LA CALIDAD TOTAL

NDICE
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CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIN
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000
EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIN OPERATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
PARTICIPACIN DE TODOS LOS EMPLEADOS
TRABAJO EN EQUIPO
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD:
1. BENCHMARKING

2. LA REINGENIERIA DE PROCESOS
14. LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD:TABLA DE APLICACIONES
1. ANLISIS DE COSTE-BENEFICIO
2. ANLISIS DE PARETO
3. ANLISIS MULTICRITERIO
4. ANLISIS DEL VALOR
5. COSTES DE MALA CALIDAD
6. DIAGRAMA DE RBOL
7. TORMENTA DE IDEAS
8. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
9. DIAGRAMA DE DISPERSIN
10. DIAGRAMA DE FLUJO
11. ESTRATIFICACIN
12. GRFICOS DE CONTROL
13. GRFICOS Y CUADROS
14. HISTOGRAMAS
15. MATRIZ DE CONTROL
15. OTRAS HERRAMIENTAS

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin
aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se
llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial
ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada
en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua
en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el
cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa

Artesanal

Revolucin
Industrial

Segunda Guerra
Mundial

Concepto

Hacer las cosas bien independientemente

del coste o esfuerzo necesario para ello.

Hacer muchas cosas no importando que

sean de calidad
(Se identifica Produccin con Calidad).
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y ms
rpida produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad)

Finalidad

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho

Crear un producto nico.

Satisfacer una gran

demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad
y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)

Satisfacer la gran demanda de

bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Produccin

Control de Calidad para evitar la salida de bienes
defectuosos.

Satisfacer las necesidades

tcnicas del producto.

Sistemas y Procedimientos de la
Aseguramiento de
organizacin para evitar que se
la Calidad
produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial

centrada en la permanente satisfaccin
de las expectativas del cliente.

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.

Ser competitivo.

Satisfacer tanto al cliente

externo como interno.
Ser altamente
competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad
no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,

no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIN

En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms
competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado
mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja
competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la
E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para
otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su
evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la
organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin
como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara
con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.

SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo
caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad
se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo
del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los
requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.

Las Normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las
Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en
todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que
una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino
que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin
de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.

EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIN OPERATIVA

Partes integrantes de un Sistema de Calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de
Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin
establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la
definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de
Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer
pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin
diaria de la empresa.

Manual de Calidad
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los
objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se
describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios
puntos:

nica referencia oficial.

Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.

Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de Procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los
Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de
responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de
la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del
producto final.

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn
de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones
concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la
Planificacin Estratgica de la Calidad son :

Proporcionar un enfoque sistemtico.

Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias
para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y
explica claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de
referencia para todas las actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la
empresa define para el logro de la visin.

PARTICIPACIN DE TODOS LOS EMPLEADOS

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el
equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y
perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar
un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los
logran los equipos: grupos de indivuduos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores
que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a
los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden
confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se
sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin
resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia
del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin

relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un
acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de
comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se
recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que
hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de
cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones
del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de
estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su
trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso
de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,
servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se
define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con
unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la
Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el
que se cita a continuacin:

Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin
de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de
la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser
especfica, medible y observable.
A continuacin se pasa a diagnosticar la causa raz, un proceso estructurado en el que el equipo
analiza los sntomas e identifica la amplitud y composicin del problema, formula teoras
(declaraciones no probadas de cul puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta
establecer una o ms causas raz. El siguiente paso implica la solucin de la causa raz una vez
sta se conoce. El diseo de la solucin final incluye tambin el diseo de los sistemas de control
y retroalimentacin utilizados para asegurar que la solucin es efectiva.
La solucin a un problema de Calidad posee aspectos tcnicos que van a producir cambios en la
cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan a
toda modificacin propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los
mayores problemas en la Gestin de Calidad Total.
Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a travs del seguimiento por un
responsable del funcionamiento de la solucin en el tiempo, evitando que la inercia organizativa
nos haga volver a la situacin anterior.

DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los
clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y
procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar
nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en
el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como
una secuencia de expertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la
planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso
ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe

examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad
tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los
clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto
requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre,
todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo

del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para
llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el
tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las
empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabidad en
la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y
suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva
forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al
corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes
como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback
(retroalimentacin) recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas
internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra
calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si
los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos
conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la
calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final
del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del
nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y
aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil,
pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir
los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones clienteproveedor.

TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del
mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que
se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la
aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio
de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de
partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo
lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio
(centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del
objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores
prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y
Monitorizacin y recalibracin.

LA REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por
completo y mejorar radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin
funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin

de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un
mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms
atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la
transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por
procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).

LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD:TABLA DE APLICACIONES

A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la
Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y
etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos:

1. ANLISIS DE COSTE-BENEFICIO
2. ANLISIS DE PARETO
3. ANLISIS MULTICRITERIO
4. ANLISIS DEL VALOR
5. COSTES DE MALA CALIDAD
6. DIAGRAMA DE RBOL
7. TORMENTA DE IDEAS
8. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
9. DIAGRAMA DE DISPERSIN
10. DIAGRAMA DE FLUJO
11. ESTRATIFICACIN
12. GRFICOS DE CONTROL
13. GRFICOS Y CUADROS
14. HISTOGRAMAS
15. MATRIZ DE CONTROL

ANLISIS DE COSTE-BENEFICIO
Concepto:
Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar
cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es
especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las
alternativas de solucin a una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio:
Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes
y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no
resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los
mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms
barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede
desestimarse a causa de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
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Estimar los costes de inversin.

Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

9.

Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.

ANLISIS DE PARETO
Concepto:
El anlisis de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta
comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de
los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignacin de
prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnstico de Causas y en la Solucin de las
mismas.
Cmo interpretar un anlisis de Pareto:
El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora
con el mnimo nmero de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al
problema, de los muchos y tiles. El equipo responsable del proyecto identificar los elementos
vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos dir qu elementos (pocos)
contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo nmero de elementos,
sobre el 20%, constituir aproximadamente un 80% del problema. La solucin se focaliza
entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un Punto de Inflexin en
el grfico lineal del porcentaje acumulado del total.
Cmo elaborar un anlisis de Pareto:
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Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
Reordenar los elementos de mayor a menor.
Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.

9.

Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.

ANLISIS MULTICRITERIO
Concepto:
un anlisis multicriterio, basado en criterios explcitos para evaluar varias alternativas, se utiliza
siempre que un grupo de personas debe tomar una decisin importante en la que concurren
distintos aspectos, complejos o controvertidos, fundamentalmente en las etapas de Seleccin y
Evaluacin de alternativas.
Cmo interpretar un anlisis multicriterio:
Un anlisis multicriterio es muy eficaz como orientacin en la discusin y consenso del equipo. A
menudo, tras una discusin, los miembros del equipo pueden decidir alterar su evaluacin sobre
una o ms alternativas, y luego ajustar sus puntuaciones en consonancia. Tras la eleccin de las
alternativas y la determinacin de los criterios que se van a utilizar, se ponderan stos segn su
importancia, asignndoseles un peso especfico acorde con su trascendencia en los resultados.
Posteriormente, cada miembro del equipo le dar a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un
valor dentro de una escala de 1 a 5:
1.
2.
3.
4.
5.

Lo peor posible.
Por debajo de la media.
Valor medio.
Por encima de la media.
Lo mejor posible.

Cmo elaborar un anlisis multicriterio:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Acordar los criterios a usar para valorar las alternativas.

Cada miembro de equipo asigna un total de 100 puntos entre los criterios.
Calcular el nmero promedio de puntos asignados a cada criterio
Revisar y acordar los pesos (ponderacin).
Incluir la lista de alternativas a valorar.
Valoracin de cada alternativa de 1 a 5 por cada miembro del equipo.
Calcular el valor medio de cada miembro del equipo para cada alternativa.
Trazar un grfico lineal representado el porcentaje acumulado.

