GRID GERENCIAL

CAPTULO I
El Grid Gerencial como herramienta para el
fortalecimiento de la gestin empresarial de la
mediana empresa.

MARCO TERICO CONCEPTUAL DE REFERENCIA.

1. MARCO HISTRICO
1.1. Generalidades sobre el Grid Gerencial
1.1.1. Antecedentes
A medida que el tiempo pasa el mundo se complica y crece la necesidad de cambio en
las organizaciones y para ello los administradores deben de atenderlo con xito, ya que
su organizacin debe de cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente turbulento.
Se requieren lderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de que la
organizacin puede ser y proporcionar la motivacin y la direccin para llevarla hasta
ese lugar; el administrador no puede lograrlo solo, requiere del involucramiento de su
personal para lograr las metas y objetivos de la organizacin. Ante esta necesidad de
liderazgo, algunos estudiosos de la administracin realizaron investigaciones sobre los
estilos de liderazgo.
Fue as como en el ao de 1964, Robert R. Blake y Jane Mouton, dos connotados
administradores formularon un amplio programa de formacin gerencial y de desarrollo
de la organizacin. Ellos llamaron a su modelo "The Managerial Grid" que ha sido
traducido como "Grid Gerencial", "Parrilla Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris
Administrativo"1 . Blake y Mouton desarrollaron un punto de vista bidimensional del
estilo de liderazgo, su modelo est basado en los estilos de "Preocupacin por las

personas" y "Preocupacin por la Produccin". Este modelo refleja las dimensiones de

la Universidad Estatal de Ohio, quienes realizaron investigaciones del liderazgo y se
lleg a la conclusin de que el estilo de liderazgo se podra describir como una variable
de dos dimensiones. Las cuales se definieron como "Consideracin" e "Iniciacin a la
Estructura"; esto significa que un lder eficaz sera aqul que se comportara con su
personal de manera considerada, pero que tambin proporcionara los medios
necesarios para que se realicen las tareas. Otra de las dimensiones en que se refleja el
Grid Gerencial de la orientacin de los "empleados" y la orientacin de la "produccin",
en donde se encontr que los supervisores eficaces eran aquellos que se diferenciaban
de sus empleados por considerarse "orientados ms a sus empleados" que "orientados
hacia la produccin". Blake y Mouton expusieron que la investigacin realizada en la
Universidad Estatal de Ohio era inconsistente al considerar que el modelo solo trataba
de dos dimensiones independientes entre s y que desarrollaron bastantes medidas
separadas de cada una 1 Blake Robert. R. y Jane Mouton, la Estrategia para el Cambio
Organizacional, Edicin Addison-Wesley, Mxico, 1991, Pg. 25-26. 3 de ellas; ellos
argumentaron que las dos dimensiones no estn separadas, sino que se
interrelacionan entre s y ejercen cierto efecto cuando se unen.

2. MARCO TERICO
2.1 Generalidades sobre Administracin.
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencias metas seleccionadas.
Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.5 La administracin se aplica
a todo tipo de organizaciones, pequeas, medianas, grandes empresas, ya sean
privadas o pblicas, del sector industrial, comercial y las de servicios. El objetivo de
todo administrador debe de ser lograr la mayor rentabilidad de la empresa, por medio
del incremento de la productividad, esto implica eficacia y eficiencia en desempeo
individual y organizacional.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:
PLANEACIN: Es el proceso sistemtico de observacin y seleccin de objetivos y
acciones para lograrlos, implica reconocer y definir el rumbo de la organizacin, realizar
los ajustes necesarios en funcin de los objetivos y condiciones generales de la
empresa a travs del uso posible eficiente y econmico del personal, mtodos y otros
recursos. ORGANIZACIN: Es la parte de la administracin que implica establecer la
estructura de las funciones que deben desempear las personas en una empresa, para
realizar un mejor control de las actividades que se realizan y del personal.
INTEGRACIN DE PERSONAL: Significa llenar y mantener ocupados los puestos en
la estructura organizacional; esto implica identificar al personal idneo, capacitarlo y
desarrollarlo de manera que cumpla sus tareas de forma eficaz y eficiente.
DIRECCIN: Consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtencin
de las metas de la organizacin y del grupo; ya que un administrador debe de ser un
lder eficaz de manera que pueda motivar y guiar a sus empleados a lograr las metas y
objetivos individuales y de grupo.
CONTROL: Significa medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
asegurar de que los hechos se ajusten a los planes, midiendo el desempeo contra las
metas y los planes mostrar donde existen desviacin de los planes y ayudar a
corregirlos. Conforme pasa el tiempo, las organizaciones se ven envueltas en un
entorno competitivo, es por ello que todo gerente debe de buscar la manera de mejorar
la 6 calidad de su empresa. El xito de una organizacin depende, en gran medida, de
la correcta aplicacin que haga el gerente de las cinco funciones bsicas de la
administracin, ya que sta lleva a los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o
habilidades personales, a desempear tareas interrelacionadas con el propsito de
alcanzar las metas que desean.
Habilidades del Administrador.

Todo gerente debe de poseer cuatro habilidades administrativas bsicas para lograr un
desempeo efectivo dentro de la organizacin:
-Habilidad Tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad que tiene una persona para
realizar actividades. Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en
el trabajo operativo; que requiere de mtodos procesos y procedimientos, pero en la
medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas
habilidades tcnicas se vuelven menos importantes, porque cada vez dependen ms
de las habilidades tcnicas de sus empleados, y en muchos casos resulta que nunca
han practicado algunas de las habilidades tcnicas que supervisan.
-Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y
para realizar el trabajo en equipo. Un administrador de cualquier nivel jerrquico, dentro
de una organizacin, debe de poseer esta importante habilidad humana que es la parte
principal del comportamiento para llegar a lograr el liderazgo en su rea.
-Habilidad Conceptual: es la capacidad para pensar o reconocer los elementos
importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos, como en los
planes estratgicos de largo plazo. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas,
mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se
refiere a cosas.
-Habilidad de diseo: es la capacidad que tiene un gerente para solucionar los
problemas de manera que se beneficie tanto la empresa como el personal involucrado.
Los gerentes no solo deben de ver el problema sino tener la buena habilidad para
encontrarle solucin.
El anlisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos
destacados jefes de departamento en ocasiones se desempean mal. Es posible que
no utilicen la mezcla apropiada de habilidades requeridas, particularmente una mayor
habilidad conceptual.

