11 Evolución de la organización hacia la ingeniería

concurrente
Rodolfo de Castro, Gerusa Giménez
Grupo de Investigación de Producto, Proceso y Producción (GREPP)
Universitat de Girona (UdG), España
rudi.castro@udg.es, gerusa.gimenez@udg.es

En el presente capítulo se analiza la evolución que han experimentado los sistemas produc-
tivos para cumplir con los requerimientos que se ha esperado de ellos a lo largo del tiempo.
El enfoque se detalla desde tres puntos de vista diferentes: Las Teorías de la Organización
desarrolladas durante el siglo XX, el entorno competitivo que ha marcado los últimos años,
y el cambio puramente organizacional que ha provocado esta evolución en las empresas
manufactureras.

11.1 El diseño como actividad independiente

En referencia a la gestión empresarial, la Ingeniería Concurrente está representando una ruptura
radical con las prácticas del pasado. Así, la importancia de la Ingeniería Concurrente surge del
hecho que desafía, no tan solo al proceso tradicional de desarrollo del producto, sino también a las
estructuras de organización basadas en departamentos funcionales, a la concentración de toma de
decisiones en la cúpula directiva, así como a los sistemas de remuneración tradicionales.
La experiencia nos muestra que la ventaja competitiva de una empresa industrial no depende úni-
camente de su capacidad productiva y logística, sino que cada vez es más importante la gestión
eficaz de su proceso de desarrollo de nuevos productos. Así, si una empresa fundamenta su estra-
tegia en lograr diferenciarse de la competencia mediante la innovación del producto se convertirá
en una empresa más poderosa que la que sigue exclusivamente una estrategia basada en reducir
costes, ofreciendo poca variedad de productos y limitándose a unas prestaciones estándares
[Smith y Reinertsen, 1998]. La reducción de costes en búsqueda de una mayor competitividad
empresarial no puede realizarse a costa de reducir la innovación del producto que define la capa-
cidad de respuesta de la empresa a variaciones de demanda del mercado [Barba, 2000].
La globalización de la economía está obligando a las empresas a reducir al máximo sus tiempos
de diseño y producción, y es ésta necesidad la que esta llevando a las empresas de sectores como
el del automóvil, el informático, el de la telefonía móvil o el de la electrónica de consumo, a adop-
tar la Ingeniería Concurrente como una de las mejores técnicas que las pueden ayudar a reducir el
tiempo para llevar el producto al mercado (time to market), a fin de lograr la satisfacción de los
clientes, el factor clave para lograr el éxito empresarial.
Hay que tener en cuenta que la Ingeniería Concurrente crea una cierta ambigüedad en las relacio-
nes jerárquicas de la empresa y por tanto requiere de una buena coordinación del líder del equipo.
Así, el éxito de ésta técnica requiere una buena comunicación, confianza mutua y objetivos co-
munes entre los miembros del equipo, y todo esto representa aún un cambio cultural considerable
para muchas empresas [Hartley, 1995]. A pesar de estas dificultades, los beneficios de aplicar este
método son importantes [Prasad, 1997]: se logra una mayor flexibilidad y por tanto mayor veloci-

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dad en los proyectos, se obtiene una mayor perspectiva estratégica, una mayor rapidez en la de-
tección de los cambios en el mercado, una orientación a resolver problemas en grupo, el desarro-
llo de habilidades diversificadas y una mejor comunicación interna.

11.2 Teorías de la organización

En este epígrafe se realiza una breve revisión de los orígenes de las Teorías de la Organización,
conocidas también como Teoría de la Administración. Se revisan desde las escuelas clásicas,
hasta las aportaciones más recientes de los enfoques sistémicos, contingente y estratégico, pasan-
do por las escuelas orientadas al comportamiento, lo que ha dado lugar a la existencia de innume-
rables clasificaciones o tipologías.
Una posible clasificación, frecuentemente utilizada es la que sigue:
• Teorías de la Organización de Tipo Estructural
• Teorías de la Organización Orientadas al Comportamiento
• Teorías de la Organización Situacionales o Contingentes
• Enfoque estratégico
A continuación se repasan brevemente cada una de estas teorías.

