MODELO DE GESTION ESTRATEGICO (80S) Y (2DA VERSION)

Evolucin de los Modelos de Gestin

Los grandes acontecimientos que marcaron la historia de la civilizacin son los puntos de partida para el comienzo de cada poca en la evolucin de los modelos de gestin empresarial. Desde pocas diferentes mencionados en este artculo se describen las dificultades y las transformaciones experimentadas en diferentes momentos de la administracin, as como las influencias de unos pases sobre otros. Marcado por las contribuciones de Frederick Taylor, se inicia el debate refirindose a la Era de la produccin en masa, que se caracteriza por la super especializacin de los trabajadores en la ejecucin de tareas, se destaca el estudio del movimiento y del tiempo. En este momento, los trabajadores se vieron con una extensin de la mquina y debe especializarse en tareas mecnicas y repetitivas con el fin de producir ms. Vale la pena sealar, los principios adoptados por Henry Ford en su fbrica de automviles y su importante contribucin a travs del logro de una alta productividad mediante la creacin de la lnea de montaje. La era de la produccin en masa se ha caracterizado tambin por la hinchazn de las organizaciones, ya que concentra todo el proceso productivo - tenemos ms grande ejemplo de este fenmeno como la industria automotriz que Ford produce a partir de acero (materia prima) para el coche listo (producto final) . Esta hinchazn como resultado la creacin de la Escuela Burocrtica, que a su vez fue el paso histrico de la Era de la produccin en masa, para la Era de la eficiencia. La teora de la burocracia, propuesto por Weber, era caracterstica de la creacin de diversas normas y las normas sobre el trabajo, jerarqua y relaciones. Este enfoque se agota con el tiempo, dando lugar a nuevas filosofas, sistema de enfoque en los recursos humanos, dando lugar a enfoques ms innovadores. La principal causa del agotamiento, fue el cambio de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento. Este pasaje seala a un cambio en la jerarqua, la normalizacin y la conformidad - con el liderazgo, la igualdad, la creatividad y la diversidad. En este sentido, sirvi para una nueva filosofa del mercado donde el producto se presente ahora una nueva caracterstica, es decir, que se le atribuyen las demandas del cliente. La transformacin discutida en este contexto, alent a las edades de Calidad y, posteriormente, la competitividad. Ambas se caracterizaron por una relacin cada vez ms estrecha entre la empresa y el cliente, tratando de satisfacer sus necesidades, a travs de la diversidad. Vale la pena sealar las pocas cambian y los modelos de gestin, describiendo los impactos sufridos como el aumento de la productividad alcanzada en el tiempo. Dado que estos cambios no son tan importantes y notables en las sociedades - teniendo en cuenta que los nuevos paradigmas no son generalmente aceptados - la tendencia no siempre es bienvenida, produciendo un importante grado de incertidumbre.

NUEVO MODELO DE GESTIN Fue durante la era de la calidad que comenz a emerger el nuevo modelo de gestin. El primero fue la Administracin japonesa, tomada como un hito importante en la historia de la administracin. La economa japonesa despus de la guerra super, en poco tiempo, las expectativas ms optimistas, convirtindose en un gran smbolo de la evolucin. Uno de los conceptos creados por este modelo de gestin fue la implementacin de la calidad total que se ve vencido el mundo, con los pases desarrollados, tanto en el primer y tercer mundo, con la salvedad de los resultados a menudo no eran tan positivos como se esperaba. El gobierno japons se caracteriza por tener una relacin con la lealtad de los empleados, ofreciendo primas y una garanta de empleo de por vida a cambio de una mayor dedicacin a ella - la mayora de los das y horas de trabajo. Gestin Empresarial, a su vez, fue muy receptiva a la innovacin y el cambio, viendo esto como una oportunidad ms que una amenaza. Esta lnea de gestin, tambin se caracteriz por la bsqueda de alianzas con otras empresas a travs de alianzas estratgicas, subcontratacin y empresas conjuntas. Por otra parte, este modelo administrativo contrasta con el estilo japons, la introduccin de horarios de trabajo flexibles y el desarrollo de una cultura de la organizacin poltica de recursos humanos a travs de la transformacin y la comercializacin interna. En gestin holstica, plante la produccin llamados de clulas, donde los empleados produce y gestiona ellos mismos. Por lo tanto, este modelo tiene como caractersticas principales, la autoridad renuncia y alto nivel de comunicacin lateral, rotacin de puestos, con un enfoque holstico, en busca de la multifuncionalidad, y el compromiso individual. El Virtual Modelo de Gestin se aplica a empresas virtuales que ofrecen un tipo diferente de servicio, la valoracin de la informacin y la prdida de los contornos. Estos mismos contornos eran antes y ms definido, teniendo en cuenta sus estructuras organizativas. El principal ejemplo de esta Administracin son los bancos virtuales. Las caractersticas de esta administracin es la automatizacin de los servicios administrativos, la innovacin en productos y servicios y el estilo participativo de gestin. APLICACIN EN error mximo permitido es el escenario actual, la realidad de las micros y pequeas empresas (MYPES), muestra influencias de diferentes pocas y modelos de gestin, ya que las prcticas desarrolladas en el presente trabajo se refleja esta evolucin. En la misma empresa, se consideran los aspectos de los modelos de gestin diferentes. Esto puede reflejar el alto nivel de competitividad en que se efecten en las organizaciones de hoy. As, los administradores buscan obtener, para cada sector de las empresas, la forma que mejor se adapte a los empleados y sus realidades. Este fenmeno puede ser observado cuando las empresas analizan desde la perspectiva de programas de motivacin, que normalmente recompensa modelos se distinguen de los sectores productivos a los sectores administrativos. El reflejo de esta alta competitividad est reproduciendo un fenmeno que ocurri en el pasado. Este es un momento en que las empresas se han dado cuenta las diversas demandas de los clientes y tambin decidi diversificar sus productos. Hoy en da, este fenmeno tambin ocurre en sus relaciones internas, tratando de interactuar en formas diferentes con el fin de satisfacer sus empleados internos y sus diferentes necesidades. Es de cerca, observando que el uso de la eurodiputada de las teoras presentadas para trazar sus

