación de personas, grupo u organización.
o Positivos: sobre calificación de persona grupo u organización.
o Espontaneo: surgen de manera imprevista.

COMUNICACIÓN INTERNA
Objetivos:
o Involucrar al personal
o Dar coherencia y coordinación al plan de acción.
o Acompañar al cambio.
o Mejorar la productividad.

Características:
o Ser sencilla, simple y concisa.
o Comprensible
o Creíble.
o Adecuada al público.
o Periódica.

Redes formales e informales.

 Comunicación descendente.
 Comunicación ascendente.
  Comunicación horizontal.
 Comunicación diagonal.
Medios:
Orales, escritos o audiovisuales.
Se divide en:
Tradicionales: cartas, circulares, encuestas de clima, reuniones, etc.
Tecnológicos: videoconferencias, mails, e-learning, etc.
2.0: blogs, foros, Facebook, etc.
COMUNICACION VERBAL Y NO VERBAL.
Comunicación verbal: de manera oral (palabras habladas y signos orales) y de manera
escrita (por medio de representaciones graficas de signos)
Comunicación NO verbal: fuente externa de mensajes, ej. Si alguien esta feliz va a sonreír, si
alguien esta de acuerdo va a levantar el pulgar.
Función:
o Sustituir: expresiones que pueden suplantar palabras, ej, mover la cabeza hacia los
costados para negar algo.
o Reforzar
o Complementar
o Regular o controlar: gestos que limitan el comportamiento. Ej. Ordenes del tránsito.
o Contradecir.

Tres ámbitos de ámbitos de estudio de la comunicación no verbal:

 KINESIA: puede verse mediante los movimientos del cuerpo, como las expresiones de la
cara, la postura, los gestos, miradas y la sonrisa.
1. La interpretación de los gestos debe interpretarse de forma global.
2. Hay que tener en cuenta lo que se comunica verbal y corporalmente
3. Es importante tener en cuenta el ambiente en donde ocurre la comunicación.
La expresión facial es el medio más importante para expresar emociones y estados de
animo junto con la mirada.
 PARALINGUISTICA: expresado en la voz; el ritmo el tono y el volumen.
 PROXEMICA: espacio personal, las personas marcan inconscientes posiciones
territoriales.
UVA 7, COMPENSACIONES.
Remuneración: Es lo que debe percibir el trabajador como consecuencia de la contraprestación
de sus servicios y que debe ser abonada por el empleador aun cuando el trabajador no preste
servicios, sino por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a su disposición.
Compensación estratégica: políticas, estructura, comunicación.
Factores que inciden en el nivel de pago.
• Contexto internacional, regional, país.
• Sector del Negocio.
• Legislación. Convenios Colectivos.
• Oferta y demanda laboral.
• Ubicación geográfica.
• Dimensión / Dotación.
• Nivel de Productividad Relativa.

COMPENSACION TOTAL:
SALARIO BASE + BENEFICIOS + VARIABLES = compensación total
SALARIO BASE: compuesta por la remuneración fija, normal y habitual:
Al menos 13 veces al año: 12 meses + SAC
▪ Adicionalmente hay pagos por
• Vacaciones • Feriados • Horas extras • Adicionales (por función, turnos rotativos o nocturnos,
zonas desfavorables...) • Asignaciones “No Remunerativas” …
REMUNERACION VARIABLE: los incentvos financieros que se ofrecen son para mejorar o
mantener los niveles deseados de productividad y calidad
Miden los esfuerzos de los trabajadores y se cruzan con el logro de los resultados.
• Bonos • Gratificaciones • Participación en las utilidades • Compensaciones por mérito o
rendimiento
BENEFICIOS: estas prestaciones apuntan a mejorar la calidad de vida de hombre y de su grupo
familiar, y bajo ningún concepto debe reemplazarse por el pago del salario.
▪ Comedor
▪ Alojamiento
▪ Vivienda
▪ Cobertura de salud
▪ Formación
▪ Vehículo
▪ Telefonía, etc.
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Objetivos:
 mantener un sistema integral de CyB de los empleados que posibilite la atracción,
desarrollo y fidelización/retención de los recursos humanos.
 Alinear las políticas de compensaciones a la estrategia de negocio, los objetivos y
valores corporativos.
 Conocer las practicas y tendencias de compensación para mantener competitividad
 Administrar los recursos en función a la realidad de la compañía, velando por la equidad
interna.

