EL ESTUDIO SECTORIAL Y DEL ENTORNO

1.

Anlisis del entorno general.- El entorno o marco externo es el rea que rodea a
la empresa en el que desarrolla su actividad. De este modo, el proyecto puede
considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que
influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:
1.1. Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan
a un proyecto

Factores econmicos.- Estn condicionados por la situacin de las

variables macroeconmicas en que se encuentra en ese momento el
rea de influencia a considerar. Para conocer la situacin y poder
determinar como pueden afectar a nuestro proyecto debemos analizar
las principales variables macro.
Factores socioculturales.- Hacen referencia a las caractersticas de
la sociedad de nuestra area de influencia. Las cuestiones
demogrficas son de vital importancia, as como la comprensin de los
usos y costumbres. Tendremos que analizar con detalle las diferentes
variables.
Factores poltico-legales.- Este tipo de factores son consecuencia
de la capacidad normativa de los distintos gobiernos, tienen
repercusiones inmediatas sobre las decisiones empresariales y son
una de las causas de la deslocalizacin.
Factores tecnolgicos.- Los cambios en la tecnologa afectan
tambien a las empresas, provocando cambios en los productos que
quedan obsoletos en su utilizacin, en su produccin o en uevos
sistemas organizativos. Adems susponen una ventaja competitiva y
una fuente de mejora de la calidad.
Factores medioambientales. Existe una concienciacin y una idea
globalizada, de un crecimiento sostenible y responsable con el medio
ambiente. Tiene repercusiones sobre los criterios empresariales y los
requisitos que debe reunir una actividad, as como resulta un factor
positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que est
cooperando por un mundo mejor.

1.2. Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen de

forma directa sobre el proyecto, tienen unas caractersticas comunes y que
concurren en un mismo sector de actividad.

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el

segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o
segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia delante.

2.

3.

Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o

segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
sindicalizarse.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o

segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser

ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos
y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Sector industrial y sus vnculos con el resto de la economa.- este sector es
fundamental en la economa ya que aporta el valor agregado a bienes mediante la
transformacin de productos as poder satisfacer las necesidades del entorno social
Anlisis de la Competencia.- El anlisis competitivo es un proceso que consiste
en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas
que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que
se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que
ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el

desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar
los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
3.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter.- Toda competencia
depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a

determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
3.2. Barreras de entrada y de salida.- La amenaza de los nuevos entrantes
depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras
suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
3.2.1. Barreras de entrada.- Hay seis fuentes fundamentales de barreras de
entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes

unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de
compra.

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas

establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente,
esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los
posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros

elevados, no solo para la constitucin de la empresa o
instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir

distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los
canales para que acepten su producto mediante disminucin de
precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer

de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.

Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de

productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
3.2.2. Barreras de salida.- Las barreras de salida son factores econmicos
estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un
determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso
dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos

altamente especializados con pequeo valor de liquidacin.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por

los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector,
manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de
produccin, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por

parte de la direccin a una salida que est econmicamente
justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los
empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades

de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen,
capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratgica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del

gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos
de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
3.3. Productos sustitutivos.- Los productos sustitutivos limitan el potencial de
una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que
puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin.
Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto
al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro
del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos
sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un
ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplcito del gobierno.
3.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia.- Segn adoptemos una
postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin

dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un
lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores
o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado,
con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en
posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que
no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su
participacin de mercado mediante estrategias agresivas. Estas
pueden consistir:
-

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms
dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como
el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste
con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee
una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un
hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante
sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y
obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse.- La crisis

econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo
en tensin principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres
posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situacin
competitiva de las empresas:
-

4.

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos,

sociales y culturales obligaron a un importante nmero de
compaas a cerrar sus puertas, ya que no supieron
contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar
con la tesorera suficiente para aguantar el ciclo econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una
ptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solucin
para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar
competir como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud
tiene un importante desgaste anmico, econmico y
profesional y no siempre sale.
Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del
camino del xito las empresas que se encuentren en una
etapa de crisis deben establecer una poltica de cambios e
innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus productos o
servicios, en sus canales de distribucin, etc. Adems, tienen
que prestar una mxima atencin a sus clientes, a sus
vendedores y adecuarse plenamente a la gestin 3.0.
Caractersticas especificas de los proyectos en los diferentes sectores
4.1. Proyectos agropecuarios

Son actividades de produccin primaria

Son dependientes directos de los recursos naturales

Son expuestos a las inclemencias del tiempo

Como estas influencias son inciertas la evaluacin del proyecto

agropecuario exige de investigaciones profundas con un alto nivel de
incertidumbre
4.2. Proyectos industriales

Es un proyecto que da como resultado un producto o un servicio terminado.

La comercializacin, fabricacin y entrega de productos estn asociadas a
un plan de negocio y/o a un plan estratgico.

El riesgo asumido es bajo, por lo que la probabilidad de alcanzar los

resultados previstos es alta.
4.3. Proyectos de servicios

La intangibilidad del producto enfocado

Se enfocan en satisfacer unas necesidades bsicas de sustento

La inseparabilidad del servicio, significa que los servicios no se pueden

separar de sus proveedores, no importa si esos proveedores son personas o
mquinas. Si un empleado de servicio proporciona el servicio, entonces el
empleado es parte del servicio. Debido a que el cliente tambin est
presente cuando se produce el servicio, la interaccin proveedor - cliente es

5.

una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el

proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio.

La variabilidad del servicio, significa que la calidad de los servicios depende

de quines los proporcionan, as como de cundo, en dnde y cmo se
proporcionan.
Metodologa para el ambiente sectorial Indicadores sectoriales

ndice sobre la Confianza del Consumidor.- Este ndice se calcula considerando la

percepcin de los hogares basada en:

la opinin sobre la situacin econmica actual y esperada del hogar de los

entrevistados;

las percepcin sobre la situacin econmica presente y futura del

pas,
la expectativa de los consumidores acerca del momento propicio para la
adquisicin de bienes de consumo duradero.

Sobre la Opinin del Sector Manufacturero (EMOE).- Se integran con base en los
siguientes indicadores:

Expectativas Empresariales (constituido por la opinin del directivo empresarial

sobre la situacin que presenta su empresa con relacin a: produccin,
utilizacin de planta y equipo, demanda nacional de los productos de la
empresa, exportaciones y personal ocupado. Adems de Inversin en planta y
equipo, Inventarios de productos terminados, Precios de venta y Precios de
insumos).
Indicador de Pedidos Manufactureros (expectativas de los directivos
empresariales del sector referido a la siguiente secuencia del proceso
productivo de la actividad manufacturera: volumen esperado de pedidos,
produccin esperada, niveles esperados de personal ocupado, oportunidad de
entregas de insumos por parte de los proveedores y el comportamiento de los
inventarios de insumos). Indicador sobre la Confianza del Productor (percepcin
que tienen los directivos empresariales del sector manufacturero de la situacin
econmica que se presenta en el pas y en su empresa).

Encuesta Mensual de Servicios (EMS): suministra informacin sobre ingresos y

personal ocupado para los sectores de actividad, relacionados con los Servicios Privados
no Financieros
El ndice de Produccin Industrial (IPI).- tiene por objetivo medir la evolucin
mensual de la actividad productiva de las categoras econmicas industriales chilenas
Minera; Manufactura, y EGA, considerando el significativo encadenamiento productivo
existente entre ellas. La medicin se realiza en funcin de las producciones fsicas de
cada una de las actividades econmicas que la componen.
Indicadores de Produccion
Indicadores de importacin, exportaciny explotacin