UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FILIAL-LIMA

TESIS
INFLUENCIA DEL DESINGN FOR DELIGHT EN LA RENTABILIDAD EN LOS
PUESTOS DE VENTA DE LOS MERCADOS MUNICIPALES DEL AGUSTINO
EN EL AO 2016

NOMBRE DE GRUPO

: NUEVO AMANECER

NUMERO DE GRUPO

: 11

INTEGRANTES

:
1. ARIAS ARZAPALO, DEISY
2. CHUPAYO CHICMANA, JOEL ELMER

ASESOR

: ING. VCTOR CAICEDO B.

LIMA PERU
-(2016)-

NDICE
1.
2.
3.
4.

5.

6.

7.
8.

TEMA
FUENTES DE TEMA
TTULO DEL PLAN DE TESIS
ALCANCE
4.1. ALCANCE TEMTICO
4.2. ALCANCE ESPACIAL
4.3. ALCANCE TEMPORAL
JUSTIFICACIN
5.1. JUSTIFICACIN TERICA
5.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA
5.3. JUSTIFICACIN SOCIAL
5.4. JUSTIFICACIN PRACTICA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
6.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROBLEMA
6.2. ISHIKAWA
6.3. PARETO
6.4. SELECCIN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO
6.5. DEFINIR EL PROBLEMA DE ESTUDIO
FORMULACIN
MARCO TERICO
8.1. ANTECEDENTES
8.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
8.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES
8.2. BASES TERICAS
8.3. DEFINICIN DE TRMINOS

1. TEMA
ESTUDIO DE LA BAJA RENTABILIDAD DE LOS PUESTOS DE VENTA EN
LOS MERCADOS MUNICIPALES DEL AGUSTINO EH IMPLEMENTACION
DE DESIGN FOR DELIGHT
2. FUENTES DE TEMA
La experiencia individual
3. TTULO DEL PLAN DE TESIS
ANLISIS Y MEJORA DE RENTABILIDAD EN LOS PUESTOS DE VENTA
DE LOS MERCADOS MUNICIPALES DEL AGUSTINO
4. ALCANCE

4.1.

ALCANCE TEMTICO

Se implementar la herramienta de mejora continua de

Design For

Delight (Diseo para deleitar)

4.2. ALCANCE ESPACIAL
Esta se llevar a cabo en AV. JOSE CARLOS MARIATEGUI COOP.
HUANCAYO ETAPA I Distrito de EL AGUSTINO.
4.3. ALCANCE TEMPORAL
El periodo comprendido de la ejecucin de este proyecto est estipulado
desde el 15 de abril del 2016 hasta el 20 de julio del 2016.
5. JUSTIFICACIN
5.1. TERICA
La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y
los conceptos bsicos de mercadeo, finanzas y clima organizacional,
encontrar explicaciones a situaciones internas (baja de ventas,
desmotivacin y rotacin del recurso humano, etc.) y del entorno
(mercadeo, competencia, etc.) que afectan a la rentabilidad de los
mercados del agustino. Lo anterior permitir al investigador contrastar
diferentes conceptos de la rentabilidad en una realidad como los
mercados en el agustino.
5.2. METODOLGICA
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acude al
empleo de tcnicas de investigacin como instrumento de estudio de
mercado para medir la rentabilidad en los mercados del agustino.
5.3. SOCIAL
En el mbito social nos permitir mejorar de acuerdo con los objetivos
de la investigacin la calidad y el precio de los productos ofrecidos por
dichos mercados.
5.4. PRACTICA
De acuerdo con los objetivos de la investigacin, su resultado permite
encontrar soluciones concretas al problema de la baja rentabilidad en
los mercados del distrito del agustino.
6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
6.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROBLEMA

De acuerdo al anlisis de los resultados obtenidos en encuestas y

entrevista con los clientes de dichos mercados nos dan a conocer una
baja rentabilidad de los puestos de venta y esto se refleja en que la
calidad y los productos no est de la mano con el precio. Por lo mismo
muchos de estos clientes prefieren ir a los centros comerciales a fin de
conseguir un producto que les d ms seguridad en relacin a su
calidad y al precio que pagan por el producto.

6.2.

ISHIKAWA

Baja
rentabilidad

Competencia de los
centros comerciales

Maquinas en
mal estado

Con falta de
mantenimie
nto

Clientes no
conformes

Reduccin
de clientes

Insatisfaccin
del cliente
Dudosa
Calidad

Proveedores
no
confiables

6.3.

PARETO LO MS IMPORTANTE CAUSAS

VARIAS
causas
Baja rentabilidad
Falta de capacitacin
Maquinas en mal estado
Proveedores no confiables

frecuencia
50
25
15
10

%acumulad

50
25
15
10

o
50
75
90
100

100

100
90
75
50

Chart Title
60
50
40
30
20
10
0

C1

C2

C3
Columna2

C4

6.4. SELECCIN DE PROBLEMAS DE ESTUDIO

6.4.1. BAJA RENTABILIDAD
6.4.2. FALTA DE CAPACITACION
6.4.3. MAQUINARIAS EN MALESTADO
6.5. DEFINIR EL PROBLEMA DE ESTUDIO
Baja rentabilidad de los puestos de venta del mercado
7. FORMULACIN
7.1. Cmo influye la baja rentabilidad en los puestos de venta de los
mercados del el agustino con la implementacin de la herramienta de
mejoramiento continuo desing for dilight el periodo 2016?
7.2. SITEMATIZACION
7.2.1. cmo inciden de falta de capacitacin en los mercados del
agustino?
7.2.2. Cmo influir las maquinas en mal estado en la atencin a los
clientes de los mercados del agustino?
8. MARCO TERICO
8.1.

ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS

En la revisin de antecedentes bibliogrficos, se tom en cuenta las

investigaciones que utilizaron conceptos de Design For Delight (Diseo para

deleitar), mejora continua y estudio de mercado.

8.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
Rodrigo Gonzlez Gonzlez (2014) propone que Conociendo las
expectativas de nuestros clientes podremos ir un paso ms all,
los momentos Wow se alcanzan cuando el cliente no espera
algo y es sorprendido,Customer Delighted, aqu el impacto de
nuestras mejoras sern recompensadas cuando el cliente genere
emociones positivas y se ilusione por pertenecer a nuestra
organizacin, a todos nos gusta ser odos y valorados. Conoce a
tus clientes y mejora para ser competitivo.
Toffler (2015) mensiona la mejora propiamente dicha es hacer lo
que estamos haciendo de una mejor manera. Pero, qu sucede
si lo que estamos haciendo responde a una realidad inexistente?

En definitiva, no podemos mejorar porque podemos caer en lo

siguiente: mejorar para perfeccionar un proceso o un sistema que
no aporta valor o, dicho de manera ms enftica, hacer perfecto
lo que no sirve.
Apreciemos el contexto en el que nos desenvolvemos desde la
mirada de la competitividad como pas, para luego decantar en
las organizaciones, las personas y el talento. La competitividad
de las empresas peruanas est ntimamente ligada al rol
empresarial y directivo. La competitividad se encuentra afectada
por el conjunto de instituciones, polticas y factores que
determinan el nivel de productividad de una economa, segn
seala el Informe de Competitividad del Banco Mundial (Informe
World Economic Forum 2013-2014). Una mayor productividad
trae consigo mayor crecimiento en el mediano y largo plazo y, por
consiguiente, la posibilidad de que los ciudadanos cuenten con
mayores ingresos, existan mejores organizaciones, empresas
ms productivas, entre otros beneficios.
RODRGUEZ MARTNEZ CYNTHIA. Propuesta de un sistema de
mejora continua para la reduccin de mermas en una
procesadora de vegetales en el departamento de Lima con el
objetivo de aumentar su productividad y competitividad. Tesis
(Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad Peruana De
Ciencias Aplicadas, Facultad De Ingeniera Industrial, 2010.