2.2 El Liderazgo. Liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a las

personas a que logren alguna meta Todo lder debe de ayudar al grupo de personas a

lograr sus objetivos utilizando sus mximas capacidades. Todo grupo de personas que
dentro de una organizacin d el mximo rendimiento en el trabajo que desempea se
puede decir que tienen a la persona apta en el arte del liderazgo.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, que todo gerente que tiene
la capacidad para dirigir eficazmente y realizar sus funciones de manera que combina
los recursos humanos y materiales se puede decir que es un administrador eficaz; ya
que la esencia de liderazgo es contar con seguidores, esto quiere decir que una
persona se convierte en un lder cuando las dems tienen la disposicin de seguirlo,
cuando ste les proporciona los medios necesarios para lograr sus propios deseos,
anhelos y necesidades.
El lder dentro de una organizacin debe desempearse en sus funciones de manera
que pueda distinguir que va bien, y qu va mal dentro de la empresa, y cmo
solucionarlo, y saber tomar decisiones adecuadas a la consecucin de los fines. A
continuacin se presenta un cuadro comparativo sobre los aspectos que definen a un
buen lder, la manera ideal de liderar del mismo y un resumen de principios del
liderazgo que ayuden a comprender, de mejor manera, las cualidades que debe de
tener una persona para lograr ser un lder eficaz.

2.2.1 Los estilos de liderazgo. Algunas de las primeras explicaciones sobre los
estilos de liderazgo los clasificaron segn como usan los lderes; la autoridad, se
consideraba que estos aplicaban tres estilos bsicos:
1. Lder Autocrtico: persona que da rdenes e impositiva y asimismo, dirige de la
manera en que solo l tiene el poder y autoridad para dar y tomar decisiones.
2. Lder Democrtico o Participativo: consulta con sus subordinados las acciones y
las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de
lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende
acciones sin participacin de sus subordinados, hasta la otra que toma decisiones, pero
no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

3. Lder Paternalista: utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a su personal

una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de
lder, permite en gran medida que su personal fije sus propias metas y los medios para
lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores
proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el
medio ambiente externo. Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos
de liderazgo. Algunos lderes son autocrticos, pero consideran las opiniones de sus
seguidores antes de 12 tomar decisiones. Pueden estar dispuestos a escuchar y a
considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de
tomarse una decisin, pueden ser ms autocrticos. Una variacin del lder
participativo es la persona que da apoyo. Los lderes de esta categora pueden realizar
su tarea no solo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus
opiniones, sino tambin haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus
subordinados en el desempeo de sus obligaciones. El uso de cualquier estilo,
depende de la situacin.
Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia, o bien, cuando solo
ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas,
consultando a su personal.

2.2.2 Habilidades del liderazgo:

Segn Burt Nanus , las siete mega habilidades del liderazgo son:
Visin del futuro: Mantener una visin del futuro hacia los objetivos que se ha
trazado.
Dominio de los cambios: Controla la velocidad la direccin y el ritmo del cambio
e la organizacin de manera que el crecimiento y evolucin de la misma estn
acordes con los cambios del entorno.
Diseo de la Organizacin: "Construye la organizacin de tal manera que sta
sea capaz de lograr los objetivos y metas trazados en la planeacin".

 Aprendizaje Anticipado: El lder nunca deja de aprender y se compromete a

promover el aprendizaje organizacional.
Iniciativa: Un buen lder demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas
sucedan.
Dominio de la Interdependencia: Logra que su equipo de trabajo exprese sus
ideas de manera clara y sencilla, que confen entre ellos y juntos busquen
soluciones a los problemas que se les presenten
Altos Niveles de Integridad: El lder es serio, honesto, tolerante, confiable,
cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las ideas y objetivos de la empresa.

2.3 Liderazgo Eficaz. Todas las personas tienen potencial de Liderazgo. Muchas
veces es la modestia, la falta de confianza o de experiencia lo que inhibe a una
persona de asumir el liderazgo. Los lderes potenciales necesitan reconocer que junto
con la funcin viene tambin la responsabilidad. La cual no es fcil asumir, un liderazgo
eficaz requiere de grandes esfuerzos. Esto significa presin, tensin y retos, pero
tambin una inmensa satisfaccin cuando se logra con xito una tarea.
Las personas tienden a seguir a aquellos que les ofrecen los medios necesarios para
satisfacer sus metas personales; es as como los administradores deben de
comprender cmo motivar a su personal y cmo operan estas motivaciones, de manera
que ellos puedan reflejar esta comprensin en el cumplimiento de sus funciones
administrativas, mayores probabilidades habr de que sean lderes eficaces.
Aptitudes de los Lderes: - Para convertirse en un lder hay que tener iniciativa. - Hoy
en da la mayor parte de los profesionales son conscientes de que ocupar un puesto de
gerente general, en una prestigiosa empresa no lleva implcito ser un lder.
Mientras la principal preocupacin de un gerente general es la de controlar el trabajo
que realizan sus empleados y evaluar los resultados obtenidos, la de un buen lder es
poseer una serie de aptitudes y comprender a fondo las necesidades de la empresa.
Adems es imprescindible ser un buen estratega, tener iniciativa propia e inspirar
confianza en el resto de compaeros de trabajo.

