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5 Fuerzas de Porter (Stéphanie Michaux)

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APLICACIÓN DEL CONCEPTO

Consejos y buenas prácticas


Para analizar correctamente la naturaleza de una industria, es
conveniente ir por etapas.

Definir la industria que se estudia

Para definir una industria es necesario centrarse en dos elementos


clave: los productos y el espacio geográfico. ¿Qué productos hay
que tener en cuenta en el análisis? ¿Qué productos se pueden
rechazar por pertenecer a otra industria? ¿En qué zona geográfica
se encuentra activa la competencia?

Identificar los componentes del modelo

A continuación, es necesario identificar cada una de las fuerzas


mediante preguntas específicas a cada una de ellas. Responderlas
permitirá extraer no solo las tendencias, sino también las amenazas
que representan. Es importante responder a estas preguntas en dos
etapas, con el objetivo de visualizar la situación actual y de anticipar
las tendencias futuras.

Los clientes o los grupos de clientes

¿En qué medida está concentrada la industria de mis


clientes?
¿Qué volumen de compra efectúan estos grupos de clientes?
¿Pueden recurrir a sustitutos?
¿Llevan a cabo inversiones específicas para facilitar las
transacciones con determinados socios?
¿Representan una amenaza real de integración para las
actividades de producción en etapas posteriores?
¿Puede haber una negociación de precios entre cliente y
proveedor en cada pedido?

Los proveedores

¿Está la industria de los proveedores más concentrada que la


industria analizada?
¿Cuál es el volumen de compras efectuado por la industria
analizada?
¿Las empresas de mi sector realizan inversiones específicas
para apoyar las transacciones con estos proveedores?
¿Los proveedores representan una amenaza de integración
para la primera fase de la cadena?
¿Están obligados a aumentar los precios?
¿Les resulta fácil encontrar nuevos clientes?
¿Las marcas de mis proveedores son fuertes?

La competencia existente

¿Cuál es la estructura de la competencia?


¿Cuál es el grado de diferenciación de los productos?
¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?
¿Cuál es la tasa de crecimiento del sector?
¿Cuál es la estructura de los costes de la industria analizada?
¿Cuál es el grado de concentración de los vendedores?
¿Son significativas las diferencias de coste existentes entre la
competencia?
¿Pueden las empresas ajustar fácilmente sus precios?
¿Existen barreras de salida?
¿Se puede ajustar el precio de la demanda?
¿La competencia, tiene capacidad excedentaria?

Los productos sustitutos


¿Están disponibles estos productos? ¿Lo están en grandes
cantidades?
¿Cuál es la relación calidad/precio de dichos productos?
¿Cuál es la flexibilidad del precio de la demanda?
¿Existen complementos?
¿Cuál es su relación calidad/precio?

Los nuevos entrantes

¿Qué capital necesitan para penetrar en el mercado?


¿Realizan importantes economías de escala?
¿Cuál es la calidad de su imagen de marca?
¿Pueden acceder fácilmente a la red de distribución?
¿Pueden acceder fácilmente a las materias primas?
¿Pueden acceder fácilmente a la tecnología adecuada?
¿Están apoyados por los poderes públicos?
¿Cuál es su objetivo?

Sería conveniente jerarquizar correctamente las distintas fuerzas


para que el modelo que se obtenga esté adaptado a la industria
analizada.

Identificar los motores de cada fuerza y determinar su grado de


intensidad

Se debe cuestionar cada fuerza: ¿tiene la suficiente influencia como


para afectar a la industria de manera que sus beneficios se vean
reducidos o eliminados? El peso de estas fuerzas permite
determinar la capacidad que tiene una empresa de maximizar un
beneficio. Cuanto mayor es la intensidad de estas 5 o 6 fuerzas,
más limitadas serán las posibilidades de beneficio, puesto que se
considerará que el mercado está estancado. Por el contrario, si las
fuerzas son débiles, en teoría es posible obtener márgenes
importantes.
Cabe destacar que no siempre una industria –o un sector– que
experimenta un fuerte crecimiento es atractivo. Si ofrece muchas
oportunidades, existe el riesgo de que aparezca una fuerte
competencia en un futuro más o menos próximo.

Delimitar la estructura de la industria y hacer una evaluación

¿Cuál es su nivel de rentabilidad?


¿Quién controla y ejerce influencia sobre las fuerzas?
¿Durante cuánto tiempo seguirá siendo pertinente este
análisis?

Analizar los cambios recientes y potenciales en una industria

Los cambios en el seno de una industria pueden ser bruscos, por lo


que resulta necesario tenerlos en cuenta y actualizar
constantemente los criterios de análisis. El análisis puede resaltar
los factores críticos de éxito que le permitirán a la empresa
desarrollar una ventaja competitiva duradera y decisiva.

¿Sabías que…?

Durante este análisis pueden producirse numerosos errores, como:

definir con poca precisión la industria;


enumerar los actores en lugar de realizar un verdadero análisis;
no tener en cuenta la evolución de la industria;
confundir los efectos y las causas;
ignorar las tendencias que se dan en el interior del sector.

Además, un análisis de este tipo tiene que estar relacionado con los
principios económicos que se aplican en cada fuerza. Las
herramientas de análisis para la competencia entre empresas, los
nuevos entrantes y los productos sustitutos remiten a la teoría de
juegos y a la de la organización industrial. En lo que se refiere al
análisis de la influencia de los clientes y de los proveedores, esta se
deriva de la teoría de las relaciones verticales entre empresas.

El modelo es, ante todo, una base sobre la que asentar las
elecciones estratégicas. Entre las decisiones más frecuentes que se
toman como consecuencia de este análisis se encuentran:

el (re)posicionamiento de la empresa. Después de un


análisis y con el objetivo de superar a la competencia, los
mánager pueden elegir (re)posicionar su empresa mediante
una diferenciación. Puede tratarse de una diferenciación en
los costes o en otra ventaja competitiva que le permitirá
esquivar la influencia de ciertas fuerzas y, como
consecuencia, garantizar beneficios a largo plazo;
la apropiación de un nuevo segmento de la industria poco
explotado. Una empresa puede garantizarse un retorno sobre
la inversión más elevado si invierte en un nicho que aún ha
sido poco explotado;
la influencia en las fuerzas a su favor. Aunque se trata de
una maniobra complicada, una empresa puede intentar
cambiar e influir en las fuerzas para que estas se vuelvan a su
favor, sobre todo mediante colaboraciones con otros actores
con el fin de limitar el nivel de competencia intrasectorial o
mediante la compra de nuevos entrantes. Asimismo, una
empresa puede decidir incorporar determinadas actividades
de los proveedores en su propia cadena de valores para
reducir el poder de estos.

Por último, desde una perspectiva empresarial, este análisis deberá


inscribirse en un análisis estratégico mucho más amplio y que
comprenda, por ejemplo, los análisis FODA (fuerzas, oportunidades,
debilidades y amenazas) y PESTEL (político, económico, social,
tecnológico y legal) que permitan poner de relieve las oportunidades
y las amenazas que pueden aparecer en un sector.

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