8.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES

MANUEL AMTONIO YARTO CHVEZ, modelo de mejora continua en la
productividad de empresas de cartn corrugado del rea metropolitana
de la ciudad de Mxico. Tesis (doctor en ciencias con especialidad en
ciencias administrativas). Mxico: instituto politcnico nacional santo
tomas, Facultad de ciencias administrativas, 2010.

8.2.

BASES TERICAS

Anlisis del Mercado

El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto.
Para ello es necesario determinar el mbito geogrfico, cuantificar el mercado
potencial, agrupar el mercado en grupos homogneos o segmentos con el mismo
perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar
los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial
y de ventas. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los
clientes y sus necesidades. Por ltimo, se incluir, en la medida de lo posible una
reflexin sobre la evolucin futura que se espera del mercado.
Anlisis del Mercado
En este apartado detallaremos las caractersticas del mercado (aspectos legales,
tcnicos, logsticos, de comercializacin, de produccin), su estructura, barreras
de entrada, reas geogrficas (pases, regiones, islas, municipios, barrios),
tamao (nmero de clientes totales, grado de concentracin o dispersin de
dichos clientes en la regin), as como las previsiones de evolucin (tendencias de
crecimiento de la demanda).
Segmentos de Mercado de la Empresa
Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor
Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogneos y diferenciados ya
que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus
caractersticas especficas.
En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, as como sus
principales caractersticas.
Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:

Geogrfico. Divisin del mercado por la ubicacin geogrfica de los

clientes: por calles, barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones,
pases, continentes, etc.

Demogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas demogrficas de

los clientes: edad, sexo, estado civil, nmero de hijos, etc.

Socioeconmico.

Divisin

del

mercado

por

las

caractersticas

socioeconmicas de los clientes: clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo,

etc.

Psicogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas psicogrficas de

los clientes, sus comportamientos, hbitos, estilos de vida, etc..
Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos
analizar sus caractersticas, sus comportamientos y sus hbitos de consumo. El
objetivo es, en definitiva, identificar las necesidades particulares de cada grupo.
Cada segmento a su vez se puede dividir en subgrupos ms pequeos llamados
nichos de mercado.
A continuacin, seleccionaremos los segmentos de mercado ms rentables y
viables en funcin de los siguientes criterios:

El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos
que genera un determinado segmento).

El volumen de ventas que puede generar (medido por el nmero de clientes

potenciales que tiene cada segmento).

El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado.

Pblico Objetivo
Necesidades del Cliente
El objetivo de este apartado es conocer cules son las necesidades de los clientes
para posteriormente analizar qu les motiva en su consumo y poder ofrecrselo.

En este sentido, se deber identificar para cada segmento o nicho de mercado

elegido las necesidades generales y especficas que pretende satisfacer el
producto o servicio.
Adems, debemos responder a las siguientes preguntas; qu necesidad
resuelve?, por qu, en qu momento y dnde satisface esa necesidad?, cmo
se satisface la necesidad? y qu necesidades no cubre el producto que se
ofrece?.
Tipos de Consumidores
En funcin del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnologa que
ofrecemos y el cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de
consumidores:

Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su
entorno social. Son los pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas.
Suelen representar entre un 2% y un 3% de su segmento.

Los que toman iniciativas a probar nuevos productos pero son ms

precavidos que los innovadores. Normalmente son los lderes de opinin de su
entorno. Representan entre un 12% y un 13%.

Grupo que adopta nuevas ideas pero tras haberlas madurado, aunque
antes que la media. No suelen ser lderes de opinin, y vienen a representar un
34% de los consumidores.

Los escpticos, adoptan la innovacin slo despus de que la mayora lo

haya hecho. Representan tambin el 34% de los consumidores.

Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovacin slo

cuando viene impuesta por la tradicin en s misma. Representan el 16%
aproximadamente.
Motivaciones de Compra del Cliente

Debemos comentar cules son las motivaciones que afectan a los diferentes
perfiles de clientes. Es decir, el por qu de sus compras, el cmo y cundo toman
sus decisiones de adquirir un producto, y dnde y cunto compran. En este
sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentacin, la
emulacin, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las
cosas, etc.
Proceso de Compra del Cliente
En funcin del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el
proceso de toma de decisiones ser inmediato o por impulso, o requerir de mayor
tiempo. Adems, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden
o influyan en la toma de decisiones del cliente.
Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra
Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, ste recorrer
todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutir probablemente en el
periodo de maduracin de la venta.
Atributos en la Compra
Por ltimo, pensamos que es imprescindible determinar por qu compra el cliente,
es decir, determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del
pblico objetivo. Dichos criterios determinan las preferencias de los clientes entre
los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la poltica
comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.
Demanda Potencial y Tendencias
Demanda Potencial

En este apartado se cuantificar el volumen del mercado total as como el

atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. En este sentido, se
determinar para cada nicho o segmento de mercado la demanda potencial que
esperamos. Hay muchas tcnicas para intentar prever la demanda potencial del
mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.
Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las
Administraciones y calcular el tamao del mercado en trminos de unidades
vendidas y volumen de facturacin.
Si el producto supone una innovacin o es novedoso a nivel mundial, podemos
determinar el mercado potencial basndonos en productos similares o sustitutivos.
Adems, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras
regiones, pases o mercados.
Por ltimo, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa,
es decir, la demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la
cifra de negocios.
Tendencias de la Demanda
En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de
mercado y para cada mbito geogrfico. Las tendencias pueden provenir de
cambios en los ciclos econmicos, tecnolgicos o de moda por ejemplo. El
objetivo es posicionar los productos y servicios de la empresa de una forma
diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el
anlisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones
comerciales del lder o principal competidor.
Estacionalidad de la Demanda
En este apartado debemos determinar las posibles pocas del ao de bajas
ventas para decidir cmo incrementarlas.

Adems, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los

requisitos legales para vender en ese mercado, as como los canales de
distribucin.
Anlisis de la Competencia
Competencia Directa
En este apartado se identificar cul es la competencia directa o empresas que
comercializan el mimo o similar producto, se analizar cmo trabaja y cmo
vende, si hay algn competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cules
son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de la competencia.
Adems, se debe obtener informacin concreta de los competidores:

Nombre.

Lneas de productos, elementos de diferenciacin.

Factores claves de xito.

Cuota de mercado de los distintos competidores.

Objetivos globales y por segmentos.

Volumen de ventas en unidades y en euros.

Estructura de costes: anlisis de los costes en los que incurre en su cadena

de valor y en su proceso de produccin.

Medios de financiacin y solvencia.

Capacidad de innovacin: observar la evolucin de la capacidad innovadora

y los cambios en los modos de hacer las cosas.

Nivel de tecnologa: nivel tecnolgico, patentes, licencias, procesos

secretos, sistemas de calidad, equipamiento, etc..

Grado de diferenciacin de sus productos con respecto a los de nuestra

empresa.

Si poseen economas de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas

al gran tamao de la empresa.

Estrategia de comunicacin: imagen transmitida, imagen percibida y

reputacin en el mercado.

Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas

alternativas del mercado.
Se puede obtener informacin concreta de los competidores, obteniendo a travs
de la Cmara listados de empresas dadas de altas en la misma actividad por
zonas, o bien en el Registro Mercantil Insular, datos de balances de empresas de
la competencia.
Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el
mercado que desempeen una funcin similar a la nuestra para el mismo grupo de
consumidores al que se dirigir la empresa. Suponen una amenaza constante que
puede acentuarse por cambios en el entorno, como variaciones en el precio o la
calidad.
Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar
estrechamente la evolucin de estos productos y las mejoras que se realicen
sobre ellos.
Adems, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante
elevado si encuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su
propensin al cambio es bastante elevada. Adems, es preciso considerar si los
productores de sustitutos mantienen una poltica comercial muy agresiva lo que
puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a
estos competidores.
Competencia Potencial y Barreras de Entrada

La dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a

estar condicionada por una serie de factores intrnsecos del sector, por barreras
levantadas por las propias empresas o por el efecto combinado de las acciones
individuales de los que operan en el sector.
Algunas de las variables que nos ayudarn a establecer cuales son las barreras
de entrada en el sector son las economas de escala, la diferenciacin del
producto, la identificacin de marcas concretas por los clientes, los costes de
cambio, los requisitos de capital, la curva de aprendizaje, etc.
Anlisis de los Proveedores
Introduccin
Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios el costes
de compra de productos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de
venta de la empresa, resuma la poltica de la empresa sobre los mismos as como
los aspectos ms relevantes para el negocio.
Identificar y Clasificacin de los Proveedores
En primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los
productos que ofrece, % del mercado que controla, precios, calidades, condiciones
de pago y plazos de entrega.
En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendr
dado por los productos que suministra si son crticos para el proceso, si existen
productos alternativos, o si el volumen previsto de sus suministros es muy
significativo en relacin con el total.
Criterios de Seleccin y Evaluacin de Proveedores

En este apartado, seleccionaremos los proveedores ms importantes con el

objetivo de establecer una relacin preferencial con ellos. Dichos proveedores
deben cumplir con los siguientes requisitos: precios competitivos, especializados
en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos de entrega, mejor
servicio tcnico e infraestructuras, proximidad y cercana a la empresa.
Adems, peridicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su
grado de cumplimiento con los niveles de calidad que se le exigen.
Poltica de Compras
Se debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos
relacionados con la evaluacin y seleccin de proveedores, requisitos de calidad
necesarios, plazos de entrega, poltica de pagos (contado o crdito, y en este caso
fijar el plazo de pago), etc.
Almacenes de Materias Primas
En este apartado se comentarn las instalaciones y recursos con los que se
cuenta para el almacenamiento de materias primas y compras.
Plazo de Pago a Proveedores
Se trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en funcin del
nmero de das que nos conceden como crdito; al contado, 30 das, 60 das, ...
Riesgos y Factores Claves de xito
Factores Claves de xito del Entorno
Una vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y requisitos, el
emprendedor se encuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un

trabajo que debe hacer cada da. En esta etapa es muy til el Plan de Empresa,
mostrar su utilidad como herramienta de planificacin y sobre todo de trabajo.
Ante esta situacin el conocer cules son los factores que afectan tanto al fracaso
como al xito de un proyecto empresarial ayudan al emprendedor, otorgndole un
cierto margen de maniobra. A ttulo orientativo se podran destacar los siguientes:

Barreras regulatorias: la creacin de una empresa es un proceso de cierta

complejidad, que est sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar
tiempo y hacer frente a costes directos e indirectos.

Habilidades y formacin: las deficiencias en la formacin y la ausencia de

motivacin. La falta de capacidad impide que las oportunidades de negocio
potenciales den lugar a la creacin de nuevas empresas.

Poltica de competencia: los acuerdos tcitos entre empresas establecidas.

Legislacin de quiebras: una buena legislacin sobre quiebras es esencial

para lograr que en caso necesario, las empresas puedan salir del mercado,
permitiendo una reasignacin de recursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas
las partes recuperen el mximo de su inversin.

Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y

cargas sociales elevadas reducen el incentivo a la creacin de empresas.

Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que

el retraso en el pago tenga un fuerte impacto en su crecimiento.

Financiacin: dificultad para acceder al mercado de capitales.

Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente proteccin de los

derechos de propiedad intelectual, las empresas no invierten en investigacin
porque temen que sus resultados acaben en manos de la competencia.
Factores Claves de xito del Sector

Adems, tenemos que analizar los factores del sector que estn en funcin de las
caractersticas y naturaleza de las actividades que en l se realizan. Esta
informacin podemos extraerla a travs de entrevistas a personas relacionadas
con el sector de actividad, profesionales, proveedores, distribuidores, posibles
clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto as como los
motivos que impulsarn a los clientes a comprarlo y cul es el tamao de nuestro
mercado.
Reflexione, lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Algunos ejemplos tales como:

precio o la estructura de costes de la organizacin

momento justo de mercado

calidad

diseo o el grado de innovacin

dimensiones

novedad tecnolgica o la eficiencia en la ejecucin en las actividades

productivas

respeto medioambiental

agresividad comercial o la capacidad para comercializar

duracin

imagen de marca.