- Un lder lo primero que debe hacer es conocer a fondo su campo de trabajo. Emplea
la mayor parte del tiempo en adquirir todo tipo de conocimientos, as podr dominar y
controlar a la perfeccin cualquier situacin inesperada. Adems, se esfuerza en
aprender a organizar mtodos de trabajo con el fin de incrementar su productividad y la
de su equipo. Por lo tanto debe fomentar la comunicacin directa tanto con ellos 15
como con el resto de los departamentos de la empresa, fijar objetivos ambiciosos y
dirigir la ejecucin de los proyectos en los plazos previstos. Ser un buen administrador
es una de las aptitudes ms importantes que debe poseer.
- Como lder tambin es fundamental que se preocupe de todo aquello que afecta al
rendimiento de su equipo, debe dedicarse por completo a su gente, jams olvidar que
ellos son parte de su xito profesional. Su misin es generar un clima de confianza
para que su equipo se sienta a gusto al expresar sus opiniones y contrastarlas con las
suyas. Es importante que le ofrezca a su equipo cursos de formacin para que puedan
mejorar sus aptitudes. - Un autntico lder debe invitar a su equipo a que ellos tambin
propongan ideas innovadoras y siempre destacar los aspectos positivos del cambio. El
riesgo es importante para triunfar.
Lo importante es que se sienta seguro de las decisiones adoptadas y sobre todo, ser
muy crtico consigo mismo, reconocer sus errores y aprender de ellos es tanto, o ms
positivo, que sacar conclusiones de los xitos9 Para un Liderazgo Exitoso son
esenciales siete facetas: Desarrollo de conciencia
Comprensin de personas Poder y autoridad
Comunicacin
Toma de decisiones
Creacin de una visin
Asumir responsabilidades.
Desarrollo de conciencia. El primer paso para un liderazgo exitoso consiste en
desarrollar la auto-conciencia. Los lderes requieren tomarse tiempo para reflexionar en

las fortalezas individuales de su propia conducta. Ello proporciona una base para
mejorar el desempeo, as como para lograr la confianza y comprensin de otras
personas. Cuatro aspectos del desarrollo de la Auto-evaluacin son:
1. Actitudes bsicas del liderazgo.
Existen ciertas cualidades que hacen a un lder, como ambicin, carisma, confianza,
iniciativa, independencia, creatividad, sentido de responsabilidad, entre muchas otras.
Las situaciones crean lderes, que surgen para afrontar las necesidades de un
grupo, tiempo o lugar especficos. Al concluir la tarea, tales lderes se retiran de su
papel.
El liderazgo es la capacidad de presentar una visin de modo que otras personas
deseen alcanzarla. Requiere la capacidad de construir una relacin con otras personas
y una organizacin eficaz de los recursos. El dominio del liderazgo est al alcance de
todas las personas.
2. Evaluacin de uno mismo: Una fuente de informacin sobre la eficacia en el
liderazgo es la retroalimentacin de otras personas. Los lderes deben de evaluar
primero su propio desempeo. Es obvio que la evaluacin de uno mismo requiere
honestidad absoluta. El proceso necesita diferenciar, de modo que una evaluacin de
las actividades actuales de liderazgo distinga de los objetivos futuros de desempeo. A
reconocer la diferencia entre "quin soy ahora" y "quin quiero ser", los lderes podrn
desarrollar un plan de accin que les permita alcanzar las metas.
3. Seguir al lder: El primer reto consiste en preguntar Dirijo de tal manera que tendra
deseos de seguirme a m mismo? Un desempeo mejorado de liderazgo. Se basa en
un cuidadoso estudio de la conducta real. Es til pensar en una experiencia reciente de
liderazgo y luego enfocarse en los detalles.
4. Desarrollo personal: La evaluacin de las conductas positivas y negativas de
liderazgo proporciona la base para un desempeo mejorado.

Aun as, se realiza mejor cualquier cambio en la conducta si se desarrolla sobre las
cualidades que poseen lo lderes y aumenta el estilo existente del liderazgo. Mientras
ms se conozcan las cualidades, ser ms fcil que un lder trabaje con confianza
sobre las mismas. Esto lleva a descubrir cules son las caractersticas de que carecen
los lderes. Con esta informacin, un lder podr decir qu necesita desarrollar y, as,
mejorar el desempeo futuro. b. Comprender a las personas. El segundo paso para un
liderazgo exitoso consiste en comprender a las personas es importante reconocer las
diferencias de las personas en trminos de impulsos, sueos y convicciones de que en
realidad todos son lo mismo. Son las diferencias no las similitudes, las que fortalecen a
los grupos y hacen la vida interesante. Cuando se engloba a todas las personas como
"iguales", se les priva de su independencia e individualidad.
Poder y autoridad. El tercer paso para un lder exitoso se centra en la importancia de
comprender los aspectos de poder y autoridad. Cuando las personas aceptan la
responsabilidad del liderazgo, tambin asumen el reto de utilizar el poder de manera
inteligente y para el beneficio de todo el grupo.
Existen cuatro tipos de poder:
1. Otorgado: Este tipo de poder depende de una funcin organizacional especfica y
reconocida formalmente. Quienes tienen este poder cuentan con l en virtud de un
nombramiento oficial que les permite actuar en nombre de sus organizaciones.
2. Experiencia: Este tipo de poder depende de los talentos, habilidades y experiencias
personales de quienes lo poseen. Algunos lderes tienen poder otorgado y poder por la
experiencia, y lo consideran una experiencia que representa un desafo en extremo
elevado. Con frecuencia este poder se ejerce de manera informal.
3. Carisma: Un lder carismtico puede inspirar a sus compaeros a desear entregar su
mejor esfuerzo, es mejor que los lderes dependan de otras fuentes de poder junto con
el carisma, para influir sobre estos.
4. De la informacin: Esta fuente de poder ha ganado una importancia cada vez mayor,
debido a la tecnologa electrnica que ahora permite manejar grandes cantidades de

informacin. La memoria humana proporcionaba acceso a la informacin vital y

necesaria para dirigir la empresa. Debido a la carencia de informacin en puntos
crticos es potencialmente catastrfico; este tipo de poder se maneja mejor al compartir
la responsabilidad de almacenar la informacin10. 10 O' Connor Carol A., Liderazgo
eficaz en una semana

