Estrategias competitivas

Como se indica en el plan de trabajo la bibliografía obligatoria es la siguiente:

En tal sentido, tanto esta clase como la venidera buscarán focalizar algunos
elementos que a mi criterio entiendo que pueden ser más útiles para el trabajo en
futuras unidades.

Hechas estas aclaraciones previas, y recordando a Uds. Seguir con la clase y la

bibliografía los temas que integran el programa, avancemos ahora sobre la clase
de hoy

1.- La planificación estratégica del marketing1

1.1. Introducción

Previo a comenzar a tratar los temas resulta prudente iniciar diciendo que
debemos separar la planificación estratégica del marketing del plan de marketing
en si mismo. En efecto, la planificación importa una actividad previa a la formación
de un plan de marketing. De esta forma se entiende por planificación estratégica al
proceso o procedimiento de formar y mantener una relación lógica estratégica
entre las metas y la capacidad de la empresa u organización.

Esto es, definir una misión clara para una firma o compañía, fijar objetivos de
apoyo diseñar una cartera comercial sólida coordinar estrategias funcionales La
planificación estratégica implica conocer y preparar el Implica definir una misión
clara para la empresa, establecer objetivos claros de apoyo diseñar una cartera de
negocios solidas y coordinar estrategias funcionales

A fin de clarificar el concepto tomemos un ejemplo. Una fábrica de helados que

planifica estratégicamente y otra que no lo hace. La primera lógicamente pautará
sus acciones y su crecimiento en función del logro de etapas, armónicamente con
el entorno y con las posibilidades financieras y económicas. La segunda estará

1 Nota: Sin perjuicio de que Uds puedan seguir la materia en la bibliografía citada,la fuente que he utilizado
para la creación de esta clase ha sido el ultimo texto de Kotler de Dirección de Marketing citado en mi clase
anterior como bibliografía. También para dar más riqueza he revisado el libro de JJ LAMBIN que Uds tienen
como bibliografía complementaria y la Enciclopedia del Marketing, publicado por Mercado en el año 2002
expuesta a los avatares del mercado, sin previsión y sin un esquema de orden y
control de las etapas y acciones a cumplir en el mediano y largo plazo.
Lógicamente no pudiendo focalizar su misión y objetivos, estará expuesta a los
cambios y ritmos de las personalidades de conducción, actividad que lógicamente
el marketing estratégico descree y no considera como acividad prudente de ser
emprendida por una empresa

Ello por cuanto la planificación no tiene que ver solamente con los aspectos
productivos. También puede faltar dinero por no planificar financieramente y
encontrarse con un "descubierto" en el banco. La falta de planificación también
puede generar fallas en el diseño del producto o falta de stock justo cuando
aumentan las ventas de helados como en el ejemplo que he señalado
anteriormente.

En efecto, el empresario, busca reducir riesgos y la vulnerabilidad de la empresa

para poder hacer frente a los imprevistos, sino, cualquier cambio externo puede
obligar a cerrar el negocio.

Como hemos visto la planificación en general y la planificación estratégica en

particular tienen beneficios concretos, entre los –como bien señala la literatura-
resulta necesario subrayar

1. Organiza la empresa, las prioridades y asignación de funciones

2. Ayuda a definir hacia donde quiere ir y cuál es la meta.
3. Señala el camino crítico o pasos estratégicos a seguir.
4. Mantiene informado de cómo se progresa respecto del plan trazado.
5. Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la
realidad.
6. Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del
trabajo.

1.2.-Pasos de la planeacion estrategica

Como resulta usual en la literatura que hemos venido siguiendo (Kotler o Lambin
tal como citamos, se distingue claramente los pasos de la planeación estratégica
de la siguiente foma
(Fuente: Pasos de la planeación de Marketing. Kotler libro citado Página 35)

1.3.- La planeación estratégica y el marketing

Para comprender el proceso estratégico vinculado al marketing (o

mercadotecnia según la traducción de los textos de Kotler) lógicamente resulta
necesario previamente analizar a qué negocios se vincula o dicha de otra forma
analizar el proceso de negocios.