Anlisis DAFO

Su objetivo cosiste en concretar, en un grfico o tabla resumen, la evaluacin de

los puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar
y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas,
en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre su capacidad interna y su posicin.
DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en ingls
(Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas)
El anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin
estratgica de la empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para
generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades
externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un
adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los
puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones
clave que son reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden
ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno
de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente
competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son
las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los
mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis
comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede
llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.

Por ltimo, se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar.
Este grfico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2 que
recoge la formulacin de estas estrategias ms convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1
columna: Amenazas, 2 columna: Oportunidades) y por filas el diagnstico de la
empresa (1 fila: Puntos fuertes, 2 fila: Puntos dbiles). As establecemos 4
cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
1-1 Estrategias defensivas
1-2 Estrategias ofensivas
2-1 Estrategias de supervivencia
2-2 Estrategias de reorientacin

Matriz DAFO

Amenzas

Oportunidades

Puntos Fuertes

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

Puntos Dbiles

Estrategias de supervivencia

Estrategias de reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada

cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se
tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin
tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada
interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones
que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir
orientando la futura formulacin de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las
amenazas.

1-2 Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar.

Debe adoptar estrategias de crecimiento...
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin
las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que
puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparacin adecuada. La
empresa debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus
estrategias anteriores.
Oportunidades del Sector
Analizar las oportunidades del proyecto. Algunos ejemplos;

entrar en nuevos mercados o segmentos,

atender a grupos adicionales de clientes,

ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades

de los clientes,

crecimiento rpido del mercado,

diversificacin de productos relacionados,

eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Amenazas del Sector

Analizar las amenazas del proyecto. Algunos ejemplos;

entrada de nuevos competidores con costes ms bajos,

incremento en las ventas de los productos sustitutivos,

crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los

consumidores,

incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,

creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.

Puntos Fuertes de la Empresa

Analizar los puntos fuertes de la empresa. Algunos ejemplos;

capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados,

habilidades y recursos tecnolgicos superiores,

propiedad de la tecnologa principal,

ventajas en costes,

importante programa I+D,

buena imagen en los consumidores,

lder en el mercado,

capacidad directiva.

Puntos Dbiles de la Empresa

Analizar los puntos dbiles de la empresa. Algunos ejemplos;

no hay direccin estratgica clara,

incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia,

atraso en I+D,

rentabilidad inferior a la media,

dbil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,

instalaciones obsoletas,

red de distribucin dbil o sistemas ineficientes - exceso de problemas

operativos internos.

(Informacin

obtenida

de

http://www.creacionempresas.com/plan-de-

viabilidad/que-es-un-plan-de-empresa-viabilidad/analisis-del-mercado )
8.3.

DEFINICIN DE TRMINOS
Mercado: Organizaciones o individuos con necesidades o
deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para
comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.

(informacin de https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)
Reglamentacin: Conjunto de reglas o leyes dadas por una
autoridad para controlar una actividad. Sometimiento de una
actividad o proceso a determinadas normas, reglas o leyes.

(informacin de https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)
Foda: es el estudio de la situacin de una empresa u
organizacin

travs

de

sus

fortalezas,

oportunidades,

debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la palabra

y, de esta manera planificar una estrategia del futuro.

(informacin de https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)
Rentabilidad: Relacin existente entre los beneficios que
proporciona una determinada operacin o cosa y la inversin o el
esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento
financiero; se suele expresar en porcentajes. (informacin de

https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)
Estudio de mercado: El estudio de mercado consiste en una
iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la
viabilidad comercial de una actividad econmica. El estudio de
mercado consta de 3 grandes anlisis importantes. (informacin

de https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)
Pareto: es tambin conocido como la regla

del

80-

20, distribucin A-B-C, ley de los pocos vitales o principio de

escasez

del

factor.

(informacin

https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada)

de