Comunicacin.
Todo trabajo e intercambio social depende de la comunicacin. Es el medio para
compartir las ideas, sentimientos y recursos. La comunicacin se basa en dar y recibir
informacin. En forma ms sencilla, consiste de dos actividades: Escuchar y Hablar.
Escuchar y hablar forman las bases de la comunicacin, ambas contribuyen en igual
medida a desarrollar el intercambio social de informacin. e. Toma de decisiones. Si un
lder toma decisiones solo o dentro de un grupo, es esencial que los seguidores vean
que acta con confianza en nombre de ellos. Para tomar decisiones los lderes deben
priorizar y enfocarse primero en las decisiones urgentes e importantes.
El resultado exitoso de estas decisiones depende de establecer objetivos claros, ya
que estos dan direccin al proceso de toma de decisiones. f. Creacin de una visin. La
visin es la luz distante que da direccin a cualquier esfuerzo. Cuando los lderes
expresan la visin de manera que tocan los sentimientos de sus seguidores, invitan a
un compromiso slido. La visin proporciona el propsito comn que lleva a una opcin
unida. 21 Es la visin, no la conducta del visionario, lo que transforma a un gerente o
administrador ordinario en un lder. La visin faculta a las personas y les da confianza
tan convincente e inspiradora para todos los del grupo. El liderazgo es la capacidad de
presentar una visin de tal manera que los dems deseen alcanzarla. g. Asumir la
responsabilidad. El sptimo paso para un liderazgo exitoso se basa en las habilidades,
conocimiento y experiencia. Esto incluye el desarrollo y conciencia personales, las
relaciones con los colegas y comprender la motivacin, el uso apropiado del poder, las
habilidades de comunicacin, la toma de decisiones y la creacin de una visin. Un
mejor desempeo significa que los lderes deben asumir la responsabilidad de su

pensamiento sobre cada uno de estos temas, as como la de cambiar su conducta11. 2.

4 Comunicacin. Concepto: Segn el diccionario de administracin y finanzas de J.M.
Rosemberg comunicacin es "el intercambio de informacin, ideas, concepto,
sentimientos, etc. entre dos o ms personas". 11 O'Connor Carol A. , Liderazgo Eficaz
en una semana, Primera Edicin, Editorial Panorama , 1996. Pg. # 93. 22 -Importancia
de la Comunicacin: Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no
existe, los empleados no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de
trabajo, los administradores no pueden recibir informacin y los supervisores no
pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible y la organizacin no
puede subsistir sin ella. La cooperacin tambin se torna imposible, porque la gente no
puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Se dice con seguridad que
todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la organizacin. Cuando la
comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la
satisfaccin en el trabajo. Los empleados conocen mejor su trabajo y se sienten ms
comprometidos con l. La importancia de la comunicacin para el Grid Gerencial radica
en que cuanto mejor sean entendido los mensajes que se transmiten de lderes a
subordinado y viceversa, el trabajo en la organizacin sera mejorado en gran medida,
lo que se vera reflejado en la productividad de la empresa, sea cual fuere el giro
comercial de la misma, lo que nos lleva al concepto de comunicacin efectiva. La
comunicacin efectiva en una organizacin, segn Peter Drucker, en su libro la
esencia de la administracin moderna, es cuando el receptor recibe claramente el
mensaje del emisor, es decir, cuando el mensaje enviado es claramente recibido por el
receptor lo que implica que este adquiere un compromiso con la accin y los resultados
del mensaje que ha sido recibido. En esencia, la comunicacin crea la responsabilidad
de los ejecutivos de darle sentido convertirla en desempeo12. Barrera para la
comunicacin eficaz en la organizacin. La filtracin es la manipulacin de la
informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible
que los receptores consigan informacin objetiva. Percepcin selectiva en el que los
receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades,

motivaciones, experiencias, antecedentes, lo que no permite que se perciba la realidad

y en su lugar se interprete, segn el parecer de cada cual. Defensa, cuando el
receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad
para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en las formas que retardan la
comunicacin eficaz Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales
son variables que influye en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan
diferentes cosas para diferentes personas, lo que crea dificultades en la comunicacin.
12 Keith Davis y John w.Newstrom., Comportamiento Humano en el trabajo, Editorial
Mc Graw Hill, 1993, Pg. 86. 24 Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la
organizacin. El presidente o gerente debe hacer que la comunicacin con los
empleados sea esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las
acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas
(descendente ascendente). nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a
los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la
organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Luchar porque la informacin fluya continuamente. Un lder centra la atencin en la
motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro
visionado, de la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de
permanecer; el lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los
empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto
gracias a un proceso exitoso de comunicacin13 13 www.monografias.com. 25 2.5.
Motivacin. Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera
que le asegura el alcance de algn logro. En otras palabras, la motivacin explica por
qu la gente acta y cmo acta.14 Es un trmino general que se aplica a todo tipo de
impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones, y fuerzas similares; que presenta una
persona en la interrelacin con sus semejantes. Los motivos humanos se basan en
necesidades primarias: agua, luz, aire, alimentos, etc. otros pueden ser considerados
como secundarios: autoestima, estatus, afiliacin, afecto, etc. IMPORTANCIA: Su
importancia radica en que es parte de las personas su conducta, su forma de ser, es un
elemento de su personalidad por lo tanto ayuda a alcanzar los objetivos y metas que se
trazan en una determinada situacin. 14 Certo, Samuel C. Administracin Moderna.