Así, el objetivo de cualquier empresa es entregar valor al mercado a cambio

de una utilidad. Cuando ese valor es percibido por los consumidores se genera un
valor que puede tener un criterio Existen dos conceptos del proceso de entrega de
valor.
El concepto tradicional consiste en que la compañía fabrica algeso para
después venderlo. El concepto tradicional supone que la empresa sabe qué
fabricar y el mercado comprará unidades suficientes para generarle utilidades a la
compañía.
El mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados, cada uno de
ellos con deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios. El
competidor inteligente debe diseñar la oferta para mercados meta bien definidos.
Este concepto coloca la mercadotecnia al principio del proceso de planeación del
negocio. En lugar de una idea basada en fabricar y vender, el proceso de negocio
consiste en elegir, proporcionar y comunicar el valor.
La primera etapa, elegir el valor, representa la tarea que debe llevar a cabo
el departamento de mercadotecnia antes de que exista cualquier producto. Se
procede a segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta adecuado y
desarrollar el posicionamiento en cuanto a valor de la oferta. La formula
segmentación, determinación de mercado meta y posicionamiento (SMP) es la
esencia de la mercadotecnia estratégica. Toda vez que la unidad de negocios
ha decidido qué valor va a ofrecer al mercado meta, está lista para promocionar
ese valor. Hay que especificar con todo detalle el producto tangible y el servicio, se
tiene que fijar un precio meta y fabricar y distribuir el producto. En esta etapa
tienen lugar el desarrollo de características específicas del producto, la fijación de
precios y la distribución, que son parte de la mercadotecnia táctica.
El objetivo en la tercera etapa es comunicar el valor. En ella se avanza en la
mercadotecnia táctica al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la
publicidad y otras actividades de promoción para informar al mercado acerca de la
oferta. El proceso de mercadotecnia se inicia antes de que se disponga de un
producto y continúa mientras se desarrolla y después que está disponible para el
público.
 De esta forma, el primer paso en la planeación de negocios es el de
mercadotecnia, en el que se define el mercado objetivo o meta, las estrategias de
posicionamiento del producto y de ventas y los recursos necesarios para alcanzar
estas metas. La función de los departamentos de finanzas, adquisiciones,
producción, distribución física y personal, es asegurar que los planes de
mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales,
equipos y fuerza laboral.
Conforme lo señalado resulta claro que, el proceso de mercadotecnia
consiste en analizar las oportunidades de marketing, investigar y seleccionar los
mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas
de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de
mercadotecnia.

2.- Elemento de la estrategia empresaria

Previo a desarrollar este tema considero prudente subrayar que por el tipo de
carrera que Ustedes están cursando, lógicamente este tema será largamente
tratado y analizado en diversas materias

Por ello, y solo a los fines de relacionar la estrategia de marketing con la

empresaria, presento algunos elementos de esta úlltima

Dicho esto corresponde comenzar diciendo que toda estrategia empresaria

principia por la misión empresaria

2.1. La misión

La misión es en general, “un consenso general el que reza que la razón de

ser de cualquier compañía, empresa o firma se basa en –al menos- 5 elementos:
 El primero se basa en la historia. Cada empresa tiene una historia de sus
objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus propósitos, la organización no
debe deslindarse de manera radical de su pasado.
 La segunda consideración son las preferencias actuales de la administración
y de los propietarios.
 Tercero, el entorno de mercado influye en la misión de la organización.
 Cuarto, los recursos de la organización determinan qué misiones son
posibles.
 Quinto, la organización debe fundamentar su propósito en sus competencias
distintivas”.(Monteverde Agustín Ob. Citada, Cap. 2)

Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de

compartirlos con sus directivos, empleados y con sus clientes y otros públicos. Un
proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento
compartido de propósito, dirección y oportunidad.
 Los lineamientos aceptados deben tener varias características. Deben
concentrarse en un numero limitado de metas u objetivos.
La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan
sentir que su trabajo es importante al hacer una contribución a la vida de las
personas.
Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una
visión.
La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la
empresa quiere honrar. Las políticas definen la forma en que os empleados deben
tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos
importantes.
La misión de la empresa debe proporcionar a la compañía visión y dirección
durante los próximos 10 o 20 años.
La misión de la empresa debe ser distinguida de los objetivos, tema que a
continuación presentamos

Ejemplos

A continuación presento dos ejemplos concretos de definición empresaria de la

MISIÓN:

En primer lugar resulta interesante observar la MISIÓN que la multinacional

SIEMENS en este caso de Argentina señala al decir:
(Fuente www.siemens.com.ar)

1. Nuestra principal misión es tener clientes satisfechos, colaboradores

motivados e inversores convencidos.
2. El cliente determina nuestras acciones.
El éxito de nuestra empresa depende de la satisfacción de ellos.
Nuestra misión es lograr clientes 100% satisfechos. Para ello debemos
proveerles las soluciones óptimas para que puedan lograr sus propios objetivos
más rápidamente, más eficientemente y más económicamente. Debemos
hablar su idioma, entender su situación y agregarles a su negocio el mayor
valor posible.
 3. Nuestras innovaciones definen el futuro.
Somos una empresa de tecnología y por ello nuestros mercados están
sometidos a una dinámica muy especial. La mayoría de ellos tienen altas tasas
de crecimiento y los productos ciclos de vida cada vez más cortos. Nuestra
misión es fomentar proactivamente la creatividad entre nuestros empleados y
asociados, para generar tecnologías, productos y procesos que marquen el
paso y nos coloquen entre los proveedores preferidos de nuestros clientes.
4. El éxito de los negocios significa para nosotros obtener ganancias y al
respecto tomamos a la competencia internacional como nuestro patrón de
medida. Nuestra misión es trabajar para obtener el mayor rendimiento, una
posición de liderazgo en el campo industrial y un constante aumento de nuestro
valor económico en el mercado de manera de asegurar a nuestros accionistas
un interés por el capital invertido en la empresa, comparable con los más altos
que ofrecen las empresas del sector.
5. La excelencia y el liderazgo impulsan el mejor desempeño en los
empleados. Para ello la misión de nuestros ejecutivos y gerentes es establecen
objetivos claros, ambiciosos e inspiradores basados en la visión de nuestra
empresa. Nuestro estilo de conducción debe basarse en la confianza y el
otorgamiento de un amplio margen de maniobra así como en la gestión
decidida y proactiva del cambio. En todo lo que hagan, la conducta de nuestro
personal de conducción debe ser ejemplificadora. 6. El aprendizaje es para
nosotros la clave de la mejora continua. Un aprendizaje y su aplicación más
rápida que el de nuestros competidores son la mejor palanca para lograr el
éxito en el largo plazo. Nuestra misión es generar, aprovechar y hacer
accesibles las mejores experiencias y prácticas de la empresa mediante la
transferencia a través de nuestra red mundial de conocimientos, para que éstos
sean accesibles a todos nuestros empleados. De esta manera también los
promovemos profesionalmente mediante la capacitación continua y el
entrenamiento.
7. Nuestra cooperación no tiene límites. Somos una corporación global y en el
marco de ella nuestra misión es la de aprovechar al máximo nuestras
capacidades en todo el mundo. Con ello logramos formar el mejor equipo
frente a la competencia. Nuestra cooperación debe destacarse por la confianza
personal, el respeto mutuo y la comunicación abierta y transparente. La
integridad debe constituirse en la guía de nuestra conducta, tanto entre
colegas, con los clientes, con nuestros socios comerciales, con los accionistas,
los competidores y con el público en general.
8. Como empresa nos consideramos un ciudadano responsable. Es nuestra
misión demostrarlo a través de nuestro compromiso con los valores de la
sociedad y nuestra contribución con el medio ambiente y los objetivos
macroeconómicos del país. En este marco, nuestros productos, nuestras
tecnologías, nuestros conocimientos y nuestras soluciones deben contribuir a
desarrollar mejores condiciones de vida para la gente y ayudar a hacer del
nuestro, un mundo mejor. De esta manera, nuestra misión es "hacer el bien,
 haciendo lo correcto", demostrando que el comportamiento de nuestra
empresa va más allá del marco simbólico de las meras buenas intenciones.