FASE 1, ANALISIS DE PUESTOS.

Identificación y estudio de puestos. Equidad interna
EXTRUCTURA FLEXIBLE.
Igualdad de valor base para trabajos de responsabilidad similar dentro de la empresa.
1. Descripción de funciones y características.
2. Descripción del puesto.
3. Estándares del puesto.
FASE 2, EVALUACION DE PUESTOS.
Igualdad interna. ESTRUCTURA FLEXIBLE.
Son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto, considerando
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo.
Objetivos: decidir el nivel de los sueldos y salarios que le corresponde.
SISTEMAS:
o Jerarquización de puestos. No analítico
Se denomina también método por comparación simple
• Consiste en ordenarlos creciente o decrecientemente de
acuerdo a un criterio de comparación
• Es el más primitivo porque la comparación toma la
globalidad del puesto y no la divide en componentes.
Tiende a ser superficial
• Proceso
– Paso 1: Análisis de cargos para obtener información sobre los
puestos
– Paso 2: Definición del criterio de jerarquización y de los límites
superior e inferior del criterio

– Paso 4: Se comparan los cargos usando cargos de referencia

o Graduación de puestos/categorías. No Analítico.
Es una variación del método de jerarquización
• Para aplicarlo, es necesario dividir los cargos que van a compararse
en conjuntos de cargos que tengan ciertas características comunes
Categorías predeterminadas
• Paso 1: Definir previamente las categorías de cargos. Ejemplos de
tipos de categorías:
• Mensuales, jornales, etc.
• De supervisión, de operación,
• Especializados, Calificados, no calificados
• Paso 2: Se determinan las responsabilidades y exigencias comunes
para cada categoría
• Paso 3: Los demás cargos se comparan contra estas categorías de
referencia
Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta,
pero la falta de precisión puede generar distorsiones en los niveles de compensación.

o Comparación de factores. Analitico.

Se comparan los componentes esenciales de cada puesto, ej.: grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo mental, físico y condiciones laborales.
Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
 Es una técnica analítica: los cargos se comparan mediante factores de
evaluación
1. Requisitos intelectuales
✓ Instrucción básica
✓ Experiencia
✓ Iniciativa e ingenio
2. Habilidades exigidas (Propias de cada puesto)
3. Requisitos Físicos
✓ Esfuerzo físico necesario
✓ Concentración visual o mental
4. Responsabilidad
✓ Supervisión
✓ Material o equipo
✓ Métodos o procesos
✓ Informaciones confidenciales
5. Condiciones de trabajo
✓ Ambiente de trabajo
✓ Riesgos

o Sistema de puntuación. Analítico.

Mas difícil de desarrollar, pero sus resultados son mas precisos, porque permite manejar
con mayor detalle los factores esenciales.

• Las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación (técnica
analítica) asignándoles valores numéricos a cada elemento o aspecto del cargo (aspecto
cuantitativo)
• Proceso:
Paso 1: Elección de los factores de evaluación (similares a los del método de comparación de
factores)
Paso 2: Ponderación de los factores de evaluación, de acuerdo a su importancia relativa y a su
contribución al desempeño de los puestos
Paso 3: Montaje de la escala de puntos (distintos grados para cada factor) y descripción de cada
valor
Paso 4: Evaluación de los cargos según definiciones en paso 3
Paso 5: Trazado de curva salarial
Paso 6: Trazado de franjas o bandas salariales
FASE 3, ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS.
Igualdad externa. COMPETITIVIDAD EXTERNA.
Estudios comparativos de sueldos y salarios sirven para establecer si los niveles de la
organización se ajustan a las realidades del mercado.
o Entidades oficiales: Macroeconómicos. Limitaciones: ser tan generales que cuenten que
cuenten con escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso con
respecto a las necesidades a corto plazo.
o Entidades privadas: pueden ser más específicos y actualizados, pero se genera un alto
costo y no se difunden al público en general.
o Mercado de trabajo
o Mercado de RRHH
o Mercado del mismo rubro
o Mercado de igual ubicación geográfica.

