GESTION DE PROYECTOS

Primera Unidad

IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA Y DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO

DEL PROYECTO EMPRENDEDOR

Manuel Rodriguez Senmache

Exposición del Primer avance del proyecto
emprendedor – Propuesta de valor

 Docente: Ing. Manuel Rodriguez Senmache

Análisis del micro entorno (Cinco fuerzas de Porter)
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Definición:

“El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una

herramienta fundamental a la hora de comprender la
estructura competitiva de una industria. Esta
herramienta de análisis simple y eficaz permite
identificar la competencia en el más amplio sentido de
la palabra–de una empresa, así como entender en qué
medida esta es susceptible de reducir su capacidad de
generar beneficio”
(Michaux, 2018)
Utilidad?
➢ Analiza el entorno competitivo de una industria
(Michaux, 2018)

Por qué es eficaz?

Este Modelo nos permite:

➢ comprender la industria y la naturaleza de las relaciones entre los diferentes actores del mercado en el que una
empresa se desarrolla;

➢ Identificar los factores de rendimiento y de influencia del sector;.

➢ Evaluar cómo los cambios en el seno de una industria pueden afectar a su rentabilidad.

(Michaux, 2018)
Enfoque

Este enfoque se centra en las diferentes fuerzas que estructuran e influyen en el entorno competitivo de una
industria. Desde un punto de vista estratégico, esta técnica de análisis es crucial para determinar la posición de
una empresa en un mercado, así como para luchar contra la competencia. Tiene que identificar con claridad:
➢ Las relaciones de la empresa con los otros actores del sector, es decir:
✓ Los clientes;
✓ Los proveedores;
✓ Los productores de sustitutos;
✓ Los nuevos competidores potenciales;
✓ La competencia.
➢ Es por ello, las 5 fuerzas:
1. La amenaza de los nuevos competidores.
2. El poder de negociación de los proveedores.
3. El poder de negociación de los clientes;
4. La amenaza de los productos sustitutos;
5. La rivalidad entre los competidores.
(Michaux, 2018)
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
1. La amenaza de los nuevos competidores:

Estos irrumpen en el mercado al alcanzar una posición hasta entonces desocupada, y entregándole un mayor valor
a nuevos consumidores. Su sed de hacerse con nuevas cuotas de mercado aumenta la presión sobre los precios y
las políticas sobre el coste y la tasa de inversión.

La amenaza de los nuevos entrantes es mayor cuando:

✓ No existe una patente que proteja las tecnologías, lo que facilita el acceso a las mismas;
✓ Las barreras de entrada y las necesidades de capital son muy bajas.

(Michaux, 2018)
2. El poder de negociación de los proveedores:

De manera similar, los proveedores pueden tener impacto en la rentabilidad de una empresa si imponen sus
propias condiciones (en términos de costes o de calidad), al igual que los clientes.
El poder de los proveedores es importante si:
✓ Se encuentran particularmente concentrados o en situación de monopolio;
✓ Sus clientes son numerosos y procedentes de industrias diversas;
✓ El costo de cambio es elevado;
✓ Ofrecen productos diferenciados y no existen otros que puedan sustituirlos;
✓ Son capaces de integrar en su negocio principal actividades situadas en las fases posteriores de la cadena.
Los proveedores ejercen un poder directo sobre una industria al (re)negociar los términos de contrato entre sus
clientes (empresas) y ellos mismos, y al buscar siempre los mejores precios.

(Michaux, 2018)
3. El poder de negociación de los clientes:

La influencia de los clientes en un entorno competitivo depende de su habilidad para la negociación. Estos pueden,
de hecho, forzar a las empresas a bajar los precios, exigir una mejor calidad o servicios suplementarios, o incluso
promover la competencia entre diferentes actores. De esta forma, los consumidores influyen directamente en la
rentabilidad del mercado, puesto que tienen un impacto sobre los costes del producto.

Los clientes tienen poder especialmente si:

✓ Son poco numerosos o compran en grandes cantidades;
✓ Los productos disponibles en el mercado están estandarizados y se diferencian poco de los de la competencia;
✓ El coste de cambio de un proveedor a otro es bajo;
✓ Pueden integrar directamente las actividades de los proveedores en su propia cadena de producción.
(Michaux, 2018)
4. La amenaza de los productos sustitutos:

Los productos de reemplazo ofrecen soluciones alternativas a la oferta existente en un sector, y responden a
necesidades similares de una forma diferente o innovadora. Por ejemplo, el correo electrónico es un sustituto del
correo postal, de la misma manera que el MP3 fue un sustituto del walkman.

Los productos sustitutos existen en todas las industrias, pero se convierten en una verdadera amenaza cuando:
✓ Ofrecen una mejor calidad;
✓ El coste de cambio hacia el producto sustituto es bajo;
✓ El precio de los productos sustitutos es menor.

En términos generales, los productos sustitutos representan una amenaza porque ganan cuota de mercado y
ejercen presión sobre los precios.
(Michaux, 2018)
5. La rivalidad entre los competidores:

Situada en el eje del modelo, la rivalidad interna en un sector puede verse influida y evaluada por el resto de fuerzas
del modelo. Los competidores luchan constantemente dentro de una industria para mejorar o simplemente para
mantener su posición en ese ámbito. La competencia interna puede aparecer bajo un gran número de formas y se
traduce por acciones como:
✓ Bajadas de precios;
✓ La introducción de nuevos productos;
✓ Campañas de publicidad;
✓ Una mejora de la gama de productos y servicios.

