Anexos

Anexo 1.- Planeacin estratgica

A continuacin se presenta el concepto de Planeacin Estratgica y los elementos que
conforman a un plan estratgico desde el punto de vista de varios autores.
1.1 Concepto de planeacin estratgica
Es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y los recursos
de una compaa y las oportunidades en evolucin del mercado (Lamb, Hair y McDaniel,
1998, p.24)
Kotler y Armstrong (2001) mencionan la importancia que tiene una planeacin
formal, ya que muchas empresas en la actualidad operan sin esta debido a la falsa creencia
de que nicamente los grandes corporativos necesitan de la planeacin estratgica. Sin
embargo, todas las organizaciones deben poner en marcha un plan antes de comenzar con
sus operaciones con la finalidad de alentar a los directivos y a los empleados a pensar en el
futuro inmediato o a largo plazo. Tambin obliga a enfocarse al logro de los objetivos y el
cumplimiento de las polticas ya planteadas.
Una buena planeacin estratgica logra que las empresas sean proactivas, es decir,
anticiparse a cambios tanto externos como internos, en lugar de ser reactivas.
Como dice Lamb, et al (1998), la planeacin estratgica se refiere a definir cul es
el giro principal de la organizacin y la forma o el camino que se seguir para alcanzar las
metas ya planteadas.
1.2 Proceso de la planeacin estratgica
La planeacin Estratgica es un proceso importante que deben llevar a cabo todas las
empresas, cuenta con varios elementos indispensables a seguir como la fijacin de metas y
objetivos

ya que como dice Ferrell, Hartline y Lucas, desarrollar la planificacin

estratgica sin estos dos aspectos es igual que manejar a la empresa sin rumbo fijo (2002).
La figura 1 muestra el proceso de planeacin estratgica y los elementos que contiene este.

110

Anexos
Figura 1 Proceso de planeacin Estratgica

Fuente: Kotler, 2006 p. 51

1.2.1 Misin
Un planteamiento de misin es una declaracin concisa (de un prrafo o dos
cuando mucho) que explica la razn de ser de la organizacin. (Ferrell, Hartline y Lucas,
2002, Estrategia de Marketing p.4)
Al igual que la visin es la parte fundamental de la planeacin estratgica, la misin tiene la
finalidad responder la pregunta; Quines somos?, Quines son nuestros consumidores? y
Cul es la razn de ser?
1.2.2 Visin
La diferencia esencial entre la misin y la visin es que esta ltima define hacia dnde
quiere llegar la organizacin, responde a la preguntas En qu queremos convertirnos?, A
dnde queremos llegar? La visin es el enfoque a futuro que la empresa tiene como
objetivo a cumplir, siendo una visualizacin de lo que se pretende lograr.
1.2.3 Anlisis FODA
El anlisis FODA busca conocer los aspectos tanto internos como externos que representen
una fortaleza, oportunidad, debilidad o amenaza para la empresa. Entre los principales
beneficios con los que cuenta el anlisis FODA, segn Ferrell, et al (2002), se encuentra la
simplicidad, es decir, no se necesita de una persona capacitada o especializada para llevarlo
a cabo; el bajo costo, ya que debido a la simplicidad, no se necesita de tomar cursos de
111