9.

Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.

ANLISIS DEL VALOR

Concepto:
el anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio, de forma que
asegure, con mnimo coste, todas las funciones que el cliente desea y est dispuesto a pagar, y
nicamente stas, con todas las exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el
Diseo de soluciones. Asimismo, est estrictamente relacionado con otras herramientas, como
son la tormenta de ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificacin.
Cmo interpretar un anlisis del valor:
Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y aumentar la satisfaccin
del cliente, pudindose mejorar el producto adems de disminuir su coste. En el anlisis van a ser
fundamentales los siguientes conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados
en un determinado producto, servicio, proceso...; El valor de cambio, cualidades o propiedades de
un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra cosa, generalmente un precio; El valor
de estima, caractersticas o prestaciones de un producto o servicio que lo hacen atractivo y
deseable, y finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su uso, trabajo
o servicio determinado.
Cmo elaborar un anlisis del valor:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Definicin del objeto del anlisis y formacin del equipo.

Recogida de informacin sobre valor de coste, de cambio, de estima y de uso.
Establecimiento de objetivos de mejora.
Anlisis de las funciones requeridas.
Anlisis del grado de satisfaccin logrado por las distintas soluciones de diseo.
Anlisis del coste de dichas soluciones.
Bsqueda de soluciones de diseo alternativo mediante tcnicas creativas.
Evaluacin de alternativas. Sntesis de las mejores propuestas.

9.

Aplicacin y seguimiento de las propuestas seleccionadas.

COSTES DE MALA CALIDAD

Concepto:
Los costes de mala calidad son los costes que desapareceran si siempre se realizase cada tarea
sin deficiencias. Existen tres clases principales de costes de mala calidad: Costes de
evaluacin/inspeccin, aquellos costes generados a raiz de inspecciones o controles para
asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se
dan cuando el defecto o error se ha producido pero todava ste no ha llegado al cliente final y,
finalmente, Costes de fallos externos, costes que se dan cuando el defecto o error se ha producido
y ste llega al cliente final, con lo que estos costes se convierten en los ms crticos de todos.
Cmo medir los costes de mala calidad:
1.

Identificar las actividades provenientes de la mala calidad.

El resultado de esta primera fase es la obtencin de una lista de todas las
actividades que generan costes de mala calidad, indicando en qu lugar de la
organizacin se produce el error o la deficiencia (que no es necesariamente el
sitio donde dicho error o deficiencia se materializa).

2.

Decidir cmo estimar los costes de cada actividad.

Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se calculan los
costes de mala calidad como producto del coste de los recursos totales en una
clase por el porcentaje de recursos en dicha clase utilizados en actividades
relacionadas con mala calidad; Costes unitarios, mtodo a travs del cual se
hallan los costes segn el nmero de veces que ocurre una deficiencia concreta
y todos los costes asociados a dicha deficiencia (correccin y recuperacin,
recursos empleados, retrabajos, ...).

3.

Recoger los datos y estimar los costes.

4.

Analizar los resultados y decidir los prximos pasos.

DIAGRAMA DE RBOL
Concepto:
un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para
alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de rbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solucin.
Cmo interpretar un Diagrama de rbol:
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de rbol:
garantizar la realizacin de todas las actividades que figuran a la derecha de un rectngulo
concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectngulo?, y son necesarias todas las
actividades que figuran a la derecha de un rectngulo concreto para alcanzar con xito ese
objetivo? Habr que tener en cuenta los errores ms comunes que se suelen cometer, como son
omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar los resultados para el
seguimiento y aseguramiento de que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos
errores, nos apoyaremos en otras herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o
la matriz de planificacin.
Cmo elaborar un Diagrama de rbol:
1.
2.
3.
4.

Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un papel amplio.

Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios.
Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros objetivos.
Garantizar una relacin directa causa-efecto entre un subttulo y sus divisiones.

5.

Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el objetivo principal

TORMENTA DE IDEAS
Concepto:
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad. Esta
herramienta es utilizada en las fases de Identificacin y definicin de proyectos, en Diagnstico de
la causa y Solucin de la causa.
Cmo interpretar una tormenta de ideas:
La tormenta de ideas (tambin llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de
generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los
participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas
nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores ms comunes son
utilizar este tipo de generacin de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestin de las
sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentacin de
ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se
termine. Es muy recomendable seguir una reglas prcticas de procedimiento:
1.
2.
3.
4.

Los participantes harn sus aportaciones por turno.

Slo se aporta una idea por turno.
Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.
No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

Cmo realizar una tormenta de ideas:

1.
2.
3.
4.
5.

6.

Redactar el objeto de la tormenta de ideas o brainstorming.

Preparacin del Brainstorming (comunicacin del objetivo, material,...).
Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crtica, ser no convencional, cuantas
ms ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
Preparativos ("calentamiento").
Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesin y las ideas que van surgiendo
escritas en lugar visible, y finalizando antes de que se note cansancio.
Procesar las ideas.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Concepto:
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.
Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras.
Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un
gasto de tiempo importante.
Cmo elaborar un diagrama de causa-efecto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.

8.

Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos

causas que las dems o con menor detalle.

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Concepto:
Un diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy
utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el Diseo de
soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente
destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave
de la resolucin eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que en una simple
tabla de nmeros.
Cmo interpretar un diagrama de dispersin:
El anlisis de un diagrama de dispersin consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una
teora razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de
correlacin y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlacin ms comunes son
correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte negativa (Y disminuye
claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo con X), correlacin dbil negativa (Y
disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo
lineal) y correlacin nula (no hay relacin entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el
rango de los datos y el campo de operacin del proceso, perder la visin grfica al sintetizarlo todo
en resmenes numricos, etc.
Cmo elaborar un diagrama de dispersin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obtener tabla de pares de valores con valores mximos y mnimos de cada variable.
Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
Trazar el rea emparejada usando crculos concntricos en pares de datos idnticos.
Poner ttulo al grfico y rotular.
Identificar y clasificar el modelo de correlacin.

7.

Comprobar los posibles fallos en el anlisis.

DIAGRAMA DE FLUJO
Concepto:
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos a realizar para
producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una informacin, un servicio o
una combinacin de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua,
sobretodo en Definicin de proyectos, Diagnstico, Diseo e Implantacin de soluciones, y
Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos smbolos
segn el tipo de informacin que contengan (proceso, decisin, base de datos, conexin, etc.).
Cmo interpretar un diagrama de flujo:
Existen dos niveles de interpretacin, comprensin del proceso y mejora del mismo. La mejor
manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso representado
en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado
que los equipos de mejora suelen estar constituidos por representantes de departamentos que
slo conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable plantearse como
primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento comn completo del proceso en su conjunto.
El error ms comn es no documentar el proceso real o no actualizarlo.
Cmo elaborar un diagrama de flujo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Discutir la utilizacin del diagrama de flujo.

Decidir sobre el resultado de la sesin.
Definir los lmites del proceso, identificando el primer y ltimo paso necesarios.
Documentar cada paso secuencialmente.
En puntos de decisin o bifurcacin escoger una rama.
Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.
Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el ltimo paso del proceso.
Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso.
Revisin completa sin omitir pequeos bucles o casos especiales.
Decidir cmo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas.

11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama est completo.