FASE 4, DETERMINACION DE COMPENSACION.

Equilibrio de valor interno y externo.
Administración de remuneraciones: parte de la RRHH, que estudia los principios y técnicas para
lograr la compensación global que percibe el trabajador por su trabajo sea adecuada.
- A la importancia de su puesto
- A las posibilidades de la empresa
- A su eficiencia personal (desempeño de la persona)
Política retributiva: Una vez considerados los aspectos internos y externos, y con los resultados
de estos, las organizaciones diseñan su política retributiva, pudiendo ser ésta, mayor, igual o
menor a la media del mercado
Política de compensaciones:
Se diseñará en base a una serie de factores:

➢ Su presupuesto

➢ Su capacidad de pago

➢ Su política de compensación como grupo

➢ Su posicionamiento deseado en el mercado

➢ El contexto local y regional

➢ Su actividad

➢ Su capacidad de negociación sindical

Políticas salariales – impactos.
Selección y retención: no solo por los valores, sino porque el postulante conozca el sistema de
remuneraciones antes de ingresa.
Administración de personal: a mayor cantidad de conceptos remunerativos y beneficios,
aumenta las necesidades operativas para administrarlos.
Evaluación de desempeño: por el logro de objetivos hay posiciones que recibirán una cantidad
de sueldos como bonus.
Imagen: fija mi posicionamiento como empresa en el mercado laboral.
Resultado económico: impacto de costos laborales en estructura general.
COMPENSACION GLOBAL.
1° ¿Qué necesito para diagramar la compensación global? Las posibilidades de pago de la
empresa, etc.
2° Dos herramientas que van a ayudar a definir cual es el aporte que hace ese puesto
(descripción de puesto y evaluación de puesto) con estas estoy en condiciones de determinar
una compensación adecuada.
3° Información del mercado: Diagramar, delinear, como se encuentra en posición con respecto a
lo que esta pagando el mercado, dentro de las posibilidades que mi presupuesto voy a ver si voy
a pagar como el mercado o posicionarme en la media, tener un sueldo competitivo, o pagar un
poco menos porque la empresa puede ser atractiva sin tener salarios acordes al mercado, ej.:
renombre.
4° Evaluación de desempeño: va a medir como se desempeño la persona que ocupa puesto en
un determinado tiempo.
Con todos estos elementos se puede armas la compensación global del empleado puede estar
dada por salario fijo, conceptos variables, beneficios, etc.

COMPENSACION SALARIAL EN ARGENTINA.

CONCEPTOS REMUNERATIVOS + CONCEPTOS NO REMUNERARITIVOS – DESCUENTOS.

1. Conceptos remunerativos:
o Sueldo básico
o A cuenta futuros aumentos
 oPresentismo
oPremios
oComisiones
oLicencias
oAguinaldo
oHoras extras
.
2. Conceptos no remunerativos.
o Conceptos fijados por estado.
o Conceptos fijados por CCT

3. Descuentos
o Jubilación
o Seguro social
o Obra social
o Cuota sindical
o Prestamos
o Embargos
o Impuesto ganancias.
o Seguros optativos.

SALARIO MINIMO VITAL Y MOVIL.

SMVM, que según la deficion de la ley laboral, “es la menor remuneración que debe percibir el
trabajador sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le asegure,
alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento, vacaciones y previsión.
 MINIMO: significa que es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el
trabajor sin familia a cargo por su jornada laboral.
 VITAL: debe asegurarle al trabajador la satisfacción de sus necesidades básicas, esto es ,
alimentación, vivienda educación, etc.
 MOVIL: implica que debe ajustarse periódicamente de acuerdo a las variaciones del
costo de vida.
SAC, sueldo anual complementario.
 Se liquidara de manera semenstral incluyéndolo en los periodos de junio y diciembre de
cada año.
 Si el empleado ha trabajado menos de seis meses, el calculo será de modo proporcional
Para su calculo deben computarse:
 Salarios básicos
Comisiones
Bonificaciones adicionales
Propinas habituales y no prohibidas
Premios/gratificaciones.
Salarios por enfermedad/ accidente profesional.

