Control y Reduccion de Costo

Actualidad Empresarial
IV
rea Contabilidad y Costos
IV-1
N 199 Segunda Quincena - Enero 2010
IV
I
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E
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Control y reduccin de costos en la empresa
C o n t e n i d o
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Ttulo : Control y reduccin de costos en la empresa
Fuente : Actualidad Empresarial, N 199 - Segunda
Quincena de Enero 2010
Ficha Tcnica
INFORMES ESPECIALES
Control y reduccin de costos en la empresa IV - 1
Normas Internacionales de Informacin Financiera NIIF IV - 7
APLICACIN PRCTICA
Servicios Fiduciarios (Parte Final) IV-10
Anlisis y Dinmica de las Cuentas 14,16 y17 del Nuevo Plan Contable
General Empresarial (Parte II)
IV-12
GLOSARIO CONTABLE IV-14
1. Resumen
El control es un procedimiento que per-
mite corregir desviaciones a travs de in-
dicadores cualitativos y cuantitativos, a n
de lograr el cumplimiento de los objetivos
para el xito organizacional; es decir, el
control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino
tambin como un proceso donde se
evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.
Por otro lado, la reduccin de costo es
un elemento clave hoy para conservar
un negocio; sin embargo, esto representa
hacer algunas decisiones importantes y
tomar acciones. Algunas compaas tratan
de reducir costo despidiendo a su gente
ms valiosa, esto causa un serio problema,
si por casualidad el negocio resurge otra
vez, ellos no tendrn el potencial humano
de responder a la demanda y tendrn
que gastar ms dinero en entrenar a la
nueva gente.
2. Palabras claves
Control, reduccin de costos, cadena de
valor, actividades principales, actividades
de apoyo, costo por actividades, costos
ocultos, plan de produccin.
a) Control de costos
El control es un proceso adminis-
trativo, pues, aunque una empresa
cuente con magncos planes, una
estructura organizacional adecuada
y una direccin eciente, el ejecutivo
no podr vericar cul es la situacin
real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los
objetivos trazados por el directorio de
la empresa.
Con la nalidad de tener un amplio
concepto sobre control, transcribimos
a continuacin el pensamiento crtico
de algunos especialistas clsicos en
administracin que menciona Eliza-
beth Cabrera en su obra de Control.
Henry Farol: El control consiste en
vericar si todo ocurre de confor-
midad con el plan propuesto, con
las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como
n sealar las debilidades y errores
a n de recticarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El control es el pro-
ceso de medir los actuales resultados
en relacin con los planes, diagnos-
ticando la razn de las desviaciones
y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry: El control es el proceso
para determinar lo que se est llevan-
do a cabo, valorizando y, si es necesa-
rio, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como
objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes esta-
blecidos.
Robert C. Appleby: El control es la
medicin y correccin de las realiza-
ciones de los subordinados con el n
de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y
ecazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Ber-
nard Sarchet: El control es la regulacin
de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O Donell: El
control implica la medicin de lo
logrado en relacin con el estndar y
la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin
administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correcti-
va cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente
regulador.
Importancia del control
El control es importante para la empresa
por las razones siguientes desde nuestro
punto de vista:
Mejorar la calidad del producto, para el
efecto las fallas del proceso productivo
se pueden detectar y eliminar cualquier
desviacin que pudiera existir.
Enfrentar el cambio permanente que
tienen las empresas con respecto a los
mercados, la competencia, la materia
prima, la tecnologa; y es precisamen-
te donde el control sirve a los gerentes
para hacer frente a estas amenazas
que tienen las organizaciones empre-
sariales.
Producir ciclos de produccin ms
veloces, en benecio de los clientes en
trminos de calidad, utilidad y mejora-
miento a favor de nuestros clientes.
Agregar valor a la produccin como
una forma de ventaja competitiva, lo
cual se logra mediante los procedi-
mientos de control.
Delegar funciones con la nalidad de
lograr resultados rpidos y minucio-
sos, consecuentemente el control le
permitir al gerente analizar el avance
del trabajo de los equipos.
Instituto Pacco
IV
IV-2
Informes Especiales
Bases del control
Del anlisis de la fuente de informacin
podemos decir que las bases de control
pueden estar establecidas por los aspectos
empresariales:
Objetivos
Hacer
Evaluacin
Mejora
- Los objetivos constituyen uno de los
elementos de la planicacin adminis-
trativa que facilitarn el logro de las
metas.
- El hacer, est relacionado con la eje-
cucin de los planes de produccin.
- La evaluacin es la comparacin
entre lo planeado y lo ejecutado.
- La mejora es la aplicacin de correc-
tivos de las desviaciones producidas
en el proceso productivo
1
.
Como podemos observar, la teora y
aplicacin de las fases del proceso admi-
nistrativo desde el punto de vista de la
gestin constituyen bases fundamentales
para efectos de control y el logro de los
objetivos que tiene la empresa y que
fueron planicados por un comit del
directorio de la organizacin.
A continuacin se muestran algunos casos
de costos y presupuestos utilizados para
efectos de control.
Caso Prctico N 1
Caso Prctico N 2
Costo estndar
La empresa Industrial Santa Luca SA.
fabrica un producto en lotes de 100 uni-
dades, utilizando el costo estndar como
mecanismo de proyeccin y control de
costos para la gestin de la empresa. El
costo estndar presupuestado de un lote
de 100 unidades es el siguiente:
Detalle Costo
50 kilos de materia prima directa, a
S/. 4.00 c/u
20 horas de mano de obra directa,
operacin I a S/. 3.60
30 horas de mano de obra directa,
operacin II a S/. 4.00
25 horas mquinas costos indirectos
a S/. 6.00
S/. 200.00
72.00
120.00
150.00
Costo total de un lote de 100 unidades S/. 542.00
El presupuesto para el primer mes de
operaciones pide una produccin de
280 lotes de 100 unidades cada uno o
28,000 unidades. Durante dicho perodo
se completaron 250 lotes.
1 CABRERA, Elizabeth. Control 2002.
Operaciones del perodo:
1. Compras de materia prima
6,000 kilos S/. 4.50 la unidad
4,000 kilos 3.80 la unidad
5,000 kilos 4.20 la unidad
5,200 horas de la operacin N 1 a S/. 3.50
7,200 horas de la operacin N 2 a S/. 4.50
2. El costo de la mano de obra directa
fue:
3. Los costos indirectos reales incurridos
ascendieron a S/. 40,800.00 y los
costos presupuestados fueron S/. 42,
000.00.
4. Los materiales usados en la produc-
cin fueron 14,500 kilos.
5. Las horas - mquinas reales requeri-
das para completar 250 lotes fueron
de 7,150 y las horas presupuestadas
7,000 horas.
6. Todos los 250 lotes fueron termina-
dos.
Se requiere:
Anlisis de las variaciones estndares.
Solucin
A continuacin se hace el clculo de las
variaciones estndares de la materia pri-
ma directa, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricacin.
Cuadro N 1
Detalle Bajo estndar Sobre estndar
MATERIA PRIMA DIRECTA S/. S/.
PRECIO
(4.00-4,50) 6,000 3,000
(4.00-3,80) 4,000 800
(4.00-4,20) 5,000 1,000
CANTIDAD
(12,500- 14,500) 4 (1) 8,000
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO
0P1: (3,60-3,50)5 200 520
OP2:(4.00-4,50)7,200 3,600
EFICIENCIA
OP1(5,000-5,200)3,60 (2) 720
OP2:(7,500-7,200)4.00 (3) 1,200
COSTO INDIRECTO DE FABRICACIN
EFICIENCIA
(6,250-7,150)6 5,400
PRESUPUESTO
21,000 -20,400 1,200
CAPACIDAD
(7,000 7,150)6 900
El Cuadro N 1 indica dos columnas
bajo el estndar y sobre el estndar; la
columna bajo el estndar indica los
costos favorables y la columna sobre
el estndar muestra los costos que han
sido mayores a los costos presupuestados
o desfavorables.
Podemos tambin observar que se han
calculado siete variaciones, dos varia-
ciones de materia prima directa, dos
variaciones de mano de obra directa y
tres variaciones de costos indirectos de
fabricacin.
Asimismo, las horas de eciencia han
sido calculadas teniendo en cuenta la
produccin real tal como se indica en los
clculos auxiliares siguientes:
Clculos auxiliares:
(1) 250 lotes a 50 kilos = 12,500 kilos
(2) OP1: 250 lotes x 20 horas = 5,000
horas
(3) OP2: 250 lotes x 30 horas = 7,500
horas
Presupuesto exible
Asuma que el departamento de pro-
duccin de una empresa industrial est
presupuestando producir 6,000 unidades
el prximo mes. El presupuesto para
mano de obra directa y costo indirecto
de fabricacin variable se establece a
continuacin:
IV
IV-3
Caso Prctico N 3
Compaa ABC
Presupuesto de mano de obra directa y
costos indirectos de fabricacin
Departamento de produccin
Produccin presupuestada
Produccin real:
Mano de obra directa
Costos indirectos fabricac. variables:
Mano de obra indirecta
Suministros
Reparaciones
6,000 unidades
5,800 unidades
S/. 39,000
6,000
900
300
Con los datos anteriores se formularn dos tipos de presupuestos:
(1) Presupuesto esttico y (2) Presupuesto exible:
Cuadro N 2
Presupuesto esttico
Detalle Presupuesto Real Variacin
Produccin 6,000 5 800 200 (d)
Mano de obra
Costo indirecto variable:
Mano obra indirecta
Suministros
Reparaciones
S/. 39,000
6,000
900
300
S/. 38,500
5,950
870
295
S/. 500 (f)
50 (f)
30 (f)
5 (f)
Total costo de conversin S/. 46,200 S/. 45,615 S/. 585 (f)
La variacin representa la diferencia entre el monto presupues-
tado y el monto real, d= desfavorable, f= favorable.
Las variaciones mostradas en el presupuesto esttico no son muy
tiles, porque han sido comparadas en base a dos niveles de
produccin, es decir 6,000 unidades presupuestadas frente
a 5,800 unidades reales producidas. Desde el punto de vista
del control, no tiene sentido la comparacin por cuanto son
niveles de actividad diferente, es como comparar peras con
pltanos.
Presupuesto exible
Para el caso se estructura el presupuesto en base a 5,800 uni-
dades reales de produccin:
Cuadro N 3
Detalle
Costo
volumen
Presupuesto
5,800 unid.
Real 5
800 unid.
Variac.
Mano obra directa
Costos Indirectos Variabl.:
Mano obra indirecta
Suministros
Reparaciones
S/. 6.50
1.00
0.15
0.05
S/. 37,700
5,800
870
290
S/. 38 500
5 950
870
295
S/. 800 d
150 d
0
5 d
Total S/. 7.70 S/. 44,660 S/. 45,615 S/. 955 d
Se puede observar del Cuadro N 3 que todas las variaciones
son desfavorables, y la base de comparacin fueron las uni-
dades reales producidas. Debe indicarse que los costos unitarios
del costo-volumen es el resultado de dividir el costo total entre
las 6,000 unidades presupuestadas y luego multiplicadas por
la cantidad real.
- Mano de obra directa S/. 39,000 / 6,000 = S/. 6.50; 5,800
x S/.6.50 =S/. 37,700.
- Mano de obra indirecta. S/. 6,000 / 6,000 unidades = S/.
1.00 x 5,800 = 5,800
- Suministros S/. 900 / 6,000 unidades = S/. 0.15 x 5,800 =
S/. 870
- Reparaciones S/. 300 /6 000 unidades = S/. 0.05 x 5,800
= S/. 290
Presupuesto por divisiones de costos
La empresa el Ros y Ca. S.A. tiene tres divisiones: mercadeo,
produccin y personal. Hay un administrador a cargo de cada
divisin. Los presupuestos exibles para cada divisin siguen a
continuacin:
Detalle Mercadeo Produccin Personal
Material directo
Mano obra directa
Salarios
Suministros
Mantenimiento
S/.
80,000
20,000
2,000
S/. 20,000
50,000
6,000
4,000
S/.
70,000
4,000
2,000
Total S/. 102,000 S/. 80,000 S/. 76,000
Los costos reales por divisin fueron:
Materiales directos
Mano obra directa
Salarios
Suministros
Mantenimiento
S/.
102,000
1,600
400
S/. 24,000
48,000
4,000
3,000
S/.
68,000
3,000
1,000
Total S/. 104,000 S/. 79,000 S/. 72,000
Prepare y evale un informe de gestin para el administrador
de produccin.
Prepare y evale un informe de gestin para el presidente del direc-
torio. Los costos para sta rea son presupuestados: S/. 70,000
y real S/. 68,800.
Solucin
Cuadro N 4
Informe de gestin para el administrador de produccin
Detalle
Costo presupuesto
exible
Costo real Variaciones
Materiales directos
Mano obra directa
Suministros
Mantenimiento
S/.
20,000
50,000
6,000
4,000
S/.
24,000
48,000
4,000
3,000
S/.
4,000 D
2,000 F
2,000 F
1,000 F
Total S/. 80,000 S/. 79,000 S/. 1,000 F
Podemos observar del Cuadro N 4 que el costo de la materia
prima ha aumentado y muchas pueden ser las posibles causales,
entre ellas, por ejemplo, maquinaria que desperdicia materiales
o la falta de un buen control interno. La mano de obra disminuy
y una de las causales es que se utiliza mano de obra no calicada.
Asimismo, los suministros y el mantenimiento han disminuidos,
entre las muchas causales que podrn haber puede ser error
humano en el clculo del presupuesto.
Informe de gestin para el presidente del directorio.
Cuadro N 5
Centros Presupuestado Ejecutado Variacin
Mercadeo S/. 102,000 S/. 104,000 S/. 2,000 D
Produccin 80,000 79,600 1,000 F
Personal 76,000 72,000 4,000 F
Directorio 70,000 68,800 1,200 F
Totales S/. 328,000 S/. 323,800 S/. 4,200 F
El Cuadro N 5 detalla los montos presupuestados y ejecutados
donde se puede observar que la divisin de mercadeo tiene una
Instituto Pacco
IV
IV-4
Informes Especiales Informes Especiales
b) Origen de los costos
Hablar del origen de los costos implica
analizar algunos aspectos importan-
tes, como por ejemplo la cadena de
valor, los procesos de gestin, los
cuales pueden ser sistematizados a
desviacin desfavorable de S/. 2,000,
mientras que las otras divisiones tie-
nen variaciones favorables. El directorio
mediante las comisiones de especialistas
tomarn las medidas del caso.
Costo utilizando la ecuacin de la
recta
En un esfuerzo para controlar los gastos de
venta, la empresa El Solitario SAC est de-
sarrollando una frmula relacionada con
el costo-volumen, a n de poder aplicarla
a dicho gastos. Para tal efecto se ha ob-
tenido la siguiente informacin de gastos
proporcionados por dicha empresa:
Detalle Costo
jo
Costo
variables
Comisiones de
venta
Propaganda
Viajes y entrenam.
Salarios de ventas
Deprec. de ventas
0.00
S/. 100,000
60,000
24,000
10,000
40% de las
ventas
0.00
7% de las
ventas
0.00
0.00