ESTRATIFICACIN
Concepto:
La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su utilizacin ms frecuente se
da durante la etapa de Diagnstico, para identificar qu clases o tipos contribuyen al problema que
hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o
categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes que
definen la categora. Este proceso de clasificacin recibe el nombre de estratificacin. La
estratificacin es la base para otras herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin.
Cmo interpretar la estratificacin:
Si los resultados de la estratificacin se presentan en forma de grfico de barras, es fcil examinar
las categoras de una variable para ver si alguna o algunas de las categoras destacan sobre el
resto. Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? Qu tipos de
pernos son ms propensos a error? Despus de la estratificacin, si los resultados dan una
indicacin clara de la fuente probable del fenmeno que se estudia, el equipo tendr que validar
sus resultados iniciales o necesitar un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa.
Si inicialmente no se obtienen unos resultados tiles, se optar o bien por proceder a una
estratificacin de segundo orden, o por estratificar segn otras variables.
Cmo elaborar una estratificacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Seleccionar las variables de estratificacin.

Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin.
Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de estratificacin
Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.
Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces.
Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin.

7.

Planificar una confirmacin adicional.

GRFICOS DE CONTROL
Concepto:
La variacin ocurre en todos los procesos, ya sean fenmenos naturales o invenciones humanas.
Se dan dos clases de variacin, la variacin aleatoria (que es natural en el proceso tal y como se
desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible especfica). La
primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que el proceso se
encuentre fuera de control. Un grfico de control presenta la variacin total en un proceso
(aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su
capacidad operativa, es decir, bajo control. El tipo ms sencillo es el llamado grfico p, que
representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma
establecida.
Cmo interpretar un grfico de control:
Los grficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una variacin no aleatoria se
indica normalmente con un punto del grfico que queda fuera de los lmites del control. No
obstante, otras situaciones tambin pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control:
cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias.
Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del proceso deben
encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta qu ha cambiado en el proceso para
producir este hecho?
Cmo elaborar un grfico de control:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Seleccionar el objeto de control.

Establecer medidas.
Medir el proceso en intervalos regulares.
Contar el n total de casos (n) y el n total de defectos para cada punto en el tiempo.
Calcular el porcentaje defectuoso.
Dibujar el porcentaje defectuoso.
Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo.
Calcular la desviacin estndar de p.
Calcular los lmites de control superior e inferior.
Dibujar una lnea horizontal central indicando p para cada lmite de control.
Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los lmites de control.

12. Adoptar la accin prevista sobre las variaciones no aleatorias.

GRFICOS Y CUADROS
Concepto:
Los grficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden resumir
grandes cantidades de informacin en poco espacio y comunicar situaciones complejas de forma
clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o determinante de la
dependiente (eje vertical). Los grficos lineales sencillos tienen una sola variable dependiente para
cada valor de la variable independiente, pudiedo existir mltiples puntos con el mismo valor para la
variable dependiente. Cada tipo de grfico tiene sus ventajas particulares: los grficos lineales son
buenos para mostrar tendencias, los de barra son particularmente tiles para representar
comparaciones entre clases y los grficos de tarta se emplean para poner de manifiesto
proporciones.
Cmo interpretar los grficos y cuadros:
Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del grfico, consistencia
en las escalas, facilidad de lectura, consistencia de los smbolos y simplicidad.
Cmo elaborar grficos y cuadros:
Grficos lineales
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el rango del eje vertical y el tamao de cada incremento. Rotularlo.

Definir el rango del eje horizontal y el tamao de cada incremento. Rotularlo.
Trazar los ejes y, si es preciso, una cuadrcula.
Marcar cada dato.
Conectar los puntos con una lnea.
Rotular y titular el grfico.

Grficos de barras
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el rango del eje vertical y el tamao de cada incremento. Rotularlo.

Decidir entre grfico de barras simple, agrupado o apilado.
Determinar el nmero de barras. Rotular el eje horizontal.
Definir el orden de las barras.
Dibujar las barras.
Rotular y titular el grfico.

Grficos de tarta
1.
2.
3.

Calcular el porcentaje de cada categora.

Convertir los porcentajes en grados de circunferencia (360).
Trazar un crculo y sealar los segmentos del grfico con un transportador.

4.

Rotular los segmentos y titular el grfico.