Editorial Prentice Hall 8 Edicin. Bogot , Colombia, 2001, Pg. 354. 26 TEORAS DE
LA MOTIVACIN. Teora de la Jerarqua de Necesidades (Abrahn Maslow). Maslow
vi las necesidades humanas en forma de jerarqua que asciende desde el nivel ms
bajo al ms alto, y lleg a la conclusin de que cuando se satisface un conjunto de
necesidades, este tipo de necesidades deja de ser motivador. Clasificacin de las
Necesidades: 1. Fisiolgicas. 2. Seguridad. 3. Aceptacin o afiliacin. 4. Estima. 5.
Autorrealizacin. Teora de la Motivacin basada en las expectativas. Las personas
estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esta y
si pueden darse cuenta de que lo que harn contribuir al logro de los objetivos
trazados. 27 Teora del Reforzamiento. Llamado reforzamiento positivo o
modificacin de la conducta afirma que los individuos pueden ser motivados mediante
el diseo apropiado de su medio de trabajo y el elogio a su desempeo. Analizan la
situacin laboral para determinar que hace que los trabajadores acten en cierta forma
y posteriormente inician cambios para eliminar reas, problemas y obstrucciones al
desarrollo de las actividades. Teora de la Motivacin con base a las necesidades de
Mclelland. Clasificacin de las Necesidades: - Necesidades de poder: Las personas
con gran necesidad de poder, se preocupan sobre todo por ejercer influencia y control.
- Necesidades de afiliacin: Las personas obtienen satisfaccin al sentirse amados
tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. - Necesidades de logro:
Las personas tienen un intenso deseo de alcanzar el xito. Tcnicas Motivacionales: 1.
El dinero 28 2. La participacin. 3. Calidad de vida Laboral. Cada teora pretende
describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente; se suele
decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular
de las personas. El contenido de una teora de la motivacin nos sirve para entender el
mundo del desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a
los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das. Las
teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, y tambin sirve a los
gerentes y a los empleados para manejar la dinmica de la vida de las
organizaciones15.

2.6

Cultura

organizacional.

CULTURA:

Es

el

patrn

de

comportamiento general compartido y valores materiales y espirituales, as como de los

procedimientos para crearlos, aplicarlos y transmitirlos. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Sencillamente es la forma ms generalizada de cmo las personas se relacionan entre

ellas, sus creencias y comportamientos dentro de la organizacin, sus hbitos, gustos y
preferencias, sus sentimientos y aspiraciones 15 http://www.Gestiopolis.com 29 de
crecimiento a travs de sta, buscando cumplir con los objetivos de la organizacin. El
estilo de liderazgo de una organizacin depende en gran medida de la cultura
organizacional que existe en las empresas. Entonces la cultura organizacional es la
forma en que la organizacin ha aprendido a manejar su ambiente.16. Dos
Dimensiones17. - Sociabilidad: Es la medicin de la amistad sincera entre los
miembros de la organizacin. - Solidaridad: Es una medicin de la habilidad de la
comunidad

para

luchar

por

objetivos

compartidos,

rpida

efectivamente,

independientemente de las relaciones interpersonales. Cuatro Culturas. - Red Comunitaria 16 Lic. Serrano Amrico Alexis, Administracin I y II, Primera Edicin,
2000, Pg. 136. 17 Ing. Joaqun Manca Morn. Material para la ctedra Planificacin
Estratgica.

Maestra

en

Administracin

Financiera.

Septiembre

2001.

30

Fragmentada - Mercenaria La cultura de la Red: Alta Sociabilidad, Baja Solidaridad. Hay amistad entre la gente de todos los puestos de trabajo, se renen para festejar
todo tipo de actividades sociales dentro o fuera de las instalaciones,. - El trato es de
confianza, prefieren dirigirse entre ellos por sus nombres y a veces, hasta por sus
apodos, indistintamente del nivel jerrquico ocupado. - Las decisiones importantes se
toman en los crculos de amistad, antes que en las reuniones de trabajo para tal
propsito, en stas solamente se cumple con el " Formalismo". - La gente desarrolla
dos habilidades claves para desenvolverse: obtener informacin til y delicada; y
hacerse de padrinos o aliados que le protegern formal e informalmente. Suelen surgir
crculos de amigos que se disputan autoridad, poder e influencia. - El bajo nivel de
solidaridad, causa que los jefes o gerentes tenga problemas para involucrar a las
personas a que cooperen en la realizacin de algn programa, proyecto, tarea o
actividad. Por lo general en las organizaciones con cultura de RED, las personas
disputan por las medidas de rendimiento (evaluaciones de su 31 desempeo), por
procedimientos, reglas y sistemas que la organizacin decida implantar. La Cultura
Mercenaria: Baja Sociabilidad, Alta Solidaridad. - Trabajo es trabajo, existe una clara
separacin de la vida de trabajo con la vida social. - La comunicacin formal y hasta

informal se centra en el negocio (en el trabajo, en la tarea), eso es lo que cuenta y para
eso estamos. - En estas organizaciones las personas que predominan son aquellas
que establecen prioridad de su trabajo sobre su vida privada. Las prioridades son
decididas suave y rpidamente por el gerente general suavemente y forzadas a travs
de toda la organizacin sin ningn o muy poco debate. El personal rara vez fraterniza
fuera de la oficina, a no ser para celebrar algn triunfo sobre la competencia o evento
siempre relacionados al trabajo, (permitido hablar de trabajo). Estas organizaciones
suelen ser intolerantes con el bajo rendimiento; se despide o se establecen fechas
lmites a las personas que no rinden. - La lealtad a la empresa se mantiene mientras
las necesidades propias del individuo se satisfagan, estas empresas por lo general son
generosas con los que trabajan duro y cumplen metas, en ellas predomina el espritu
de competencia, estas organizaciones responden con mayor efectividad a los cambios
rpidos del entorno competitivo. 32 La Cultura Fragmentada: Baja Sociabilidad, Baja
Solidaridad. - Tal vez el elemento ms notable sea el bajo nivel de pertenencia a la
organizacin que conscientemente muestran los miembros; la organizacin le es
indiferente. Hay poca o nula fraternidad dentro y fuera de la organizacin, los
empleados guardan sus ideas o proyectos en reserva, y solo forzadamente los
divulgaran (si acaso el jefe pregunta). - En casos extremos, miembros de este tipo de
organizaciones, intentan sabotear el trabajo de sus colegas generando rumores, o bien
formalmente criticando ante los superiores. La pobre solidaridad se manifiesta en el
continuo desacuerdo sobre los objetivos de la organizacin. - Los gerentes a menudo
se sienten aislados, y llegan a expresar que es poco o nada lo que ellos pueden hacer
para que la gente acte efectivamente caen en el vicio de "odos sordos" o "dejar
hacer". Aqu predomina el individualismo sobre el trabajo en equipo, cada individuo
depende de su talento, se auto supervisa y responde por su rendimiento, cuando la
naturaleza del producto o servicio entregado a la clientela es el fruto de una labor (o
talento) mas individual que de grupo, este tipo de cultura resulta ser efectiva, nadie le
quita el tiempo a nadie. 33 Esta forma de cultura favorece la genialidad creativa, una de
las funciones vitales de jefes o gerentes es la seleccin apropiada de nuevo personal,
que sea compatible con este tipo de cultura. La Cultura Comunitaria: Alta Sociabilidad,
Alta Solidaridad. - Los miembros poseen un elevado sentimiento de identidad y