Anexos
capacitacin por las personas que lo realizan y la flexibilidad, esto significa que no requiere
de un sistema de informacin muy complejo.
Los aspectos internos de las empresas, traducidos en fortalezas y debilidades, se
refieren a lo que la organizacin puede manejar, lo que hace bien y en lo que se podran
presentar defectos. Aunque es importante que se detecten y corrijan las debilidades, es
imposible pensar que la empresa puede llegar a ser perfecta, es por esto, que es primordial
aprovechar todas las oportunidades en las que se tienen fortalezas. Algunos ejemplos de
fortalezas pueden ser; recursos financieros abundantes, tecnologa propia, calidad del
producto superior a la competencia, reconocimiento y posicionamiento de marca, entre
otras, por otro lado, recursos financieros limitados, costos elevados, falta de planeacin
estratgica, imagen pobre de la empresa, son unos ejemplos de debilidades.
Los aspectos externos, que equivalen a las oportunidades y amenazas son factores
que estn fuera del alcance de la empresa, por lo tanto no puede controlarlos, son
independientes de los aspectos internos (fortalezas y debilidades). Ocurren con mayor
frecuencia en entornos muy competitivos, es por esto que cuando las oportunidades se
presentan, se considera tomarlas en cuenta, siempre y cuando se tenga la fortaleza necesaria
para lograrlo con xito. Algunos ejemplos de oportunidades son: rpido crecimiento del
mercado, poca o nula existencia de empresas competidoras, cambios demogrficos,
alianzas estratgicas, apertura de mercados extranjeros, entre otros. Las posibles amenazas
que se pueden presentar son; ingreso al mercado de empresas extranjeras, creacin de
productos sustitutos, cambio en los gustos del cliente, barreras para el comercio en el
extranjero.
1.2.4 Formulacin de objetivos
Winer (2004) define el concepto de objetivo como:
el objetivo de una empresa es una meta general, la cual debe ser alcanzada
usualmente en trminos financieros o de precios de accin. (Marketing
Management, p. 33)

112

Anexos
Este mismo autor menciona que los objetivos deben ser cuantificados en trminos
numricos, se debe definir el tiempo que llevar el poder cumplirlo, adems de que deben
ser expresados en trminos medibles (participacin de mercado, utilidad o volumen de
ventas) y deben ser lo suficientemente ambiciosos para poder representar un reto a la
misma empresa con la finalidad de alentar a los directivos y empleados a mejorar el
desempeo y lograr as los objetivos establecidos siempre y cuando estos sean realistas
tomando en cuenta factores tanto internos como externos.
1.2.5 Formulacin de estrategias
La formulacin de estrategias dentro de la empresa sirve de gua para encaminar los
recursos tanto financieros como capital humano para el logro de los objetivos establecidos.
Gracias a esto, las empresas pueden elegir la estrategia que mejor les convenga para
disminuir los errores que la lleve al logro del desempeo deseado.
1.2.6 Formulacin de programas
Esta parte se refiere a que una vez que las empresas ya tienen sus estrategias bien planeadas
y establecidas y los objetivos bien encaminados, se llevan a cabo todas las actividades
necesarias para lograrlos, como capacitacin y contratacin del personal, organizacin de
las tareas, anlisis de costos, entre otras, todo esto puede estar soportado por herramientas
que la compaa utilice para tener un mejor apoyo, como software y programas. Aqu
tambin viene incluido lo que es la ejecucin de las actividades.
1.2.7 Retroalimentacin y control
Es importante para la empresa revisar constante el avance en las actividades que permitirn
el cumplimiento de la estrategia. Actualmente, la competencia va siendo cada vez ms
intensa y globalizada, eso provoca que se d un cambio constante en las necesidades y
deseos de los clientes, es por esto, que la empresa debe realizar una retroalimentacin cada
determinado periodo, para saber si est cumpliendo con los que los clientes le piden.

113

Anexos
1.3 Conceptos principales del Marketing
1.3.1 Definicin de Marketing
Segn la American Marketing Association (citado por Czinkota y Kotabe, 2001, p. 3) el
Marketing se puede definir como:
El proceso de planificar y ejecutar la concepcin, asignacin de
precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan metas individuales y de la organizacin
En otras palabras, esto se concibe como un proceso en donde todos los pasos a
seguir tienen la finalidad de poder satisfacer las necesidades del cliente, conocer los
mercados meta, saber comunicar el mensaje que la empresa quiere transmitir para vender
sus productos y que tambin pueda obtener ganancias y ser rentable.
1.3.2 Los dos enfoques de Marketing
Segn Jean-Jacques Lambin (2003), El Marketing se encuentra dividido en dos partes: el
Marketing Estratgico y el Marketing operativo.
1.3.2.1 Marketing estratgico
Es una fraccin del objetivo general de una empresa. Forma parte de la estrategia que se
utilizar para llegar a los clientes. Jean Jacques Lambin (2003) define al marketing
estratgico como el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Adems menciona que su objetivo es seguir la evolucin del mercado meta e identificar los
mercados ya existentes o lo potenciales mediante el anlisis de las necesidades de estos.
1.3.2.2 Marketing operativo
Jean-Jacques Lambin considera que el papel del Marketing operativo es:
La organizacin de la distribucin y las estrategias de venta y comunicacin para
informar a los consumidores potenciales, para promocionar las caractersticas
distintivas del producto y al mismo tiempo reducir los costes de prospeccin de
clientes (Marketing Estratgico, 2003, p.7)
114