La intensidad de la competencia depende del número de empresas activas que haya en el sector, de su respectivo
tamaño y del alcance de su cuota de mercado. Puede incrementarse si: el sector no se encuentra concentrado, es
decir, si los competidores son numerosos y de un tamaño similar; la tasa de crecimiento de una industria resulta
baja; las barreras de entrada son bajas y/o las barreras de salida son elevadas; el grado de diferenciación de los
productos es bajo; los costes fijos son elevados.

(Michaux, 2018)
Aplicación de las CINCO FUERZAS DE PORTER:
➢ Definir la industria que se estudia
Para definir una industria es necesario centrarse en dos elementos clave: los productos y el espacio geográfico. ¿Qué
productos hay que tener en cuenta en el análisis? ¿Qué productos se pueden rechazar por pertenecer a otra industria?
¿En qué zona geográfica se encuentra activa la competencia?
(Michaux, 2018)

➢ Indicar los componentes del modelo

es necesario identificar cada una de las fuerzas mediante preguntas específicas a cada una de ellas. Responderlas
permitirá extraer no solo las tendencias, sino también las amenazas que representan. Es importante responder a estas
preguntas en dos etapas, con el objetivo de visualizar la situación actual y de anticipar las tendencias futuras.
(Michaux, 2018)
➢ Los clientes o los grupos de clientes

✓ ¿En qué medida está concentrada la industria de mis clientes?

✓ ¿Qué volumen de compra efectúan estos grupos de clientes?
✓ ¿Pueden recurrir a sustitutos?
✓ ¿Llevan a cabo inversiones específicas para facilitar las transacciones con determinados socios?
✓ ¿Representan una amenaza real de integración para las actividades de producción en etapas posteriores?
✓ ¿Puede haber una negociación de precios entre cliente y proveedor en cada pedido?
(Michaux, 2018)
➢ Los proveedores

✓ ¿Está la industria de los proveedores más concentrada que la industria analizada?

✓ ¿Cuál es el volumen de compras efectuado por la industria analizada?
✓ ¿Las empresas de mi sector realizan inversiones específicas para apoyar las transacciones con estos
proveedores?
✓ ¿Los proveedores representan una amenaza de integración para la primera fase de la cadena?
✓ ¿Están obligados a aumentar los precios?
✓ ¿Les resulta fácil encontrar nuevos clientes?
✓ ¿Las marcas de mis proveedores son fuertes?
(Michaux, 2018)
➢ La competencia existente

✓ ¿Cuál es la estructura de la competencia?

✓ Cuál es el grado de diferenciación de los productos?
✓ Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?
✓ Cuál es la tasa de crecimiento del sector?
✓ ¿Cuál es la estructura de los costos de la industria analizada?
✓ Cuál es el grado de concentración de los vendedores?
✓ ¿Son significativas las diferencias de coste existentes entre la competencia?
✓ ¿Pueden las empresas ajustar fácilmente sus precios?
✓ ¿Existen barreras de salida?
✓ ¿Se puede ajustar el precio de la demanda?
✓ ¿La competencia, tiene capacidad excedentaria?
(Michaux, 2018)
➢ Los productos sustitutos

✓ ¿Están disponibles estos productos?

✓ ¿Lo están en grandes cantidades?

✓ ¿Cuál es la relación calidad/precio de dichos productos?

✓ ¿Cuál es la flexibilidad del precio de la demanda?

✓ ¿Existen complementos?

✓ ¿Cuál es su relación calidad/precio?

(Michaux, 2018)
➢ Los nuevos competidores

✓ ¿Qué capital necesitan para penetrar en el mercado?

✓ ¿Realizan importantes economías de escala?

✓ ¿Cuál es la calidad de su imagen de marca?

✓ ¿Pueden acceder fácilmente a la red de distribución?

✓ ¿Pueden acceder fácilmente a las materias primas?

✓ ¿Pueden acceder fácilmente a la tecnología adecuada?

✓ ¿Están apoyados por los poderes públicos?

✓ ¿Cuál es su objetivo?
(Michaux, 2018)
Benchmarking internacional y nacional.
BENCHMARKING
Definición:

“Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”
(Kearns; s.f.)

“Es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones”
(Spendolini; s.f.)

“Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño

excelente”
(Camp; s.f.)
BENCHMARKING
Definición:

La medición del desempeño comparándolo con el de las

mejores empresas de su clase, determinando como
alcanzar esos niveles de desempeño y utilizando la
información como base para los objetivos, estrategias e
implementación en la propia empresa; es decir la búsqueda
de las mejores practicas del sector industrial que dan lugar
a un desempeño optimo.
(Vega et al.; s.f.)
Tipos de Técnicas en el BENCHMARKING
Definición:
En multinacionales con comparaciones
dentro de una misma corporación, en
INTERNO unidades de negocio.
Comparando y evaluando a
COMPETITIVO competidores.
Puede hacerse de manera:
Directa o Indirecta.
EXTERNO
Comparando con lo mejor de
cualquier Industria. Mercado o
GENERICO Sector en el mundo.

Comparar con la industria o sector a la que

FUNCIONAL pertenece la empresa en estudio.
Análisis de la competencia.
Análisis de la competencia
Definición:

El análisis de la competencia es el proceso que pone en

práctica una empresa para saber cómo actuar en el
ambiente competitivo, el cual empieza reconociendo a sus
competidores para determinar cuáles son sus principales
objetivos, estrategias, puntos débiles y fuertes.
(Economipedia; s.f.)
Pasos en el análisis de la competencia:

Los pasos en el análisis de la competencia son primero identificar a los competidores, luego conocer y evaluar su forma
de actuar dentro del mercado y finamente determinar estrategias de cómo nos vamos a defender o cómo vamos a
enfrentarnos a los competidores.
(Economipedia; s.f.)

1. ¿Quiénes son los competidores?

Toda empresa puede identificar a sus competidores y clasificarlos de la siguiente manera:

a. Competidores directos: son todas las empresas que producen un producto muy similar al nuestro, se dirigen al
mismo segmento de mercado o utilizan una estrategia de precio muy parecida a la nuestra.
Por ejemplo, un competidor directo es el caso de McDonald´s y Burger King, puesto que ambas empresas producen
hamburguesas, el segmento de mercado son personas que aprecian el servicios de comida rápida y su nivel de precios es
muy similar.
(Economipedia; s.f.)
1. ¿Quiénes son los competidores?

b. Competidores indirectos: son todos los competidores que producen un producto para cubrir una misma
necesidad y como consecuencia están buscando obtener la preferencia del consumidor y llegar a tener ingresos
por medio de las ventas generadas. Por lo general producen productos sustitutos.
Por ejemplo, en el caso de McDonald´s, podríamos considerar como un competidor indirecto a Kentucky Fried Chicken, en
este caso ambas empresas resuelven la necesidad del hambre del consumidor, por lo que es un competidor de McDonald´s
que espera quedarse con el dinero del consumidor que enfrenta esa necesidad.
(Economipedia; s.f.)

c. Competidores del mismo sector: competidor considerado dentro del mismo sector es aquel que produce bienes
y servicios dentro del mismo sector de producción.
En relación con el caso de la industria automotriz la empresa Toyota compite con Nissan porque son competidores del mismo
sector, por esa razón toda empresa que produzca automóviles será considerado como competidor del mismo sector.
(Economipedia; s.f.)
1. ¿Quiénes son los competidores?

d. Competidores dentro del mercado: Luego, un competidor dentro del mercado es cualquier empresa que
produce cualquier bien o servicio para satisfacer una misma necesidad.
Es decir, para la empresa Toyota un competidor de mercado resulta ser toda empresa que produzca un bien o
servicio que sirva para cubrir la necesidad de transporte.
Por lo tanto, es competidor de Toyota la empresa Uber que ofrece servicios de viajes al consumidor por medio de una
aplicación tecnológica, el servicio de transporte público como el metro y el servicio de taxis, entre algunos que se pueden
nombrar. En cualquier caso, todas estas empresas resuelven la necesidad de transportaciónpara el usuario..
(Economipedia; s.f.)

e. Competidor real: Mientras que un competidor real es toda empresa que podemos identificar fácilmente porque
actualmente se encuentran compitiendo en nuestro mercado, es fácil conocerlo y saber cómo se comporta en el
entorno competitivo.
(Eonomipedia; s.f.)
1. ¿Quiénes son los competidores?

f. Competidor especial: el competidor

potencial es el más peligroso para una
empresa, porque como aún no está presente
en el mercado, es más difícil saber cómo
actuará dentro del entorno competitivo y
muchas veces no estamos preparados para
enfrentarlo.

Por supuesto, hay muchos casos relevantes en

el marketing como Kodak que consideró que su
mayor competidor era Fuji y resultó ser Sony
con la introducción de las cámaras digitales.
(Economipedia; s.f.)
2. Conocimiento y evaluación de la competencia
La información que más le interesa a una empresa sobre sus competidores, es la siguiente:

a. Los objetivos y estrategias

Los objetivos y estrategias de cada empresa permiten determinar a que le están dando mayor importancia;
es decir si lo que les interesa es la participación de mercado, las utilidades, el crecimiento, el liderazgo
tecnológico o de servicio.
b. Puntos fuertes y débiles
El conocimiento de las fortalezas y debilidades de los competidores nos permiten responder mejor a sus
ataques al momento de defendernos o si por el contrario tomamos la iniciativa de ir contra la competencia
sabemos cuáles son los puntos débiles que podemos aprovechar.
.
(Economipedia; s.f.)
3. Con qué competidores vamos a interactuar

➢ Este último paso nos permite definir con qué tipo de competidores vamos a relacionarnos y de esa forma adecuar
nuestras estrategias de marketing para responder mejor.
➢ En realidad, al elegir con que empresas vamos a competir, podemos escoger a los competidores débiles o
subordinados que son los que generalmente pierden, puesto que tienen menos recursos y posibilidades para
competir.
➢ En cambio, si escogemos a los competidores fuertes o dominantes, estos son los que por lo regular ganan en el
contexto competitivo porque están mejor capacitados y cuentan con mejores posibilidades para atacar o defenderse.
➢ De todas formas, si una empresa verdaderamente quiere innovar y evolucionar es mejor que escoja competir con
competidores fuertes, pero también debe medir sus fuerzas para no únicamente salir perdiendo.
(Economipedia; s.f.)