pertenencia con la organizacin, departen socialmente y hacen de cada evento algo

memorable como entrega de reconocimientos, premios, celebracin de logros. - Se
comparten riesgos y recompensas en forma equitativa. se reconoce la competencia o
amenazas externas, lo fuerte y lo dbil de stas, para luego todos juntos luchar por
vencerlas. - Se aprecia y respeta al jefe o lder en forma casi absoluta, sus deseos son
rdenes no se disputan. - El trabajo en equipo es preferido por sobre el individual, sin
embargo cada miembro del equipo espera ser debida y oportunamente recompensado
por su aporte. En estas organizaciones, se genera enorme dependencia del jefe (lder),
y si ste falta la organizacin puede caer en caos o hasta desaparecer, casi nunca se
despide a nadie, y cuando esto ocurre, la organizacin demuestra pesar, incluso
cuando la persona sale voluntariamente. 34 Bajo qu circunstancias suelen ser ms
conveniente cada una de estas culturas en las organizaciones? CULTURA DE RED: Cuando las estrategias se comprometen con resultados de largo plazo. - Cuando el
xito de la empresa depende de los resultados de cada divisin o departamento,
hacindose prescindible la solidaridad entre stos. CULTURA MERCENARIA: - En
situaciones de cambios rpidos y generalizados. - Cuando la naturaleza de la
competencia es clara y a las metas son igualmente claras. CULTURA FRAGMENTADA:
- Cuando existe muy poca interdependencia en el trabajo. - Cuando las metas
estndares son alcanzadas por aportes de proceso. - Cuando el orgullo profesional de
los individuos es generalizado. 35 CULTURA COMUNITARIA: - Cuando generar el
Pro/ser requiere elaborada y extensiva elaboracin en la forma de equipos. - Cuando
se requiere energa real entre las unidades y subunidades dependiendo de esta
energa as es el logro de las metas. - Cuando el ambiente de negocios es dinmico y
en extremo complejo.18 2.7 Grid Gerencial. 2.7.1 Definicin El Grid Gerencial o rejilla
Administrativa es un diagrama creado por Blake y Mouton, para medir el inters relativo
del gerente por las personas y la produccin, refleja el carcter bidimensional de
liderazgo. La rejilla administrativa, identifica una serie de conductas de los gerentes
basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a
los empleados puede interactuar entre s19. 18 Ibid 17. 19 Administracin Pg.523,
Stoner James A.F, y otros, Mc Graw Hill 1996. 36 2.7.2 TCNICA: Matriz de enfoque
gerencial (GRID GERENCIAL) Por medio de la utilizacin del modelo de Grid Gerencial

para evaluar el grado de liderazgo de los gerentes y para verificar si la empresa es

excelente o no, se propone la utilizacin de dicho modelo el cual permite la evaluacin
de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro
orientaciones, para valorar cada aspecto del comportamiento o desempeo de la
organizacin. Las reas funcionales ms importantes de la empresa son: Recursos
Humanos Administracin Financiera Operaciones (produccin) Marketing
Investigacin y Desarrollo La Empresa, como un todo Cada una de las funciones
contribuye a algo en la empresa y a la excelencia como un todo, o contiene barreras
que impiden que la empresa alcance un desempeo ms alto. Las tres perspectivas
para valorar el comportamiento de la organizacin son: Eficiencia Vigente: se refiere a
la evaluacin de que tan bien estn hacindose las cosas en el momento, indicando las
reas de debilidad y fortaleza en las operaciones de la empresa. 37 Flexibilidad: es la
capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y solidariamente con el fin de
enfrentar los cambios imprevisibles que ocurren a corto plazo, sealando la fuerza de la
reserva, de sustentacin y de solucin de problemas. Desarrollo: son las estrategias
de largo plazo (5 10 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa
alcance ms adelante un crecimiento programado. Las cuatro orientaciones para
valorar el comportamiento de la organizacin son: Acciones Empresariales:
clasificadas como internas (acciones fluidas por factores controlados directamente por
la empresa). Acciones Externas: (influencias fuera del control de la empresa).
Acciones Agresivas: (que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular
oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar la
excelencia). Acciones Defensivas: (que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir los
obstculos que limiten las relaciones de las empresas) 38 1). Cinco estilos bsicos de
administracin de la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789
El grid gerencial Inters en las personas Administracin 1,9 La esmerada atencin a las
necesidades de las personas produce una atmsfera organizacional y ritmo laboral
agradables y amigables. Administracin 9,9 El cumplimiento de las labores procede de
personas comprometidas. La interdependencia mediante un "inters comn" en el
proposito de la organizacin produce relaciones de confianza y respeto Administracin