Teorías de la Organización de Tipo Estructural

Este grupo contiene las teorías más antiguas, y que se desarrollan fundamentalmente a partir de las
obras de Taylor y Fayol. El origen de estos enfoques está en la expansión económica y tecnológica
asociada a la industrialización de principios de siglo, en el marco de la cual surgen las grandes em-
presas industriales para las que se requieren soluciones organizativas y de administración.
La Organización Científica del Trabajo se ocupa de las leyes naturales que rigen la realización de
las tareas mediante el empleo de métodos y tiempos. Lo que preocupó a Taylor son las grandes
pérdidas que se producen por las ineficiencias de todo tipo que se dan en la organización. Se trata
de optimizar los recursos disponibles, lo cual beneficiará a la empresa, pero también a los trabaja-
dores a través de los sistemas de incentivos. La división del trabajo y el adiestramiento de los ope-
rarios son clave para la "dirección científica" que tiene en la productividad una de sus grandes
preocupaciones.
El enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo se centra en la definición de principios direc-
tivos y tareas de dirección. Fayol y los autores que posteriormente desarrollan sus aportaciones,
estudian las características de las actividades directivas (autoridad, disciplina, unidad de dirección,
jerarquía, centralización etc.) y son pioneros en definir los elementos de la Administración de
Empresas (planificación y previsión, organización, mando, la coordinación y control).
Finalmente, la denominada Escuela de la Burocracia parte de la observación de que el ejercicio
del poder y de la autoridad es un elemento común a todas las organizaciones. El modelo más efi-
ciente de organización se basa en este empleo de la autoridad y en el énfasis de roles y procedi-
mientos [Chiavenato, 1995].

Teorías de la Organización Orientadas al Comportamiento

Este grupo puede considerarse en cierto modo como una continuidad y, en cierto modo, una reac-
ción a las teorías del primer grupo. En efecto, el intento de aplicación a la realidad de las teorías
estructurales mostró sus limitaciones, en especial en lo que a la consideración del factor humano

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en las mismas se refiere. El enfoque de Recursos Humanos profundiza y amplía el campo de apli-
cación de la escuela clásica tomando en consideración el desarrollo dinámico de la organización y
de los miembros que la componen.

Teorías de las Organizaciones Situacionales o Contingentes

El tercer grupo completa a los anteriores en la medida en que incorpora una cierta dimensión di-
námica que en las anteriores escuelas no estaba presente. El papel del entorno y de la capacidad de
adaptación a los cambios adquiere una importancia significativa en este tipo de enfoques.
Se contemplan unas determinadas entradas y salidas propias de la actividad que desarrolla la em-
presa, unos objetivos de la transformación y una serie de criterios de dirección y gestión para al-
canzar los objetivos. Las normas que se establezcan para fijar y relacionar entradas y salidas re-
presentan las alternativas que la empresa sigue en el tiempo, es decir su estrategia. La empresa
puede evolucionar y adaptarse dinámicamente al entorno buscando sucesivas situaciones de equi-
librio interno.

Enfoque estratégico
Se ocupa de intentar explicar cual es la estrategia correcta y que puede tener un impacto más posi-
tivo para la rentabilidad de la empresa. Se trata de un enfoque normativo que parte del punto de
vista de que la dirección tiene capacidad de planificación de un modo racional y analítico, en defi-
nitiva, lo importante es que los directivos sean capaces de formular las mejores estrategias para la
empresa en función de las posibilidades del medio y de las capacidades de la empresa.
La caracterización de la toma de decisiones estratégicas, que centra la atención en las característi-
cas del proceso de toma de decisiones y no en el contenido de la decisión en sí misma. Se trata de
trabajos que presuponen que la racionalidad es limitada, que la organización tiene capacidad para
adaptarse y que hay un papel significativo en los procesos de las respuestas a corto plazo y las
rutinas de actuación.
Desde finales de los ochenta, tanto el entorno como la propia gestión empresarial han venido ex-
perimentando profundas transformaciones, con marcadas interrelaciones entre si. Destacan aspec-
tos como el avance tecnológico, la homogeneización de las pautas de consumo, la reducción del
proteccionismo, la preocupación por la responsabilidad social o la consolidación de los grandes
bloques comerciales. Paralelamente, también es posible constatar modificaciones en las estrate-
gias empresariales. Se habla de una posición de “buscadores de oro” basada en la detección de
oportunidades atractivas de negocio hacia una actitud más “conservadora”, centrada en las forta-
lezas tradicionales de la empresa. Entre las principales tendencias registradas destacan el Downsi-
zing, reducción del tamaño de la empresa; el Refocusing, mayor especialización en el negocio; la
Desintegración vertical, especialización en algunas fases de la cadena de valor; y el Outsourcing,
subcontratación a otras organizaciones de determinados suministros. Se trata pues de una reorien-
tación de las estrategias hacia aspectos más internos de la empresa.