Con los datos anteriores el departamento
de planicacin y desarrollo determinar
el tope de costos y gastos para un deter-
minado volumen de produccin.
Para el efecto se debe utilizar la frmula
de costo-volumen, como se indica a
continuacin:
Caso Prctico N 4
y = Total del presupuesto de gastos de
venta
a = Costos jos
b = Costos variables
x = Variable independiente o monto de
ventas.
- Costos fijos = S/. 100,000 + S/. 60,000
+ S/. 24,000 + S/. 10,000 =
S/.194,000
- Costos variables = Comisin de ven-
tas, 40% y viajes y entrenamiento,
7% =47% 0.47
Consecuentemente para generalizar la
frmula de costo-volumen o ecuacin de
la recta, la empresa tendr que utilizar la
siguiente igualdad:
y = a + b x
y = S/. 194,000 + 0.47x
travs de un sistema de costos basado
en actividades u otro sistema que se
considere pertinente.
La cadena de valor
La cadena valor es un procedimiento
de gestin diseada por Michael
Porter que permite realizar analizar
internamente a la empresa a travs
de su desagregacin en sus principales
actividades generadoras de valor.
La cadena de valor considera las
principales funciones empresariales
que forman un proceso bsicamente
compuesto por la investigacin de
mercado, diseo, produccin, promo-
cin, venta, distribucin y servicio al
cliente, las cuales van aadiendo valor
al producto a medida que ste pasa
por cada una de estas funciones.
La cadena de valor divide las acti-
vidades de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las
actividades de apoyo o de soporte.
Actividades primarias o de lnea
Son aquellas actividades que estn
directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del
producto, por ejemplo:
Logstica interior (de entrada):
actividades relacionadas con la recep-
cin, almacenaje y distribucin de los
insumos necesarios para fabricar el
producto.
Operaciones: actividades relacio-
nadas con la transformacin de los
insumos en el producto nal.
Logstica exterior (de salida): acti-
vidades relacionadas con el almace-
namiento del producto terminado,
y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: activida-
des relacionadas con el acto de dar
a conocer, promocionar y vender el
producto.
Servicios: actividades relacionadas con
la provisin de servicios complemen-
tarios al producto tales como la insta-
lacin, reparacin, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan
valor al producto, pero que no estn
directamente relacionadas con la pro-
duccin y comercializacin de ste,
sino que ms bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa:
actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, tales como la planeacin,
las nanzas, la contabilidad.
Gestin de recursos humanos:
actividades relacionadas con la bs-
queda, contratacin, entrenamiento
y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: acti-
vidades relacionadas con la investi-
gacin y desarrollo de la tecnologa
necesaria para apoyar las dems
actividades.
Aprovisionamiento: actividades rela-
cionadas con el proceso de compras.
El desagregar actividades de una
empresa permite realizar un mejor
anlisis interno de sta, permitien-
do, sobre todo, identicar fuentes
existentes y potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos. Y, de
ese modo, potenciar o aprovechar
dichas ventajas competitivas, y hallar
formas de minimizar costos.
En general, el objetivo ulterior de la
herramienta de la cadena de valor
es procurar generar el mayor valor
posible en cada una de las actividades
desagregadas, y al mismo tiempo
procurar minimizar los costos en cada
una de stas; buscando, de ese modo,
obtener el mayor margen de utilidad
posible
2
.
Al revisar artculos tcnicos de Vene-
zuela sobre la cadena de valor, nos
encontramos con los especialistas
Guiselle Fabregas y Manuel Caste-
llanos, que hacen una interpretacin
sobre la propuesta M. Porter en el
sentido de que la eficiencia en la
cadena de valor nos funciona como
un impulsor para disminuir costos y
aplicar ecientemente los recursos;
sin embargo, el objetivo principal
de la cadena de valor es establecer
esquemas logsticos, operativos y
estratgicos que rompan con los
esquemas tradicionales. A conti-
nuacin los citados especialistas
proponen el esquema de la cadena
de valor en base a lo propuesto con
M, Porter.
2 CN crece negocios.com del 14.09.09
Abastecimiento
Desarrollo tecnolgico
Recursos Humanos
Infraestructura de la empresa
Logstica
interna
Logstica
externa
Marketing
y
ventas
Servicios
Opera-
ciones
IV
IV-5
Adems, menciona otro especialista
como Claudio Umaschi: Vivimos en
un Mundo Plano, por lo que se hace
ms imperioso identicar y capitalizar,
reas de creacin de valor. Manufac-
tura y especialmente Logstica son los
procesos ms apropiados para el logro
de la eciencia empresarial().
Las condiciones altamente competi-
tivas que presenta un Mundo Plano
han provocado que las empresas
busquen identicar y aprovechar
reas de creacin de valor que antes
pasaban desapercibidas. El enten-
dimiento claro de los procesos de
manufactura y de logstica dentro
del contexto de una cadena de va-
lor parece ser la mejor manera de
ubicar oportunidades y estrategias
que aumenten verdaderamente la
creacin de valor, maniesta Claudio
Umaschi en el tema sobre la cadena
de valor.
Costeo por actividad
El mtodo de costos basados en
actividades (ABC) mide el costo y
desempeo de las actividades, fun-
damentado en el uso de recursos,
as como organizando las rela-
ciones de los responsables de los
centros de costos, de las diferentes
actividades.
El modelo ABC racionaliza la asig-
nacin de los costos indirectos de
las empresas y permite la visin de
ellas por actividad, entendiendo por
actividad al conjunto de tareas de la
gestin productiva en la jerarqua del
costo de produccin.
Los objetivos fundamentales del
costeo basado en actividades
son:
Medir los costos de los recursos
utilizados al desarrollar las activi-
dades en un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarro-
llo conceptual mostrando sus
alcances en la contabilidad
gerencial.
Ser una medida de desempeo,
que permita mejorar los objeti-
vos de satisfaccin y eliminar el
desperdicio en actividades ope-
rativas.
Proporcionar informacin para
la planeacin del negocio, deter-
minacin de utilidades, control
y reduccin de costos y toma de
decisiones estratgicas
3
.
c) Costos ocultos
Los costos ocultos son aquellos que
teniendo existencia real en la activi-
dad productiva de la empresa, no
aparecen reejados en la contabi-
lidad de costos y se omiten, no se
encuadran adecuadamente, o se
hace por menos importe del real
en la contabilidad nanciera. Para
detectarlos se requiere una buena
intuicin. A veces, lo que es un
costo oculto para un analista, no lo
es para otro. Y adems, no existe un
verdadero desarrollo tcnico sobre
ellos, de forma que es necesario acu-
dir a la experiencia. Son por ejemplo
costos ocultos: la disminucin de
la demanda, carencia de stocks de
materias primas o de productos ter-
minados, deciencias de proveedores,
huelgas, ausentismo, inadecuada
organizacin, decientes mtodos
de trabajo o carencias de habilidad
o motivacin de los recursos humanos
entre otros aspectos que se pueden
producir en una empresa.
Es muy importante no slo conocer
la existencia de estos costos ocul-
tos, sino adems sus causas para
eliminarlos. Hay que resaltar que
se deben considerar tambin como
costos ocultos, por ejemplo, los
intereses de los capitales propios y
el salario del empresario, ya que a
los capitales invertidos se les ha de
atribuir un rendimiento valorado
en trminos de oportunidad que
la contabilidad de costos debe
considerar aunque no lo hagan las
autoridades scales (y as no aparece
en la contabilidad nanciera)
4
.
d) Estrategias para reduccin de los
costos
Desde nuestro punto de vista, la
reduccin del costo implica pri-
meramente la implantacin de un
sistema de costos que sea exible
y de mejoramiento permanente en
la gestin del proceso productivo,
consecuentemente la reduccin de
los costos no implica necesariamente
recortar costos, sino ms bien realizar
gestin de costos gerenciales.
La gestin de costos gerenciales im-
plica una permanente supervisin de
los procesos productivos en el rea
de produccin con la nalidad de
que los productos o servicios sean de
calidad, lo cual implica una reduccin
del costo de produccin.
Un mundo en constante y rpidos
cambios requiere de empresas e
instituciones que se acomoden a los
mismos, ya no slo reaccionando ante
los hechos consumados de la manera
ms rpida y exible posible, sino
adems anticipndose proactivamen-
te a ellos, si de verdad quieren triunfar
mediante una mayor participacin en
el mercado, aumento en los niveles
de rentabilidad sobre la inversin,
mayor valor agregado por empleado
y mejores respuestas de satisfaccin
por parte de los clientes. Lograr ello
implica trabajar sobre tres ejes funda-
mentales que estn interrelacionados
entre s, ellos son: costos calidad
entrega
5
.
No slo basta para ello alcanzar un
determinado nivel, que puede lle-
gar a ser considerado satisfactorio
para un momento, sino mejorar
continuamente la performance para
lograr nuevos y mejores niveles,
ya que lo que ha sido bueno o
excelente hasta ayer ya no lo es
hoy, y menos an lo ser maana.
No se trata solamente de crear o
mejorar los servicios o productos
ofrecidos, sino adems hacerlo de
la manera ms rpida posible, al
menor costo, con la mayor calidad
ajustndose a los gustos y prefe-
rencias de los usuarios del target
elegido, y con los mejores sistemas
de entrega para responder en can-
tidad y tiempo a la demanda de los
clientes
6
.
Al revisar la literatura sobre el tema,
encontramos aspectos puntuales para
la reduccin del costo, como por
ejemplo:
1. Mejoramiento de la calidad
2. Mejoramiento de la productividad
3. Reduccin de inventarios
4. Acortamiento de las lneas de
produccin
5. Reduccin del tiempo ocioso de
la maquinaria y equipo
6. Reduccin del espacio utilizado
Mejoramiento de la calidad
Mejorar la calidad de la produccin de
bienes o la prestacin de los servi-
cios implica la primera medida de
reduccin de costos, esto significa
que una empresa que quiere ser
competitiva tiene como objetivo
principal lograr la calidad, ello
implica que la produccin tiene
que ser en el primer proceso; es
decir, no puede haber reprocesos
por que ello implica aplicacin de
recursos, los mismos que encarecen
el producto o servicio.
3 BERNAL, Lily. Costeo por actividades. 4 RAMOS, Juan. Costo de produccin y costos ocultos. 30.05.06
5 www.elprisma.com, Costeo Kaizen-Reduccin de costos.
6 www.elprisma.com,costeo Kaizen-Reduccin de costos.
Instituto Pacco
IV
IV-6
Informes Especiales
Mejoramiento de la productividad
Uno de los objetivos de la empresa
debe ser el aumento del volumen
de la produccin con la misma can-
tidad de recursos, o en su defecto el
mismo nivel de produccin pero con
menores recursos, lo que quiere decir
aprovechar mejorar el aprovecha-
miento de la maquinaria, el equipo,
las herramientas, la materia prima, los
materiales, etc.
Reduccin del inventario
Reducir el inventario es un aspecto
muy importante por cuanto los in-
ventarios implican la utilizacin de
muchos ambientes y con el peligro
de que dichos bienes puedan quedar
desfazados.
Acortamiento de las lneas de pro-
duccin
Las lneas de produccin prolongadas
implica uso de tiempo y recursos,
sobre todo de personas, generando
por lo tanto mayores costos de pro-
duccin.
Reduccin del tiempo ocioso
En gestin de costos se debe tener en
cuenta que la maquinaria averiada
produce incremento de costos y
gastos, razn por la cual el pre-
supuesto de mantenimiento debe
ser una constante con la nalidad
de que la produccin se produzca
en los trminos planeados con la
calidad propuesta en benecio del
cliente.
Reduccin del espacio utilizado
La observacin realizada en algunas
industrias tradicionales utiliza grandes
espacios para la realizacin de sus
actividades operativas, lo que implica
que debe realizarse un proceso de
reingeniera con la nalidad de usar
espacios solamente los necesarios,
como por ejemplo eliminando las
bandas transportadoras o acortar las
lneas de produccin como dijimos
anteriormente.
e) Plan de produccin
Para el sistema de direccin de la
empresa las funciones de planicacin
y control representan su verdade-
ro contenido cientfico y prctico.
Son el medio de planteamiento de
objetivos y la medida de la ecacia
de dicho sistema. La planicacin
proporciona un marco de referencia
a la toma de decisiones y resulta el
proceso de conexin entre estrategias
empresariales y las estrategias de
operaciones (misin, competencia,
distintiva, objetivos y polticas) de la
empresa, y, por lo tanto, representa el
estudio y la jacin de objetivos de la
empresa tanto a largo como a corto
plazo, y referentes al sistema total
como a cada uno de los subsistemas
empresariales. En este proceso
resulta una va para aprovechar
fortalezas y eliminar las debilida-
des de nuestro sistema, a la vez de
conocer y utilizar las oportunidades
amenaza del entorno.
La Planicacin Estratgica: Es elabora-
da por los niveles ejecutivos ms altos
de la empresa sobre la base de los
pronsticos del entorno, expresndo-
se en forma global y con un horizonte
de 6 a 18 meses.
La Planicacin Agregada: Se expresa
para lneas o familias de productos,
abarca de 6 a 18 meses y se expresa
en intervalos de semanas o meses,
requirindose de la determinacin
de capacidad agregada. La cual
ja la porcin de la produccin que
ser consumida, traduce los planes
de produccin en trminos de insu-
mos.
Planificacin Desagregada o Sistema
Maestro de Produccin: Posee como
propsito satisfacer las demandas de
cada uno de los productos dentro de
sus lneas. Este nivel de planeacin
ms detallado desagrega las lneas de
productos en cada uno de los pro-
ductos e indica cundo deben ser
producidos y vendidos. Requiere
de la planeacin aproximada de
la capacidad. Con vista a deter-
minar su factibilidad, realizndose
con ms detalle en los cuellos de
botella.
Planeacin de los Requerimientos de
Materiales: Es el plan que mueve al
sistema de planeacin de materiales
e inventarios, mientras que la plani-
cacin detallada de la capacidad,
es un proceso paralelo que se realiza
para determinar la capacidad reque-
rida. Establece la carga o cantidad
de insumos requeridos por cada
operacin, la secuenciacin o for-
ma de entrada de los materiales al
proceso y la temporizacin o cundo
deben estar los materiales en cada
fase u operacin del proceso.
Programacin de la Produccin: Es-
tablece, siguiendo los lineamientos
anteriores, la coordinacin, segui-
miento y control de las actividades
semanales o diarias utilizando los
procedimientos de asignacin, se-
cuenciacin y temporizacin de la
produccin adecuados al tipo de
proceso productivo que se desarrolle
en cada empresa.
Una empresa productora de zapatos
ha realizado una previsin de sus
ventas en sus diversos modelos para
el ao 2011, y a la vez determinan-
do el nmero de das laborables
para cada uno de los meses del
ao con la intencin de elaborar su
plan agregado de produccin. Los
resultados se muestran en la siguiente
tabla.
Mes Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos. Set. Oct. Nov. Dic. Tot.
Prod. 500 600 400 700 500 400 300 600 400 300 400 300 5,400
Das 21 22 22 21 23 21 21 22 20 20 10 15
La empresa ha planicado un rgimen
de trabajo de 8 horas por da y un
mximo de 3 horas extras diarias, con
capacidades de 120 y 90 unidades
por hora en tiempo normal y extra,
respectivamente. La planicacin
de los costos para el 2011 reeja lo
siguiente:
Costos de produccin en horas
normales
Costos de produccin en horas
extras
Costos por exceso de stock de un
par de zapatos - mes
Costos de ruptura de stock
- Determinar el plan maestro de
produccin bajo las siguientes
condiciones
7 GUERRA, Nstor. Planicacin de la produccin.
- Comenzar el ao con cero
stock y nalizarlo de la misma
manera.
- Comenzar el ao con una
existencia en almacn de 100
unidades y terminarlo con
existencia de 200 unidades
7
.
IV
IV-7
Autor : C.P.C. Carlos Paredes Retegui
Ttulo : Normas Internacionales de Informacin
Financiera NIIF
Ficha Tcnica
Normas Internacionales de Informacin
Financiera NIIF
A nales del ao 2009, el Consejo de
Financiera IASB por sus siglas en in-
gles, emiti un Documento Informativo
para Presidentes de Corporaciones,
Comits de Auditora y Consejos de
Administracin.
El Documento Informativo para Presi-
dentes de Corporaciones, Comits de
Auditora y Consejos de Administracin
tiene la caracterstica de proporcionar
resmenes de todas las Normas sin utilizar
un lenguaje tcnico.
Este documento informativo conciso y
fcil de utilizar ha sido especialmente
elaborado para Presidentes de Corpo-
raciones, miembros de los Comits de
Auditora, Consejos de Administracin
y otros que deseen una perspectiva
general amplia de las Normas Inter-
nacionales de Informacin Financiera
(NIIF), que incluyen las Normas Inter-
nacionales de Contabilidad (NIC), y de
las implicaciones para los negocios de
su implementacin.
Para aquellos que requieran una infor-
macin ms detallada, la Fundacin
IASC tiene a su disposicin, en forma
electrnica e impresa, el texto completo
de los pronunciamientos normativos
ociales aprobados por el Consejo de
Normas Internacionales de Contabilidad
(IASB). El texto completo ofrece todas
las Normas Internacionales de Informa-
cin Financiera (NIIF), que incluyen las
(NIC) y las interpretaciones ociales de
las Normas, junto con la documentacin
de apoyo del IASB fundamentos de las
conclusiones, gua de implementacin y
ejemplos ilustrativos.
Este documento informativo contiene
informacin sobre los siguientes temas:
Introduccin.
Marco Conceptual para la Prepa-
racin y Presentacin de Estados
Financieros.
Normas Internacionales de Informa-
cin Financiera.
NIIF 1
Adopcin por primera vez de las Nor-
mas Internacionales de Informacin
Financiera
NIIF 2 Pagos basados en acciones
NIIF 3 Combinaciones de negocios
NIIF 4 Contratos de seguro
NIIF 5
Activos no corrientes mantenidos para
la venta y operaciones discontinuadas
NIIF 6
Exploracin y evaluacin de recursos
minerales
NIIF 7
Instrumentos Financieros: Informacin
a revelar
NIIF 8 Segmentos de operacin
Normas Internacionales de Contabili-
dad
NIC 1 Presentacin de Estados Financieros
NIC 2 Inventarios
NIC 7 Estado de ujos de efectivo
NIC 8
Polticas contables, cambios en las
estimaciones contables y errores
NIC 10
Hechos ocurridos despus del perodo
sobre el que se informa
NIC 11 Contratos de construccin
NIC 12 Impuesto a las ganancias
NIC 16 Propiedades, planta y equipos
NIC 17 Arrendamientos
NIC 18 Ingresos de actividades ordinarias
NIC 19 Benecios a los empleados
NIC 20
Contabilizacin de las subvenciones del
gobierno e informacin a revelar sobre
ayudas gubernamentales
NIC 21
Efectos de las variaciones en las tasas de
cambio de la moneda extranjera
NIC 23 Costos por prstamos
NIC 24
Informacin a revelar sobre partes
relacionadas
NIC 26
Contabilizacin e informacin nanciera
sobre planes de benecio por retiro
NIC 27
Estados financieros consolidados y
separados
NIC 28 Inversiones en asociadas
NIC 29
Informacin nanciera en economas
hiperinacionarias
NIC 31 Participaciones en negocios conjuntos
NIC 32 Instrumentos Financieros: presentacin
NIC 33 Ganancias por accin
NIC 34 Informacin nanciera intermedia
NIC 36 Deterioro del valor de los activos
NIC 37
Provisiones, pasivos contingentes y
activos contingentes
NIC 38 Activos Intangibles
NIC 39
Instrumentos Financieros: Reconoci-
miento y medicin
NIC 40 Propiedades de inversin
NIC 41 Agricultura
1. Introduccin
El texto de esta coleccin resume, en gran
medida y sin utilizar un lenguaje tcnico,
las versiones consolidadas de las Normas
Internacionales de Informacin Financiera
(NIIF) aprobadas a 1 de enero de 2009
que se requiere aplicar en 2009 o a partir
de una fecha futura.
Estos resmenes sern particularmen-
te tiles para Presidentes de Corpora-
ciones, Comits de Auditora y Consejos
de Administracin y otros que necesitan
una perspectiva general amplia de las
NIIF [que incluyen las Normas Interna-
cionales de Contabilidad (NIC)] y las
implicaciones para los negocios de la
implementacin de la normas.
Los resmenes se han elaborado por
el personal tcnico de educacin de la
Fundacin IASC y no han sido aproba-
dos por el IASB. Para los requerimien-
tos se debe consultar las NIIF (que
incluyen las NIC e Interpretaciones)
emitidas por el Consejo de Normas In-
ternacionales de Contabilidad (IASB).
Cambios en esta edicin
Esta seccin es una gua breve de los
cambios desde la edicin de 2007
que se han incorporado a esta edicin
de Normas Internaciones de Informa-
cin Financiera (NIIF) Documento
Informativo para Presidentes de
Corporaciones, Comits de Auditora
y Consejos de Administracin.
Los cambios en esta coleccin de
resmenes de alto nivel reejan los
principales cambios en el texto de
las NIIF desde el 1 de enero de 2007,
concretamente:
- La revisin de cuatro normas NIIF
1, NIIF 3, NIC 1 y NIC 23.
- La modicacin de una norma - NIC
27.
- Modicaciones a las NIIF que se emi-
tieron como documentos separados.
- Modicaciones a las NIIF emitidas en el
primer proyecto de mejoras anual.
- Modicaciones a otras NIIF proceden-
tes de las correspondientes revisiones
o modicaciones de normas.
Se han omitido las versiones de la
NIIF 1, NIIF 3, NIC 1, NIC 23 y NIC
Instituto Pacco
IV
IV-8
Informes Especiales
27 que han sido derogadas por las
nuevas versiones.
Nuevos pronunciamientos
A continuacin se detallan las nor-
mas revisadas o modicadas y las
modicaciones a las NIIF incluidas en
esta edicin.
NIIF 1
En noviembre de 2008 se emiti una
versin revisada de la NIIF 1 Adopcin por
primera vez de las Normas Internacionales
de Informacin Financiera. Sustituye a la
NIIF 1 Adopcin por primera vez de las
Financiera (emitida en 2003 y modicada
en mayo de 2008). Se requiere la aplicacin
de la NIIF 1 revisada a partir del 1 de julio de
2009. Se permite su aplicacin anticipada.
NIIF 3
En enero de 2008 se emiti una versin
revisada de la NIIF 3 Combinaciones
de Negocios. Esta NIIF deroga la NIIF 3
Combinaciones de Negocios (emitida en
2004). Se requiere la aplicacin de la NIIF
3 revisada a partir del 1 de julio de 2009.
Se permite su aplicacin anticipada.
NIC 1
En setiembre de 2007 se emiti una ver-
sin revisada de la NIC 1 Presentacin de
Estados Financieros. Esta Norma sustituye
a la NIC 1 Presentacin de Estados Finan-
cieros (revisada en 2003 y modicada
en 2005). La versin revisada introduce
nueva terminologa en todas las NIIF y se
requiere su aplicacin a partir del 1 de
enero de 2009. Se permite su aplicacin
anticipada.
NIC 23
En marzo de 2007 se emiti una versin
revisada de la NIIF 23 Costos por Prs-
tamos. Esta Norma deroga la NIC 23
Costos por Prstamos (emitida en 1993).
Se requiere la aplicacin de esta versin
revisada a partir del 1 de enero de 2009.
NIC 27
En enero de 2008 se emiti una ver-
sin modicada de la NIC 27 Estados
Financieros Consolidados y Separados.
Esta Norma sustituye la NIC 27 Estados
Financieros Consolidados y Separados
(revisada en 2003). Se requiere la aplica-
cin de estas modicaciones a partir del 1
de julio de 2009. Se permite su aplicacin
anticipada.
2. Modificaciones a las NIIF
emitidas como documentos
separados
Modicaciones a la NIIF 2
Condiciones para la Consolidacin (irre-
vocabilidad) de la Concesin y Cancela-
ciones (modicacin a la NIIF 2 Pagos
Basados en Acciones) fue emitida en ene-
ro de 2008 y su aplicacin se requiere a
partir del 1 de enero de 2009. Se permite
su aplicacin anticipada.
Modicaciones a la NIC 32 y la NIC 1
Instrumentos Financieros con Opcin
de Venta y Obligaciones que Surgen en
la Liquidacin (Modicaciones a la NIC
32 y NIC 1) se emiti en febrero de
2008. Se requiere la aplicacin de estas
modicaciones a partir del 1 de enero de
Modicaciones a la NIIF 1 y la NIC 27
Costo de una Inversin en una Subsi-
diaria, Entidad Controlada de Forma
Conjunta o Asociada (Modicaciones a
la NIIF 1 y NIC 27) se emiti en mayo
de 2008. Se requiere la aplicacin de
estas modicaciones a partir del 1 de
enero de 2009. Se permite su aplicacin
anticipada.
Mejoras anuales
El proyecto de mejoras anuales pro-
porciona un vehculo para realizar
modicaciones a las NIIF no urgentes,
pero necesarias. El primer producto de
este proyecto se emiti en mayo de 2008
como Mejoras a las NIIF.
Se requiere la aplicacin de la mayora de
estas modicaciones variadas a partir del
1 de enero de 2009, pero algunas tienen
una fecha de vigencia de 1 de julio de
2009. En todos los casos se permite su
aplicacin anticipada.
Modicaciones a la NIC 39
Partidas que Pueden Calificarse como
Cubiertas (Modicacin a la NIC 39
Instrumentos Financieros: Reconocimien-
to y Medicin) se emiti en julio de
2008. Se requiere la aplicacin de estas
modicaciones a partir del 1 de julio de
Modicaciones a la NIC 39 y la NIIF 7
Reclasificacin de Activos Financieros
(Modicaciones a la NIC 39 y NIIF 7) se
emiti en octubre de 2008. Posteriormen-
te, en noviembre de 2008 se emitieron
modicaciones adicionales como Recla-
sicacin de Activos Financieros-Fecha
de Vigencia y Transicin. Se requiere la
aplicacin de estas modicaciones a partir
del 1 de julio de 2008. Sin embargo, toda
reclasicacin de un activo nanciero
efectuada en los perodos que comiencen
a partir del 1 de noviembre de 2008 sur-
tir efecto nicamente a partir de la fecha
en la que se efecte la reclasicacin.
3. El Marco Conceptual
Este Marco Conceptual establece con-
ceptos que subyacen en la preparacin
y presentacin de los estados nancieros
para usuarios externos.
Ayuda al IASB en el desarrollo de las nor-
mas, y tambin ayuda a quienes elaboran
los estados nancieros en la contabilidad
de transacciones y sucesos no cubiertos
especcamente por una Norma Interna-
cional de Informacin Financiera (NIIF)
existente.
El Marco Conceptual trata:
El objetivo de los estados nancieros.
Las cualidades que la informacin
nanciera debera tener para ser til.
Las deniciones de los elementos de
los estados nancieros (activos, pasi-
vos, patrimonio, ingresos y gastos), y
su reconocimiento y medicin.
El objetivo de los estados nancieros
es suministrar informacin acerca de
la situacin nanciera, rendimiento y
cambios en la situacin nanciera de una
entidad que sea til a inversores y otros
usuarios externos al tomar sus decisiones
econmicas sobre esa entidad. Para ser
til, la informacin debe ser comprensi-
ble, relevante, able y comparable.
Los elementos principales son activos y
pasivos:
Un activo es un recurso controlado por
una entidad como resultado de sucesos
pasados. Se espera obtener benecios
econmicos futuros de este recurso.
Un pasivo es una obligacin presente
de la entidad que surge de sucesos
pasados. La liquidacin de la obligacin
se espera que d lugar a una salida de
benecios econmicos de la entidad.
Patrimonio es la participacin residual
en los activos una vez deducidos todos
sus pasivos.
Los incrementos en el patrimonio (pro-
cedentes de incrementos de activos o
disminuciones de pasivos) son ingresos
o aportaciones de los propietarios. Por el
contrario, las disminuciones de patrimo-
nio son gastos o distribuciones realizadas
a los propietarios.
Un elemento se reconoce en los estados
nancieros si es probable que haya
benecios econmicos futuros que uyan
a o desde la entidad, y que el costo o valor
pueda ser medido con abilidad.
El Marco Conceptual no es una NIIF. No
dene normas para ninguna cuestin de
reconocimiento, medicin o informacin
a revelar en particular, y no invalida nor-
mas o Interpretaciones especcas.
Implicaciones para los negocios
El Marco Conceptual ayuda a quienes
elaboran los estados nancieros en la con-
tabilizacin de transacciones y sucesos no
cubiertos especcamente por una norma
Establece los conceptos que subyacen
en los estados nancieros
No es una NIIF y no deroga los reque-
rimientos de las NIIF
IV
IV-9
Proporciona un punto de partida para la
presentacin de informacin nanciera de
acuerdo con las NIIF.
Pretende asegurar que la informacin de
los primeros estados nancieros conforme
a las NIIF de una entidad y la informacin
intermedia es transparente y comparable a lo
largo de todos los perodos presentados.
o Interpretacin existente. En la contabili-
zacin de estas transacciones y sucesos, la
gerencia debe en primer lugar examinar
las normas e Interpretaciones aplicables
a cuestiones similares y relacionadas, y
posteriormente el Marco Conceptual.
Las NIIF y el Marco Conceptual se aplican
a los estados nancieros elaborados y
presentados para los usuarios externos, no
para la gerencia. La gerencia tiene acceso
a informacin nanciera y capacidad para
determinar la forma y contenido de los in-
formes para satisfacer sus necesidades.
NIIF 1 - Adopcin por primera
vez de las Normas Internaciona-
les de Informacin Financiera
La Norma
Esta norma se aplica cuando una entidad
adopta por primera vez en sus estados
nancieros anuales las Normas Interna-
cionales de Informacin Financiera (NIIF).
Los estados nancieros conforme a las NIIF
deben incluir una declaracin explcita y sin
reservas de cumplimento con las NIIF.
La norma tambin se aplica a informacin
nanciera intermedia sobre una parte del
perodo cubierto por sus primeros estados
nancieros conforme a las NIIF.
Las NIIF incluyen todas las Normas In-
ternacionales de Informacin Financiera,
e Interpretaciones adoptadas por el
Consejo de Normas Internacionales de
Contabilidad (IASB).
Los estados nancieros incluirn informa-
cin comparativa de un perodo o pero-
dos anteriores. La fecha de transicin a
las NIIF es el comienzo del primer perodo
sobre el que se presenta informacin
comparativa completa.
Por ejemplo, se supone que una entidad
presenta informacin comparativa para
un ao y sus primeros estados nancieros
conforme a las NIIF son para el ao que
termina el 31 de diciembre de 2009.
Existen algunas exenciones y excepciones
disponibles.
Las mismas polticas contables se utilizan
para todos los perodos presentados en
los primeros estados nancieros conforme
a las NIIF. Las polticas contables pueden
diferir de las utilizadas inmediatamente
antes de adoptar las NIIF (PCGA anterio-
res). Los cambios en las polticas contables
no afectan a la ganancia.
Los estados nancieros deben explicar
cmo afect la transicin de los PCGA an-
teriores a las NIIF, a la situacin nanciera,
rendimiento nanciero y ujos de efectivo
presentados de la entidad.
Plan de transicin a las NIIF. Llevar tiempo,
y puede requerir cambios en los sistemas
de informacin y formacin. Puede
verse afectada la cultura organizacional.
La contabilidad de ciertas partidas, tales
como las coberturas, requerirn decisiones
en la fecha de transicin o con anteriori-
dad (1 de enero de 2008). Se encuentran
stas en el plan de transicin?
Comprensin del efecto de la adopcin de
las NIIF en los estados nancieros.
Comprensin del efecto en contratos y
acuerdos, tales como acuerdos de remune-
raciones y clusulas en acuerdos nancieros.
Comunicacin de los cambios en los esta-
dos nancieros a analistas y al mercado.
NIIF 2 Pagos basados en ac-
ciones
La Norma
La NIIF 2 requiere que una entidad reco-
nozca las transacciones con pagos basados
en acciones en sus estados nancieros. Las
transacciones con pagos basados en accio-
nes liquidadas mediante instrumentos de
patrimonio son generalmente aquellas en
las que las acciones, opciones sobre accio-
nes u otros instrumentos de patrimonio se
conceden a los empleados u otras partes
a cambio de bienes o servicios.
Las transacciones con pagos basados en
acciones liquidadas en efectivo son gene-
ralmente las que se liquidan en efectivo u
otros activos. Estn basadas en acciones
porque el importe del pago se basa en el
precio de las acciones de la entidad.
La transaccin con pagos basados en
acciones se reconoce cuando la entidad
obtiene los bienes o servicios. Los bienes
o servicios recibidos se reconocen como
activos o gastos segn proceda.
La transaccin se reconoce como patrimo-
nio (si se liquida mediante instrumentos
de patrimonio) o como un pasivo (si se
liquida en efectivo).
Las transacciones con pagos basados en
acciones liquidadas mediante instrumentos
de patrimonio se miden al valor razonable
de los bienes o servicios recibidos. Si el valor
razonable de los bienes o servicios no puede
estimarse con abilidad, se utiliza el valor
razonable de los instrumentos de patrimo-
nio en la fecha de la concesin.
En el caso de empleados y servicios
similares es difcil estimar con abilidad
el valor razonable de los benecios
adicionales recibidos por la entidad,
de forma que se utiliza en su lugar el
valor razonable de los instrumentos de
patrimonio medidos en la fecha de la
concesin.
En otros casos existe una presuncin
refutable de que el valor razonable de
los bienes o servicios recibidos pueda
estimarse con abilidad. Si no es as,
se utiliza en su lugar el valor razonable
de los instrumentos de patrimonio. Si la
contraprestacin identicable recibida
es menor que el valor razonable de los
instrumentos de patrimonio concedidos
o del pasivo incurrido, los bienes o servi-
cios sin identicar se miden por referencia
a la diferencia entre el valor razonable
de los instrumentos de patrimonio
concedidos (o pasivos incurridos) y el
valor razonable de los bienes o servicios
recibidos en la fecha de la concesin.
En otros casos, el valor razonable se
mide en la fecha en que la entidad
obtiene los bienes o servicios.
Los pagos basados en acciones liquidados
en efectivo se miden al valor razonable del
pasivo. El pasivo se mide nuevamente al nal
de perodo sobre el que se informa y en la
fecha de la liquidacin. Los cambios en el
valor razonable se reconocen en resultados.
En algunos casos, la entidad o la otra
parte pueden elegir si la transaccin se
liquida en efectivo o mediante la emisin de
instrumentos de patrimonio. El tratamiento
contable depende de si es la entidad o la
otra parte quien tiene la eleccin.
El alcance de la NIIF 2 es ms amplio que
las opciones sobre acciones concedidas a
los empleados. Se aplica a transacciones
en las que las acciones u otros instrumen-
tos de patrimonio se emiten a cambio de
bienes o servicios, y aquellas en las que
el importe del pago se basa en el precio
de las acciones de la entidad.
Antes de emitirse esta norma, las opciones
sobre acciones concedidas a los emplea-
dos a menudo no se reconocan en los
estados nancieros, o si se reconocan,
no lo eran al valor razonable. Por tanto,
los gastos asociados con concesiones de
opciones sobre acciones a menudo se
omitan o se infravaloraban.
Si las condiciones de una transaccin con
pagos basados en acciones se modican o
cancelan, el importe del gasto a reconocer
puede cambiar.
Requiere que los efectos de las transaccio-
nes con pagos basados en acciones, inclu-
yendo las opciones sobre acciones de los
empleados se reconozcan en resultados y
en el estado de situacin nanciera.
La fecha de transicin ser el 1 de enero
de 2008 (equivalente al cierre de negocio
a 31 de diciembre de 2007).
Los estados nancieros e informacin
comparativa se preparan y presentan
conforme a las NIIF al nal del perodo
sobre el que informa (31 de diciembre de
2009). Los estados nancieros incluyen
slo los activos y pasivos que cumplen
las condiciones para su reconocimiento
conforme a las NIIF. Los activos y pasivos
se miden de acuerdo con las NIIF.
Instituto Pacco
IV
IV-10
Aplicacin Prctica
A
p
l
i
c
a
c
i
n