Anexos
Se puede decir que el Marketing Operativo consiste en la elaboracin del plan de
Marketing, el cual a su vez desarrolla la mezcla de Marketing, mejor conocida como las 4
ps, las cuales consisten en:

Producto: Se puede definir como un bien o un servicio ofrecido al mercado

para su adquisicin con la finalidad de satisfacer necesidades ya existentes o creadas

por el producto mismo. Para poder establecer el concepto del producto, se deben
tomar en cuenta, elementos como el diseo, las caractersticas funcionales,
empaque, marca registrada y garantas.

Precio: Es la cantidad monetaria que se recibe a cambio del producto que se

oferta. Este precio debe fijarse correctamente para que de esta manera el cliente est
dispuesto a comprar el producto por encima del de la competencia. Incluye
condiciones de pago como crdito, efectivo, cheques, descuentos pronto pago,
recargos, etc.

Plaza: Se refiere a los lugares donde ser distribuido el producto para su

venta. El principal objetivo de la plaza es que el producto debe de estar siempre al

alcance del cliente, en el momento adecuado y condiciones adecuadas. Este encierra
factores como la distribucin fsica del producto, transporte, canales de distribucin,
exportaciones o importaciones, distribuidores, vendedores al mayoreo y al
menudeo, almacenamiento, entre otros.

Promocin: Es la tarea de las empresas de comunicar al cliente acerca de los

bienes o servicios que sta ofrece para poder persuadirlo o convencerlo de adquirir
estos. Incluye la publicidad, fuerza de ventas, relaciones pblicas, comercializacin,
investigacin, promocin de ventas, interaccin electrnica, etc.
1.4 Estrategia de Marketing
Hoy en da es de suma importancia que las empresas cuenten con una estrategia de
marketing a travs de la cual se encamine correctamente la inversin para lograr los

115

Anexos
objetivos ya planteados. A continuacin se explicar qu es una estrategia y la creacin de
un plan de marketing, as mismo como los elementos que ste contiene.
1.4.1 Concepto de la estrategia de Marketing
La estrategia de Marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir
uno o ms mercado meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que
produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados objetivo
(Lamb, Hair, McDaniel, , 1998, p.38)
En el libro Estrategias de Marketing, Ferrell, et al (2002) expresan este trmino de manera
muy parecida, complementndolo con la creacin de una ventaja competitiva como lo es el
valor agregado de un producto, precios congruentes con la calidad que se ofrece y mtodos
de distribucin eficaces, con la finalidad de ser mejores que la competencia.
Cabe recalcar que la estrategia de Marketing debe ser encaminada para satisfacer los
objetivos que las organizaciones se proponen una vez que se crea la planeacin estratgica,
estas estrategias se aterrizan en un plan de marketing que englobe todo lo que la compaa
requiere realizar para lograr captar la atencin de los clientes y atender sus necesidades.
1.4.2. Estrategias de Marketing segn Michael Porter
Michael Porter es uno de los gurs ms importantes del rea de Marketing, ha sido autor de
varios libros y numerosos artculos que hablan sobre ventaja competitiva y competencia.
Segn Alberto Levy (2001) las ideas con las que Porter ha contribuido al Marketing han
sido un adelanto significativo en el anlisis de marketing estratgico, desde los 80s hasta
hoy, diversos autores y empresas han seguido su modelo.
Porter sostiene que hay tres estrategias exitosas posibles para superar a las
empresas del sector, estas son; Ser lder en los costos, diferenciar el producto y
enfocar un segmento (Levy, 2001, p.62)

