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    Gestión Pecuaria

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    Luis Tito Flores
    Este documento trata sobre la administración y gestión pecuaria. Explica la importancia de la dirección como elemento central de la administración y cómo esta se divide en diferentes etapas como el mando, la comunicación y la supervisión. También describe los diferentes tipos de dirección y niveles en una organización, así como teorías sobre el liderazgo y comportamiento individual y organizacional.

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    Este documento trata sobre la administración y gestión pecuaria. Explica la importancia de la dirección como elemento central de la administración y cómo esta se divide en diferentes etapas como el mando, la comunicación y la supervisión. También describe los diferentes tipos de dirección y niveles en una organización, así como teorías sobre el liderazgo y comportamiento individual y organizacional.

    Descripción original:

    Gestión Pecuaria MVZ FASE-3 2016 UCSM

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    Este documento trata sobre la administración y gestión pecuaria. Explica la importancia de la dirección como elemento central de la administración y cómo esta se divide en diferentes etapas como el mando, la comunicación y la supervisión. También describe los diferentes tipos de dirección y niveles en una organización, así como teorías sobre el liderazgo y comportamiento individual y organizacional.

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    Este documento trata sobre la administración y gestión pecuaria. Explica la importancia de la dirección como elemento central de la administración y cómo esta se divide en diferentes etapas como el mando, la comunicación y la supervisión. También describe los diferentes tipos de dirección y niveles en una organización, así como teorías sobre el liderazgo y comportamiento individual y organizacional.

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    de 58

    Administracin

    y Gestin
    Pecuaria
    FASE III
    1

    DIRECCIN
    ADMINISTRADOR

    DIRECTAS
    DELEGADAS

    PREVISIN
    PLANEACIN.
    ORGANIZAC.
    INTEGRAC.
    DIRECCIN
    CONTROL

    VIGILAN. SIMUL SE
    CUMPLAN LAS
    ORDENES

    VIDEO

    LIDERAZGO EN PRACTICA
    3

    OBREROS
    NIVEL EJECUCION
    EMPLEADOS

    NIVEL ADMINISTRT.

    DIRIGIR

    HACER, EJECUTAR, LLEVAR A


    CABO, ACCIONES
    PRODUCTIVAS

    EL JEFE DIRIGE NO EJECUTA

    DOS ESTRATOS PARA


    DIRIGIR

    IMPORTANCIA DE DIRECCION
    En relacin de los dems elementos:
    a) Es la parte esencial y central de la Adm. En la cual de
    deben subordinar y ordenar todos los dems
    elementos. Ordena a todos los otros elementos.
    b) Es el ms real y humano por su carcter que debe
    relacionarse con todos los casos con hombres
    concretos.

    ETAPAS DE LA DIRECCION
    A) Mando o Autoridad:
    B) Comunicacin:

    C) Supervisin:

    TIPOS DE
    DIRECCIN

    Cmo entender el
    comportamiento individual
    Alguna vez se ha preguntado por qu las
    personas a su alrededor se comportan de
    cierta manera?
    Cada una tiene diferentes comportamientos, e
    incluso la misma persona puede conducirse de
    una manera un da y de otra completamente
    diferente al otro. Los gerentes necesitan
    entender el comportamiento individual.
    8

    ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL


    COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
    Aunque se aboca al comportamiento, es decir las acciones
    de las personas, el comportamiento organizacional (CO) es
    el estudio de las acciones de las personas en el trabajo.
    Uno de los retos para entender el comportamiento
    organizacional es que se enfoca a situaciones que no son
    obvias.
    Lo que vemos al analizar una organizacin son sus aspectos
    visibles: estrategias, metas, polticas y procedimientos,
    estructura, tecnologa, relaciones de autoridad formales y
    cadena de mando
    9

    DIRECCIN
    Despus de que se ha contratado y presentado a alguien que
    va ha trabajar en una organizacin, los gerentes deben
    supervisar y coordinar su trabajo para que se persigan y
    alcancen las metas organizacionales

    10

    ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL


    COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
    Aunque se aboca al comportamiento, es decir las acciones
    de las personas, el comportamiento organizacional (CO) es
    el estudio de las acciones de las personas en el trabajo.
    Uno de los retos para entender el comportamiento
    organizacional es que se enfoca a situaciones que no son
    obvias.
    Lo que vemos al analizar una organizacin son sus aspectos
    visibles: estrategias, metas, polticas y procedimientos,
    estructura, tecnologa, relaciones de autoridad formales y
    cadena de mando
    11

    12

    PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACN


    TEORA DE LA JERARQUA DE LAS
    NECESIDADES DE MASLOW

    Maslow argumentaba que cada nivel


    en la jerarqua de necesidades debe
    satisfacerse por completo antes de
    que la siguiente necesidad se vuelva
    dominante. Un individuo sube en la
    jerarqua de necesidades de un nivel
    al otro.
    13

    TEORA X y TEORA Y DE McGREGOR


    Douglas McGregor es mejor conocido
    por proponer dos supuestos sobre la
    naturaleza humana: la Teora X y la
    Teora Y.

    Teora X es una visin negativa


    de las personas, la cual asume
    que los trabajadores tienen
    pocas ambiciones, les disgusta
    su empleo, quieren evitar las
    responsabilidades y necesitan
    ser controlados de cerca para
    trabajar efectivamente.

    Teora Y es una visin


    positiva que supone que
    los empleados disfrutan el
    trabajo, buscan y aceptan
    las responsabilidades, y
    utilizan su autodireccin.

    14

    TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG


    Herzberg, en su teora de los dos factores (tambin llamada teora de la
    motivacin e higiene) propone que los factores intrnsecos estn
    relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los factores
    extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin laboral. Herzberg quera
    saber cundo la gente se senta excepcionalmente bien (satisfecha) o mal
    (insatisfecha) en sus puestos.

    15

    Visiones contrastantes sobre


    la satisfaccin-insatisfaccin

    Las personas estuvieran insatisfechas


    pero no necesariamente les
    motivaba.
    16

    TEORA DE LASTRES NECESIDADES DE


    McCLELLAND
    David McClelland y sus colegas propusieron la teora de las tres
    necesidades, que sostiene que hay tres necesidades adquiridas
    (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo.
    La necesidad de logros (nAch): La cual es la motivacin para
    triunfar y sobresalir en relacin con un conjunto de estndares.
    La necesidad de poder (nPow): Que es la necesidad de hacer
    que otros se comporten de manera diferente a la que se
    hubieran conducido en otras circunstancias.
    La necesidad de afiliacin (nAff): La cual es el deseo de
    relaciones interpersonales cercanas y de amistad.
    17

    Imgenes de la Prueba de
    Apercepcin Temtica

    18

    TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA


    MOTIVACIN
    TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
    La teora del establecimiento de metas
    supone que las intenciones de trabajar para
    conseguir un determinado objetivo es la
    primera fuerza motivadora del esfuerzo
    laboral
    y
    determina
    el
    esfuerzo
    desarrollado para la realizacin de tareas.
    La investigacin a partir del modelo ha
    permitido
    formular
    conclusiones
    relevantes para la motivacin del
    comportamiento
    en
    el
    contexto
    organizacional.
    19

    TEORIA DEL REFUERZO

    La teora del refuerzo dice que el comportamiento se da en


    funcin de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen
    inmediatamente a un comportamiento y aumentan la
    probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman
    reforzadores.

    20

    TEORA DEL DISEO DE PUESTOS


    Ampliacin del puesto
    Es decir, la cantidad
    de tareas diferentes
    requeridas en un
    trabajo y la
    frecuencia en que
    stas se repetan.

    Enriquecimiento del puesto.


    El enriquecimiento del
    puesto aumenta la
    profundidad del
    puesto

    Modelo de las caractersticas del puesto.


    1.
    2.
    3.
    4.
    5.

    Variedad de habilidades.
    Identidad de las tareas.
    Importancia de las tareas
    Autonoma
    Retroalimentacin

    21

    Estas sugerencias especifican los tipos de cambios


    que ms probablemente

    22

    LIDERAZGO
    AUTORIDAD Y PODER

    23

    1.- PODER
    Capacidad que tiene una persna para
    influir en la conducta de otros.
    Las fuentes de poder se originan con
    la percepcin o creencia que tienen
    unas personas de que otra persona
    posea esas fuentes.

    Debemos identificar las fuentes de


    poder:
    128

    PODER
    PODER DE CASTIGAR
    Percepcin en los subordinados de que se les puede
    sancionar, castigar o que hay una consecuencia
    indeseable cuando no obtengan el rendimiento
    adecuado.
    PODER DE RECOMPENSAR
    Percepcin en los subordinados de que se les puede
    proporcionar cosas deseables, o evitar las indeseables
    cuando logran resultados o cuando se esfuerzan en
    conseguirlos.
    129

    PODER
    PODER LEGTIMO.
    Percepcin de los subordinados de que una
    persona ocupa un puesto o tiene asignado un papel en
    la empresa que le autoriza a dar rdenes que deben ser
    cumplidas.

    PODER DE REFERENCIA.
    Admiracin, cario, amistad, confianza, respeto o
    atraccin de los seguidores hacia el mando
    130

    PODER
    PODER EXPERTO
    Cuando el subordinado percibe que el mando tiene
    conocimientos, talento, habilidades o experiencias
    sobre los temas que est tratando.
    PODER DE RELACIONES
    Percepcin en los subordinados de que el mando
    tiene contacto con personas importantes o influyentes
    (dentro o fuera de la empresa) que lo apoyan en sus
    decisiones.
    131

    PODER
    PODER DE INFORMACION.
    Cuando los subordinados perciben que se tiene
    acceso o se posee informacin til.

    132

    LIDERAZGO
    PROCESO DE GUIAR Y
    MOTIVAR A UNA PERSONA O
    GRUPO DE PERSONAS, PARA
    ORIENTARLAS HACIA LA
    CONSECUCIN DE LOS
    OBJETIVOS.

    POR LO TANTO PARA SER


    LIDER HAY QUE DISPONER
    DE PODER.
    133

    Esquema de Liderazgo

    134

    Caracteristicas del Lider


    Los estilos de liderazgo estan definidos por las
    caractersticas personales del lider.

    A. Conocimientos:
    Pueden ser tcnicos, legales, de gestin, etc.
    Dependen de la inteligencia del lider, informacin
    disponible y la forma que el lider obtiene la
    informacin.

    135

    Caracteristicas del Lider


    B. Habilidades:

    Establecer metas y planificar su consecusin.


    Supervisar el trabajo de otras personas
    Emitir juicios y tomar decisiones.
    Comunicacin interpersonal.
    Delegacin, negociacin y resolucin de conflictos.
    Ser capaces de comprender y anticipar los
    sentimientos de otras personas.

    136

    Caracteristicas del Lider


    C. Los valores:
    Son las convicciones bsicas que una persona tiene
    de lo que es correcto o incorrecto. (depende de la
    persona y de la cultura)

    D. Las cualidades personales


    La capacidad de asumir responsabilidades, la
    elasticidad emocional, la confianza en unos mismo, la
    autoconciencia, la creatividad, la capacidad de llevar
    varios asuntos a la vez y el pensamiento sistmico.
    33

    CONFIGURACION DE LA PERSONALIDAD
    CONOCIMIENTOS

    HABILIDADES

    VALORES

    Personalidad
    del
    LIDER

    CUALIDADES PERSONALES
    34

    Comportamientos Bsicos
    del Lider
    1.- Estructuracin(orientado a las
    tareas, orientado a los resultados)
    El lider organiza y define las relaciones del grupo.
    Establece planes detallados de trabajo y normas de
    comportamientos.
    Busca la uniformidad mediante procedimientos,
    modelos y canales de comunicacin definidos.
    Simplifica las tareas para que sean entendidas y
    completadas adecuadamente.
    35

    Comportamientos Bsicos
    del Lider
    1.- Estructuracin(orientado a las
    tareas, orientado a los resultados)
    El lider supervisa estrechamente para vigilar que las
    tareas designadas se lleven acabo tal como las
    propuso y en el plazo establecido.
    Utiliza incentivos para estimular la produccin y no
    duda en emplear mtodos coercitivos o el poder de
    autoridad para influir en la conducta y rendimiento
    de los empleados.

    36

    Comportamientos Bsicos
    del Lider
    2. Consideracin (orientado a las
    relaciones, orientado a las personas):
    El lder se muestra amistoso y cercano a las personas
    el grupo.
    Fomenta la confianza mutia, el respeto, las
    comunicaciones en dos sentidos (mucho feedback)
    Proporciona a sus colaboradores oportunidades para
    aprender y desarrollar sus capacidades.
    Hace que cada uno se sienta valorado por su
    aportacin.
    37

    Comportamientos Bsicos del


    Lider
    2. Consideracin (orientado a las
    relaciones, orientado a las personas):
    Tiene en cuenta los sentimientos de los empleados
    cuando toma una decisin.
    Felicita a sus empleados cuando hacen un buen
    trabajo

    38

    Comportamientos Bsicos del


    Lider
    3.- Transformacin:
    Transmite una visin y un sentido de misin.
    Clarifica prioridades y fines.
    Convierte un visin en realidad y motiva a sus
    subordinados estimulndos intelectualmente.
    Lider con carisma, capaz de conformar una cultura y
    crear ambiente favorable para el cambio
    Fomenta la creatividad no critica a los miembros del
    grupo.