Otro ejemplo a considerar. El caso de UNILEVER quien en su página de España

señala:

La misión para Unilever es aportar vitalidad: Satisfacemos las

necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal con marcas
que ayudan a la gente a sentirse bien, tener mejor aspecto y sacarle más
partido a la vida.

2.2.- La formación de objetivos

Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar

con la aplicación del Plan de Marketing.
El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre
la situación actual y un estado futuro esperado.
La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o
atributos:
 Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único
resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita
medir si el objetivo fue alcanzado o no.
 Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener
con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros)
para no provocar frustración y falta de motivación.
 Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las
circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser
por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede
comprar 200, no es un objetivo realista.
 Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su
contenido.
 Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener
establecido una fecha límite para su cumplimiento
2.3.- La formación de portafolios estratégicos de la empresa o las UNIDADE DE
NEGOCIOS

En las empresas en general existen unidades de negocios. Estas unidades de

negocios las denominamos genéricamente UEN (Unidades estratégicas de
negocios) , las que pueden establecerse como lo muestra el siguiente gráfico:

Estrategia corporativa (todo la empresa)

Estrategia de
UEN1 UEN2 UEN3
negocio

Est.fun. Est.func. Est.func. Otras estr.

Producción Marketing finanzas funcionales

(Fuente: Kotler “Dirección de Mercadotecnia”)

Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente

y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios,
pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre.
Según Abell, un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones:
los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán
y la tecnología que satisfará estas necesidades.
Cada negocio de la empresa se define por la intersección de las tres
dimensiones. Si esta empresa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado
el dominio de sus negocios.
Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) tiene tres características:
1. Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre si, que pueden
planearse por separado y que pueden permanecer aislados del resto de la
compañía.
2. Tiene sus propios competidores.
3. Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un
desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen
en la obtención de utilidades.

UN EJEMPLO IMPORTANTE
En una empresa como MOLINOS RIO DE LA PLATA existen hoy dos grandes
unidades de negocios (marcas y molinos agro). Incluso dentro de las mismas
existen líneas de negocios que pueden ser concebidas como unidades en sí
mismas, como el caso de COCINERO que como marca cuenta además de aceite
con vinagre y aceto balámico, tal como a modo ilustrativo muestra la figura
siguiente

Fuente: Gerencia de Marketing Molinos. www.molinos.com.ar

Del ejemplo resulta claro asumir que el propósito de identificar las unidades
estratégicas de negocios de la compañía radica en asignarles objetivos de
planeación estratégica y fondos apropiados (por marca como en el ejemplo de esta
empresa argentina). Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la
corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa
revisa estos planes con objeto de decidir cuales de sus UEN deben estructurar,
mantener, cosechar o finiquitar

2.4.- Importancia de las UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.)

La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera

del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los negocios que forman la
compañía.
Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o
abandonar sus negocios más débiles.
Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar
negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.
El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa.
Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto
dentro de una división, o a veces un solo producto o marca.

2.5.- La formación de la estrategia y el análisis FODA

Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A. , que

consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el
ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al
micro y macro ambiente de la compañía.
Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de
situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las
fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las
oportunidades y amenazas que provienen del escenario
Así, el estudio de escenarios requiere evaluar:
 Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.
 Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de
preferencias de los consumidores.
 La competencia actual y potencial.
 Para el análisis interno es necesario estudiar:
 Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de
trabajo y acceso al crédito.
 Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del
cliente, etc.
 Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de
una dirección estratégica.

A mode de ejemplo podemos decir qué es una fortaleza, amenaza, debilidad u

oportunidad de la siguiente forma:

Fortalezas
  Abundante capital de trabajo
 Recursos humanos bien capacitados y motivados
 Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos
 Tecnología de última generación
 Marca y productos bien posicionados
Oportunidades
 Mercado en crecimiento
 Suba de los aranceles de importación
 Posibilidades de exportar
Debilidades
 Falta de capital de trabajo
 Recursos humanos no suficientes, sin capacitación y totalmente
desmotivados
 Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control
 Tecnología obsoleta
 Marca y productos regular o mal posicionados
Amenazas
 Barreras de ingreso de competidores bajas
 Aparición de productos sustitutos
 Aparición de productos importados
 Uso de materias primas no renovables
 Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún
impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las
debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o
por lo menos neutralizarlas.