11.3 La Fabricación ante el entorno competitivo

Después de repasar brevemente los modelos organizacionales que desarrolla la Teoría de la Orga-
nización y sobre todo destacar los aspectos donde se han focalizado, este tercer epígrafe se centra
en el contexto de la fabricación y de la capacidad de producción, en referencia al entorno competi-
tivo, cada vez más complejo.

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El éxito de la Fabricación, o hasta incluso se podría decir la supervivencia, se ha puesto difícil. La

competencia se ha intensificado, pasando de un entorno nacional o de proximidad a un entorno
global, donde los ciclos de vida de producto se han acortado y la necesidad de satisfacer los reque-
rimientos específicos e individuales de clientes es cada vez mayor.
Así, donde antes el éxito de un fabricante se podía medir por su habilidad de producir un solo
producto rentablemente, ahora parece ser medido por indicadores como flexibilidad, agilidad y
versatilidad. Es decir, por la capacidad de aplicar la Mejora Continua y enfrentarse al cambio
constante.
Por consiguiente, los cambios en los mercados, la satisfacción de los requisitos del cliente y la
tecnología, se han convertido en los criterios que marcan el nivel de competitividad y actualmente
son los factores críticos que determinan el éxito empresarial. Estos cambios rápidos del entorno
han obligado a las compañías mejorar su rendimiento industrial en las condiciones de incertidum-
bre creciente, y actualmente se suceden más rápida e inesperadamente que nunca.
La Dirección ha respondido a estas presiones competitivas del entorno, en particular a la incerti-
dumbre resultante y volatilidad, desarrollando nuevos acercamientos, conceptos y métodos. El
resultado ha sido la evolución de los sistemas comerciales, la creación de una nueva fabricación y
nuevas filosofías de dirección.
En referencia la fabricación, han existido y existen muchas panaceas [Jin-Hai, 2003]. Las investi-
gaciones de [Womack, 1990], [Hayes y Pisano, 1994], [Gilgeous, 1999], han demostrado que hay
muchos puntos de vista diferentes sobre las compañías en sus maneras de mejorar su función de
fabricación para reforzar su ventaja competitiva. A pesar de la variedad de los resultados en la
investigación de los sistemas de fabricación, algunas tendencias destacan:
• En referencia a los sistemas de la producción se nota que los sistemas industriales rígidos es-
tán cambiando gradualmente hacia un sistema industrial flexible para mejorar la habilidad del
sistema de responder a las necesidades de consumidores.
• En referencia a las estructuras de las organizaciones, se han reducido las grandes estructuras
multi-nivel, pasando a una estructura de la red con un solo nivel. Se puede afirmar que la in-
geniería concurrente se ha introducido en las organizaciones.
Puede defenderse que el conductor de estos cambios es el incremento de la competitividad, pero
la competitividad es en sí, un proceso evolutivo. La rápida evolución de los factores que marcan
ventajas competitivas es la asimilación rápida por parte de los competidores, por lo que estas ven-
tajas se pierden y aparecen nuevos factores, como son técnicas más precisas/adaptadas y nuevas
tecnologías para proporcionar las barreras competitivas del futuro.
Se puede observar, en un rápido repaso histórico, cómo el primer problema crítico de la competi-
tividad fue el suministro y después se trasladó al precio del producto. El enfoque progresó hacia la
calidad del producto; sobretodo marcado por las diferentes fases de la Gestión de la Calidad, des-
de la inspección final del producto hasta llegar a la filosofía TQM (Administración total de la ca-
lidad), y seguidamente a mejorar el tiempo de la entrega, mediante técnicas de análisis de la cade-
na de suministro y análisis de los procesos que agregan valor.
El periodo inmediatamente después de que la Segunda Guerra Mundial se caracterizó por la de-
manda relativamente alta y una incapacidad para satisfacerla. Por consiguiente, la velocidad y el
precio eran los factores industriales dominantes. Esto animó la automatización extensa de proce-
sos de producción.