5,5 El adecuado desempeo organizacional es posible mediante el equilibrio de la

necesidad de realizacin de las labores con el mantenimiento de la moral de las
personas en un nivel satisfactorio. Administracin 1,1 El empleo de un esfuerzo mnimo
en la realizacin de las labores es apropiado para sostener la membresia en la
organizacin Administracin 9,1 La eficiencia de las operaciones resulta de disponer las
condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran en grado
mnimo. 1.9 Gerente del Club Campestre o de administracin: (esquina opuesta del
Grid en la parte superior izquierda). Los Gerentes hacen gran nfasis en las personas y
poco Inters por la produccin. Fuente: Koontz Harold y Heinz Weihrich, administracin
una perspectiva global. Pg. 500. 39 en los resultados necesarios para sostener el
desarrollo de los negocios, el ambiente de trabajo es relajado e informal. 9.9
Administracin por equipo: (esquina superior derecha del Grid). Insiste en tener
excelencia en ambas reas integrando la mxima sensibilidad hacia la gente con la
mxima preocupacin por la produccin. El Gerente que escoge este estilo no renuncia
a su autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que comunica
sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones creativas a
los problemas. Los administradores que muestran en sus acciones mayor dedicacin
posible tanto a la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de
equipo que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin
de la empresa con la de los individuos. 5.5 Hombre Organizacin: (es el centro del
Grid). El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
La idea es: Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo
cmodo. No presione demasiado, de lo contrario los dems pensarn que es exigente.
Al mismo tiempo, no suelte a la gente con demasiada facilidad o lo considerarn dbil.
Sea justo, pero firme. 1.1 Administracin Empobrecida: (esquina inferior izquierda del
Grid). Este se caracteriza por la importancia del liderazgo en todos los niveles: El
Gerente no tiene 40 inters ni en la gente ni en la produccin, y funciona solamente al
mnimo nivel necesario para sobrevivir, est solamente en la empresa para vigilar la
puntualidad, evitar problemas grandes y esperar su jubilacin. 9.1 Gerente Autocrtico
y Autoritario: (la esquina inferior derecha del Grid). Representa mucho inters por los
resultados y poco por las personas que deben realizar el trabajo. Es el jefe chapado a

la antigua que se preocupa por la posicin y el rango, que utiliza su energa para
dominar a los dems y reafirmar su autoridad, que suprime conflictos y mantiene la
tica de Producir o Morir. La sensibilidad ante las necesidades humanas20. 2). Los
elementos para describir un estilo Grid: El liderazgo es un proceso complejo, pero
podemos entender mejor el estilo gerencial identificando algunos elementos clave.
Aunque pueden examinarse aisladamente, resulta til pensar en ellos como diferentes
facetas de la misma cosa; es decir, que se conjunta para formar un todo. Los
elementos utilizados para describir un estilo Grid se presentan a continuacin:
Iniciativa: este se ejerce siempre en el esfuerzo que se concentra en la actividad
especfica para iniciar algo que no se ha hecho antes, de tener algo que ocurrir o
cambiar las direcciones y el carcter del esfuerzo. 20 Blake Robert. R. y Jane Mouton,
Estrategia para el Cambio, Editorial Addison-Wesley iberoamericana. S.A. 1991, Pg.
49- 56. 41 Indagacin: permite que la persona encargada o lder tenga acceso a los
hechos y a la informacin. La calidad de la indagacin puede depender de la
minuciosidad del lder. Este puede tener normas personales muy bajas a este respecto
e ignorar, en consecuencia, la necesidad de la indagacin, o bien tener normas altas y
hacer todo tipo de intento para aprender lo ms posible de las actividades del trabajo.
La conviccin: conviccin es asumir una postura. Un lder puede tener fuertes
convicciones, pero pensar que es demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por
otro lado, puede tener convicciones dbiles, o no tenerlas en absoluto y por tanto,
inclinarse a no expresar su punto de vista. En otros casos, puede adoptar una postura
simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo por ganar, procurando as
encontrar quin tiene la razn y no qu es lo correcto. Solucin de conflictos: cuando
las personas tienen ideas diferentes y las expresan, el conflicto es inevitable. Aunque el
conflicto puede ser destructivo y llevar a la desorganizacin, tambin puede ser
creativo y constructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un lder que
enfrenta los conflictos con otras personas y los resuelve en una forma que conduzca al
entendimiento mutuo, provoca confianza y respeto. La incapacidad de enfrentarlo con
eficacia, en cambio, lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir
sentimientos de hostilidad, frustracin y desesperanza. 42 Toma de decisiones: la
toma de decisiones es la clave que permite que el liderazgo se aplique en el

desempeo y puede implicar la decisin individual, en la que el lder acta por s solo
como la persona que toma la decisin final. O bien puede significar la delegacin de las
responsabilidades de decisin, como sucede en el trabajo en equipo del estilo 9,9. En
este caso al hacer y ejecutar decisiones se toman en cuenta todos los recursos
disponibles. Crtica: la crtica describe varias maneras tiles de estudiar y resolver
los problemas operativos que los miembros enfrentan, o bien sea en forma individual o
colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es un proceso que implica separarse de una
actividad o interrumpirla para estudiarla, analizar las diferentes posibilidades de mejorar
el desempeo y anticipar, evitar cualquier actividad que pueda tener consecuencias
adversas. 3). Seis fases del modelo de desarrollo organizacional del Grid. Desarrollo
Gerencial: Entrenamiento a travs de seminario - laboratorio Desarrollo de equipo

Desarrollo

de

relaciones

intergrupales.