P
r
c
t
i
c
a
Autor : C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*
Ttulo : Servicios Fiduciarios (Parte nal)
Ficha Tcnica
Servicios Fiduciarios (Parte nal)
Prosiguiendo con el proceso contable de
las operaciones en deicomiso, tenemos
lo siguiente:
5. operacin:
Se cobr cheques comisiones de dei-
comiso por S/. 9,211, segn detalle
siguiente:
Moneda Nacional, total S/. 211
Moneda Extranjera, parcial (US$ 3,000) 9,000
9,211
- Cobranza de servicios duciarios
6. operacin:
Se pag en moneda nacional el 50% de
la obligacin por remuneraciones del mes
de diciembre del Ao 2 del deicomiso
por el importe neto de S/. 1,062.
7. operacin:
Se pag en el mes de diciembre del Ao
2 los impuestos y obligaciones sociales
pendientes por un total de S/. 841 a cargo
del deicomitente y del personal por los
conceptos siguientes:
9. operacin:
Se efecta pago parcial del IGV por los
ingresos de alquiler:
10. operacin:
Se entreg a propietarios de edicio,
deicomitentes, efectivo de US$ 8,500
por pago a cuenta de benecios, al tipo
de cambio de S/. 3.00 por dlar.
- Pago de Benecios a propietarios
(US$ 8,500 x S/. 3.00 = S/. 25,500)
8. operacin:
Se cancela en el mes de diciembre del
Ao 2 las obligaciones de S/. 1,735 por
servicios de terceros del deicomitente
por los conceptos siguientes:
- Cobranza en Fiduciaria Popular
9 DEBE HABER
8601 PASIVOS DE FIDEICOMISO
8611.421 Facturas por
Pagar 9,211
8509 FIDEICOMISOS - ACREEDORAS
POR CONTRA
8519.01 Pasivos de Fideicomiso 9,211
8609 FIDEICOMISOS - DEUDORAS
POR CONTRA
8619.03 Activos de
Fideicomiso 9,211
8501 ACTIVOS DE FIDEICOMISO
8511.104 Bcos. Cta. Cte. 9,211
-------------- --------------
18,422 18,422
10 DEBE HABER
8611.411 Remuneraciones
por Pagar 1,062
POR CONTRA
POR CONTRA
8619.03 Activ. de Fideicomiso 1,062
8511.104 Bcos. Cta. Cte. 1,062
---------------- ----------------
2,124 2,124
11 DEBE HABER
8611.401 Tributos por Pagar 607
8611.407 AFP por Pagar 234
POR CONTRA
8519.01 Pasivos de Fideicomiso 841
POR CONTRA
8619.03 Activos de
Fideicomiso 841
8511.104 Bcos. Cta. Cte. 841
-------------- --------------
1,682 1,682
12 DEBE HABER
8611.421 Facturas por Pagar 1,735
POR CONTRA
POR CONTRA
8619.03 Activos de
Fideicomiso 1,735
8511.104 Bcos. Cta. Cte. 1,735
-------------- --------------
3,470 3,470
13 DEBE HABER
8611.401 Tributos por pagar 8,190
POR CONTRA
8609 FIDEICOMISOS - DEUDORAS POR
CONTRA
8619.03 Activos de
Fideicomiso 8,190
8511.104 Bcos. Cta. Cte. 8,190
--------------- ---------------
16,380 16,380
2 DEBE HABER
1103 BANCOS Y OTRAS EMPRESAS
DEL SISTEMA FINANCIERO
DEL PAS
1113.01.01 Banco Lima
(M.N.) 211
1123.01.02 Banco
Lince (M.E.) 9,000
(US$ 3,000 x S/. 3.00)
1504 CUENTAS POR COBRAR POR
VENTA DE BIENES Y SERVICIOS
Y FIDEICOMISO
1514.04 Cuentas p. Cobrar
p. Fideicomiso (M.N.) 211
1524.04 Cuentas p. Cobrar
p. Fideicomiso (M.E.) 9,000
----------------- -----------------
9,211 9,211
* Miembro del Comit de Asesores del Consejo Normativo de Conta-
bilidad.
Maestra en Finanzas. Posgrado en Banca y Finanzas.
Expositor del Colegio de Contadores Pblicos de Lima.
Docente en la Universidad de San Martn de Porres.
S/.
EsSalud 225
ONP 64
AFP 234
Ipto. Renta 78
Arbitrios Municipales 240
841
S/.
Energa elctrica 900
Agua potable 350
Implementos de limpieza 225
Mantenimiento 260
1,735
US$
Equivalente
S/.
2,730 8,190
IV
IV-11
14 DEBE HABER
8609 FIDEICOMISOS -
DEUDORAS
POR CONTRA