Se debe tener en cuenta que para toda empresa es importante conocer a su competencia, porque esto les permite
capacitarse mejor para reaccionar ante un ataque y poder defenderse de la mejor manera posible. Si por el contrario la
empresa toma la iniciativa de atacar debe advertir las fortalezas y las debilidades de su competidor para tomar las mejores
decisiones de cómo hacerle frente.
(Economipedia; s.f.)
1. ¿Quiénes son los competidores?
f. Competidor especial: el competidor potencial es el más peligroso para una empresa, porque como aún no está presente
en el mercado, es más difícil saber cómo actuará dentro del entorno competitivo y muchas veces no estamos preparados para
enfrentarlo.
Por supuesto, hay muchos casos relevantes en el marketing como Kodak que consideró que su mayor competidor era Fuji y
resultó ser Sony con la introducción de las cámaras digitales.
(Economipedia; s.f.)
Análisis del macroentorno (PESTEL / PESTAL)
Análisis del Macroentorno (PESTEL / PESTAL)
Definición:

El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto

o entorno de la empresa a través de la consideración de
factores:
➢ Políticos
➢ Económicos
➢ Sociales
➢ Tecnológicos
➢ Ambientales / Ecologicos
➢ Legales
(Ingenioempresa; s.f.)
Para qué sirve el análisis PESTEL / PESTAL

Nos permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o
campaña, lo que te da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades
obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos:
(Ingenioempresa; s.f.)
Tres (3) beneficios esenciales del PESTEL / PESTAL:

Nos permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o
campaña, lo que te da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades
obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos:

➢ Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se entiende muy fácil y el personal puede apropiarse de esta.
➢ Se puede integrar con otras herramientas como DOFA o fuerzas de Porter, además se repliega fácilmente en
estrategia organizacional.
➢ Su uso se puede realizar en cualquier tipo de organización (grande, mediana, pequeña) o en proyectos de gran
envergadura.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
1. Factores políticos:

Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa.

➢ Cambios de gobierno y sus programas electorales
➢ Política fiscal
➢ Subsidios del gobierno
➢ Guerras y conflictos
➢ Cambios en legislación
➢ Cambios en los tratados comerciales
➢ Acuerdos internacionales
➢ Conflictos internos y externos
➢ Movimientos políticos.
Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar “estrategias” hacia los políticos de un país para
qué las leyes que se generen en el gobierno traiga beneficios. Los impuestos que se colocan a las bebidas gaseosas
o tabaco son ejemplos de esto y las empresas pueden generar estrategias para remover estas medidas.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
2. Factores económicos:

Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la organización.

➢ Tasas de empleo
➢ Ciclo económico
➢ PIB
➢ Impuestos
➢ Inflación
➢ Decisiones económicas de otros gobiernos
➢ Devaluación y reevaluación de la moneda
➢ Tendencias en canales de distribución
➢ Déficit gubernamental
➢ Índice de confianza del consumidor
➢ Financiación
➢ Proteccionismo de los mercados
Por ejemplo, la imposición de aranceles por decisión de Donald Trump sobre Toyota hace parte de una variable
económica a tener en cuenta.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
3. Factores sociales:

Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc

➢ Nivel de educación
➢ Modas
➢ Patrones de compra
➢ Creencias
➢ Religiones
➢ Opinión de los clientes
➢ Opiniones o percepción de los medios de información
➢ Estilo de vida
➢ Nivel de ingresos
➢ Nivel de edad
Aquí va un ejemplo rebuscado: Piensa que tienes una empresa productora de carne al vacío y quieres abrir una
planta en el continente asiático. Teniendo en cuenta que la vaca es un animal sagrado en la india, ¿pensarías en este
país para construir allí la fábrica?.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
4. Factores tecnológicos:

Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector que no se pueda beneficiar
de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y desaprovechado de todos. El reto que trae está en que la
organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la pueden beneficiar.
➢ Machine Learning (Aprendizaje automatrico)
➢ Nuevos códigos de programación
➢ Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos
➢ Impresión 3D
➢ Uso de la energía
➢ Reemplazo de tecnología
➢ Software en la nube
➢ Obsolescencia
➢ Internet
➢ Incentivos por uso de tecnologías.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
5. Factores ecológicos o ambientales:

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.

➢ Cambio climático
➢ Consumo de recursos no renovables
➢ Reciclaje
➢ Contaminación
➢ Políticas medioambientales
➢ Gases líquidos
➢ Riesgos naturales
Por ejemplo los centros de salud, que por ley deben hacer una separación de los residuos hospitalarios.
(Ingenioempresa; s.f.)
Factores a analizar:
6. Factores legales o jurídicos:

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo aplica la ley del país donde está la
organización, también aplica la ley del país donde se desea estar.
➢ Propiedad intelectual
➢ Salud y seguridad laboral
➢ Regulación de sectores
➢ Leyes de protección
➢ Salario mínimo
➢ Licencias
(Ingenioempresa; s.f.)
 GESTIÓN DE PROYECTOS

Estudio de Impacto Ambiental

Manuel Rodriguez Senmache

Definición Estudio de Impacto Ambiental (EIA)

EIA es un proceso sistemático que examina las posibles consecuencias ambientales de un

proyecto de inversión.

Objetivo de EIA
Es prevenir y mitigar dichas consecuencias, evitando desastres ecológicos que irroguen costos
mayores y situaciones irreversibles
El EIA debe permitir:

a) Tomar decisiones con respecto de la viabilidad ambiental de un proyecto con su

respectivo sustento técnico.

b) Asegurar que los inversionistas asuman sus responsabilidades ambientales, las que se
encuentran los costos de las acciones apropiadas para prevenir o mitigar potenciales
impactos adversos;

c) Obtener participación directa y activa de la comunidad en las decisiones y acciones

para el desarrollo sustentable del medio ambiente donde se habita.
 Categorías de EIA:
Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental, Ley N° 27446 y el Reglamento
aprobado por D.S. N° 019-2009-MINAM

Categoría Declaración de Impacto

Impacto Leve
I Ambiental (DIA)

Estudio de Impacto
Categoría Impacto
Ambiental Semi Detallado
II Moderado
(EIA-sd)

Categoría Impacto Estudio de Impacto

III Significativo Ambiental Detallado (EIA-d)
Proyectos Categorías I (DIA):
➢ Son aquellos proyectos cuya ejecución no origina impacto ambientales negativos de
carácter significativo.

Por ejemplo:

Proyectos de construcción de aulas, postas médicas, pequeños almacenes, losas deportivas,

pequeños puentes, letrinas, instalaciones pecuarias y otros de menor envergadura.
Proyectos Categorías II (EIA - sd):
➢ Son aquellos proyectos cuya ejecución pueden originar impactos ambientales moderados
y cutos efectos negativos pueden ser eliminados o minimizados mediante adopción de
medidas fácilmente aplicables.

Por ejemplo:

Proyectos de agua potable, alcantarillado, saneamiento, mini centrales hidroeléctricas,

pequeñas plantas de procesamiento industrial, complejos educativos, hospitales, y otros de
median envergadura.
Proyectos Categorías III (EIA o EIAd):
➢ Son aquellos proyectos cuyas características, envergadura y/o localización, pueden
producir impactos ambientales negativos, cuantitativamente o cualitativamente
significativos.

➢ Requiere de un análisis profundo para revisar sus impactos y proponer la estrategia de

manejo ambiental correspondiente.
➢ Proyectos de construcción o rehabilitación de carreteras, caminos rurales, centrales
hidroeléctricas, irrigaciones, represas, plantas agroindustriales, explotaciones de
canteras de minerales y otros de envergadura considerable.
➢ Proyectos localizados en ecosistemas muy frágiles como zonas de protección o tierras de
comunidades nativas.
Contenido del EIA o EIAd:

➢ Identificación y evaluación de los impactos ambientales y sociales.

➢ Plan de Manejo Ambiental.
➢ Plan de participación ciudadana.
➢ Plan de contingencias.
➢ Plan de compensación.
➢ Plan de seguimiento, supervisión, control y vigilancia.
➢ Plan de cierre y abandono.
Estructura de una Declaración de Impacto Ambiental (DIA):

1. Resumen ejecutivo
2. Descripción general del proyecto: Tipos de obra, ubicación (Adjuntar croquis), vías de
acceso, costo total de la obra.
3. Descripción de las actividades en cada fase del proyecto.
4. Identificación de los impactos ambientales más significativos.
5. Descripción de los impactos ambientales significativos.
6. Recomendaciones para prevenir o mitigar los impactos ambientales significativos.
7. Anexos y Gráficos
• Ficha de identificaciónde impactospara el cribado de un proyectode desarrollo.
• Croquis de ubicacióndel proyectoy limites de las áreas de influencia.
• Fotografías(de ser pertinente)
Estructura del Estudio de Impacto Ambiental (EIA sd):
1. Resumen ejecutivo.
2. Antecedentes del proyecto.
3. Breve descripción del proyecto.
4. Proceso y metodología para realizar el EIA sd.
5. Condiciones ambientales de Línea Base.
6. Identificación y evaluación de los impactos ambientales.
7. Plan de Manejo Ambiental.
8. Plan de Participación Ciudadana.
9. Plan de Seguimiento, Supervisión, Control y Vigilancia.
10. Anexos:
• Equipo técnicoque elaboró el EIA
• Actas de compromiso.
• Mapas, gráficos, cuadros, fotografíasy Bibliografía consultada.
Estructura del Estudio de Impacto Ambiental (EIA d):
1. Resumen ejecutivo.
2. Antecedentes del proyecto.
3. Breve descripción del proyecto.
4. Proceso y metodología para realizar el EIA d.
5. Condiciones ambientales de Línea Base.
6. Identificación y evaluación de los impactos ambientales.
7. Plan de Manejo Ambiental.
8. Plan de Contingencia.
9. Plan de Compensación.
10. Plan de Abandono.
11. Plan de Participación Ciudadana.
12. Plan de Seguimiento, Supervisión, Control y Vigilancia.
Estructura del Estudio de Impacto Ambiental (EIA d):
13. Anexos:
• Equipo técnicoque elaboró el EIA
• Relación de personas entrevistadas.
• Actas de compromiso.
• Mapas, gráficos, cuadros,fotografías.
• Bibliografía consultada.

importante:
El EIA debe ser elaborado sobre la base del proyecto de inversión diseñado a nivel de
factibilidad. La Autoridad Competente no admitirá a evaluación un EIA si no cumple con esta
condición.
PROCESO DE EVALUACIÓN AMBIENTAL
Componentes del Estudio de Impacto Ambiental (EIA d):

a) Descripción del proyecto y condiciones ambientales de línea base.

b) Identificación y evaluación de impactos.

c) Alternativas de las medidas correctoras y el seguimiento (monitoreo), control y

vigilancia de estas.

d) Comunicación de los resultados.

a. Descripción del proyecto y condiciones ambientales de línea
base.

❑ Síntesis de la información recopilada en la evaluación preliminar: actividades que

generen impactos potenciales en todos y cada uno de los componentes ambientales.

❑ Impactos potenciales deben describirse en la forma más clara y sencilla posible,

utilizando gráficos, flujogramas o esquemas de relación causa–efecto.
Línea Base
Componentes de la Línea Base.

❑ Medio Físico: que incluye los componentes abióticos del ecosistema.

❑ Medio Biológico: referido fundamentalmente los ecosistemas existentes y la flora y

fauna silvestre que habita en ellos.

❑ Medio Socioeconómico: referido a las actividades humanas que se desarrollan dentro

del ámbito del proyecto, entre estas actividades sociales, económicas y culturales.
 Estudio de Línea Base

1. Descripción del ambiente físico:

❑ Clima: Temperatura, altitud, precipitación pluvial, humedad relativa.
❑ Recurso Hídrico: Cursos de agua, quebradas, lagos, sistemas marinos.
❑ Recurso Suelo: Tipología, morfología, fisiografía, uso actual de la tierra, capacidad
de uso mayor, sismología.
❑ Recurso Aire: Calidad de aire, nivel de ruidos, olores.
 Estudio de Línea Base

2. Descripción del medio biótico:

❑ Zonas de vida y biotopos: Bosques, humedales, pantanos, boquerones, etc.
❑ Flora Silvestre: Especies principales.
❑ Fauna Silvestre: Especies principales.
❑ Población Humana: Salud, vivienda, urbanismo, saneamiento.
 Estudio de Línea Base

3. Descripción del ambiente socioeconómico:

❑ Demografía: Distribución poblacional.
❑ Ocupación y utilización del espacio territorial: Acondicionamiento territorial.
❑ Actividades económicas principales: Agricultura, Turismo, Minería, Hidrocarburos,
Industria, etc.

4. Recursos Culturales: Zonas de interés histórico, turístico, arqueológico.

b. Identificación y evaluación de impactos ambientales.

❑ Se identifican los probables impactos claves del proyecto: análisis de la relación causa-
problema-efecto.

❑ Luego se efectúa la evaluación de la importancia relativa de los impactos

(interpretación y valoración): impactos principales y secundarios.

❑ Frecuentemente la evaluación de los impactos tiende a depender de juicios de valor

subjetivos.
c. Consideraciones de alternativas, medidas de mitigación y
monitoreo.

❑ La evaluación de las alternativas asegura que el inversionista haya considerado otros

enfoques para el proyecto, así como los medios para prevenir los daños ambientales.

❑ También sirve de marco para la toma de decisiones por la autoridad competente.

❑ Las alternativas pueden ser de localización, de técnica de implementación, de proceso

operacional, u otros factores como cambios en la temporalidad o dimensión espacial
de las acciones.
El Plan de Manejo Ambiental (PMA)

❑ Medidas técnicas y ambientales para prevenir, mitigar y controlar los impactos

ambientales identificados y evaluados anteriormente.

❑ Los criterios para proponer estas medidas son la viabilidad socioeconómica y técnica,
así como los aspectos normativos y culturales del área de influencia del proyecto,
entre otros.

❑ Las medidas que se consideran en el plan de manejo ambiental son de tres tipos:
1. De prevención.
2. Mitigación y,
3. Control.
Medidas de Prevención
❑ Evitar o eliminar la posibilidad de aparición de todo impacto negativo del proyecto,
modificando parcial o totalmente el proyecto o algún componente causal de tales
impacto.
❑ Son las más eficaces en el tiempo, ya que se resuelven el impacto directo y todos los
impactos secundarios, siendo los costos de aplicación de estas medidas más
rentables en el largo plazo.
Ejemplo:
La tala de arboles puede causar impactos negativos como el aumento de erosión del
suelo y la pérdida del hábitat de fauna.
Una medida de prevención será desplazar el proyecto sobre áreas menos sensibles
que puedan evitar la pérdida de suelo y la disminución de los animales silvestres en el
área.
Medidas de Mitigación
❑ Consiste en reducir en lo posible los impactos negativos, sea modificando los
componentes del proyecto o las condiciones ambientales del escenario intervenido.
❑ En el largo plazo, las medidas de mitigación son menos eficaces que las medidas de
prevención.
❑ Las medidas de mitigación se encuentran comprendidas en el Plan de Manejo
Ambiental, Plan de Contingencia, Plan de Compensación, Plan de Participación
Ciudadana y el Plan de Abandono.
Medidas de Mitigación
❑ Ejemplo:

En un sistema de alcantarillado, los pozos de percolación cercanos a un rio pueden

contaminar las aguas subterráneas. Las medidas de mitigación pueden sustituir el pozo
de percolación por un tanque séptico (modificación del proyecto) o adecuar un
sistema de humedal con la plantación de junco o totora (modificación del ambiente y
luego evacuar el agua tratada al rio)
Medidas de Control
❑ Son paliativas que se adoptan cuando no se pueden atacar las causas de los efectos e
impactos de un proyecto.

❑ Estas medidas buscan reducir los impactos negativos del proyecto, cuando las
medidas de mitigación no se aseguran una reducción significativa de dichos impactos.

❑ Dan una solución inmediata al problema ambiental, sin embargo no se aseguran un

buen resultado en el mediano o largo plazo.

❑ Generalmente se adoptan para mantener el medio ambiente dentro de los niveles

permitidos por las normas vigentes o por las recomendaciones internacionales.
Medidas de Control
Niveles de eficiencia en la Gestión de los impactos Ambientales
Plan de Contingencia
❑ Plan alternativo para aplicar en situaciones previsibles extremas que pudieran generar
impactos ambientales negativos de la categoría de desastres.

❑ El contenido del Plan abarca tres (3) componentes fundamentales:

1. La identificación de las áreas sensibles alrededor del proyecto que se pudieran verse
impactadas (escuelas, hospitales, hábitat de vida silvestre, etc.)
2. La descripción de los métodos para evaluar las áreas que pudieran verse afectadas por
una contingencia.
3. Las instrucciones para prevenir o enfrentar las situaciones de emergencia y registrar las
enmiendas.
Plan de Compensación
❑ Propuesta de reposición de ecosistemas en lugares adyacentes, dada la imposibilidad
de realizarla en el escenario del proyecto.

Ejemplo:
• Depósitos cuantiosos de sustancias contaminantes o almacenes de materiales.
• Reforestación compensatoria en áreas próximas deforestadas y con posibilidades
de recuperación.
• Instalación de zoocriaderos y piscigranjas en áreas próximas, para la recuperación
de especies animales en peligro de extinción.
• Viveros y semilleros en áreas próximas, para la recuperación de especies vegetales
en peligro de extinción.
Plan de Participación Ciudadana
❑ Mecanismo de consulta que asegure la
participación de la comunidad, involucrándola en el
planeamiento, ejecución de medidas, seguimiento
y vigilancia del medio ambiente.

❑ Las limitaciones de este proceso son, el aumento en

el tiempo y costos de estudios y la posibilidad de
que quienes participan no necesariamente
representen los interés de la comunidad.
Ejes de la Participación Ciudadana
Plan de Abandono
❑ Conjunto de medidas para reponer las condiciones originales del medio ambiente al
finalizar el periodo de vida útil del proyecto.

❑ Esta previsión se realiza tomando en consideración que todo proyecto tiene un

periodo de duración al cabo del cual la infraestructura, equipamiento e instalaciones
dejan de funcionar para producir los bienes o servicios, para los cuales fue
implementado.

Ejemplo:
En el caso de la clausura de un relleno sanitario colmatado, de una mina extinguida,
de una planta industrial obsoleta o del cierre de un acceso provisional para una
central hidroeléctrica, acceso a las canteras en la construcción e rutas, etc.
Plan de seguimiento (Monitoreo), Supervisión, Control y
Vigilancia
❑ Contempla los parámetros de medición, los puntos geográficos donde se realizara,
frecuencia y los operadores necesarios para llevarlo a cabo.

❑ Objetivos:
1. Velar principalmente por el cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental y de los
compromisos ambientales por los cuales el proyecto fue autorizado.

2. Verificar que las condiciones ambientales se encuentren dentro de los limites permisibles
para la vida, durante las fases de ejecución, operación y cierre del proyecto, así como los
mecanismos de respuesta ante casos de contingencias y/o desastres naturales.

3. Verificar las prácticas ambientales del personal que ejecuta el proyecto.

Importancia del Plan seguimiento (Monitoreo), Supervisión,
Control y Vigilancia
❑ Provee de información sobre la evolución de la calidad del ambiente dentro del área
de influencia del proyecto.
❑ Permite determinar cualitativa y cuantitativamente las obligaciones de los organismos
ejecutores y proveer los instrumentos de control adecuados.
❑ Permite conocer los limites de tolerancia ambiental y las tendencias futuras de un área
determinada, así como la contribución de efectos por un proyecto o de varios
proyectos cuando estos generan impactos acumulativos.
❑ Provee información para caracterizar estudios de línea base de futuros proyectos en el
área.
Componentes Plan seguimiento (Monitoreo), Supervisión,
Control y Vigilancia
❑ Para diseñar un plan de monitoreo deben considerarse los siguientes componentes:
1. Los parámetros.
2. El lugar o los puntos de seguimiento.
3. La frecuencia.
4. Los operadores.
 GESTIÓN DE PROYECTOS

Desarrollo de Idea de Proyecto

Manuel Rodriguez Senmache

Idea
 Diagrama deIshikawa

Materiales| Talento humano Máquinas

Identificación Motivación Capacidad Edad

Almacenaje Formación Número
Cualidad Ausentismo Mantenimiento
Manutención Experiencia

Administración
Problema
Presupuestos Luz Complejos
Políticas Ruido inadecuados
Financieras Org. espacial Vencidos
Procesos Relaciones Int Ext Instruccionesconfusas

Dinero Medio ambiente Métodos

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Etapas de un Proyecto

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Estudio de Preinversión a Nivel Perfil
➢ Incorporación de la ideas Básicas

➢ Estimaciones aproximadas de costos y beneficios

➢ Sugerencia de proseguir con el estudio, conclusión “ En Principio”

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Estudio de Preinversión a Nivel Prefactibilidad
➢ Identificación y ➢ Análisis de probables
estimación aproximada dificultades que podría
en forma desagregada encarar el proyecto
de los costos y durante su vida útil
beneficios del proyecto
➢ Evaluación de las
➢ Identificación de la proyecciones y
magnitud de las determinar
inversiones y las conveniencia de iniciar
posibilidades de los estudios definitivos
financiamiento

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Estudio de Preinversión a Nivel Factibilidad
(Estudio Definitivo)

➢ Reducción del margen de error de las estimaciones de los costos y beneficios del
proyecto

➢ Afinamiento de los requerimientos de inversión y financiamiento.

