ETICA PROFESIONAL

Clase No 8 El Trabajo Profesional

Clase No 9 El liderazgo tico
Clase No 10 El Servicio

Clase No 8
El Trabajo Profesional
1.1. Criterios que definen el trabajo profesional
El ser humano puede crear y aportar tanto a su realidad personal como a su
realidad social. Como ya vimos toda persona es un ser perfectible, que se
desarrolla de manera especial, en el contexto del trabajo como una actividad
con un sentido virtuoso.
Cuando el hombre trabaja, lo hace tambin para otros hombres, y de esa forma
se conecta con su propia dimensin social y con la humanidad. El trabajo, por
lo tanto, se entiende como una manera de insertarse en la cultura. Con ello, la
actividad que se realiza ser una fuente de perfeccionamiento para la propia
persona, pero a su vez, mayor ser el beneficio personal si ese trabajo ayuda y
aporta al perfeccionamiento de los dems.
1.2. Competencias Profesionales
Las competencias profesionales son el conjunto de conocimientos, habilidades
y actitudes que necesita un profesional para desempearse de manera
correcta en un determinado puesto de trabajo Es la misma industria la que, en
conjunto, con las organizaciones de formacin tcnico-profesional describen un
perfil profesional conocido como perfil de egreso. Cada carrera tiene un perfil
de egreso que describe una serie de competencias profesionales especficas y
una serie de competencias genricas o de empleabilidad, estas ltimas,
bastante cotizadas en el mercado laboral.
Estas competencias profesionales se caracterizan por ser tiles y necesarias a
la sociedad en la que la empresa u organizacin est inserta. Esa condicin de
utilidad determina al trabajo profesional como una actividad laboral de servicio,
ya que debe proveer con oportunidad y calidad la satisfaccin de una
necesidad que le demanda. As, ser el servicio la caracterstica ms
determinante del trabajo profesional.
Veamos alguna de ellas:
Responsabilidad:

En palabras simples, el trmino responsabilidad se puede entender en dos

sentidos:
1. Obligacin de asumir las consecuencias de los propios actos. Por ejemplo,
cuando se dice el jefe del proyecto ser responsable, si hay errores en l.
2. Cualidad de ver las eventuales consecuencias que pudieran surgir. Por
ejemplo, se dice no es responsable: no toma medidas para evitar accidentes.
La responsabilidad como obligacin de asumir consecuencias est en el terreno
de los deberes permanentes (obligaciones del propio estado) y en el campo de
los deberes adquiridos a travs de convenios, contratos, etc. Se refiere tambin
al cumplimiento de las obligaciones que se adquieren en virtud de la posicin
que se ocupa. Su descuido constituye una omisin. La persona responsable no
slo no descarga su responsabilidad, sino que est dispuesta a buscar y a
reconocer las consecuencias de sus acciones y omisiones, an en casos en los
que otras personas fcilmente encontraran una excusa.
En cuanto a una posible responsabilidad pasiva, si est obligado, y hay que
tenerlo presente no slo en cargos de jefatura, a cargar sobre s con las
consecuencias de lo que haya sucedido sin desmarcarse ni desaparecer de la
escena y, an menos, sin procurar que recaiga la responsabilidad sobre otro,
que no era realmente a quien corresponda.
La responsabilidad como cualidad previsora de la persona, es la sagacidad de
ver a priori las posibles consecuencias, y actuar de acuerdo con la prudencia
para conseguir los bienes y evitar los males. Un buen profesional est atento
para advertir todos los posibles riesgos que, sin querer, puede originar directa
o indirectamente con su conducta. Abundan personas que no ven la necesidad
de cargar con la obligacin de hacer algo en vista de lo que ha sucedido:
ocupan posiciones y asumen atribuciones (mando, funcin, cargo, etc.) sin
querer asumir que aquella posicin les obliga a intervenir. Quedar pasivos no
queriendo saber las consecuencias de lo que se hace es una irresponsabilidad.
Actitud de Servicio
El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra persona en la
solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad.
La experiencia profesional personal hace referencia a buscar ser til en sentido
amplio (servicio a la sociedad y/o a los clientes directos del fruto de su trabajo)
o en un mbito ms reducido en cuanto servicio a grupos y personas que estn
cerca con motivo del mismo trabajo.
Las empresas se deben caracterizar por el altsimo nivel en la calidad de los
servicios que entrega a los clientes que les compran o contratan. La calidad de
los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el
negocio. El personal en todos los niveles y reas, debe ser consciente de que el
xito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de
las actitudes y conductas que observen en la atencin responsable de las