    39

    DEFINICION DEL ESTILO DE LIDERAZGO


    Estilo
    de
    Liderazgo
    Consideracin

    Estructuracin
    El lider aplica la forma
    en que se debe realizar
    el trabajo y centra su
    atencin en la
    consecucin de
    objetivos y resultados,
    que son recompensados
    adecuadamente

    Transformacin
    Transmite una visin y un
    sentido de misin.

    El Lder se preocupa por


    comprender lo que
    pueden estar sintiendo
    las personas de su
    grupo y se esfuerza en
    dar la suficiente
    informacin para que
    sus colaboradores
    comprendan el porqu
    de las decisiones del
    lider

    40

    Caracteristicas de los seguidores


    Conocimientos
    Experiencia en el puesto
    Motivacin
    Responsabilidad
    Relacin entre el lder y los
    miembros.
    Conflicto dentro del grupo de
    seguidores
    Informacin Disponible.

    41

    Caracteristicas de la situacin o
    tarea a realizar
    Objetivos prioritarios
    Estructuracin de las tareas(claridad, rutina, y
    complejidad)
    Tiempo disponible
    Interdependencia necesaria entre las personas
    del grupo
    Cultura de la empresa
    Polticas del sistema de gestin de RRHH

    42

    3.- DIRECCION DE EQUIPOS DE


    TRABAJO
    Debemos diferenciar los grupos de los
    equipos
    GRUPO: Conjunto de personas que interactan y
    que se reconocen como una unidad.
    EQUIPO: Conjunto de pocas personas (entre 3 o 7)
    estas personas deben tener habilidades
    complementarias sino al juntarse no tendran
    buenos beneficios.
    Cada integrante posee algo nico que se necesita
    para poder alcanzar las tareas o objetivos
    encomendados.
    43

    3.- DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO


    CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER UN
    EQUIPO
    1
    2
    3
    4
    5
    6

    TIENE CLAROS SUS OBJETIVOS


    DISPONE DE UN PROGRAMA DE ACCIN
    LOS COMPONENTES CONOCEN Y ASUMEN SUS ROLES
    SE COMUNICA EFICAZMENTE.
    UTILIZA PROCEDIMIENTOS DE DECISIN BIEN DEFINIDOS.
    HA DEFINIDO LAS NORMAS BSICAS DE
    COMPORTAMIENTO.
    7 ES SENSIBLE A LOS PROCESOS DEL GRUPO
    8 UTILIZA EL MTODO CIENTFICO PARA RESOLVER
    PROBLEMAS.(observacion, induccin, hipotesis, pruebas de
    hipotesis, tesis o conclusiones)
    44

    3.1 ETAPAS DEL EQUIPO


    FORMACION DEL EQUIPO:
    EN ESTA FASE LOS COMPONENTES SE CONOCEN
    EMPIEZAN A ASUMIR ROLES FUNCIONALES,
    DESARROLLAN CONDUCTAS DE COMUNICACION
    FINALIZA CON LA DEFINICION DE OBJETIVOS
    REALIZACION DE PROGRAMAS DE ACCION.

    Y
    SE
    Y
    Y

    FASE DE PROBLEMAS:
    LAS PERSONAS DEL GRUPO SUELEN DESCUBRIR QUE LAS
    TAREAS SON MAS COMPLICADAS DE LO QUE PENSABAN Y
    SURGEN SENTIMIENTOS DE IMPACIENCIA POR NO
    PROGRESAR, RESISTENCIA A LAS TAREAS Y LOS CAMBIOS,
    DUDAS SOBRE EL EXITO. SE NECESITA QUE EL GRUPO SE
    COMUNIQUE
    EFICAZMENTE
    CON
    CRITICAS
    CONSTRUCTIVAS.
    45

    3.1 ETAPAS DEL EQUIPO


    ETAPA DE NORMAS:
    SE DEBE CONSIDERAR ESTA FASE PARA LOGRAR
    SUPERAR LA FASE DE PROBLEMAS, SE DEBE ENTONCES
    ESTABLECER Y GARANTIZAR EL MANTENIMIENTO DE
    LAS NORMAS (TANTO ESCRITAS COMO IMPLCITAS)
    DEFINIENDO LOS PROCEDIMIENTOS DE DECISION QUE
    HAY QUE UTILIZAR. DE ESTA FORMA SE RECUPERA LA
    CONFIANZA Y RECONCILIAN LAS PARTES.