Herramientas fundamentales que impactan en el proceso de compensaciones

1. Evaluación de puesto: garantizar la equidad interna, medir el aporte del puesto de la org.
2. Encuesta del mercado: determina el nivel de sueldo en coherencia con el mercado.
3. Evaluación de desempeño: se utiliza para la administración individual de
remuneraciones, el foco está puesto en la persona que ocupa el puesto.
ADMINISTRACION DE LAS REMUNERACIONES.
Parte de la gestión de RRHH que estudia los principios y técnicas para lograr que la
compensación global que el empleado percibe por su trabajo sea adecuada.
La remuneración global hoy se compone de la remuneración mensual habitual, variables o
premios mensuales, bonos por cumplimiento de objetivos, programa de beneficios para todo el
personal como beneficios puntuales propios de la posición, acciones de la compañía, entre
otras.
Las decisiones sobre las compensaciones son de nivel estratégicos porque posiciona a la
organización en el mercado.
Una empresa en expansión tenderá a definir objetivos y programas diferentes a los de una que
busca sobrevivir ante un cambio de condiciones del mercado
En expansión: podría vislumbrar un componente agresivo para atraer y mantener el talento
Busca sobrevivir: buscara la mejor actuación de costos y se enfocara en no perder personal
clave.
Motivación.
Las personas actuales por tres motivos:

 extrínsecos: incentivos resultantes de acciones realizadas por otra persona distinta a la

que ejecuta la tarea
  intrínsecos: resultado de la tarea para la persona que realiza u que depende tan solo del
hecho de realizarla.
 Trascendentes: resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien
ejecuta la acción.

MOTIVACIONES CORRESPONDEN A QUE SATISFACEN

NECESIDADES

o Desde el sujeto.
EXTRINSECAS MATERIALES o Interacción de los sentidos en el mundo físico.
o Posesión o relaciones sensibles con cosas.
o Ligadas a las sensaciones de placer/dolor.

o Mediante la capacidad de controlar la realidad.

INTRINSECAS DE o Ligada a las capacidades de hacer cosas.
CONOCIMIENTO o Y a la capacidad de conseguir lo que se quiere
o Ligadas a las sensaciones de poder/seguridad.

o Atreves de la seguridad de afectar a otros.

AFECTIVAS. o Ligada a las relaciones con otras personas.
TRASCENDENTES o Apareció de los demás por lo que se es.
o Interiorización de lo que le ocurre al otro.

SALARIO NOMINAL VS. SALARIO REAL.

 Salario nominal: representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual.
 Salario real: representa la cantidad de viene que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo.
OBJETIVOS DE LA REMUNERACION.
 Atraer, retener y motivar las personas.
 Establecer y mantener la consistencia y equidad interna, reconociendo los distintos
grados de responsabilidad de los puestos.
 Reconocer los dif niveles de desempeño individual e incentivar los altos desempeños.
 Incentivar la pertenencia de la empresa.
 Mantener costos competitivos.
 Cumplir con las disposiciones legales.

TIPOS DE COMPENSACIONES.
Compensación directa: engloba sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones.
Compensación indirecta: incluye muchas prestaciones y beneficios ofrecidas por las empresas.
Compensación no financiera: incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los
puestos gratificantes, el apoyo de la organización, el ambiente laboral y los horarios flexible

UVA 8, RELACIONES LABORALES.

DERECHO DEL TRABAJO.
Regula el contrato de trabajo dependiente, con el objeto de proteger a los trabajadores, dando
a hace contrato contenidos obligatorios, por medio de normas publicas imperativas o de
normas de la autonomía colectiva de los mismos trabajadores.
DERECHO INVIDUAL Y COLECTIVO DEL TRABAJO.
Derecho individual: regulan el contrato de trabajo a través de normas públicas.
Derecho colectivo: a través del reconocimiento de la actuación o autonomía de los trabajadores
agrupados.
Se ocupa de las asociaciones profesionales, de las convenciones colectivas y de los conflictos.
Comprense los medios de conciliación y arbitraje y las medidas de fuerza (huelga y lockout) {
CONTRATO DE TRABAJO.
Habrá contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación, siempre que una persona física se
obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de
ésta, durante un período determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una
remuneración. Sus cláusulas, en cuanto a la forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a
las disposiciones de orden público, los estatutos, las convenciones colectivas o los laudos con fuerza de
tales y los usos y costumbres.