demandas de las personas. El espritu de colaboracin es imprescindible para

que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los das.
Honestidad
Ser honesto consigo mismo y con los dems, es aceptar que, a pesar de las
fallas que se cometieron o se van a cometer, existe la disposicin de cambiar
para mejorar la conducta y el buen proceder que siempre debe estar con
nosotros y en toda la sociedad. Actuar correctamente siempre y tener la
conciencia tranquila por algo que se ha hecho, son dos principios que deberan
regir la vida de todo ser humano.
Es as como una empresa debe propender a que sus actividades siempre sean
honestas y exigir as mismo a sus trabajadores, para que sus labores sean
hechas con total rectitud y mucho esmero. Por esta razn, la honestidad debe
empezar por cada trabajador y estar en todos los estamentos con los que
tratamos a diario. Las empresas, por su parte, deben luchar porque exista
siempre un clima de rectitud y confianza en lo que se hace y que esto se vea
reflejado en las actitudes y actividades que realicen sus trabajadores, para el
bien propio y el de todas las instituciones.
Si una organizacin lucha porque se desarrollen siempre actividades correctas,
lo ms probable es que sus empleados se sientan comprometidos con ella y
tengan un alto grado de lealtad que se ver reflejado en mejores y mayores
actividades y por consiguiente, en la consecucin de todas las metas
propuestas.
Respeto
El respeto consiste en valorar a los dems, acatar su autoridad y considerar su
dignidad. El respeto se acoge siempre a la verdad, no tolera bajo ninguna
circunstancia la mentira, y repugna la calumnia y el engao. Exige un trato
amable y corts; el respeto es la esencia de las relaciones humanas, de la vida
en comunidad, del trabajo en equipo, de la vida conyugal, de cualquier relacin
interpersonal. Es garanta de transparencia.
El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la aceptacin
de las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los dems.
Evita las ofensas y las ironas; no deja que la violencia se convierta en el medio
para imponer criterios. Conoce la autonoma de cada ser humano y acepta
complacido el derecho a ser diferente.
El respeto a las personas es una aceptacin y valoracin positiva del otro por
ser persona. Lleva consigo una aceptacin incondicional de la persona tal y
como es. Es decir, una aceptacin sincera de sus cualidades, actitudes y
opiniones; una comprensin de sus defectos. En el plano humano, el respeto a
las personas implica no considerarse superior a nadie.
Se puede demostrar respeto con simples pero importantes acciones, como
tratar a la gente cortsmente.

En definitiva, el respeto es una actitud ante la vida que implica aceptar y

comprender al otro an cuando su forma de expresarse y su pensamiento se
ubiquen en la vereda de enfrente a la nuestra. No porque piense muy distinto a
m tengo que considerar que esa persona est equivocada, castigarlo con el
desprecio y la indiferencia y por ende faltarle el respeto. El respeto impone
actuar educadamente, alentar a los subordinados o compaeros de trabajo a
expresar sus opiniones e ideas; escuchar lo que otros tienen que decir antes de
expresar el propio punto de vista; nunca hablar por encima de alguien; alentar
a alguien que tenga una buena idea a que la implemente.
Nunca insultar o menospreciar a alguien; no criticar siempre pequeas cosas o
despreciar, juzgar o etiquetar a la gente. Una serie de aparentes acciones
inofensivas sumadas en el tiempo, se transforman en acoso moral
En definitiva, el respeto es una actitud ante la vida que implica aceptar y
comprender al otro an cuando su forma de expresarse y su pensamiento se
ubiquen en la vereda de enfrente a la nuestra. No porque piense muy distinto a
m tengo que considerar que esa persona est equivocada, castigarlo con el
desprecio y la indiferencia y por ende faltarle el respeto
Sinergia
Los logros y resultados de un equipo siempre son mayores que la suma de los
logros y resultados individuales de sus integrantes. Esta competencia se puede
interpretar como la capacidad de confiar algunas de las acciones y actividades
a algn compaero, porque se tiene conciencia que l es fuerte en ese
aspecto; y a su vez, l y el resto del equipo confan algunas de sus actividades
para que otro las realice, ya que es fuerte y especialista en este tema.
El trabajo bien hecho incrementa la eficiencia y la eficacia, y fortalece da a da
la confianza y el respeto entre los involucrados en ella.
Compromiso Laboral
Todo profesional debe tener un compromiso personal con la empresa u
organizacin donde labora y los resultados y calidad que se espera del
desarrollo de sus actividades.
El compromiso en el trabajo refleja la vinculacin intelectual y emocional con la
empresa, y con ello la contribucin personal al xito de la misma. Los
trabajadores comprometidos comparten una serie de creencias y actitudes que
vistas en su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la empresa. El
compromiso es un camino de doble va entre empresa y trabajador. A la
empresa le conviene el compromiso del trabajador y a ste ser
convenientemente retribuido por ello. La empresa debe siempre tener en
cuenta que el trabajador, antes del compromiso hacia la empresa que le
contrata, tiene un compromiso con su profesin y su carrera.
El concepto de compromiso engloba, de esta forma, las siguientes premisas:

 Satisfaccin. Es la medida ms bsica de la opinin del trabajador. Es un

estado pasivo, no necesariamente conectado con conductas productivas.
Implicacin. Es la medida de la alineacin del trabajador con los valores y la
cultura de la organizacin y con la consecucin de la visin de la misma. Una
actitud fuertemente relacionada con la lealtad de los trabajadores y la
excelencia en el servicio a los clientes.
Orgullo de pertenencia. Es una medida de la opinin del trabajador que
refleja satisfaccin con el xito de la organizacin. Tambin est directamente
vinculada con la lealtad de los trabajadores y la excelencia en servicio a la
clientela.
Vinculacin. Es una medida que se da cuando los trabajadores manifiestan en
pblico un alto concepto sobre su empresa, tanto como organizacin para la
que trabajan como hacia sus productos, servicios y marca. Los trabajadores
satisfechos y motivados son el primer eslabn de una cadena que conlleva a
una mayor lealtad de los clientes, y por tanto deriva en un aumento de los
beneficios.
El grado de compromiso laboral hace referencia al enriquecimiento de cada
puesto y tarea a realizar. Por ello, si en las tareas de trabajo falta un
compromiso firme por parte del profesional, la calidad de su cometido acabar
disminuyendo y desembocando en una opinin negativa sobre la empresa y
sus mandos.
Autocontrol
Se conoce como autocontrol a la capacidad o cualidad que puede tener una
persona para ejercer control sobre s mismo. En muchos sentidos, el
autocontrol de sentimientos, ideas, pensamientos y acciones tiene que ver con
la nocin de comportamiento social, aquello que uno hace o deja de hacer en
compaa de sus pares para no ser evaluado negativamente por ellos.
El autocontrol puede entenderse como la auto imposicin que uno puede
ejercer sobre s mismo para evitar decir o hacer ciertas cosas. As, el control
ejercido sobre uno mismo nos previene, como seres humanos, de actuar de
acuerdo a nuestros instintos o impulsos, un rasgo caracterstico de los
animales.
La nocin de autocontrol, est ntimamente relacionada con la de sociedad ya
que la vida en ella implica tomar en cuenta la percepcin de los dems y de las
formas vlidas de expresin o accin dentro de ese grupo.
El hecho de poder confiar en la capacidad de autocontrol nos hace ser dueos
de nuestra vida y nos permite sentirnos ms a gusto con ella. Sin autocontrol,
estaramos continuamente en un devenir, sujetos a acontecimientos y
sentimientos.
El autocontrol nos permite dar cierta identidad al comportamiento y mantener
una estabilidad emocional a lo largo del tiempo. Esta habilidad asociada a la