    FASE RESULTADOS
    EL GRUPO ES CAPAZ DE DIAGNOSTICAR Y SOLUCIONAR
    PROBLEMAS, SELECCIONANDO Y PONIENDO EN
    MARCHA
    LAS
    ALTERNATIVAS
    CORRECTAS.
    46

    3.1 RELACION ENTRE LAS ETAPAS DEL GRUPO Y


    LAS CARACTERISTICAS DESEABLES
    ETAPA

    CARACTERISTICA DESEABLE

    Formacin

    1. Tiene claro sus objetivos

    2. Dispone de programa de accin


    3. Los componentes conocen y asumen sus roles funcionales.

    Problemas

    4.Comunicacin eficaz.

    Normas

    5. Utiliza procedimientos de decisin bien definidos.

    6. Ha definido las normas bsicas de comportamiento.


    Realizacin

    7. Es sensible a los procesos del grupo.

    8. Utiliza el mtodo cientfico para resolver problemas.


    47

    CONTROL
    48

    DEFINICION DE CONTROL

    MEDICION DE RESULTADOS

    ACTUALES
    ESPERADOS

    PASADOS
    CORREGIR
    MEJORAR

    TOTAL
    CON EL FIN DE:

    PARCIALMENTE

    FORMULAR PLANES

    49

    IMPORTANCIA
    A) Cierra
    el
    ciclo
    de
    la
    Administracin, los controles
    son los medios de previsin.
    B) Se da en todas las funciones
    administrativas. Es un medio
    para administrarlas.

    TIPOS
    A)Sobre resultados
    B) Control Automtico

    50

    Del principio
    de Excepcin

    As. Legal

    PRINCIPIOS
    Administracin
    Corresponde
    al
    administrador

    Del carcter
    administrativo del
    control

    > Delegacin
    > Control

    Contabilidad

    Medio para auxiliar a la lnea

    DEL CONTROL
    SS.TT.II.

    Ms precisos
    Con base
    comparativa

    Solo si
    justifica

    Logstica
    Produccin

    RR.HH
    Del carcter
    medial del
    control

    De los Stndares

    51

    PROCESO ADMINISTRATIVO
    A) Establecer los medios de Control
    B) Operaciones de recoleccin y concentracin de
    datos

    C) Interpretacin y valorizacin de los resultados


    D) Utilizacin de los mismos resultados

    52

    REGLAS
    1.Escoger los estratgicos.
    2.Los sistemas de control
    deber ser en lo posible la
    estructura de la
    organizacin.
    3.Establecer el control para
    lo ms importante.
    4.Los controles deben ser
    flexibles.

    5.Deben de ser claros.

    6.Deben llegar concretados.


    7.Debe tener un sistema.
    8.Debe servir para:

    - Correccin
    - Mejoramiento
    - Nueva planeacin
    - Motivacin
    53

    ETAPAS DEL CONTROL


    a) Establecimiento de Normas

    b) Operacin de Controles
    c) Interpretacin de Resultados

    54

    Estados
    Financieros,
    Sistemas de
    contabilidad

    Logstica

    CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS


    Calidad Adm.

    Clientes,
    Volumen, tipo
    territorios,
    de artculos
    vendedores
    Costo por ventas
    DE CONTROL

    Control General
    Informes

    Operaciones de
    produccin

    Ventas

    Contab. Finan.
    Produccin

    Cmo se va a
    controlar

    SS.TT.II.

    Inventarios

    Depreciaciones
    costos, efectivo,
    acciones

    Cuando se va a
    controlar
    Seguimiento del Control

    55

    ADMINISTRACIN
    Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
    personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y
    eficiencia, metas compartidas.
    LABORES Y FUNCIONES EN LOS ELEMENTOS
    ADMINISTRATIVOS

    56

    Funciones de los Elementos


    Administrativos
    ALTA
    GERENCIA

    Planeac.

    Organiz.

    Direcc. Control

    GERENCIA
    INTERMEDIA
    GERENCIA DE
    1ra.LINEA

    57

    Habilidades Administrativas
    ALTA
    GERENCIA

    Tcnicas

    Humanas

    Conceptuales
    Diseo

    GERENCIA
    INTERMEDIA
    GERENCIA DE
    1ra.LINEA

    58

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