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Durante los años ochenta, en respuesta a las preferencias del consumidor ante una mayor oferta,
las compañías adoptaron la dirección de calidad. Los conceptos como el Control estadístico del
proceso (SPC), la Gestión de la calidad total (TQM), y el despliegue de función de calidad (QFD)
se desarrollaron. Simultáneamente, sistemas como la Producción Flexible, Producción esbelta
(Lean Production) y Fabricación de clase mundial (World Class Manufacturing) se fueron incor-
porando en los sistemas de la producción.
Actualmente el paradigma que parece estar es el de proporcionar un servicio integral a fin de dar
respuesta a las necesidades del cliente, involucrando todos los agentes implicados en la cadena.
Para contextualizar este proceso evolutivo se debe notar cómo los sistemas industriales han refle-
jado y han respondido a los modelos cambiantes de demanda del consumidor.
Se podría decir que el proceso evolutivo de los sistemas de fabricación ha sido marcado en los
últimos años por los siguientes aspectos:
• La competitividad en un entorno global: pasar de una competencia dentro del estado a una
competencia a nivel internacional ha obligado a aumentar el nivel de competitividad para no
perder cuota de mercado.
• La fragmentación de los mercados de producción en masa: el modelo de la producción en
masa sólo se mantiene para los productos de poco valor añadido, en cambio todos tienden a la
producción personalizada (customized production).
• El incremento de las relaciones de producción colaborativa: el auge de la Tecnología de la
Información y la Comunicación han permitido salvar las barreras de colaboración entre dife-
rentes empresas y crear redes de colaboración (outsourcing, refocusing, …)
A partir de estos factores se puede afirmar que se ha colmado un estadio donde un sistema de fa-
bricación debe cumplir con un conjunto de expectativas que son marcadas. En cierto modo éstas
componen los mínimos requerimientos para una empresa que quiera competir en un entorno com-
petitivo como el descrito anteriormente. Entre ellas se destacan las siguientes: Una respuesta al
cambio y a la incertidumbre; la creación de las competencias claves del negocio (core competen-
ces); la comercialización de productos de alto contenido personalizado; y la acumulación de dife-
rentes tecnologías en un solo producto.
En resumen el objetivo es tener la habilidad de poder cambiar mediante la aplicación de las com-
petencias claves de los proveedores y poder suministrar productos personalizados.

11.4 Cambios a nivel organizacional

Uno de los aspectos sobre los que ha influido este aumento de la competitividad descrito en el
epígrafe anterior es el sistema organizativo de los sistemas de fabricación. La introducción de la
Ingeniería Concurrente en el modelo organizativo ha llevado a observar un cambio de paradigma.

La Emergencia de un Nuevo Paradigma Industrial

Tradicionalmente el ciclo de la producción se ha contemplado como un proceso en serie en el que
el diseño pasa a través de varias fases de producción. Si durante el proceso de fabricación es nece-
sario un cambio en el diseño, el proceso retorna a la primera fase de la producción y el proceso se
repite. La concepción del diseño se inicia con los requisitos de los expertos en Marketing, que son
los que están más cerca de los clientes. Esta información es transmitida a los diseñadores, quién

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determinan las especificaciones del producto y, a su vez, envían su diseño de producto a los inge-
nieros de fabricación que deben especificar el sistema de la producción y los procesos necesarios
para fabricar el diseño.
Este método tradicional y secuencial de organizar la fabricación ha sido eficaz en un ambiente tec-
nológico estático, caracterizado por largos ciclos de vida del producto, tecnologías homogéneas, y
necesidad de productos estandarizados. Sin embargo, dado la naturaleza de nuevas tecnologías, el
método tradicional ha demostrado varias debilidades ya expuestas en capítulos anteriores.
Los problemas que se reflejan en el paradigma tradicional del diseño se pueden atribuir princi-
palmente a una causa: cuando se diseña un producto no se considera la información que debería
fluir de una fase a otra. Se puede comprobar a través de la experiencia que la mayor parte del cos-
te de producción de un producto es determinado durante el estado del diseño conceptual. De esta
forma, el tiempo y el gasto en el desarrollo del producto durante esta fase es bajo, aunque una
pequeña mejora en esta etapa, puede afectar los costos de la producción en gran medida.
La alternativa es un proceso de diseño en base a una visión integradora más que en un proceso de
diseño lineal y en fases sucesivas. La diferencia entre el diseño tradicional y la Ingeniería Concu-
rrente es que estas tareas se realizan, no por grupos especializados individuales, sino por un equi-
po multidisciplinar de expertos en donde todas las áreas que pertenecen al ciclo de vida de pro-
ducción tienen igual representación en la concepción del diseño.

La Ingeniería Concurrente: El Nuevo Paradigma Industrial

La última meta de Ingeniería Concurrente (IC) es la integración de la investigación y desarrollo, el
diseño del producto, la planificación del proceso, la fabricación, el ensamblaje, y la comercializa-
ción del producto en una actividad común.
En el núcleo del proceso de IC está el equipo donde se integran el diseño y la fabricación donde se
trabaja sobre los comentarios y se rediseñan las sugerencias de cada uno de los expertos de cada
una de las fase. Es crucial para el éxito de IC que la comunicación y la información fluyan entre
los expertos. En las reuniones del equipo de trabajo todos los miembros discuten sobre el mismo
diseño de producto pero cada uno desde su área de conocimiento. Los expertos en maquinaria
diseñan los centros de trabajo y determinan las herramientas de máquina más apropiadas según
los requisitos del diseño; los expertos de planificación de proceso consideran la sucesión del pro-
ceso; los expertos en ensamble se anticipan a los posibles problemas del ensamble; los expertos
del aseguramiento de la calidad participan con el diseño de mecanismos para el control de la cali-
dad; y así sucesivamente.
Todos los miembros del equipo tienen que conceptuar el producto y perfeccionarlo hasta el alcan-
ce de un acuerdo general en la conformidad del diseño, la funcionalidad, la productividad y las
estimaciones de coste. Con este modelo de diseño, se discuten los cambios que se sugieren para
satisfacer estos requerimientos del producto entre los expertos de cada ámbito. El proceso de
“vuelta atrás” se puede hacer cuantas veces sea necesario cuando un experto del equipo propone
una sugerencia y con suerte, el diseño necesitará menos modificaciones en cada iteración hasta
llegar finalmente al jefe del proyecto sin ninguna nueva sugerencia.
El análisis cuidadoso y comprensible de la producción y del proceso de ensamblaje por todos los
expertos, permite los diseños factibles y permiten la predicción de la satisfacción del producto. El
diseñador también puede concebir productos que conectan más estrechamente con los requisitos

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del departamento de marketing y las necesidades del cliente en aspectos como el uso, el precio, y
la calidad.
Mediante la IC también puede diseñarse la robustez en el sistema de fabricación La robustez se
refiere a la resistencia a variaciones imprevisibles o errores en la producción y en la función. La IC
también permite la predicción del coste de la producción porque el producto y el proceso se deci-
den simultáneamente. Si el coste de la producción es excesivo, el producto se puede rediseñar para
lograr un coste más bajo, posiblemente a través de un diseño más fabricable. Una vez se han hecho
los planos de detalle, entonces el sistema de fabricación puede elaborarse. De esta forma, esen-
cialmente, los procesos de fabricación son diseñados de forma paralela con el diseño del producto.
Muchas compañías han adoptado la IC para el desarrollo de sus productos; otras, sin embargo, se
enfrentan a dificultades llevando a cabo las técnicas de IC. Quizás el impedimento más importante
al despliegue de IC es que requiere una nueva e innovadora gestión de los recursos humanos y un
nuevo diseño organizativo. La inercia institucional y rigidez, la división de la autoridad directiva,
el diseño estricto de los métodos de trabajo, los altos costes iniciales del cambio organizativo y el
desconocimiento de los conceptos de IC son los principales obstáculos que deben superarse ante
IC para que pueda volverse el paradigma dominante de fabricación.