virtud de la templanza, nos ayuda a controlar los impulsos de nuestro carcter

y nos estimula a afrontar con serenidad los contratiempos.
Mientras que, por un lado, la total falta de autocontrol no es algo recomendable
ni bien visto, tampoco es considerado saludable desarrollar niveles
extremadamente altos de autocontrol ya que eso puede traer serias
consecuencias negativas para la persona en cuestin. Esto es as porque
cuando encontramos a un individuo muy reprimido y con poco lugar para la
espontaneidad, para la creatividad y la
desestructuracin, las formas
represoras y la falta de libertad pueden terminar convirtiendo a la persona en
alguien muy autoritario, intolerante o poco sociable (por no saber cmo
adaptarse al medio).
Se estima que mantener niveles apropiados de autocontrol no es slo til a
nivel social y personal sino especialmente en lo que respecta a los espacios
laborales.
Integridad
Integridad es autenticidad, decir la verdad, defender el bien y cumplir las
promesas.
Conjunto de estndares de honestidad moral e intelectual que rigen la
conducta de una persona. Se refiere a una adhesin firme a un cdigo de
valores ticos. De manera que un individuo ntegro es alguien cuyo
comportamiento es slido, coherente y consecuente con sus principios, valores
y creencias, lo que significa tener un propsito en lo que se dice y se hace.
Adems, las personas ntegras son aquellas que actan tica e
intachablemente, son honradas y sinceras, de modo que se ganan la confianza
de su entorno, admiten sus errores o desaciertos con humildad y honestidad,
no dudan en sealar las acciones poco ticas de los dems, tienen posturas
claras y se adhieren a sus convicciones, aunque resulten impopulares, cumplen
su palabra y se caracterizan por la responsabilidad y la profesionalidad del
trabajo.
Habilidades de comunicacin
Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la
mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es
importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente
en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a
mejorar las relaciones interpersonales, especialmente en el mbito laboral.
Algunos aspectos que mejoran la comunicacin:
Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las
etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas.
Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la
basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has

vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las

cosas".
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo,
por ejemplo sobre la impuntualidad de alguien, para reprocharle de paso que
es un despistado, un olvidadizo.
No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran
un estallido que conducira a una hostilidad destructiva.
No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los
trapos sucios del pasado. No slo no aporta nada provechoso, sino que
despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin
constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e
intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas.
Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir
las energas al presente yal futuro.
Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la
comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma
concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada.
Evitar las generalizaciones. Los trminos "Siempre" y "Nunca"; raras veces
son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te
veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y
honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms
efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones,
Algunas veces,
Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse
correctamente valorado.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar
excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce
la sensacin de ser tratado como alguien de poca inteligencia o como un nio.
En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a
hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si es breve, dos veces bueno.
Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo
siguiente: La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir "ya
sabes que tu aporte es importante" con cara de fastidio dejar a la otra
persona peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de
la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est
interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el
volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

 Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo

comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden ser
intiles si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar
una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al
momento en el que se quiere establecer la comunicacin.
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad. Si vamos a
criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro
interlocutor. Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras
personas significativas. Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos
escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases
como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto enoms tarde.
Trabajo en equipo
Se puede definir el trabajo en equipo, entendido como habilidad profesional,
como la accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos
compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la
cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada
miembro del equipo aporte a este, todos sus recursos personales para ayudar
al logro del objetivo comn. Esto se observa cuando los componentes del
equipo realizan actividades como las siguientes.
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las
aportaciones de stos
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se
esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Deseo de superacin
Ante la necesidad o el deseo de mejorar nuestra vida, de lograr lo que se desea
y de experimentar bienestar, se hace necesario mirar hacia adentro, donde se
encuentra la clave de todo proceso de cambio personal: la autoestima, timn
de vida, que nos conduce al xito o al fracaso.
Es una tendencia humana irrefrenable, experimentar un fuerte deseo de
superacin. A pesar de ese llamado, existe una serie de bloqueos o
limitaciones tanto externas como internas que hacen cuesta arriba la senda
hacia los objetivos anhelados. Nacer con limitaciones mentales o fsicas,
padecer enfermedades tempranas, vivir en un ambiente poltico que suprima
las oportunidades o impida el reconocimiento de los mritos, y crecer bajo la