8619.01 Activos de
Fideicomiso 25,500
8501 ACTIVOS DE
FIDEICOMISO

8511.101 Caja 25,500
8602 PATRIMONIO DE
FIDEICOMISO

8612.509 Cuenta Personal del
Fideicomitente 25,500
8509 FIDEICOMISOS -
ACREEDORAS
POR CONTRA

8519.02 Patrimonio de
Fideicomiso 25,500
----------------- -----------------
51,000 51,000
FIDUCIARIA POPULAR
BALANCE GENERAL DEL FIDEICOMITENTE
Al 31 de diciembre del Ao 2
(en Nuevos Soles)
ACTIVO
DISPONIBLE
Caja y bancos 14,151
ACTIVO FIJO
Inmuebl., Maquin. y equipo 390,000
Depreciacin acumulada ( 750) 389,250
Total activo: 403,401

PASIVO Y PATRIMONIO
EXIGIBLE
Tributos por pagar 1,500
Remuneraciones por pagar 1,062
Facturas por pagar 2,388 4,950

PATRIMONIO FIDEICOMITIDO
Capital personal 390,000

Utilidad del ejercicio 33,951
Cuenta personal de
deicomitente ( 25,000)
8,951 398,951
Total Pasivo y Patrimonio: 403,901
------------------
------------------
FIDUCIARIA POPULAR
BALANCE DE SITUACIN AL 31 DE DICIEMBRE DEL AO 2
(Fideicomitente)
FIDUCIARIA POPULAR
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DEL
FIDEICOMITENTE
Del 1 al 31 de diciembre del Ao 2
(en nuevos soles)
Ingresos por arrendamiento
en deicomiso 51,000
Menos:
Gastos de personal y
Seguridad Social 2,725

Servicios prestados por
terceros 12,849
Tributos 240
Depreciacin de activo
Fijo 750
Otros gastos de gestin 485 (17,049)
Utilidad del ejercicio: 33,951
Retiro del deicomitente (25,500)
Utilidad disponible: 8,451

-----------------

-----------------
MAYOR MOVIMIENTOS SALDOS BALANCE GENERAL GANANCIAS Y PRDIDAS
Cuentas Debe Haber Deudor Acreedor Activo Pasivo y Patr. Gastos Ingresos
101 Caja 25,590 25,500 90 90
104 Bancos 35,100 21,039 14,061 14,061
331 Terrenos 90,000 90,000 90,000
332 Edicios 300,000 300,000 300,000
391 Deprec. Acum. 750 750 750
401 Tributos 8,797 10,297 1,500 1,500
407 AFP 234 234
411 Rem. p. Pagar 1,062 2,124 1,062 1,062
421 Fact. p. Pagar 10,946 13,334 2,388 2,388
502 Cap. Social 390,000 390,000 390,000
509 Cta. Personal 25,500 25,500 25,500
621 Sueldos 2,500 2,500 2,500
627 Seg. Social 225 225 225
606 Suministros 225 225 225
632 Comisiones 11,599 11,599 11,599
636 Electric. y Agua 1,250 1,250 1,250
646 Tributos 240 240 240
659 Mantenimiento 260 260 260
681 Depreciacin 750 750 750
707 Ingresos servicios 51,000 51,000 51,000