En el ámbito del derecho privado, las partes podrían pactar libremente las condiciones que estimen
acordes a sus intereses con la única limitación de la licitud, por aplicación del principio de autonomía de
la voluntad

Será nula y sin valor toda convención de partes que suprima o reduzca los derechos previstos en esta ley,
los estatutos profesionales o las convenciones colectivas

Tipo de contratos laborales.

 Plazo indeterminado: el más común.

  Plazo fijo: hay fecha de finalización de contrato.
 De temporada: el trabajador pone a disposición su fuerza laboral hacia el empleador
durante una temporada (ej.: heladerías, campo, viñedos)
 Eventual.
 De grupo: no es común en argentina.
 Por objetivos.
 Aprendizaje.
EXTICION DEL CONTRATO.
 Despido sin cusa justa (art 245 LCT): Un mes de sueldo por cada año de servicio o
fracción mayor de tres meses, tomando como base la mejor remuneración mensual,
normal y habitual devengando durante el último año o durante el tiempo de prestación
de servicios si este fuera menor. Preaviso – omisión de preaviso: indemnización
sustitutiva (menos de 3 meses, 15 días, menos de 5 años, 1 mes o mas de 5 años, 2
meses).
 Despido por justa causa.
 Despido por casusas económicas o fuerza mayor (art 247 LCT): corresponderá el 50% de
la indemnización prevista en el art 245.
 La extinción concurrente de las partes.
 Abandono de trabajo.
 Renuncia
 Decisión del trabajador por despido indirecto.
 Por muerte del trabajador o empleador: indemnización art 247.
 Incapacidad
 Jubilación
 Quiebra.

OUTPLACEMENT.

 Trata de una desvinculación asistida, y es un servicio que hoy ofrecen cada vez mas las
empresas. En la mayoría de los casos a través de consultoras. El costo de estos servicios
es abonado por la empresa.
 La desvinculación asistida se compone de dos partes:
1. Contención psicológica: un profesional asiste a la persona que esta transitando por
un despido y por el consiguiente periodo de desempleo.
2. Marketing personal: puede estar dirigido a buscar empleo, dar herramientas que
faciliten la reinserción laboral o iniciar el camino hacia el auto empleo.
JORNADA LABORAL.

 8hs diarias o 48hs semanales.

 12hs de descanso entre jornadas.
TIPO DE JORNADAS:

 Diurna (de 6 a21)

 Nocturna (21 a 6) – 7hs diarias o 42 semanales.
 Jornada en ambientes insalubres 36hs semanales.
HORAS EXTRAS:

 50% calculado sobre el salario habitual, si se tratara de días comunes.

 100% en sábados después de las 13 has, domingos y feriados.
VACACIONES
Los empleados gozaran de una licencia anual por vacaciones tomando a los efectos del cálculo
de antigüedad, el 31 de diciembre de cada año.
Antigüedad:
o Menos de 6 meses: 1 día cada 20 efectivamente trabajados.
o Entre 6 meses y 5 años: 14 días corridos.
o Entre 5 y 10 años: 21 días corridos.
o Entre 10 y 20 años: 28 días corridos.
o Mas de 20 años: 35 días corridos.

PRINCIPIOS DEL DERECHO DE TRABAJO.

 Principio protector: proteger la dignidad del trabajador con su condición de persona

humana.
 Principio de la irrenunciabilidad: si el trabajador renuencia a un derecho es por falta de
capacidad de negociación o por ignorancia.
 Principio de la continuidad de la relación laboral: ante cualquier circunstancia o situación
que se genera entre el empleado y el trabajador, se trata de solucionar para seguir con
esta relación.
 Principio de la primacía de la realidad: priman los hechos sobre las apariencias.
 Principio de buena fe: cada comportamiento que tienen siempre debe ser en pos de
tener buenas relaciones y nunca tratando de ocasionar daño.
 Principio de no discriminación
 Principio de gratitud.
LICENCIAS ESPECIALES.