propias estrategias tienen ms probabilidades de tener xito, mientras que una gran parte de los directivos de las empresas que se destacan para poder verlos, o ni siquiera conozco, tiende a cometer los mismos errores. Probablemente, estos directivos sern parte del gran porcentaje de micro y pequeas empresas de este tamao que se ajustan a las estadsticas de mortalidad temprana.

Estrategia empresarial
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales. La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente. ndice 1. 2. 3. 4. 5. Historia Qu es la gestin estratgica? Qu es un plan estratgico? Niveles de estrategia Anlisis DAFO

1.- Historia
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolucin industrial. Pero histricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaa militar para la aplicacin de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan. En los aos 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una direccin de expansin y mbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea de Michael Porter, especialista en estrategia empresarial y en economa del desarrollo, estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro mtodo disertando en el World Economic Forum, que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas febrero 16 de 2009. ventajas que tenan como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo momento se enfrentaban a los inconvenientes de una bsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrn general a seguir para la asignacin de recursos.

2.- Qu es gestin estratgica?

La GESTIN ESTRATGICA debemos definir como:
EL PROCESO PERMANENTEMENTE ORIENTADO HACIA LA CONSTRUCCIN, IMPLEMENTACIN Y MONITORIZACIN DE UNA ESTRATEGIA PARA GARANTIZAR LA SUPERVIVENCIA Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO.

Por lo tanto, est orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior. Por lo tanto, est orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior. El entorno (macro y micro entorno), como sistema de factores externos, es un sistema de condiciones externos, mientras que el potencial de la empresa constituye un sistema de condiciones internas, cuyo cumplimento es necesario para el xito del proceso de gestin estratgica en la empresa. Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un diagnstico estratgico (llamado anlisis estratgico en la literatura especializada) utilizando herramientas determinadas de la gestin estratgica, adaptadas al carcter especfico de la empresa.

El modelo, o mejor dicho, el proceso de gestin estratgica se divide en 4 etapas: etapa I determinacin de la visin, la misin, los valores y los objetivos estratgicos; etapa II el anlisis estratgico etapa III la construccin, implementacin y monitorizacin de la estrategia etapa IV el control estratgico.

3.- Qu es un plan estratgico?

En su forma ms simple un plan estratgico es una herramienta que recoge lo que la organizacin quiere conseguir para cumplir su misin y alcanzar su propia visin (imagen futura). Entonces ofrece el diseo y la construccin del futuro para una organizacin, aunque ste futuro sea imprevisible. El plan estratgico define tambin las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gur de planificacin estratgica:El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificacin debera ser disear un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.

4.- Niveles de estrategia

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente. Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

5.- ANALISIS DAFO:

El anlisis DAFO o tambin llamado DAFO, FODA o matriz del anlisis DAFO es una herramienta analtica visual iniciadora del pensamiento estratgico que te permite preparar y elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro y por ello provoc una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. Las debilidades, tambin son los conocidos como puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilid. Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar. Pero nos tenemos que dar cuenta de que los anlisis DAFO no son atemporales por lo que convendra realizar varios a lo largo del ao de manera que se puedan ver las nuevas oportunidades que presenta el mercado, las nuevas fortalezas de la empresa nicamente para realizar un DAFO nos tenemos que hacer una serie de preguntas para cada uno de los conceptos que seran del tipo y responderlas con la mxima objetividad, ya que el DAFO al no ser un sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores propios de la subjetividad: Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu tendencias del mercado se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?; qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los competidores?; se tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que cualquier otra?; a qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades: qu se puede mejorar?; qu se debera evitar?; qu percibe la gente del mercado como una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Concluyendo el anlisis DAFO tiene las ventajas de que este anlisis facilita la estrategia a seguir de acuerdo con la propia evolucin de la empresa y la evolucin del mercado externo, pero tambin las desventajas de no poder clasificar una determinada caracterstica bajo un concepto u otro

BIBLIOGRAFIA: http://renatamarciniak.wordpress.com/tag/modelo-de-gestion-estrategica/ http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial