Aplicaciones TOC KANBAN

Investigacin documental
14
APLICACIN DEL SITEMA
KANBAN Y TEORA DE
RESTRICCIONES
5 EJEMPLOS DE APLICACIN 28/02/2014
Jorge Luis De la Cruz Garca

MANUFACTURA APLICADA [APLICACIN DEL SITEMA
KANBAN Y TEORA DE RESTRICCIONES] 28 de febrero de 2014
Autor y coordinador de la semana: Jorge Luis De la Cruz Garca

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO

INTEGRANTES DEL EQUIPO:
JORGE LUIS DE LA CRUZ GARCA
JULIO ANTONIO IZQUIERDO GARCA
JOSE LUIS ACOSTA CORNELIO
GRADO: 5

GRUPO: A

MATERIA: MANUFACTURA APLICADA

PROFESOR: M.I. JOSE ANTONIO CARRERA LEN

PROGRAMA EDUCATIVO: TSU EN PROCESOS INDUSTRIALES REA
MANUFACTURA

PERIODO: ENERO-ABRIL 2014

TEMA: APLICACIN DE KANBAN Y TOC

FECHA DE ENTREGA: 28/02/2014
Nombre Semana del mes de Febrero 2014
JORGE LUIS DE LA CRUZ GARCA (C)

03-09 y 24-28
JULIO ANTONIO IZQUIERDO GARCA (P1)

10-16
JOSE LUIS ACOSTA CORNELIO (P2)

17-23
Simbologa
C: Coordinador P1: Participante 1 P2: participante 2

Concepto KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que estar fuera de
competencia en muy poco tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo a
su definicin literal es:

Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un
sistema de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un
ambiente de ptima manufactura envuelto en competitividad global.
Qu es KANBAN?
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In
Time) o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero
si est relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar efectivamente
en combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin
de produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo
y el flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la
manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons
etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
sta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y
mejora de los procesos. Por control de la produccin se entiende la
integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en
la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la
optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de

KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up,
utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo
preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de
trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograran los siguientes puntos:
Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone
primero que los dems.
Facilitar el control del material.


5 EJEMPLOS DE APLICACIN DEL KANBAN
1.-

2.-

3.-


4.-

5.-


Bibliografa

Making Hospital Work. Mark aker, Ian Taylor Alan
Michel.2009

Lean Hospitals.Marck Garban.2008
Tcnicas japonesas de fabricacin. Richard J.
Schonberger.

El Sistema de Produccin Toyota desde el punto
de vista de la Ingeniera. Shigeo Shingo 2. ed.

A new look at the Kanban production control system. Mark Keaton.

Production and Inventory Management Journal Third Quarter 1995.

Examining a Kanban material acquisition system.
Michele Markey IM. May-June 1996.

Kanban to Kanbrain. Lewis J Perelman Forbes

Concepto de teora de restricciones

La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of
Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea
sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.
La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma
sostenida ahora y en el futuro 1. La fortaleza de la TOC radica en la
simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja. Hacia 1980, el
Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo
un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.
Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi
nueve reglas de programacin de la produccin2:
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina
por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el
sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida
como el inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al
lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en
el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones
del sistema. El plazo se deriva del programa.

Los 5 pasos de focalizacin

1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Cualquiera sea
el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Una restriccin es
una variable que condiciona. Pueden haber distintos tipos de restricciones:

2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las restricciones
impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta;
explotar la restriccin, implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.

3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este paso
consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan
las restricciones del sistema (tambor), segn fue definido en el paso
anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los
recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de tal manera que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2.

4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir
mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es

el significado de ELEVAR, crear un programa de mejoramiento del nivel de
actividad de la restriccin.

5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN,
VOLVER AL PASO 1: En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin
es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. En otras
palabras, se trata de entrar en un proceso de mejora continua.

5 EJEMPLOS DE APLICACIN DE LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC)

1.- gestin de la produccin de un edificio de viviendas construidas con
muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la gerencia haba decidido no
utilizar concreto premezclado.

Vaciado de una platea de cimentacin con concreto preparado en obra
Esta teora propone que para mejorar la productividad de un sistema no se
requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino
que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la lnea
de produccin se restrinja, lo que la teora denomina el Cuello de Botella.
Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro
proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo
cual va en contra de la productividad.
En nuestro caso, la principal restriccin era la preparacin del concreto
usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicacin de esta teora al
proceso de vaciado de una platea.
PASO 1: IDENTIFICACION DE LA RESTRICCION DEL SISTEMA
Para este primer paso es necesario entender el proceso de produccin,
descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de
produccin de cada actividad mediante un estudio de tiempos:
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la
operacin de mezclado, ya que ste es el proceso que ms demora tomando
un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teora,

si queremos mejorar la velocidad del sistema, slo debemos concentrarnos
en mejorar la velocidad de la operacin de mezclado.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCION
Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Fsicas, cuando es un factor
tangible que limita el proceso de produccin; 2.) Restricciones Polticas,
cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prcticas que muchas
veces van en contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando
se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo
de los proveedores o de los clientes.
En nuestro caso se trataba de una restriccin fsica y para explotarla se
poda barajar varias alternativas; la ms inmediata era reemplazar la
mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de
materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa
forma habramos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin
embargo en este caso no se dispona de otro equipo y por poltica de la
empresa se deban usar los equipos propios, no habiendo autorizacin para
alquilar a terceros o para comprar equipos nuevos.

PASO 3. SUBORDINAR EL SISTEMA
Ya que por el momento no se poda explotar el Cuello de Botella, el paso
siguiente era subordinar las capacidades de las dems actividades al ritmo
de la actual mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos,
incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una regla vibradora
motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen ms rpido;
contrariamente esto ira en contra de la productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad
aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy til
elaborar una Carta de Balance, con esta carta fue fcil sustentar que en la
cuadrilla de alimentadores se podra prescindir del encargado de abastecer
el cemento, igualmente si en la cuadrilla de transporte se dispona de un
buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la
descarga y el acomodo de estos buguies, se evitara la constante espera,
pudiendo tambin prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas
las actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces
recin habremos optimizado nuestra productividad.
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCION
Si bien, con esta nivelacin de velocidades hemos logrado un aumento de
productividad, la filosofa de la Mejora Continua no nos permite

conformarnos con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva
mejora. Tal como se coment, una solucin era comprar una mezcladora de
mayor capacidad, pero esto ya constituye una restriccin del tipo poltica,
para ello Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha
agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo,
podemos elaborar una Nube de Conflicto, que consiste en esquematizar
nuestros deseos con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a
algunas suposiciones que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos
sirve para encontrar soluciones en la cual todos resultan ganadores
(negociaciones win - win). Supongamos que finalmente se Evapora la Nube
de Conflicto y se toma la decisin de alquilar un equipo de mayor capacidad.
Al efectuar este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta
ligeramente, a un promedio de 100 segundos, sin embargo el tiempo del
carguo de la piedra se duplica, convirtindose ahora en el nuevo cuello de
botella. Aqu llegamos al punto donde tenemos nuevamente que explotar esta
nueva restriccin.
PASO 5:
VOLVER AL
PASO 1.

2.-
Pasos de TOC. Considere el proceso de produccin descrito en la figura siguiente.

Se fabrican dos productos, P y Q
La demanda semanal es 100 unidades de P y 50 unidades de Q.
El pre cio de venta de P y Q, respectivamente, es $90y $100.
Se cuenta con cuatro centros de trabajo, A, B, C y D.
Cada centro de trabajo tiene una mquina que puede operar hasta 2400 minutos por semana.
Se requieren tres tipos de materia prima.
Los costos, rutas y tiempos de procesado de la materia prima en cada centro de trabajo se
muestran en la figura.
Con la meta de ganar dinero siempre presente, se determinar la mezcla de productos ms
rentable, siguiendo los cinco pasos de TOC.

Paso 1. Se identifican las restricciones del sistema.
Para identificar las restricciones del sistema, se evala la carga semanal en cada mquina (vea
la tabla siguiente), Y se genera el perfil de recursos de capacidad. El cuello de botella evidente
es el centro de trabajo B. Para satisfacer la demanda del mercado de P y Q, debera tener 25%
de capacidad adicional.


Producto P Q
Precio de venta
(dlares)
90 100
Costo de
materiales
(dlares)
45 40
Contribucin
(dlares)
45 60
Tiempo
(recurso B en
minutos)
15 30
Dlares por
minuto de
restriccin
3 2

La programacin lineal tambin se puede usar para demostrar que B es el cuello de botella.
Con la meta de ganar dinero en mente, se usa maximizacin de la ganancia como la funcin
objetivo de PL. La contribucin, dada en la tabla anterior, se usar para representar la ganancia
por unidad.

La funcin objetivo es maximizar (45P + 60Q). Las restricciones son las capacidades de las
cuatro mquinas y la demanda de mercado para cada producto. La formulacin completa de
PL es:

Maximizar (45P + 60Q)
Sujeta a
15P + 10Q + S1 = 2400 (recurso A)
15P + 30Q + S2 = 2400 (recurso B)
15P + 5Q + S3 = 2400 (recurso C)
10P + 5Q + S4 = 2400 (recurso D)
P + S5 = 100 (demanda de P)
Q + S6 = 50 (demanda de Q)

P,Q,Si O donde las Si son las variables de holgura.

La solucin lleva a P= 100, Q=30, S. = 600, S2=0, S3 =750, S4 = 1250, S5=O y S6 =20.

El valor S2 = O indica que el recurso B es una restriccin limitante o el cuello de botella. Ss = O
significa que se satisface la demanda del mercado para el producto P. S 6 = 20 dice que, debido
al cuello de bo tella, la demanda del mercado para el producto Q no se cumple por 20
unidades.

Paso 2. Se decide cunto explotar las restricciones del sistema.

TOC se basa en la premisa de que el desempeo de un sistema se determina por sus
restricciones. Se centra en la maximizacin del uso de las restricciones en relacin con la meta
(es decir, obtener dinero).

Explotar B significa maximi zar el rendimiento por unidad de B consumida. En la tabla 10-6 se
calcula la contribucin por minuto restringido que da $3.00 para P y $2.00 para Q. Es ms
rentable producir todo lo que sea posible de P (esto es, 1 00 unidades) antes de producir Q.

Las 100 unidades P consumen 1500 minutos restringi dos, y dejan 900 minutos para Q, lo cual
es equivalente a 30 unidades de Q. Se puede observar que, en este caso, la regla de explotar la
restriccin da la misma solucin que el modelo de programacin lineal.

Paso 3. Se supedita todo lo dems al paso 2.

Este paso se realiza con la intencin de asegurar que explotar la restriccin sea una gua para
las dems decisiones: compra de materia prima, programa cin de centros de trabajo,
etctera.

Se quiere mantener la restriccin ocupada y, al mismo tiempo, conservar un "buen valor" para
las medidas operacionales mencionadas. La tcnica TOC usada para explotar la restriccin es
tambor-amortiguador-cuerda (TAC), que se estudiar ms adelante.

Paso 4. Se elevan las restricciones del sistema.

Todo el esfuerzo que se hace en este paso est en caminado a lograr un mejor desempeo de
la restriccin respecto a la meta: reduccin de tiempo de preparacin, mantenimiento
preventivo, etctera, por mencionar algunas posibilidades. Un enfoque distinto es mover, si se
puede, los trabajos con la menor ganancia por minuto restringido fuera del cuello de botella a
otras mquinas. As, en el ejemplo, si la demanda del producto P pudiera incre mentarse a 150
unidades por semana, una forma de manejar la demanda adicional sera cambiar el producto Q
a otros recursos. El producto Q tiene una ganancia menor por minuto de restriccin. Al
cambiar el trabajo de un recurso restringido a uno no restringido, aumenta el rendimiento
generado por el taller, con muy poco o sin incremento en los gastos de operacin.

Paso 5. Si se logra romper una restriccin, se va al paso 1.
Suponga que la demanda del mercado para los productos P y Q aumenta a 132 y 66,
respectivamente. Tambin, a travs de mejoras de in geniera, los tiempos de procesado en el
recurso B se reducen a un tercio del valor original. Es senci llo verificar que el perfil de la
capacidad es

Porcentaje de carga por semana

Recurso A 110
Recurso B 55.0
Recurso C 96.25
Recurso D 68.75

El recurso A es ahora la restriccin, ya que la restriccin anterior (recurso B) se rompi. El
proceso regresa al paso l. Sin este paso, se puede continuar con la programacin de la
produccin como si la restriccin del sistema fuera todava el recurso B; esto dara fin al
proceso de mejoras y la inercia se establecera en el sistema.


3.- Ejemplo Prctico de Teora de Restricciones

Una empresa ideal, pero sin embargo...
Volvamos ahora a considerar una empresa ideal, e irreal, donde no hay
variabilidad en los procesos. Se demostrar que los criterios de decisin
basados en el Paradigma Cartesiano conducen a conclusiones equivocadas
inclusive en una situacin extremadamente simple y totalmente ideal como
sta. La Figura muestra esquemticamente el proceso productivo.

Figura 1. El proceso productivo de nuestra empresa ideal.
El proceso productivo requiere de las personas "A" y "B", las cuales:
- No son intercambiables.
- Trabajan 8 horas por da, 20 das al mes.
- Son totalmente obedientes y no pierden tiempo en tareas no productivas
ni personales.
- Nunca faltan al trabajo.
- Cada una cuesta a la empresa $1.500 por mes.
Esta empresa fabrica 2 productos, X e Y. La Tabla 1 muestra los datos
correspondientes al proceso productivo, precios de venta y potenciales de
venta.

Producto X Producto Y
Demanda Mensual
400
unidades
300
unidades

Precio de Venta $30 / unid $27 / unid
Costo Materia
Prima
$15 / unid $15 / unid
Costo Componente - $2 / unid
Tiempo en A 5 min / unid
20 min /
unid
Tiempo en B
20 min /
unid
10 min /
unid
Tabla 1. Datos sobre productos y procesos.
Para fabricar una unidad de X se necesita realizar una operacin de 5
minutos en el recurso "A" y otra de 20 minutos en el recurso "B", mientras
que para fabricar una unidad de Y se necesitan 20 minutos en "A" y 10
minutos en "B". Tanto en "A" como en "B", los tiempos de puesta a punto son
cero, es decir no se pierde tiempo cuando pasamos de producir X a producir
Y, ni cuando pasamos de producir Y a producir X.
Ambos productos requieren la misma materia prima en igual cantidad.
Gastamos $15 en materia prima por cada unidad de X o Y que fabricamos.
Para fabricar una unidad de Y se necesita, adems, una unidad de un
componente que se compra a otro proveedor a $2. Afortunadamente,
nuestros proveedores son capaces de entregar instantneamente toda la
materia prima y componentes que necesitemos.
La demanda mensual del producto X es 400 unidades. Esto significa que el
Mercado est dispuesto a comprarnos hasta 400 unidades (Si fabricamos
410 unidades en un mes, quedarn 10 unidades en stock porque no podremos
venderlas). El precio de venta de X es $30 por unidad. Como nuestro
ejemplo es totalmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden
descuento y nunca cambian de idea.
Con el producto Y ocurre exactamente lo mismo. La demanda mensual es
300 unidades (Si fabricamos 320 unidades en un mes, quedarn 20 unidades
en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta es $27 por

unidad, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian
de idea.
Esta empresa debe pagar $4.500 al final de cada mes en concepto de
alquiler del local, cuota de un crdito y sueldos del personal administrativo y
del gerente general (El dueo). Es decir que, independientemente de qu
produzca y venda en el mes, o no lo haga, la empresa debe pagar $7.500
($4.500 mencionados en este prrafo y $3.000 correspondientes a los
sueldos de las dos personas requeridas en el proceso productivo).
El dueo quiere saber cul es la utilidad neta mxima que se puede obtener
con esta empresa en un mes.
Teniendo en cuenta que se puede vender 400 unidades de X y 300 unidades
de Y, respectivamente, la utilidad neta de la empresa ser:

Ingresos por X $12.000 (400 unidades x $30/unidad)
Ingresos por Y $8.100 (300 unidades x $27/unidad)
Ingreso Total $20.100
Materiales p/X $-6.000 (400 unidades x $15/unidad)
Materiales p/Y $-5.100 (300 unidades x $17/unidad)
Gasto Operacin $-7.500

Utilidad Neta $1.500

Tabla 2. Utilidad Neta produciendo 400 de X y 300 de Y.
Este razonamiento est basado en una suposicin muy importante, que no es
necesariamente vlida: Se supone que la empresa es capaz de producir todo
lo que el mercado est dispuesto a comprar. Si esta suposicin es vlida,
entonces los clculos realizados son correctos. De lo contrario, los clculos
realizados son incorrectos ya que se basan en un supuesto equivocado.
Ud. que opina? Es vlido este supuesto?
Analicemos la carga de trabajo sobre los recursos "A" y "B" cuando

intentamos satisfacer toda la demanda. La capacidad de cada recurso es
9.600 minutos al mes, ya que trabajan 8 horas por da durante 20 das. Para
fabricar 400 unidades de X se necesitan 2.000 minutos en "A" (400 x 5) y
8.000 minutos en "B" (400 x 20). Para fabricar 300 unidades de X se
necesitan 6.000 minutos en "A" (300 x 20) y 3.000 minutos en "B" (300 x
10). Los resultados aparecen en la Tabla 3.

Recurso
X
(Minutos
totales)
Y
(Minutos
totales)
Carga
Total
(minutos)
Capacidad
(Minutos)
A 2000 6000 8000 9600
B 8000 3000 11000 9600
Tabla 3. Necesidad de recursos p/producir 400 X y 300 Y.
Se observa que la carga de trabajo sobre el recurso "B" es mayor que su
capacidad de produccin. Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo
que el mercado est dispuesto a comprar. El clculo de utilidad neta de la
Tabla 2 es, por lo tanto, incorrecto ya que est basado en un supuesto
equivocado.
Al no tener capacidad de produccin suficiente para responder a toda la
demanda, debemos hacer una eleccin. Conviene fabricar todos los X que
podamos vender y con el tiempo restante fabricar todos los Y que
alcancemos? Ser mejor hacer a la inversa?.
El desafo, estimado lector, es responder a la pregunta:
Cul es la utilidad neta mxima que se puede obtener con esta empresa en
un mes?.
De antemano sabemos que la carga de trabajo sobre el recurso "B", en
nuestra empresa ideal, es mayor que su capacidad de produccin. Por lo
tanto "B" no es capaz de producir todo lo que el mercado est dispuesto a
comprar. El clculo de utilidad neta presentado en la Tabla 2 (podramos
ganar 1.500$ produciendo 400 "X" y 300 "Y") es, por lo tanto, incorrecto ya

que est basado en un supuesto equivocado.
Al no tener capacidad de produccin suficiente para responder a toda la
demanda, debemos hacer una eleccin. Conviene fabricar todos los "X" que
podamos vender y con el tiempo restante fabricar todos los "Y" que
alcancemos? Ser mejor hacer a la inversa?. De los datos de la Tabla 1 se
deduce que:
1. "X" se vende a $30 por unidad mientras que "Y" slo a $27 por unidad.
2. "X" requiere $15 en materia prima y componentes mientras que "Y"
requiere $17.
3. "X" necesita 25 minutos de mano de obra mientras que "Y" necesita 30
minutos (Recordemos que "A" y "B" tienen el mismo costo por minuto).
Es decir que "X" se vende ms caro, requiere menor gasto en materiales y
tiene menor costo de mano de obra. Cul de los dos productos es ms
rentable para la empresa? Todo indica que "X" es ms rentable que "Y".
Segn este anlisis, conviene fabricar 400 unidades de "X", que demandan
8.000 minutos a "B", y con el tiempo restante 160 unidades de "Y", que
demandan 1.600 minutos a "B". (Recordemos que el operario "A" tiene
capacidad sobrante en relacin con la demanda). La Tabla 4 muestra la
utilidad neta que se obtendra con este mix de productos.

Ingresos por
"X"
12.000$
(400 unid x
$30/unid.)
Ingresos por
"Y"
4.320$
(160 unid x
$27/unid.)

Ingreso Total 16.320$
Materiales para "X" -6.000$

Materiales para "Y" -2.720$
Gastos de Operacin -7.500$
Utilidad Neta 100$
Tabla 4. Utilidad Neta produciendo 400 de "X" y 160 de "Y".
Es sta realmente la utilidad neta mxima que se puede obtener? Luego de
hacer los clculos del caso anterior descubrimos que estaban basados en un
supuesto equivocado. Estamos seguros de que no existen supuestos
equivocados en los clculos de la Tabla 4?. Qu pasara s priorizramos el
producto menos rentable (Y) en vez del ms rentable (X)?
Supongamos que decidimos producir 300 unidades de Y, que demandan
3.000 minutos a "B", y 330 unidades de X, que demandan 6.600 minutos a
"B" (Recordemos que "A" tiene capacidad suficiente para producir 400
unidades de X y 300 unidades de Y). La Tabla 5 muestra la utilidad neta que
se obtendra con este mix de productos.

Ingresos por
"X"
9.900$
(330 unid x
$30/unid.)
Ingresos por
"Y"
8.100$
(300 unid x
$27/unid.)

Materiales para "X" -4.950$
Materiales para "Y" -5.100$
Gastos de
-7.500$

Operacin
Utilidad Neta 450$
Tabla 5. Utilidad Neta produciendo 330 de X y 300 de Y.
Comparando los resultados de las tablas 4 y 5 surge inevitablemente una
pregunta:
Cmo es posible que enfocndonos en el producto menos rentable se
obtenga mayor utilidad neta que si nos enfocamos en el ms rentable? No
ser que el Pensamiento Cartesiano est "jugando" con nosotros?
Tratemos de deducirlo con algunas preguntas:
Tienen los recursos "A" y "B" igual importancia a pesar de que a la empresa
le cuestan la misma cantidad de dinero?
NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por "B" es la prdida
de ingresos, mientras que el impacto de un minuto perdido por "A" no
necesariamente representa una prdida de ingresos.
Cul es el error conceptual que hemos cometido al analizar la rentabilidad
de los productos?
En el anlisis se han tenido en cuenta todos los elementos que componen el
sistema. Sin embargo, no se han combinado de manera adecuada. Hemos
mezclado "peras" con "manzanas". Hemos sumado minutos de "A" con
minutos de "B" porque tenan igual costo, olvidando que "B" es un recurso
escaso y "A" no.
Nuestra tendencia natural es valorar a los recursos en funcin de cunto
nos han costado o cunto nos cuesta mantenerlos, razonamiento tpico del
Paradigma Cartesiano, en vez de hacerlo a travs del impacto que tienen
sobre "La Meta" del sistema. Por ejemplo, "A" y "B" tienen igual importancia
desde el punto de vista de los costos, mientras que "B" es mucho ms
importante que "A" desde el punto de vista de la Utilidad Neta de la
empresa.
En base a lo expuesto, "B" es quien determina la capacidad de la empresa
para generar dinero. Por lo tanto, debemos tratar de usar "B" de manera de
generar la mayor cantidad de dinero por unidad de tiempo. La Tabla 6
muestra que generamos $1,00 por minuto cuando usamos "B" para fabricar

el producto Y mientras que generamos slo $0,75 por minuto cuando lo
usamos para fabricar el producto X.

Producto
"X"
Producto
"Y"
Precio de Venta $ 30 / unid. $ 27 / unid.
Costo Materiales $ 15 / unid. $ 17 / unid.
Tiempo en B
20 min. /
unid
10 min. /
unid
$ por unidad de
tiempo
$ 0,75 /
min.
$ 1,00 /
min.
Tabla 6. Cunto dinero genera cada producto por unidad de recurso
escaso?
Qu producto es ms rentable, entonces, para la empresa?
"X" o "Y"?.
Sin duda "Y", ya que permite generar la mayor cantidad de dinero por
unidad de recurso escaso (que en este caso es el tiempo de la persona "B").
De ah que la Utilidad Neta de la empresa sea mayor con el mix (330 "X";
300 "Y") que con el mix (400 "X"; 160 "Y").
Supngase ahora que el dueo de nuestra empresa ideal quiere hacer una
pequea modificacin al proceso productivo. Quiere que "A" realice una de
las tareas que compone la operacin que "B" efecta sobre X. "B" tarda en
esta tarea 1 minuto por unidad mientras que "A", que es menos eficiente
para la misma, tarda 3 minutos por unidad. La Tabla 7 muestra cmo sera el
proceso modificado segn la idea del dueo de la empresa.