 Nacimiento de hijo: 2 días corridos, de los cuales uno debe ser hábil.
 Matrimonio: 10 días corridos.
 Fallecimiento de conyugue, padres, hijos: tres días corridos, uno debe ser día hábil.
 Examen de enseñanza media o superior (reconocidos por el ministerio de educación):
hasta 2 días de corrido por examen, con un máximo de 10 días por año calendario.
 Maternidad: de 30 a 45 días antes y de 45 a 60 días después de la fecha del parto.
EXEDENCIA MATERNIDAD(?) podrá ser mínimo 3 meses y máximo 6 meses.
 Enfermedad/accidente inculpable:
No relacionado a la actividad laboral: 3 meses de licencia si antigüedad es menos a años
y no hay carga de familias, se extiende a 6 si hay cargas. Si la antigüedad es mayor a 5
años, sin cargas de familia, 6 meses de licencia. Se extiende a 12 si hay carga.
Conservación de puesto 1 año.

ASOCIACIONES SINDICALES.

 Es una agrupación permanente de trabajadores que ejerce una actividad profesional o

económica para la defensa y promoción de los intereses de los trabajadores y para lograr
mejores condiciones de vida.
1° grado: de representación: Simplemente inscripta (no pueden negociar ni tener obra social)
Con personal gremial (puede negociar colectivamente, está por el ministerio de trabajo (cheque
cual de las asociaciones sindicales tiene el mayor grado de afiliados, con lo cual eso le genera
abarcar más a los trabajadores, que esto le permite la personería gremial).
Defiende intereses individuales, negociar los CCT, crear mutuales y administrar obras sociales.

2° grado: según los trabajadores que agrupan.

 Horizontales: mismo oficio, arte o profesión. Aunque se desempeñen en actividades

distintas.
 Verticales: misma actividad, industria o servicio, o actividades afines.
 De empresa: subespecie de sindicato vertical. Comprende únicamente al personal que
presta servicios en una misma unidad productiva, sin importar las funciones que
cumplan.
3° grado: según el grado.
o Primer grado: Uniones; alcance nacional.
Sindicatos; alcance regional.
 o Segundo grado: Federaciones, absorbe las de primer grado.
o Tercer grado: Confederaciones; agrupan las de primer y segundo grado.

REPRESENTACION GREMIAL.
o DELEGADO GREMIAL: es el representante de todos los trabajadores de una empresa
ante el sindicato, el empleado y el ministerio de trabajo.
También representa al sindicato ante los trabajadores y la empresa. Opera en el lugar de
trabajo.
o Se elige por voto directo y secreto de los afiliados.
o Mandato de 2 años
o Cantidad de delegados por organización.
Entre 10 y 50 empleados: 1 delegado
De 51 a 100: 2 delegados.
A partir de 101 empleados. Corresponde un delegado mas cada 100.
o El delegado sindical goza de tutela sindical: protección para ejercer sus funciones. No
puede ser desvinculado mientras dura su mandato y por los 12 meses posteriores al
término del mismo.
NEGOCIACION COLECTIVA.

 En el derecho individual, el trabajador es más débil y está en un plano de desigualdad

respecto al empleador. En el derecho colectivo, tanto la entidad gremial, como la
representación empresarial, están en igualdad de condiciones.
 Por lo tanto, para la reacción de un CCT debe haber un acuerdo de partes, y una
homologación final que le da validez y que es emitida por el ministerio de trabajo.

CONVENIOS COLECTIVOS DE TRABAJO.

Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, -y a las
remuneraciones-, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una asociación
profesional de empleadores y una asociación sindical de trabajadores con personería gremial,
que debe ser homologado por el MT para tener efecto erga omnes, es decir, respecto a todos
los que incluye en su ámbito de aplicación

COMISION PATRIA.
• Se crea una Comisión Paritaria compuesta por un máximo de 12 miembros que serán
designados por mitad por cada una de las partes, sindical y empresarial, en la forma que
decidan las respectivas organizaciones y con las funciones que se especifican.
• La Comisión habrá de reunirse, al menos, una vez al trimestre, y su funcionamiento se
realizará en la forma que la misma acuerde.
Funciones y procedimientos.

 Vigilancia y seguimiento del cumplimiento de este convenio.