116

Anexos
1.4.2.1 Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en disminuir los costos de produccin y distribucin con el objetivo
de tener un precio relativamente ms bajo en comparacin de la competencia para captar
mayor participacin de mercado.
Sobre esta estrategia, Winer (2004) opina que es sumamente difcil competir siendo
lder en los precios bajos, ya que para esto se necesita conocer cules son los costos de los
competidores y asegurarse que la empresa que quiera llevar a cabo esta estrategia pueda
disminuir an ms sus costos.
As mismo, este autor agrega que existen dos formas de alcanzar el liderazgo en
costos; la primera son las economas de escala, que se refiere a mientras mayor sea la
produccin de una empresa, los costos por unidad se reducen debido a que los costos fijos
se dividen entre la produccin total haciendo que los costos por unidad disminuyan. La
segunda forma es la curva de experiencia, la cual se basa en que una empresa va
acumulando conocimientos y experiencia para los procesos de produccin lo cual permite
reducir los costos, es decir, entre ms produce mayor conocimiento y experiencia obtiene la
empresa para hacerlo mejor y ms eficientemente a travs de especializacin del trabajo y
estandarizacin.
1.4.2.2 Diferenciacin
La diferenciacin consiste en que la empresa busca la manera de ofrecer al consumidor una
caracterstica o funcionalidad en sus productos, a lo cual los consumidores visualicen al
producto como nico en el mercado, dando una ventaja a la empresa sobre sus
competidores.
Segn Chamberlin (citado por Jean-Jacques Lambin, 2003, p. 450) expone sobre
esta estrategia de diferenciacin que:
La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica donde
ostente un poder de mercado, debido a la caracterstica distintiva

117

Anexos
Hutt y Speh (2004) mencionan que estas caractersticas distintivas pueden darse en
tres formas principalmente, las cules son:

Proveer un servicio al cliente o asistencia tcnica de manera eficiente y responsable

que cumpla con las especificaciones del cliente.

Dar una calidad superior que mejore el desempeo de los productos ofrecidos.

Ofrecer productos con caractersticas innovadoras que usen nuevas tecnologas.

1.4.2.3 Enfoque
Segn Michael Porter (1987), la estrategia de Enfoque consiste en:
La eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o un segmento del sector industrial y ajusta su estrategia
a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco
aunque no posea una ventaja competitiva general. (1987, p.32)
Porter (1987) agrega que para esta estrategia existen dos variantes; la primera es la de
enfoque de costos que es cuando una empresa busca tener un liderazgo en costos dentro de
su segmento meta. La segunda es enfoque de diferenciacin, que es cuando la empresa
llega a conocer a profundidad su segmento de mercado meta, que les proporciona una
caracterstica nica a los productos, con lo que logra una ventaja competitiva.
1.4.3 Otras estrategias de Marketing
Adems de las estrategias de Michael Porter, existen otras estrategias de marketing que
ayudan a obtener ventaja competitiva sobre las empresas. A continuacin se describirn
algunas de estas que han sido planteadas por diferentes autores.
1.4.3.1 Proposicin de valor
Tal y como dice Kotler (2006), la propuesta de valor est conformada por los atributos de
los productos que representan un beneficio para los consumidores, es decir, es la promesa
de una empresa de las experiencias que puede vivir el cliente al adquirir el producto o
servicio.
118

Anexos
Lamb, et al (1998) agregan que existen ciertos puntos que sirven como gua para las
empresas que quieren ofrecer un valor a sus clientes, estos son:

Ofrecer productos funcionales y de buen desempeo

Dar a los consumidores ms de lo que ellos esperan

Evitar precios muy altos

Ofrecer mayor informacin a los clientes

Dar servicio al cliente y apoyo posventa

A su vez tambin

estos autores consideran

importante que las organizaciones

conozcan los deseos y las necesidades de los consumidores, esto se engloba en una
estructura conocida como la triada de valor para el consumidor. Como se muestra en la
figura 1.2, tanto la calidad del producto y la calidad del servicio, son la base del precio que
estn dispuestos a pagar los consumidores. Se puede decir que una empresa tiene una
propuesta de valor cuando cumple con estos tres aspectos.
Figura 1.2 Triada de valor para el consumidor

Fuente. Lamb Hair y Macdaniel, 1998, p.53

119

Anexos
1.4.3.2 Posicionamiento de un producto.
La estrategia de posicionamiento se describe como:
Es la forma en que los consumidores definen los productos con base en sus
atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores
en relacin con los productos de la competencia (Kotler y Armstrong, 2001, p.228)
El posicionamiento se basa en la idea de cmo las empresas hacen un intento de que
sus productos sean percibidos y que ocupen un lugar en la mente del consumidor,
resaltando las caractersticas que las organizaciones pretenden que sean valoradas.
Segn Kotler y Armstrong (2001) existen siete formas de posicionar el producto:

Atributos especficos, esto es que las empresas se tratan de posicionar a travs

de las habilidades principales con las que cuenta la empresa y lo puede hacer
diferente a los competidores, un ejemplo podra ser posicionarse a travs del
precio, el desempeo o la calidad.

Beneficios; en este tipo de posicionamiento se recalcan la manera en como el

producto favorece o ayuda a los consumidores.

Ocasiones de uso, esto es cuando se acentan las caractersticas que permitan

que el producto pueda ser usado, bajo cualquier condicin u ocasin.

Clases de usuarios, consiste en posicionar al producto respecto a ciertas clases

de segmentos de mercado.

Directamente contra un competidor, es cuando las empresas se comparan con

su principal competencia, haciendo nfasis en las diferencias de calidad,
servicio, precio, disponibilidad, entre otras.

Alejado de sus competidores, este tipo resalta un atributo del producto que lo
hace verse totalmente diferente de los ofrecidos por la competencia.

Clases de productos, aqu se trata de posicionarse sobre los productos que

podran resultar sustitutos.

120

Anexos
1.4.4 Creacin de un plan de Marketing
Una vez que las empresas tienen bien definidos sus objetivos y saben a dnde quieren
llegar, se lleva a cabo un plan de Marketing el cual constituye una base de comparacin
entre los resultados deseados y los reales. Es por esto, que algunas de las ventajas de la
elaboracin de un plan por escrito es que ayuda a la proposicin de actividades claramente
delimitadas que gua a los empleados a trabajar para alcanzar las metas comunes. Como lo
menciona Lamb, et al (1998), este plan le permite a la empresa examinar el ambiente de
marketing en conjunto con la situacin interna de esta misma, sirve como punto de
referencia para el xito de las actividades que se den a futuro.
Segn Kotler (2001), el plan de Marketing es uno de los elementos ms importantes
en el proceso de Marketing, es indispensable incluir en ellos las tcticas que se van a
realizar y proyecciones financieras que cubren periodos de un ao.
El plan de Marketing es el principal instrumento para dirigir y coordinar los
esfuerzos de marketing (Direccin de Marketing, p.43, 2001)
1.4.5 Comparacin entre planes de Marketing
A continuacin en las figuras 1.3, 1.4 y 1.5 se muestran los planes de marketing de Winer
(2004), Ferrell et al (2002) y Czinkota y Kotabe (2001) respectivamente, de los cuales se
realizar una descripcin y comparacin entre lo que estos autores conciben sobre los
componentes de un plan de Marketing. La figura 1.6 muestra la tabla de comparacin entre
estos planes.
Figura 1.3 Elementos de un Plan de Marketing segn Winer

121

Anexos

Fuente: Winer, 2004 p. 32 (traduccin al espaol a partir del original)

122

Anexos
Figura 1.4 Esquema de un plan de Marketing segn Ferrell, Hartline y Lucas
Esquema de un plan de Marketing

I.