Producto "X" Producto "Y"

Demanda Mensual 400 unidades 300 unidades
Precio de venta 30 $/unidad 27 $/unidad
Costo de Materia
Prima
15 $/unidad 15 $/unidad
Costo de componente - 2 $/unidad
Tiempo en A 8 min./unidad
20
min./unidad
Tiempo en B
19
min./unidad
10 min./unidad
Tabla 7. Datos sobre productos y procesos (Segn modificacin sugerida).
Aceptamos o no la sugerencia del dueo de la empresa?
Pareciera que la modificacin sugerida debiera ser rechazada ya que
incrementa el tiempo de procesamiento de X, de 25 minutos por unidad a 27
minutos por unidad.
La Tabla 8 muestra la carga de trabajo sobre los recursos si quisiramos
satisfacer toda la demanda de X e Y. Se observa que "B" sigue siendo el
recurso limitante.

Recurso A Recurso B
Minutos Totales de X 3.200 7.600
Minutos Totales de Y 6.000 3.000
Carga Total (minutos) 9.200 10.600
Capacidad (minutos) 9.600 9.600
Tabla 8. Necesidad de recursos para producir 400 de X y 300 de Y
(Proceso modificado).

La Tabla 9 muestra que Y sigue siendo el producto que genera ms dinero
por unidad de recurso escaso y que la modificacin propuesta incrementa la
cantidad de dinero que genera X por unidad de recurso escaso.

Producto "X" Producto "Y"
Precio de venta 30 $/unidad 27 $/unidad
Costo de Materia
Prima
15 $/unidad 15 $/unidad
Costo de componente - 2 $/unidad
Tiempo en B
19
min./unidad
10
min./unidad
$ x minuto en B 0,79 $/min. 1,00 $/min.
Tabla 9. Cunto dinero genera cada producto por unidad de recurso
escaso?
Para fabricar 300 unidades de Y, se necesitan 3.000 minutos de "B". Como
"B" tiene 9.600 disponibles, quedan 6.600 minutos para fabricar productos
X. Esto significa que se pueden fabricar 347 productos X. La Tabla 10
muestra los resultados que se obtendran si se pone en prctica la idea del
dueo.

Ingresos por
"X"
10.410$
(347 unid x
$30/unid.)
Ingresos por
"Y"
8.100$
(300 unid x
$27/unid.)



Materiales para
"X"
-
5.205$
(347 unid x
$15/unid)
Materiales para
"Y"
-5.100$
(300 unid x
$17/unid)

Gastos de Operacin -7.500$
Utilidad Neta 705$
Utilidad Neta Actual 450$
Incremento Util. Neta 255$
Tabla 10. Incremento de Utilidad Neta fabricando 347 de X y 300 de Y.
Es decir que aumenta el tiempo total de procesamiento del producto X, la
tarea es asignada al recurso menos eficiente para realizarla y ... Aumenta la
Utilidad Neta un 56%!.
Nos sigue pareciendo que la importancia de un minuto depende de cunto
pagamos por los recursos?
En los ltimos 50 aos, la realidad cambi de tal manera que obliga a
replantearnos nuestras ms profundas "verdades sagradas". Eso significa
pasar del Paradigma Cartesiano al Sistmico.
Sigue Ud., estimado lector, pensando que "este asunto" del Pensamiento
Sistmico es "pura teora sin ninguna aplicacin prctica"?

Bibliografa

CORBETT, Thomas. Throughput accounting: TOCs management accounting
system. New York: The North

River, 1998. 175p.
GOLDRATT, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Monterrey: El Castillo, 1998. 404
p.
Universidad Politcnica Salesiana Anlisis del proceso de produccin de
quesos en la microempresa UNORLACT mediante TOC 36

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