presin inmisericorde de la pobreza material, son algunos de los agentes que

parecen escapar a nuestro control voluntario.
En cuanto a los factores internos, esos que dependen directamente del
individuo, se puede sealar que el ms importante es la baja autoestima. Se
trata de una condicin limitante surgida en la subjetividad de cada persona,
que le hace creer que carece de las capacidades requeridas para el xito y el
bienestar emocional, as como un bajo sentido de merecimiento, que ancla a la
persona en la inercia y la resignacin.
Algunos de los factores externos pueden ser pasajeros, y muchos de los que
sufren estas limitaciones exgenas, logran evadirlas trasladndose a otros
escenarios, o superarlas con esfuerzo propio y apoyo de otros.
En cuanto a las debilidades de autoestima, corresponde a cada uno el reto
recuperar su confianza y desarrollar las cualidades que posibiliten
superacin, el logro estable de sus ms preciadas metas y la definicin
valores y propsitos, los cuales dan en conjunto una visin y una sensacin
sentido y congruencia general.

de
su
de
de

La confianza implica aceptar que con los recursos disponibles, podemos

abordar exitosamente los retos de cada da, pues somos seres dotados de
grandes capacidades. El estudio y el trabajo siempre nos llevan al dominio, y
este es el requisito de la actitud confiada. Los pequeos logros, alcanzados
sistemticamente, abren la puerta a la idea del s puedo.

Clase No 9
El Servicio
1.1. Servicio y trabajo profesional
El servicio es parte de cualquier actividad profesional, porque todo lo que se
hace tiene sentido en cuanto le sirve a otra persona, ya que de lo contrario el
trabajo sera realmente intil y, finalmente, poco rentable.
La perspectiva del servicio es propia de todo profesional, porque todo trabajo
tiene sentido en cuanto entrega finalmente un buen servicio y satisface de
manera ptima las necesidades de las personas.
El trabajo tiene sentido en cuanto es un servicio. Todo trabajo es rentable y
apreciado en la medida en que signifique un buen servicio para los dems
miembros de la organizacin y para los clientes de la empresa. Sin la
perspectiva del servicio, el trabajo puede volverse intil. La calidad del trabajo
se mide por el servicio que presta, es decir, por el bien que le entrega a otra
persona y por el modo como se hace.
Decir que un trabajo es cualitativamente mejor es lo mismo que afirmar que un
trabajo entrega un mejor servicio a las personas.

El servicio es vital en la actividad de cualquier profesional. Si la cultura de la

organizacin no demuestra que el servicio es lo ms importante que se puede
ofrecer al cliente, entonces no hay realmente una cultura profesional en la
empresa. Profesionalismo y servicio son dos caras de la misma moneda, sin
uno el otro no existe.
El servicio debe ser visto como un marco de referencia unificador para pensar
acerca del mercado, el cliente, el producto y la empresa. Cuando queremos
valorar econmicamente una empresa, como un consultorio mdico, un
restaurante o una empresa de seguros, tendremos que considerar ms
elementos que el valor del equipo y las instalaciones. En la satisfaccin del
cliente hay un capital. Si el negocio est en decadencia y perdiendo clientes,
entonces la empresa vale menos que cuando tiene una slida base de lealtad
de la clientela, porque ello significa para la empresa una seguridad de compras
futuras.
Cada contacto individual con el cliente es una parte importante del servicio y
desempea un papel definitivo para estructurar el valor de ese cliente como
parte del activo de la empresa.
El servicio es la actividad a travs de la cual cada profesional logra hacer
efectivo el aporte a la empresa.
El servicio es la actividad que cada miembro de la organizacin debe tener
presente, porque de lo contrario, se pierde el cliente y la empresa deja de ser
viable econmicamente.
Razones que avalan importancia del servicio:
Cuesta 4 veces ms ganar un nuevo cliente que conservar uno que ya
tenemos
Los beneficios por utilidades provienen de clientes satisfechos
Si usted no monitorea el nivel de satisfaccin de los clientes, usted se dar
cuenta de su insatisfaccin una vez que se hayan ido
La gente hace en promedio ms comentarios negativos que positivos
respecto a un servicio (relacin 1 a 4)
El brindar ese algo ms, con la idea de tratar de agradar al cliente,
determinar la existencia o no de muchos negocios
Un cliente satisfecho le habla en promedio a 9 personas ms de su
experiencia positiva
Los servicios de calidad requieren personas de calidad
En servicio, el producto primero se vende y luego se fabrica, en manufactura,
el producto primero se fabrica y luego se vende
Un cliente requiere un promedio de 12 experiencias positivas para olvidar
una mala experiencia