Resumen Ejecutivo

A)
B)
II.
A)
B)
C)
III.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
IV.
A)
B)

Sinopsis
Aspectos principales del plan

Anlisis situacional y del entorno

Entorno Interno ( organizacional)
Entorno del cliente
Entorno externo

Anlisis SWOT ( Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenaza
Anlisis Matricial SWOT
Estrategias de ajuste, conversin, reduccin y elusin

Metas y objetivos de Marketing

Metas
Objetivos

V.

Estrategias de Marketing

A)
B)
VI.
A)
B)
VII.
A)
B)
C)

Mercado meta primario y mezcla de Marketing

Mercado meta secundario y mezcla de Marketing

Instrumentacin de Marketing
Aspectos estructurales
Actividades Tcticas

Evaluacin y control
Control formal de Marketing
Control Informal de Marketing
Evaluacin Financiera

Fuente. Ferrell, Hartline y Lucas, 2002, p.20

123

Anexos
Figura 1.5 Estructura del plan de Marketing
1.- Declaracin de la misin
2.- Resumen del desempeo ( a la fecha incluyendo los motivos del buen
o mal desempeo)
3.- Resumen de las proyecciones
4.- Panormica del mercado
5.- Anlisis FODA de proyectos/ mercados ms importantes
6.- Portafolios resumen ( un sumario de FODAS)
7.- Suposiciones
8.- Establecimiento de objetivos
9.- Proyecciones financieras de tres aos ( en detalle)

Fuente: Czinkota y Kotabe, 2001, p. 45

124

Anexos
Figura 1.6 Comparacin entre planes de marketing
Planes de

Marketing

Winer

Ferrell, Hartline y
Lucas

Resumen ejecutivo

Misin
Objetivos

Czinkota y kotabe

Anlisis FODA

Mercado meta
(entorno)

Anlisis de la
Competencia

Estrategias de
Marketing

4p s (precio, plaza
Producto,
promocin)

Evaluacin y
control

Plan de
contingencia

En primer lugar Ferrell, et al mencionan que es importante contar con un resumen

ejecutivo el cual es una breve sinopsis de los puntos que se van a encontrar en el plan de
marketing.
El propsito de este resumen es ofrecer una idea general para ir sumergiendo poco a
poco al lector en el proceso de planeacin de Marketing, es importante destacar que este
resumen ejecutivo proporciona informacin concreta. Da una descripcin rpida de lo que
es el plan y del tiempo de ejecucin. Este resumen no es mencionado en los esquemas de
Winer (2004) y de Czinkota y Kotabe (2001); en su lugar mencionan como primer punto el
establecimiento de la misin de la empresa. Ninguno de los otros autores cree importante
establecer la misin en el plan de marketing.

125

Anexos
Winer (2004) establece la importancia de los objetivos al ponerlos en primer lugar
en la estructura de la elaboracin del plan. Los objetivos van principalmente encaminados a
presentar un buen desempeo en las ventas, lo que resulta de un crecimiento en la
participacin de mercado y utilidades, todo esto, siempre debe ser cuantificable y tener un
cierto rango de tiempo para poder cumplirlo. Al igual que los objetivos en la planeacin
estratgica, deben ser realistas. Para los tres autores es esencial el establecimiento de
objetivos, la nica diferencia es el orden en el que se encuentran establecidos estos en el
esquema, cabe mencionar que eso no es de mayor relevancia, ya que lo que interesa es que
el plan de marketing establezca metas.
Por otro lado Winer (2004) tambin menciona al mercado meta. Debido a que el
mercado de consumidores es extremadamente amplio y que cada persona tiene diferentes
valores, o busca diferentes beneficios, las empresas tienen la necesidad de segmentar el
mercado y enfocarse a uno de ellos porque ninguna es capaz de satisfacer a todos los
consumidores existentes.
Segn Winer (2004), existen dos estrategias para segmentar el mercado potencial, estas
estrategias son:

Estrategia de penetracin de mercado: Se refiere a

tratar de incrementar la

participacin de mercado con los productos ya existentes y captar al mercado de la

competencia a travs de todas las formas posibles por ejemplo, dando precios bajos,
ofrecer promociones, comparacin de precios, entre otros.