Ilustremos este tema con un ejemplo

Actividad: Trate de efectuar un análisis de su propia formación

profesional y ponerla en perspectiva para saber en un análisis FODA
cuáles son cada una de las variables. Luego veremos de debatirlos en un
FORO durante las próximas semanas. Esto es una participación libre
ejemplo como ser Muriel (la prof. De marketing) su Fortaleza es muy
constante y dedicada Debilidades: es perfecta y siempre tienen razón (jajajajjaj)
alguien opina diferente .Oportunidades: Es que sus alumnos aprendan mas
sobre la materia y lograr un mejor vinculo. Amenaza: Que abandonen la materia
y no pueda seguir las clases

2.6.- El Enfoque estratégico del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).

El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el del Boston

Consulting Group
Esta empresa presentó hace ya muchos años una clasificación según la cual los
negocios de una empresa se dividían en cuatro conforme su crecimiento y
participación, como muestra la célebre ya matriz de crecimiento que a
continuación reproducimos:

(Fuente: MonteverdeAgustín “Estrategias para la Competitividad” Editorial Machi 1998, adaptado de Boston
Counsulting Group)

Según el BCG los negocios como muestra la matríz se clasifican en:

Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación. Son productos

que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento
que tienen. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en
vacas generadoras de mayores efectivo.
Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por su participación
(productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de
fondos seguramente serán bajos, así como la generación de recursos es alta. Son
los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los
productos con signos de interrogación. La mayoría de estos productos o negocios
corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se actúa debidamente.
Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en un mercado de
bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para
su mantenimiento también son muy bajos.
Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en mercados con tasas
altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren
gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán
ser generados por otras UEN.
Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier
destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisión, invertir para
que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo
pasará a ser perro.

Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de la empresa

consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden
perseguirse cuatro objetivos alternativos.
Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN,
incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La
"construcción" es apropiada para interrogantes cuya porción tiene que crecer para
que se conviertan en estrellas.
Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado de las UEN. El
objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que
continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo.
Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las
UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para
vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros.
Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos
pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e
interrogantes que la compañía no puede financiar.

La matriz crecimiento - participación se divide en cuatro celdas y cada una

indica un tipo distinto de negocios:
Interrogantes. Las interrogantes son negocios de empresas que operan en
mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es
baja. Casi todos parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar
en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante
requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando
su planta, equipo y persona para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del
mercado y porque además quiere superar al líder.
Estrellas. Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. No significa
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe
gastar sumas considerables para mantenerse y repeler los ataques de la
competencia. Las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de
efectivo de la compañía.
Vacas de efectivo. Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%,
la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aun tiene la participación mayor
en el mercado. Una vaca efectivo genera gran cantidad de dinero para la compañía
y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión por que el
índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta
economías de escala y márgenes de utilidad mas altos. La empresa utiliza sus
vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros
que están hambrientos de efectivo.
Perros. Los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o perdidas.
Los perros consumen mas tiempo de la administración del que merecen y
necesitan ser reestructurados o eliminados.
La siguiente tarea de la empresa consiste en determinar que objetivo,
estrategia y presupuesto debe signar a cada UEN. Puede:
Estructurar. Aquí el objetivo es incrementar el mercado de la UEN. La
estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben
crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener. Aquí el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es
adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de
efectivo positivo.
Cosechar. Aquí el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto
plazo sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas
cuyo futuro no es brillante. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar. Aquí el objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los
recursos en cualquier otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e
interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se
convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en perros.