 Funciones interpretativas: interpretación de la totalidad de los preceptos del presente
convenio.
 Funciones conciliatorias: a instancia de alguna de las partes, mediar y/o intentar
conciliar) previo acuerdo de estas y a solicitud de las mismas), arbitrar en cuatas
ocasiones y conflictos, todos ellos de carácter colectivo, puedan suscitarse en la
aplicación del presente convenio.
 Funciones normativas: clasificar nuevas tareas y reclasificar las existentes, si fuera
necesario, por ej. nuevas tecnologías o formas de organización (estas decisiones quedan
incorporadas al convenio, sin previa homologación)
 Funciones complementarias: cuantas otras funciones tiendan a la mayor eficacia practica
del convenio.
Materias negociables.
 Condiciones de trabajo: clasificación de tareas, jornada y descanso.
 Organización: capacitación, higiene y seguridad.
 Categorías/ niveles.
 Salarios: básicos, adicionales y beneficios.
 Derechos sindicales y representación en la empresa.
 Aportes y contribuciones sindicales.
 Paz social.

CONFLICTOS COLECTIVOS DE TRABAJO.

o Confrontación de intereses entre los distintos sujetos del DCT.
o Estos conflictos son un correlato de los conflictos sociales y tienen por objeto defender
determinados derechos, condiciones de trabajo y empleo, e incluso oponerse a apoyar
cambios legislativos que pueden afectar o beneficiar sus intereses.

CONFLICTO COLECTIVO DE TRABAJO.

 Conflictos de derecho: dirigidos a fijar pautas respecto del cumplimiento de una
disposición legal o de la interpretación de una norma.
  Conflicto de intereses: pretenden la sanción de una nueva disposición en determinada
materia o la reforma de una norma vigente.

Medidas de acción directa.

 Piquete
 Paso
 Sabotaje
 Listas negras
 Trabajo a reglamento.
 Trabajo a desgano.
 Huelga.

SINDICATO: HUELGA.
 Consiste en la suspensión colectiva y concentrada de la prestación laboral, con carácter
temporal y con abandono de su lugar de tareas como forma de presión sobre la voluntad
del empleador
 Finalidad:
o Defender los intereses profesionales.
o Influir en la voluntad de los empleadores.
o Mejorar las condiciones de trabajo.
o Evitar desconocimiento de un derecho existente,
 Condiciones de su legitimidad:
o Debe ser declarada por el sindicato con personería gremial.
o Debe abandonarse lugares de trabajo
o Debe tener un objetivo profesional
o Debe haberse agotado previamente todos los otros procedimientos de acción
directa.
o Debe ser pacífica.
o En caso de servicios esenciales debe garantizarse guardia mínima.

Métodos de resolución de conflictos.

o Juicio
o Arbitraje: tercero elegido por las partes que toma una decisión final, laudo)
o Conciliación: el tercero, asesora y opina, pero no decide)
o Mediación: el tercero no asesora, ni opina, solo ayuda a la comunicación y conducción
de la mediación).
o Negociación.
Rol de las Relaciones Laborales.
o Solicitar a través de un abogado interno o jurídico externo que dicte la conciliación
obligatoria (ministerio de trabajo)
o Una vez dictada, asegurarse que el sindicato la acate, luego de 15 días de negociar con
paz social.
o Gestionar la presencia de un escribano que confeccione un acta notarial que registre las
personas involucradas.
o Aportar evidencias para acreditar, junto con el acta notarial, pruebas fotografías,
filmaciones, documental, testigos.
o mantener a la alta dirección informada de cada dato relevante.

UVA 9, SEGURIDAD E HIGIENE.