514,278 514,278 446,700 446,700 429,651 395,700 17,049 51,000
Utilidad del ejercicio 33,951 33,951
514,278 514,278 446,700 446,700 429,651 429,651 51,000 51,000
Instituto Pacco
IV
IV-12
Aplicacin Prctica
Anlisis y Dinmica de las Cuentas 14,16 y17 del
Nuevo Plan Contable General Empresarial (Parte II)
Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala
Ttulo : Anlisis y Dinmica de las Cuentas 14,16
y 17 del Nuevo Plan Contable General
Empresarial (Parte II)
Ficha Tcnica
1. La empresa Enaco SA. ha realizado
un prstamo a un tercero por lo que
tiene intereses devengados por cobrar
de S/. 16,800.
2. La empresa efecta la cobranza de
intereses depositando a una cuenta
corriente del Banco Continental.
3. La empresa Enapu Per SA. ha en-
tregado un depsito en garanta al
propietario de un local que tiene
alquilado por S/. 24,000 de acuerdo
a un contrato.
4. Se han cumplido con los aspectos
importantes del convenio, por lo que
nos devolvieron el depsito entrega-
do, depositando en bancos el importe
recibido.
Desarrollo
1. Por los intereses por cobrar
Esta cuenta agrupa las subcuentas que
representan derechos de cobro a entidades
relacionadas por transacciones distintas a
las de ventas en razn a su actividad principal.
Subcuenta 171 prstamos
El saldo de esta subcuenta muestra el
importe de los crditos no comerciales
entregados a vinculadas.
Dinmica de la subcuenta
Cargos
Subcuenta 172 intereses, regalas y
dividendos
importe de los derechos de cobro por in-
tereses devengados, por regalas ganadas
y por dividendos en efectivo declarados
por vinculadas.
Cargos
x DEBE HABER
16 CUENTAS POR COBRAR
DIVERSAS - TERCEROS 16,800,00
163 Intereses, regalas y
dividendos
1631 Intereses
77 INGRESOS FINANCIEROS 16,800,00
772 Intereses ganados
x/x Por los intereses devengados por
cobrar de prstamos otorgados.
x DEBE HABER
10 CAJA Y BANCOS 16,800.00
104 Cuentas corrientes en
instituciones nanc.
DIVERSAS - TERCEROS 16,800.00
163 Intereses, regalas
y dividendos
1631 Intereses
x/x Por el cobro de los intereses
depositados en bancos.
x DEBE HABER
DIV. - RELACIONADAS 984,000.00
171 Prstamos
1711 Con garanta
17111 Matriz
1712 Sin garanta
17121 Matriz
... van
x DEBE HABER
DIVERSAS - TERCEROS 24,000.00
164 Depsitos otorgados
en garanta
1642 Prstamos en
instituc. nanc.
104 Cuentas corrientes
en instituc. nanc.
x/x Por los depsitos en garanta en-
tregados por el alquiler de un local.
x DEBE HABER
101 Caja
DIVERSAS - RELACIONADAS 844,450.00
171 Prstamos
1711 Con garanta
17111 Matriz
1712 Sin garanta
17121 Matriz
x/x Por la cobran. de los prstamos con
garanta y sin garanta otorgad. a terc.
x DEBE HABER
104 Ctas. corrientes en
instituc. nanc.
DIVERSAS 24,000.00
en garanta
1642 Prstam. en instituc.
nancieras
x/x Por los cobros de los depsitos en
garanta entregados.
x DEBE HABER
DIVERS. - RELACIONAD. 99,870.00
dividendos
1721 Intereses
17211 Matriz
77 INGRESOS FINANCIEROS 99,870.00
772 Rendimientos ganados
x/x Por los intereses devengados a
favor de la empresa.
x DEBE HABER
101 Caja
dividendos
1721 Intereses
17211 Matriz
x/x Por la cobranza de reclamaciones
a la lial o matriz.
17
CUENTAS POR COBRAR
DIVERSAS - RELACIONADAS
Caso Prctico
2. Por los intereses cobrados
3. Por los depsitos en garanta en-
tregados
4. Por el cobro del depsito en garanta
Abonos
Abonos
vienen... x DEBE HABER
instituc. nanc.
x/x Por los prstamos con garanta o
sin garanta otorgados por la empresa
a la matriz.
IV
IV-13
Subcuenta 173 depsitos otorgados
en garanta
El saldo de esta subcuenta muestra el im-
porte de los montos tales como depsitos
por arrendamiento de bienes muebles e
inmuebles, depsitos por cartas anza u
otras garantas entregadas a vinculadas.
Cargos
Subcuenta 175 activos por instrumen-
tos nancieros derivados
importe de los efectos favorables relacio-
nados con la medicin a valor razonable
de los derivados nancieros, tales como
contratos a plazo, intercambios, entre
otros.
Cargo
Subcuenta 179 cobranza dudosa
importe de los derechos de cobro a enti-
dades relacionadas, diferentes de los del
objeto del negocio, cuya recuperacin
es considerada por la empresa como
incierta.
Cargos
Subcuenta 174 venta de activos in-
movilizados
Esta subcuenta muestra el importe de
los derechos de cobro a vinculadas por
venta de inversin inmobiliaria; inmue-
bles, maquinaria y equipo y otros activos
a largo plazo.
Cargo Subcuenta 178 otras cuentas por co-
brar diversas
importe de las entregas a rendir cuenta
efectuadas a entidades relacionadas y
cualquier cuenta por cobrar no incluida
en las subcuentas anteriores.
Cargos
x DEBE HABER
x DEBE HABER
DIVERS.- RELACIONADAS 4,460.00
en garanta
instituciones nancieras
x/x Por la entrega de depsitos en
garanta.
101 Caja
en garanta
x/x Por los intereses ganados por la
empresa.
x DEBE HABER
175 Activos por
instrumentos
nancieros
derivados
77 INGRESOS FINANCIEROS 445,770.00
777 Ganancia por medicin
de activos y pasivos
nancieros al valor
razonable
x/x Por los efectos favorables relacio-
nados con la medicin al valor razona-
ble de los derivados nancieros.
x DEBE HABER
101 Caja
178 Otras cuentas por
cobrar diversas
x/x Por la cobranza de las cuentas por
cobrar diversas.
x DEBE HABER
179 Cobranza
Dudosa
DIVERSAS - RELACIONADAS 11.140,00
171 Prstamos
172 Intereses, regalas
y dividendos
174 Venta de activos
inmovilizados
cobrar diversas
x/x Por la reclasicacin de las cuentas
por cobrar diversas como cobranza
dudosa.
x DEBE HABER
x
101 Caja
DIVERSAS - RELACIONAD. 689,700.00
179 Cobranza Dudosa
x/x Por la cobranza de las deudas
que se encontraban reclasificadas
como dudosas.
19 ESTIMACIN DE CTAS. DE
COBRANZA DUDOSA 65,440.00
194 Cuentas por cobrar
diversas - terceros
van...
x DEBE HABER
101 Caja
175 Activos por instrumentos
nancieros derivados
x/x Por la cobranza de las cuentas
por cobrar diversas provenientes de
activos nancieros derivados.
x DEBE HABER
174 Venta de activos
inmovilizados
75 OTROS INGR. DE GESTIN 784,000.00
756 Enajenacin de activos
inmovilizados
x/x Por la vta. de activos inmovilizados
pendient. de cobro a la lial o matriz.
x DEBE HABER
cobrar diversas
75 OTROS INGRESOS DE
GESTIN 48,870.00
751 Servicios en benecios
del personal
x/x Por otros ingresos diversos por
cobrar, como las ventas de activos jos
y otros activos no corrientes.
x DEBE HABER
101 Caja
174 Venta de activos inmov.
x/x Por la cobran. de las cuentas pen-
dient. de cobro a la lial o la matriz.
Abono
Abono
Abonos
Abonos
Abono
Instituto Pacco
IV
IV-14
Aplicacin Prctica
Glosario Contable
1. Qu es la Fiducia?
El trmino Fiducia, signica F, conanza; se dene como un contrato de
buena fe o conanza, por el cual una persona denominada Fiduciante, se
obliga a transmitir a otra persona Fiduciaria, la propiedad de uno o varios
bienes, para que esta cumpla la nalidad especicada en el contrato.
Por tanto, es necesario recalcar que la sociedad duciaria nunca adquiere
la propiedad absoluta de los bienes recibidos bajo esta modalidad, si no ms
bien adquiere el dominio duciario, el mismo que le conere potestades tales
como la administracin, uso, disposicin y reivindicacin sobre dichos bienes, las
mismas que se ejercen con arreglo a la nalidad por el cual fue constituido.
2. Qu caractersticas tiene una Fiducia?
Un Fideicomiso es un contrato privado, por tanto conere ciertas caracte-
rsticas:
- La Conanza entre las partes.
- La identicacin de la nalidad en el contrato de Fiducia.
- Los bienes otorgados por los Fiduciantes se reconocen de manera separada a
los bienes propios de la sociedad duciaria, conformndose as un Patrimonio
Fideicometido.
- La sociedad duciaria administra los bienes de sus clientes, considerando
el pacto realizado as como las normas pertinentes sealen.
3. Qu es un Patrimonio Fideicometido?
Es el acto de constitucin una vez establecida la forma, se genera un patrimo-
nio autnomo, distinto al de la propia sociedad duciaria. Mediante la Ley
N 26702 en su artculo 295 precisa que los bienes que pueden conformarse
dicho patrimonio deicometido, son aquellos por el cual su titular pueda
disponer libremente, de acuerdo al artculo 1409 del Cdigo Civil.
4. Qu es una Titulizacin de Activos?
Es un instrumento de nanciacin que consiste en la cesin de activos
generadores de efectivo (Caja), tales como: prstamos, carteras de cuentas
por cobrar, leasing, etc.
Consiste en un procedimiento por el cual se constituye un patrimonio de
propsito exclusivo, el mismo que consiste en respaldar el pago de los de-
rechos atribuidos a los ttulos valores emitidos con cargo a dicho patrimonio
y la emisin de los respectivos valores.
El reconocimiento contable de estos instrumentos de inversin y nanciacin,
se realiza considerando las Normas Internacionales de Informacin Financiera
siguientes:
- NIC 32 Instrumentos Financieros presentacin.
- NIC 39 Instrumentos Financieros reconocimiento y medicin.
- NIIF 7 Instrumentos Financieros informacin a revelar.
Para el Fiduciante, siendo que no ha transferido la propiedad, deber reejar
un activo nanciero en cumplimiento al contrato de Fideicomiso y para el Fidu-
ciario se reejar un pasivo nanciero, en ambos casos se clasicar de acuerdo
al tipo de inversin a valor razonable afectando al resultado del ejercicio.
1. La empresa Amrica SA. ha entregado
un cheque por S/. 30,000 como dep-
sito en garanta por un contrato de al-
quiler que ha realizado con Inmobiliaria
Santa Crus SA. que es su principal.
2. La empresa Amrica SA. pag por
alquileres del local durante el ejercicio
S/. 120,000 con giro de cheque a la
Inmobiliaria.
3. Al nalizar el contrato Amrica SA.
qued debiendo a la Inmobiliaria
S/. 25,000 por alquileres que fue
tomado del depsito en garanta.
4. En la fecha la Inmobiliaria devuelve
el saldo del depsito en garanta a la
empresa Amrica SA.
Desarrollo
1. Por el depsito en garanta en-
tregado de acuerdo a contrato de
alquiler
x DEBE HABER
en garanta van...
... vienen x DEBE HABER
instituciones nancieras
x/x Por la entrega de depsitos en
garanta.
... vienen x DEBE HABER
179 Cobranza Dudosa
x/x Por la cobranza de las deudas
que se encontraban reclasificadas
como dudosas.
x DEBE HABER
104 Cuentas corrientes
en instituciones
nancieras
en garanta
Por la devolucin del depsito en
garanta, depositado en bancos.
x DEBE HABER
x
63 GASTOS POR SERVICIOS
PRESTAD. POR TERC. 120,000.00
635 Alquileres
instituc. nanc.
Por la cancelacin de los alquileres
devengados.
94 GASTOS
ADMINISTRATIVOS 120,000.00
79 CARGAS IMPUTABLES A
CUENTAS DE COSTOS
Y GASTOS 120,000.00
Por el destino del pago de alquileres.
...vienen x DEBE HABER
x
x
42 CUENTAS POR PAGAR
COMERCIALES - TERCEROS 25,000.00
421 Facturas, boletas y
comprobantes por pagar
Por los alquileres devengados pen-
dientes de cancelacin.
x DEBE HABER
63 GASTOS POR SERVICIOS
PRESTADOS POR
TERCEROS 25,000.00
635 Alquileres
van...
94 GASTOS
ADMINISTRATIVOS 25,000.00
79 CARG. IMPUTABL. A
CTAS. DE COSTOS Y GASTOS 25,000.00
Por el destino del gasto por alquileres.
42 CUENTAS POR PAGAR
COMERCIALES - TERC. 25,000.00
421 Facturas, boletas y
comprobantes por pagar
en garanta
Por la aplicacin de las deudas pen-
dientes con la garanta.
Caso Prctico
2. Por el pago de alquileres devenga-
dos en el ejercicio
4. Por la devolucin del depsito en
garanta
3. Por el gasto por alquileres pendien-
te de cancelacin, tomados de la
garanta

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