➢ Estimación de criterios de evaluación de proyectos.

➢ Decisión de llevar a cabo el proyecto.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Etapas en la formulación y Evaluación de proyectos
Contenido básico de un proyecto

➢ Análisis del Entorno

➢ Estudio de Mercado
➢ Estudio Técnico
➢ Estudio Administrativo
➢ Estudio Legal
➢ Estudio Económico
➢ Evaluación Económica y
Financiera.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Entorno Económico y Social de las Decisiones de
Inversión

➢ Muy importante para decidir cual

es el escenario en el que se
desarrollará un proyecto

➢ Nos da una primera aproximación

sobre la pertinencia de avanzar
en el desarrollo del proyecto.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Entorno Económico y Social de las Decisiones de
Inversión

➢ Muy importante para decidir cual

es el escenario en el que se
desarrollará un proyecto

➢ Nos da una primera aproximación

sobre la pertinencia de avanzar
en el desarrollo del proyecto.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

 GESTIÓN DE PROYECTOS

Construcción del flujo de caja

Manuel Rodriguez Senmache

Inversiones,
Egresos e
Ingresos

Manuel Rodriguez Senmache

 ORGANIZAR LOS MODULOS
➢ Supuestos generales.
• Aspectos de mercado
Aspectos técnicos
• Aspectos económico financieros
➢ Egresos operativos.
• Aspectos tributarios.
➢ Inversión. ➢ Cálculo del IGV
➢ Depreciación. ➢ Estado de PP y GG ( Impuesto Renta)
➢ Ingresos operativos. ➢ Flujo de caja Económico (Eval. Econ.)
➢ Ventas (Sin IGV) ➢ Flujo de financiamiento
➢ Costos (Sin IGV)
➢ Flujo de caja Financiero (Eval. Finan.)
➢
© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006
 LA INVERSIÓN
➢ La inversión en activos (Tangible y no
tangibles)
➢ Gastos pre-operativos
➢ El cambio en el capital de trabajo
Determinar la vida útil del proyecto y su
valor de liquidación.

Es la salida inicial requerida, tomando en cuenta el costo por instalación del activo nuevo, los
ingresos después de impuestos obtenidos por la venta del activo viejo, cualquier gasto pre
operativo y cualquier cambio del capital de trabajo neto

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

CALENDARIO DE INVERSIONES
Inversión Operación

0 0' n

Hoy Horizonte de
Momento listo
para operar Evaluación
 CONSTRUCCIÓN DE FLUJO DE CAJA
Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Ingreso de explotación 220,000 242,000 266,200 292,820

Costo Directo -88,000 -96,800 -106,480 -117,128

Gastos de
-18,000 -18,000 -18,000 -18,000
Administración
Depreciación de Activos -18,500 -18,500 -18,500 -18,500
Resultados Antes de
95,500 108,700 123,220 139,192
Impuestos
Impuestos (20%) -19,100 -21,740 -24,644 -27,838
Resultados después de
76,400 86,960 98,576 111,354
Impuestos
Depreciación de Activos 18,500 18,500 18,500 18,500

Inversiones -35,000 -65,000 -85,000

Flujo Neto -35,000 -65,000 -85,000 94,900 105,460 117,076 129,854

(2014) Nassir Sapag Chain
CONSTRUCCIÓN DE FLUJO DE CAJA - PERÚ
Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Ingreso de explotación 220,000 242,000 266,200 292,820

Costo Directo -88,000 -96,800 -106,480 -117,128

Gastos de Administración -18,000 -18,000 -18,000 -18,000

Depreciación de Activos -18,500 -18,500 -18,500 -18,500

Resultados Antes de Impuestos 95,500 108,700 123,220 139,192

Impuestos 30% -28,650 -32,610 -36,966 -41,758

Resultados después de Impuestos 66,850 76,090 86,254 97,434

Depreciación de Activos 18,500 18,500 18,500 18,500

Inversiones -35,000 -65,000 -85,000

Flujo Neto -35,000 -65,000 -85,000 85,350 94,590 104,754 115,934

(2014) Nassir Sapag Chain
LA DEPRECIACIÓN

➢ Se aplican las tasas de depreciación de

acuerdo a la legislación vigente.

➢ Actualmente se aplica la depreciación lineal, a

partir del valor de adquisición, el saldo se
denomina valor en libros, sirve como
Referencia para su liquidación.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

LOS INGRESOS Y LAS VENTAS

➢ Incluir inclusive a aquéllos vinculados

con actividades que no sean del giro
del negocio pero que se hayan
generado gracias a la inversión
realizada en él

➢ Al flujo de caja se trasladan los

ingresos incluyendo IGV, al EE PP y
GG.

➢ los ingresos sin IGV.

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

LOS EGRESOS Y LOS COSTOS
➢ Considerar los costos de producción y
administrativos.

➢ Diferenciar los rubros afectos al IGV, de aquellos

que no lo son.

➢ Su tratamiento es similar al caso de los ingresos, en

su traslado al FC y el EE PP GG

➢ Agregar también los impuestos Como el IGV y el IR

(del módulo correspondiente), de ser necesario
incluir otros impuestos u contribuciones al FC en los
periodos en que efectivamente se pagan

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

© Econ. José Carlos Navarro Lévano, Ing. Electrónico y MBA, 2006

Practica Calificada

Gracias