Estrategia de desarrollo: Radica en atraer nuevos mercados o consumidores

potenciales a los que an no se ha llegado o persuadido para comprar el producto.
Algunos de los factores porque esto sucede es porque las zonas geogrficas no han
sido penetradas.

Por su lado Ferrell, et al (2002) tambin mencionan la segmentacin del mercado meta
y el anlisis de ste. En el esquema de estos tres autores el mercado meta es clasificado en
primario y secundario y para los dos tipos de segmentacin se realiza una mezcla de
marketing, esto tambin es mencionado por Czinkota y Kotabe (2001). En esencia todos

126

Anexos
estos autores mencionan el anlisis del mercado meta, la diferencia principal radica en la
sintaxis y el orden en la estructura.
El anlisis de la competencia consiste en analizar quien es la competencia de la
empresa y de evaluar las fortalezas y debilidades de los productos y servicios ofrecidos por
sta tomando en cuenta aspectos como la calidad, el precio, la oferta de valor, las
capacidades financieras, la participacin de mercado, entre otros.
La intencin de este anlisis es definir estrategias de competitividad para la propia
empresa, las cuales garanticen la atraccin de la participacin de mercado de las otras
empresas, tambin nos ayuda a identificar las debilidades de la competencia que puedan
explotarse y que creen oportunidades para la organizacin.
Czinkota y Kotabe (2001) no lo mencionan dentro de su plan de marketing, en lugar de
esto hablan sobre hacer resmenes de desempeo a la fecha el cual incluya los motivos del
buen o del mal desempeo de la empresa, adems de hacer un resumen de las proyecciones
que se tienen pensadas realizar en el futuro.
Winer (2004) establece la descripcin fsica y funcional de los productos o servicios
ofrecidos, sin embargo Ferrell, et al (2002) y Czinkota y Kotabe (2001) no creen que este
factor deba ser incluido en un plan de marketing. En su lugar, mencionan el anlisis FODA
el cual se basa en conocer aspectos tanto internos como externos que afectan el desempeo
de la empresa. Otro punto que se toca en este plan de Marketing es que incluye un anlisis
matricial FODA que consiste en un diagrama formado por cuatro celdas que sirven para
dividir las fortalezas de las oportunidades y las debilidades de las amenazas con la finalidad
de evaluar cada celda para convertir debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades
y al no ser posible eliminar al mximo los aspectos negativos del FODA, al menos se trata
de reducirlos.
La estrategia principal de una empresa, y las actividades de la organizacin deben girar
y contribuir al cumplimiento de esta. Tal y como lo menciona Winer (2004) se dice que es
la principal porque es la habilidad ms destacada de una compaa y existen diferentes tipos
de estrategias, entre ellas estn; la proposicin de valor, posicionamiento del producto y la