Organización interior de la Ingeniería Firme y Simultánea

La utilización de IC requiere nuevas formas de adaptación por parte del equipo dirigente de la
compañía y cambios en la organización interna de la misma. El grado de estos cambios depende
de un número diverso de factores como son: la sofisticación del producto, la capacidad organiza-
cional, la disponibilidad de recursos, la importancia de un ciclo de vida de producto corto y el
compromiso de la compañía al concepto de IC. Debido a estas variaciones, existen bastantes
ejemplos de empresas en la forma que se han acercado a los conceptos de IC. El mínimo acerca-
miento al despliegue de IC requiere la interfaz entre los expertos participantes en el equipo de
diseño a través de la interfaz electrónica y el uso de enlaces entre las fases diferentes de la produc-
ción. Para facilitar los flujos de información entre las diferentes áreas funcionales, se han desarro-
llado en gran manera los sistemas de información. El gran auge de las Tecnologías de la Informa-
ción y la Comunicación han propiciado el desarrollo de esta nueva organización interna.
Además de este canal de comunicación, una persona que actúa como un intermediario debe hacer
las visitas periódicas a las diferentes áreas funcionales que componen el proceso de diseño de un
producto. Esta persona realiza la función de procesar la información y sirve como canalizador de
la comunicación de información entre los expertos de dichas áreas.
Para realizar su tarea eficazmente, esta persona de enlace, normalmente un ingeniero, debe estar
completamente familiarizado con los distintos aspectos de los procesos de la producción, y en la
manera que se deben integrar mediante la IC. Esto incluye, como mínimo, el conocimiento nece-
sario del diseño del producto y del proceso de fabricación del producto. No obstante, existen limi-
taciones a este enfoque de la IC. La interfaz electrónica, aunque vital para la eficaz transmisión
de información rutinaria, no es ningún suplente para la interacción física de los expertos de cada
fase. El uso de la persona-enlace podría facilitar la transmisión más rutinaria de las especificacio-
nes técnicas y requisitos pero, en el caso de la información no tan rutinaria y de tareas más sofisti-
cadas, la información puede perderse entre las diferentes áreas funcionales durante la transmisión.
Esto es porque el conocimiento de la fase del proceso de diseño y la capacidad de procesar la in-
formación del enlace es limitado. Como resultado, esta vía de cambio organizacional es la desea-

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ble para iniciar el camino hacia la IC y normalmente es la vía utilizada para evitar un profundo
cambio organizacional.
Un paso importante hacia la IC ha sido la utilización de equipos multidisciplinares. Como míni-
mo, el equipo consiste en un diseñador y un ingeniero industrial que trabajan juntos a lo largo del
proceso entero. La frecuente interacción permite el injerto de ideas y técnicas y por lo tanto propi-
cia la educación mutua de cada uno en el área del otro. Esto contribuye al perfeccionamiento de
capacidades de todos los miembros del equipo y puede llevar a un aumento de la innovación. No
obstante, facilitando la comunicación en gran manera entre los diferentes expertos, el enfoque del
equipo multidisciplinar es sólo un paso del intermedio. El cambio organizacional es todavía mí-
nimo. Aunque ellos participan en el mismo equipo multidisciplinar, los expertos de cada área ven
normalmente el proceso de la producción a través del prisma de su propia especialización funcio-
nal. Cada miembro del equipo todavía está separado desde un punto de vista operacional. La riva-
lidad todavía podría levantarse porque “la lealtad” de los miembros del equipo es más grande
hacia su departamento y, en segundo término, hacia el propio equipo. Finalmente, existe una
redundancia a nivel de organización; los miembros del equipo son dirigidos por dos jerarquías,
sus gerentes en los departamentos y sus coordinadores del equipo.
Un acercamiento más integrador involucra un cambio estructural mayor en la organización inter-
ior de la compañía. El cambio significativo es la creación de una sola sección responsable para el
producto y el proceso. La aproximación en un solo departamento permite la IC y la educación
mutua a través del contacto diario. Cada miembro de este único departamento es consciente de los
requisitos necesarios de todos los aspectos técnicos y no sólo de los propios de su campo funcio-
nal de especialización. Ingenieros con diferentes conocimientos técnicos pueden aprender a anali-
zar los problemas a través de los ojos de otros ingenieros miembros del departamento. Los dise-
ñadores, por ejemplo, puede enterarse de la fabricabilidad y los problemas de ensamblaje que los
ingenieros de la producción deben solucionar y, a su vez, los ingenieros de producción pueden
volverse más receptivos en una orientación hacia al cliente tal como los diseñadores y los respon-
sables del marketing demandan. La oportunidad para la experimentación innovadora y la sinergia
tecnológica se aumenta grandemente a través de la fusión de información de las competencias
heterogéneas de los miembros diferentes. La aproximación a un solo departamento también per-
mite los contactos constantes con todos los otros miembros los cuales conllevan a un flujo de in-
formación sin interrupciones entre los diferentes módulos de la producción. Más específicamente,
todos los miembros del equipo están sujetos a una sola jerarquía directiva uniforme. El alcance
para los conflictos interdepartamentales así como el solapamiento de jurisdicciones se abrevian y
por consiguiente son drásticamente reducidas.
La evolución hacia una sola sección responsable para el producto y el proceso de la producción
es un camino difícil para seguir para muchas compañías. El cambio organizacional implica un
replanteamiento de la autoridad y del poder. Muchos gerentes están acostumbrados a ejercerlos
para mantener su statu quo (estado de las cosas) y por tanto son reticentes a aceptar estos cambios.
Debido al buen flujo de la información, puede haber una mayor iniciativa por parte del personal
técnico y se puede reducir la necesidad de supervisiones y controles y consecuentemente existe la
posibilidad que el número de posiciones directivos medios puede reducirse a través del despliegue
de IC. Por consiguiente algunas compañías son reticentes a adoptar la ingeniería concurrente de-
bido a que los riesgos y los costes de ajuste son grandes. No obstante, cada vez más las compañías
van dándose cuenta que los organigramas divisionales tradicionales no llevan a la competitividad
a largo plazo y que el éxito pasa por integrar formas de organización con una flexibilidad mayor
para conseguir responder a las demandas del mercado.

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Para reforzar sus capacidades competitivas, algunas compañías ya han llevado a cabo proyectos
basados en ingeniería concurrente con diferentes grados de éxito. A continuación se citan algunos
ejemplos [Shenas, 1994]. El automóvil Ford Taurus fue diseñado por una nueva aproximación
radical en la industria automovilística basada en Ingeniería Concurrente. Más recientemente,
BMW ha creado el Centro de Ingeniería de Investigación (Fiz Center) en Munich. Está construido
de forma que ningún ingeniero tiene que caminar más de 150 metros para hablar con un colega.
Según su gerente de la Investigación, Fiz ha permitido a BMW ser capaz de recortar su ciclo de
desarrollo en dos años. Basado en el pensamiento similar, las nuevas plantas de Chrysler en Mi-
chigan son construidas para facilitar los flujos de información entre las fases diferentes de produc-
ción. El resultado de este proyecto es que el automóvil Viper, según Chrysler, ha sido desarrollado
en sólo dos años.

11.5 Conclusiones
En este capitulo se ha analizado la evolución que han experimentado las organizaciones en los
últimos tiempos hacia la aplicación de la Ingeniería Concurrente (IC).
Después de repasar brevemente los modelos organizacionales que desarrolla la Teoría de la Orga-
nización y sobre todo destacar los aspectos donde se han focalizado, se ha analizado el proceso
evolutivo de los sistemas de fabricación, donde se ha podido comprobar que aspectos como la
competitividad en un entorno global, la fragmentación de los mercados de producción en masa o
el incremento de las relaciones de producción colaborativa, han marcado notablemente este pro-
ceso evolutivo.
Así, se ha visto que la última meta de la IC es la integración de la investigación y desarrollo, el
diseño del producto, la planificación del proceso, la fabricación, el ensamblaje, y la comercializa-
ción del producto en una actividad común. Pero también se ha destacado que ésta técnica requiere
una buena comunicación, confianza mutua y objetivos comunes entre los miembros del equipo, y
todo esto representa aún un cambio cultural considerable para muchas empresas.
Se han resaltado los beneficios de aplicar este método: mayor flexibilidad y por tanto mayor velo-
cidad en los proyectos, mayor perspectiva estratégica, mayor rapidez en la detección de los cam-
bios en el mercado, orientación a resolver problemas en grupo, el desarrollo de habilidades diver-
sificadas y una mejor comunicación interna.
Asimismo se han planteado los principales obstáculos al despliegue de IC, como son los asocia-
dos a la estricta jerarquía organizativa de muchas empresas, la rigidez de sus métodos de trabajo y
los altos costes iniciales del cambio organizativo; todo ello unido al desconocimiento de los con-
ceptos que plantea este método y que requieren de una nueva e innovadora gestión de los recursos
humanos y de un nuevo diseño organizativo.
No obstante, cada vez más compañías advierten que los organigramas divisionales tradicionales
no llevan a la competitividad a largo plazo y que el éxito pasa por integrar formas de organización
con una flexibilidad mayor para conseguir responder a las demandas del mercado. Así, la expe-
riencia pionera de estas empresas allanará el camino para que con el tiempo, la IC se convierta en
el nuevo paradigma dominante de fabricación.

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11.6 Referencias
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[Chase, Aquilano & Jacobs, 2001], Operations Management for Competitive Advantage. New
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