o SEGURIDAD: disciplina que estudia, valora y propone soluciones para evitar accidentes
de trabajo.
o HIGIENE: disciplina no medica que estudia, valora y propone soluciones para evitar
enfermedades profesionales (enfermedades que no solo se derivan del ambiente, sino
propias de la función o tarea que el empleado ejerce)
o Salud organizacional: (área médica) control y seguimiento del estado o salud de los
trabajadores con el fin de detectar signos de enfermedades derivadas del trabajo y
tomar medidas para reducir la probabilidad de daños o alteraciones de la salud (también
sirve como medidor, van dando indicadores para trabajar en la higiene y seguridad)
o AREA DE SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE: conjunto de medios humanos y
materiales necesarios para realizar las actividades preventivas a fin de garantizar la
adecuada protección de la seguridad y de la salud de los trabajadores, asesorando y
asistiendo para ello a la dirección general, a los trabajadores y a sus representantes y a
los órganos de representación.
CONCIDERACIONES.
 Accidente: cualquier suceso no esperando ni deseado que da lugar a perdidas de la salud
o lesiones a los trabajadores.
 Incidentes: un evento indeseado, que en condiciones diferentes podría haber resultado
en dañosa personas o equipos. Se los denomina cuasi accidentes.
 Acto inseguro: aquel que puede causar un incidente o accidente al personal, a los
equipos, materiales, etc.
 Condición insegura: cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia
significativa en la generación de riesgos para la salud y la seguridad.
RIESGO LABORAL.
Toda situación presente en el ámbito laboral con la posibilidad de que un trabajador sufra un
determinado ámbito derivado de las labores que ejecutan.
Como consecuencia; los riesgos laborales pueden derivar en enfermedades profesionales o
accidentes laborales.
o Enfermedades profesionales: desgaste en la salud que deriva, no solo del ambiente
laboral sino, también de las acciones repetidas y reiteradas, por el rol, función o tarea
que ejecuta.
o Accidentes laborales: sucesos que uno no puedo prevenir y genera una lesión en los
trabajadores. Esto esta regulado y determinado por la ART.
Estas dos son producto de una falla de los sistemas de prevención o las inexistencias de estos.
Técnicas y procedimientos para que eliminen o limitan los riesgos laborales:
 Evaluación
 Eliminación
 Aislación.
 Elementos de protección (EPP)
 Control
 Capacitación.

ELEMENTOS DE SEGURIDAD. (EPP)

Elementos de protección personal.
Están definidas a grandes rasgos, como aquellos elementos que tratan de ayudar a proteger a
c/u de los trabajadores dentro de la organización.
Artículos diseñados exclusivos para actuar como barrera que protege el cuerpo o una
extremidad del trabajador, golpes, caídas, abrasiones, heridas, etc. O en un elemento que
absorbe un retiene una sustancia o radiación nociva evitando que se lesione o enferme.
Protección:
o Cabeza, ojos y oídos.
o Tronco, manos y miembros inferiores.
o Ropa y herramienta.

FUNCION DE LAS ART (las aseguradoras de riesgos del trabajo).

Son empresas privadas, contratadas por los empleadores para asesorarlos en las medidas de
prevención.
Obligación de la ART:
  Brindar todas las prestaciones que fija la ley
 Evaluar la verosimilitud de los riesgos que declare el empleador.
 Realizar la evaluación periódica de los riesgos existentes em las empresas afiliadas y su
evolución.
 Efectuar los exámenes médicos periódicos
 Visitar periódicamente a los empleadores para controlar el cumplimiento de las normas
de prevención.
 Promover la prevención
 Mantener un un registro de siniestralidad.
 Informar a los interesados acerca de la composición de la entidad, sus balances y su
régimen de alícuotas.
 Controlar la ejecución de plan de acción de los empleadores y denunciar ante la
superintendencia de riesgos del trabajo los incumplimientos
 Brindar asesoramiento y asistencia técnica a los empleadores y sus trabajadores en
materia de prevención

ACCIDENTES DE TRABAJO Y RIESGOS PSICOSOCIALES.

CONSECUENCIAS HUMANAS
 Incapacidad parcial temporal.
 “ “ “ “ permanente.
 “ “ “ total permanente
 Muerte.
CONSECUENCIAS MATERIALES.
 Maquinarias, objetos, herramientas.
 Instalaciones.
RIESGOS PSICOSOCIALES
 Estrés: agotamiento por cantidad de cosas que debe hacer. (intenta rendir, pero cada vez
rinde menos, consecuencias: ataques de pánico, fobias)
 Mobbing: acoso moral dentro de una organización. (desprecio, humillación constante,
insultos, denigración, etc)
 Burn out: cerebro agotado, no hay procesamientos mentales, no hay uso de razón, no
puede generar ideas, etc.
 Acoso sexual.