127

Anexos
diferenciacin, que a su vez se divide en ventaja basada en precios bajos, en calidad y
calidad percibida.
En el plan de marketing de Ferrell, et al (2002) se refieren a la estrategia como parte del
establecimiento de metas y objetivos de marketing. Por su parte Czinkota y Kotabe (2001)
no hacen mencin sobre este factor. Por su parte estos dos autores hablan sobre la creacin
de un portafolio resumen en cual consiste en el despliegue de un grfico que resume la
planificacin de productos y servicios individuales. Se trazan los segmentos de operacin
de la organizacin junto con el atractivo del mercado en el eje vertical y la fuerza de la
organizacin en el eje horizontal.
La mezcla de Marketing es mencionada tanto por Winer (2004) como por Ferrell, et al
(2002) con la diferencia en el nombre otorgado por los autores. Estos ltimos autores la
definen como la instrumentacin de marketing pero bsicamente es el mismo concepto. La
mezcla de Marketing hace referencia a los elementos que constituyen el marketing
operativo que consisten en las 4 ps (producto, precio, plaza y promocin) antes detalladas.
Existen muchos beneficios al hacer la planeacin de estos elementos; por ejemplo, en
cuanto al producto, da una idea detallada de que es lo que se est ofreciendo y los
beneficios de este, en cuanto a precio, ayuda a fijar el precio ideal mediante el cual la
empresa pueda obtener una utilidad, considerando los costos en los que se incurri al crear
el producto o servicio.
Con respecto a la plaza, se debe realizar un anlisis en el que se considere el mercado
meta y los puntos estratgicos en los que el producto debe estar disponible y siempre a la
mano para el consumidor potencial; en conjunto con la eleccin correcta de los canales de
distribucin, los cuales son las distintas rutas o vas que permitan que la empresa acerque
ms sus productos al consumidor. La promocin ayuda a determinar a travs de qu medios
y en qu forma se va a producir un impacto en el mercado, de tal manera que no se incurra
en gastos innecesarios.
Winer (2004) tambin menciona que adems de las cuatro ps existe un elemento a
considerar en la mezcla de marketing. Este elemento se refiere a las relaciones pblicas, la
finalidad es poder tener un contacto ms cercano a los clientes y tener un conocimiento de
128

Anexos
primera mano que permita saber cules son los deseos y necesidades que los clientes
requieren, de esta manera ellos sentirn que la empresa se preocupa por sus intereses.
Para Ferrell, et al (2002) es de suma importancia que esta seccin del plan de marketing
responda a las siguientes preguntas:
1.- Qu actividades de marketing se realizarn?
2.- Cmo se van a llevar a cabo?
3.- En qu momento?
4.- Quin ser el responsable de estas actividades?
5.- Cul ser su costo?
Ferrell et al (2002) son los nicos autores de los tres analizados que establecen
planes de contingencia tomando en cuenta que en el establecimiento y aplicacin de un plan
de marketing es de suma importancia considerar los panes de contingencia, tal y como
Czinkota y Kotabe lo mencionan:
Pocos planes de mercadotecnia se ponen en prctica exactamente como se
proyectaron. El entorno de mercadotecnia es particularmente incierto, as que es
esencial incluir planes de respaldo completos, para cubrir la eventualidad de que
algunas suposiciones demuestren ser incorrectas. (Administracin de la
mercadotecnia, 2001, p.46)
Gracias a la elaboracin de un plan de contingencia, pueden preverse escenarios
pesimistas y casos de desastre, con la implementacin de acciones correctivas y de
prevencin. Esto responde a las preguntas:

Cul es el riesgo de que tal evento ocurra? ( bajo, alto)

Cul es el impacto en la empresa si esto llegara a ocurrir?

Qu accin de contingencia se propone?

129

Anexos
Estos tres autores tambin contemplan la evaluacin y control de la aplicacin de la
estrategia de marketing. Esta evaluacin y control se define en establecer parmetros de
desempeo y evaluar el desempeo real de la empresa con los parmetros establecidos para
as, conocer las diferencias entre uno y otro y establecer medidas correctivas que
disminuyan estas discrepancias. Estos parmetros pueden establecerse en funcin del
aumento de ventas, participacin de mercado, utilidades obtenidas y ROE (Return on
Equity), el cual mide lo que gana la empresa por cada unidad unitaria invertida por parte de
los accionistas.
Dentro de la evaluacin y control se menciona la evaluacin financiera la cual se basa
en proyecciones financieras en donde se estima lo que costar, se vender y se ganar con
el producto en un cierto lapso de tiempo. El plan de Marketing debe ser redituable a la
inversin para que sea aceptable.
Czinkota y Kotabe (2001) hablan sobre la importancia de crear proyecciones
financieras a detalle a tres aos en el futuro con la finalidad de establecer cual ser el futuro
econmico de la empresa en tres posibles escenarios: optimista, normal y pesimista. Estas
proyecciones permitirn a los accionistas saber el rumbo financiero que lleva la
organizacin.

130