HISTOGRAMAS
Concepto:
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza
grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla
numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de
validez. El error ms comn consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los
miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple ndice numrico
puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Cmo interpretar los histogramas:
Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El
propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin,
y por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe
basarse en los conocimientos del equipo y en la observacin de las situaciones especficas y debe
ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes
son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico
aislado, o con un pico en el extremo.
Cmo elaborar un histograma:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Determinar el valor mximo, el mnimo y el rango.

Establecer el nmero de intervalos.
Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
Redondear la amplitud de los intervalos a un nmero conveniente.
Construir los intervalos anotando sus lmites.
Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
Dibujar y rotular el eje horizontal.
Dibujar y rotular el eje vertical.
Dibujar las barras para representar el nmero de datos en cada intervalo.
Poner ttulo al grfico; indicar el nmero de datos totales.
Identificar y clasificar la pauta de variacin.

12. Desarrollar una explicacin para esa pauta.

MATRIZ DE CONTROL
Concepto:
La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con el
control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de
control. Resume el plan de accin aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la
variable de control (lo que se mide), la forma de medicin, el lugar y momento de medicin, el
estndar, quin hace el anlisis, quin acta y cmo actuar. Las matrices de control son claves
para el Diseo del sistema de control, la Implantacin y el Mantenimiento de los resultados
obtenidos.
Cmo interpretar una matriz de control:
Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como estn todas las
caractersticas crticas del proceso y sus productos medidas con, al menos, una variable de
control?, permitir el plan propuesto para cada variable de control recuperar el control pronto? o
hace el plan de control el mximo uso posible de los principios de autocontrol?. Esta herramienta
es muy recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control.
Cmo elaborar una matriz de control:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificar las variables de control necesarias.

Definir cmo se medir cada variable de control.
Definir dnde y cuando se realizarn las mediciones.
Establecer un estndar de funcionamiento (lmite de control).
Decidir quin analizar las mediciones en el proceso.
Decidir quin actuar para diagnosticar y eliminar la causa.
Decidir qu pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control.

8.

Revisar la matriz de control, garantizando la identificacin de todas las variables de

control crticas.

OTRAS HERRAMIENTAS
A continuacin se recogen algunas de las muchas herramientas que no se han tratado
especficamente a lo largo de estas semanas y que pueden ser de gran utilidad en el proceso de
Mejora Continua:
Matriz de planificacin:
Asigna cada tarea de un diagrama de rbol a una persona, grupo o departamento. La matriz
especifica quin llevar a cabo cada paso y cundo. Si se desea se puede especificar, para cada
paso, quin prestar ayuda, cul ser el presupuesto, quin es el contacto externo del equipo, la
situacin de la tarea, etc. Todos estos detalles que aporta la matriz ayudan al equipo a estar
seguro de que se realizarn las tareas necesarias.
Recogida y anlisis de datos:
Herramienta esencial para el xito de los esfuerzos de mejora. Sin datos y hechos, nuestros
esfuerzos por solucionar el problema se ven reducidos a una adivinanza cuya probabilidad de
acierto es relativamente escasa. La generacin de informacin comienza y termina con preguntas,
siendo fundamental formular con precisin la pregunta que estamos tratando de responder,
recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta, analizar los datos para determinar la
respuesta objetiva a la pregunta y exponerlos de modo que comuniquen claramente la respuesta a
dicha pregunta.
Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE):
Herramienta de anlisis para la identificacin, evaluacin y prevencin de los posibles fallos y sus
efectos que pueden aparecer en un producto, en un servicio o en un proceso. Se considera una
herramienta de planificacin por su carcter preventivo y sistematizador.
Diagrama de Gantt:
Representacin grfica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un calendario de
actividades. Herramienta de planificacin de actividades que permite ver el desarrollo de una
secuencia de acciones a lo largo del tiempo.
Diagrama de relaciones:
Representacin grfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos factores
y un fenmeno determinado, y entre dichos factores entre s. Su utilizacin es muy prctica para
analizar problemas cuando las causas tienen interrelaciones complejas.