43

Desarrollo

Organizacional:

Establecimiento de objetivos empresariales - Implementacin de objetivos Estabilizacin y crtica sistemtica 1. Entrenamiento mediante seminario-laboratorio: es
una conferencia de una semana destinada a presentar a los gerentes la filosofa y los
objetivos. Los seminarios los imparten gerentes de lnea de la compaa que ya han
pasado por esa fase inicial de entrenamiento de malla. El seminario inicia con la
determinacin y examen del estilo de conducta de cada uno de los que tienen relacin
con la produccin y las personas. Luego continan con 50 horas de solucin de
problemas, enfocados hacia situaciones que incluye la conducta interpersonal y las
influencias en el desempeo de las tareas que son asignadas, cada grupo va
evaluando el desempeo en la solucin de problemas y se presenta para la fase 2. 2.
Desarrollo de equipo: sigue de secuencia con la fase 1 y se inicia cuando los
supervisores y sus subordinados inmediatamente exploran en grupo sus estilos
gerenciales y mtodos de operacin. Al tomar en conjunto las dos fases se establecen
las condiciones destinadas a permitir a los gerentes a aprender los conceptos de la
malla gerencial como estructura organizadora, para tener idea de los mtodos
gerenciales, crea mejores relaciones entre grupos. 44 3. Desarrollo de relaciones
intergrupales: esta fase incluye las relaciones de trabajo intergrupales y se enfocan a
crear normas que identifique la preocupacin por la produccin y por las personas, es
decir, de un grupo individual de trabajo. Esta ayuda a enlazar a los gerentes que estn

al mismo nivel, pero pertenecen a diferentes unidades de trabajo. 4. Establecimiento de

objetivos empresariales: aqu se establece un modelo de una organizacin capacitada
para determinar los objetivos apropiados para el futuro donde incluye el desarrollo de
convenciones en las prcticas gerenciales, mediante pruebas y establecimientos de
objetivos prcticos para que sean alcanzables dentro de la estructura del tiempo. 5.
Implementacin de los objetivos: en esta fase se describen los mismos procedimientos
grupales y educacionales donde define las reas y problemas que se establecen con
los otros grupos en las organizaciones en donde se les entrega un prrafo de tareas
que van escritas al problema y las metas, en donde a los miembros se les otorga
paquetes de informacin y luego para un examen acerca de sus contenidos. Una vez
que se ha entendido esta informacin y se ha llegado a un acuerdo dentro del grupo, se
empieza a trabajar sobre las fases para las correcciones. 6. Estabilizacin y crtica
sistemtica: este es un periodo de estabilizacin de los cambios que se llevan a cabo
en las fases anteriores. Permite a la alta gerencia 45 evaluar el programa total. El
modelo Grid se basa en una tecnologa integrada y preprogramada de mecanismos de
descongelamiento. Los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales
o intergrupales deben de ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente
interno de la empresa. El modelo del Grid permite incluir cambios y alcanzar los
resultados deseados de una manera ordenada, rigurosa y controlada. En todos esos
niveles, el cambio siempre ser planeado para alcanzar la excelencia, o sea, el estilo.
2.. La Mediana Empresa. Caractersticas: La definicin de la mediana empresa se ha
realizado en dos formas: a) Cuantitativa: Calidad del personal o facturacin. b)
Cualitativa: El CDE. (Comit para el Desarrollo Econmico por sus siglas en ingls.)
indica que la empresa es una mediana empresa, si cumple con dos o ms de las
siguientes caractersticas: Administracin independiente (generalmente los gerentes
son tambin propietarios). Capital suministrado por los propietarios .
Fundamentalmente rea local de operaciones. Tamao relativamente pequeo
dentro del sector industrial en que acta. 46 Una empresa es considerada mediana
empresa si tiene menos de 250 personas, que laboran dentro. La importancia de las
medianas empresas en la economa se basa en asegurar el mercado de trabajo
mediante la descentralizacin de la mano de obra, cumple un papel esencial en el

correcto funcionamiento del mercado laboral. Reducen las relaciones sociales a

trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado, favoreciendo las
conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares. Debido
a que desarrolla un menor volumen de actividad, las medianas empresas poseen
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultarn en una buena fuente generadora de empleo, sobre todo
profesional y dems personal calificado21. 3. MARCO CONCEPTUAL. Grid
Gerencial: Son los principios fundamentales de la dinmica de la conducta en los
negocios.

Cualquier

persona

que

trabaje

para

una

empresa

tiene

21www.,monografas.com. Buczyner Martn. 47 ciertas responsabilidades, bien sea que

se encuentre en los niveles ms bajos o en los ms altos de ella. Motivacin: La
motivacin es una caracterstica de la sicologa humana que contribuye a grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento de "que hace que la gente funcione". Lder: Los hombres necesitan
que alguien los gue, organice y establezca los medios de comunicacin. Liderazgo:
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para
entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de los
lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El
enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad, pero no entre
los investigadores profesionales. Liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo. Relaciones entre lder y
miembros: Desde que la administracin se volvi sumamente importante para lograr la
calidad de la interaccin entre el lder y sus empleados, es la fuerza ms importante
para el poder del gerente. Equipo: Dos o ms persona que interactan entre si con
un propsito comn. 48 Desarrollo: son las estrategias de largo plazo (5 10 aos)
que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un
crecimiento programado. Comunicacin: Proceso mediante el cual las personas
tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos.
Toma de decisiones: Eleccin de una accin realizada por un directivo. Eficiencia: Es

el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Gestin: Es la actuacin de

la direccin y avance de la racionabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los
medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de control que permiten
el seguimiento de los resultados obtenido. reas funcionales: criterio para estructurar
una organizacin. Comunicacin Descendente: Es la comunicacin que fluye de un
nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es utilizado por los lderes de grupos
y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atencin, proporcionar instrucciones. Comunicacin Ascendente: Esta comunicacin
fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la
gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, como se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, 49
para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
Cultura: La compleja mezclas de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y
dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembros de
una sociedad concreta. Cultura Organizacional: La serie de entendidos importantes,
como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la
organizacin. Clima Organizacional: Es el medio interno de una organizacin y su
atmsfera psicolgica particular, esta ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin
de las necesidades de sus miembros. Valor: Es una creencia permanente, o de
muchos aos que sirve de gua a los empleados para cumplir los objetivos de la
organizacin