EJEMPLO

Muchos y en muchas industrias y sectores podemos encontrar ejemplos para

analizar

En mi caso me pareció oportuno comentar el caso de BAYASPIRINA. Aùn cuando Bayer

ha tratado de lograr unidades de negocio que tuvieran un comportamiento similar a este
producto, sigue siendo la BAYASPIRINA común la vaca lechera de la UNIDAD DE
NEGOCIOS FÁRMACOS DE VENTA LIBRE de esta multinacional

Finalmente me gustaría citar el ENFOQUE DE GENERAL ELECTRIC (GE). Si

se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento – participación puede
verse como un caso especial de una matriz de cartera de multi factor, de la cual es
precursor la GE.
 Cada negocio esta clasificado en términos de dos dimensiones principales:
atracción del mercado y posición competitiva.
Lo importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la
planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en
cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice.
Lo atractivo del mercado vara de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de
crecimiento, etc. La posición competitiva varia según la participación de la empresa
en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás.

Bien, por esta clase suficiente con lo que hemos visto. Recuerden como he
dicho al principio seguir los temas con la carpeta y la bibliografía.
En la clase venidera completaremos los temas de la unidad 2 abordando el
plan de marketing y la revisada del mismo.
No se olviden de hacer la actividad que les he pedido del foda planteado en
esta clase.

Unidad 2 - Kotler, ed 12: Cáp. 2 Pág. 35 a 69; Cáp. 11 Pág. 341 a 366.

Comentarios previos

Con la clase de hoy avanzaremos tratando los últimos aspectos que hacen a la
unidad 2 espero les interese

Avanzando con estrategia

Como anticipamos en la clase anterior, resulta claro que la estrategia es el

camino que la empresa debe transitar para alcanzar sus objetivos. Al respecto
resulta casi una verdad de Perogrullo señalar que es lógico que toda estrategia
que la empresa piense o genere es obviamente estrategia competitiva.

1.- La matriz estratégica de Porter

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas

o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes
estrategias de desarrollo y crecimiento.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el
mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas
competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de
costos, como bien muestra el siguiente gráfico (Fuente Porter, Michael
“Estrategias Competitivas”, Editorial CECSA, 1999)
 Liderazgo en
costos

Estrategia de
desarrollo
Diferenciación

Especialización

Veamos a continuación cada una de ellas:

 Liderazgo general en costos

Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace
hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de
un mayor control en los costos.

Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo
que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta
de los competidores.

 Concentración o enfoque de especialista

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las
necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin
 pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho
mejor que los competidores.

A partir de este desarrollo, se puede establecer luego una formación de una matriz
de análisis estratégico, como muestra el gráfico

En efecto, esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando

las mismas según el análisis de los componentes principales del problema
estratégico o factores que lo definen.

2.- El análisis estratégico de Ansoff

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector

de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una empresa u organización. Es decir expresa las
posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la
empresa puede basar su desarrollo futuro.

A fin de graficar se presenta a continuación lo enunciado por Ansoff:

Intensivo
ESTRATEGIAS
DE
CRECIMIENTO Integración

Crecimiento
 Crecimiento Característica Estrategias

* Penetración
En el mercado *Desarrollo de mercado
Intensivo de referencia *desarrollo de producto
*diversificación

En el mercado *Hacia arriba

Integración industrial *Hacia abajo
*horizontal

Fuera del sector *Concéntrica

Diversificación industrial *Pura

Veamos cada una de estas estrategias

a) Estrategias de Crecimiento:
Las estrategias de crecimiento suponen crecer en el mercado actual, mediante.
– Penetración: aumentar las ventas en los mercados actuales.
– Desarrollo de productos: mejorar o reformar productos.
– Desarrollo de nuevos mercados: encontrar mercados nuevos para los productos
actuales

b) Estrategia de Penetración de Mercado: Se busca incrementar la participación

en mercados existentes con los mismos productos. La forma de lograrlo es
atrayendo a los clientes actuales o potenciales de empresas competidoras. Esto
es poner la fuerza de ventas a buscar los clientes de la competencia a través de
todos los mecanismos posibles. En estos casos los potenciales clientes no
deberán realizar nuevos desembolsos, sino cambiar el destino de su desembolso
actual. Esta estrategia genera aproximadamente un 30 % de las afiliaciones.

c) Estrategia de Desarrollo de Producto: Se trata de ganar participación en el

mercado a través del lanzamiento de nuevos productos/planes en los mercados
actuales. Un ejemplo típico de esto podrían ser los Planes Ambulatorios, que
resultan un nuevo producto para nuestro pre-pago, pero en el que hay ya un
mercado existente por fuera de nuestra entidad.

d) Estrategia de Desarrollo de Mercado: Se trata de búsqueda de nuevos

mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con nuestros actuales
productos/planes. Por ejemplo, vender nuestro producto habitual a las solicitantes
de la tercera edad, embarazadas que antes eran rechazados como clientes.

a) Estrategia de Diversificación: Se da cuando se coincide en la identificación de

productos y mercados distintos de los actuales. Ej.: Productos de Cobertura
Solo ambulatoria y Pago trimestral de la cuota para Chacareros, ofrecido en la
Zona Rural.

Veamos algunos ejemplos:

Estrategia de Penetración de Mercado: Un ejemplo primero es el

caso de La Serenísima cuando lanza en el año 2000 Serecol en el
mercado.

Estrategia de Desarrollo de Nuevos Mercados:

El caso de Arcor, cuando se expande a nivel internacional Mexico,
Paraguay, Brasil, España, etc, o cuando explora otros mercados
distintos a golosinas,por ejemplo conservar de tomate.

Estrategia de Desarrollo de Productos: por ejemplo La

Serenísima y el lanzamiento de Danonino al mercado infantil, o
actimel en el mercado de adultos.

3.- La estrategia de integración vertical u horizontal

Como señalamos, el crecimiento por integración se da cuanto las Estrategias de

Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de
Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración
Horizontal.

Analicemos cada una de ellas

a.- Integración Vertical hacia Adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas.

La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable en diversos supuestos,

siempre en un esquema de ventaja estratégica en dicha integración hacia
adelante, por ejemplo: cuando los distribuidores presentes de la organización son
demasiado incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa,
cuando el distribuidor es muy caro o poco confiable, entre otros supuestos.

Un ejemplo clásico es cuando un frigorífico adquiere una carnicería importante o

compra un grupo de carnicerías y las constituye en cadena de venta.

b.- Integración Vertical hacia Atrás.

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores
sean directos o indirectos. Ejemplos de esta estrategia se da cuando por ejemplo
se busca reducir costos en los insumos, cuando se busca mejorar esquemas
logísticos en el aprovisionamiento, cuando existen muchos proveedores y se
busca especialización, etc.

Un ejemplo interesante es cuando las empresas que fabrican aceites comestibles,

aquieren acopiadores de granos y luego –incluso- alquilan campos para sembrar
sus propios granos

c.- Integración Horizontal.

Finalmente la Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores directos o indirectos. Esto se puede dar –entre otros- cuando la
empresa busca fijar precios o manejar los precios u oferta monopólica, cuando el
mercado muestra signos de fuerte crecimiento, entre otros
Existen muchos ejemplos de integraciones horizontales, por ejemplo cuando un
supermercado es adquirido por otro (Carrefour adquire supermercados Norte)

4.- La estrategia y el ejecución y control de la estrategia

Un elemento esencial en la aplicación y desarrollo de la estrategia es su ejecución

y control. En efecto, en todo momento, controlar que todo se ejecuta
correctamente, corregir lo que no funciona y explotar más todavía lo que sí
funciona resulta ser un elemento esencial en el la formulación y aplicación de la
estrategia.
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se
materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los
programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el
plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en
términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos
recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la
vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la
viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante.

Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los

recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el
programa.

Finalmente cabe señalar que el control es el último requisito exigible a un plan de

marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando
permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van
aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende
detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos
vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la
máxima inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que

terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no.

En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los
mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo
en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar
es casi inmediata.

Comentarios finales

la bibliografía he tratado de simplificar las estrategias a fin de que la clase se

concentre en los aspectos que a mi criterio más utilizaremos a lo largo de esta
cursada

Muchos de los ejemplos que veremos en los foros se vincula con esta realidad y
definición de la estrategia: es decir definir la estrategia a seguir, planificarla,
presupuestarla, ejecutarla y ajustarla en base a los resultados y logros obtenidos.

Espero que les sea de utilidad lo tratado aquí y estamos en contacto

MMG