1.2. El momento de la verdad

La calidad del servicio est siempre en los detalles. Para evaluar el servicio que
se presta como profesionales o entrega la empresa, es necesario conocer y
comprender estos detalles, es decir, la relacin entre el proveedor del servicio
y los compradores del servicio.
En principio debemos tener claro que el servicio es fundamental e
inevitablemente algo diferente y ms complejo que el producto fsico o slido
que pueda fabricar una empresa; sobre todo respecto a la seguridad de la
calidad. Si se est fabricando un producto fsico, como un automvil o un
televisor, se puede controlar su calidad inspeccionndolo a medida que vayan
saliendo de la lnea de fabricacin.
Pero esto no es lo que ocurre con los servicios, como abrir cuentas corrientes
en el banco o suministrar medicamentos. Un servicio se fabrica en el
momento de entregarlo, y en casi todos los casos hay muchos puntos de
entrega.
Por ejemplo, en una cadena de almacenes al por menor, miles de personas en
numerosos sitios producen y entregan el servicio. Se pueden fabricar todos los
productos fsicos que se venden en un solo sitio, pero no es posible fabricar las
interacciones con los clientes en un sitio central. Hay que realizar el servicio
momento a momento, miles de veces al da.
Para entender una nueva forma de calidad de servicio, lo primero que se debe
hacer es identificar aquellos momentos en que efectivamente el servicio se
realiza. A estos momentos se les puede llamar
momentos de verdad, es decir, aquellos episodios en los cuales un cliente
entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y tiene la
oportunidad de formarse una opinin acerca de la calidad de su servicio. Todos
estos momentos, por tanto, vendrn a configurar el servicio que entrega una
empresa. Si tomamos literal y concretamente el concepto de momento de
verdad de un servicio, hay que olvidarse de las tareas, de los cargos, de las
estructuras organizacionales y procedimientos, para empezar a pensar en
trminos de resultados. Se puede empezar inmediatamente a hacer un
inventario de los momentos de verdad que experimentan los clientes cuando la
lnea de contacto al pblico entrega este servicio. Una vez que se sepa lo que
son estos momentos de verdad, se pueden analizar uno por uno, desde el
punto de vista de la calidad. Se puede empezar mejorando aquellos que
requieran mejora buscando la manera de agregar valor a todos ellos.
Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican
interaccin directa entre los empleados y los clientes. Cuando un cliente ve
algn anuncio del negocio, se es un momento de verdad, porque crea una
impresin. Para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio es un
momento de verdad. Entrar en un estacionamiento, caminar por el pasillo y

tener una impresin del sitio donde se encuentra la empresa, escuchar una voz
grabada en el telfono, llevar un paquete a la casa y abrirlo, todos stos son
acontecimientos que conducen a una impresin sobre el servicio. La suma de
todos estos posibles momentos de verdad que experimentan los clientes, se
traduce finalmente en la imagen del servicio de la empresa.
Cada empleado profesional dentro de la empresa es, por tanto, un gerente de
servicio en alguna forma.
Cada persona que pertenece a la organizacin controla el resultado del
momento de verdad, ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia
el cliente. Si los profesionales que trabajan en la empresa y que generan
momentos de verdad son apticos, desagradables, hostiles, fros, distantes o
no cooperativos, sus momentos de verdad quedan arruinados: si son amables,
agradables, afables, simpticos, cooperativos y tienen siempre el nimo de
tomar a su cargo el problema del cliente, entonces los momentos de verdad de
servicio brillan, y el cliente tiende a generalizar esas experiencias para toda la
imagen del servicio.
1.3. Los siete pecados capitales del servicio
En este sentido, hay que tener presente que la actitud necesaria para lograr un
momento de verdad de servicio se da evitando los llamados siete pecados
capitales del servicio:
Apata: Manifestar, por parte de la persona que hace el contacto con el cliente,
una actitud de no importarle nada. Muchas personas que prestan servicio de
cara al cliente se comportan as cuando se sienten aburridas con sus trabajos y
nadie les recuerda que su trabajo consiste en atender y no en permanecer
pasivos.
Desaire: Tratar de deshacerse del cliente no prestando atencin a su necesidad
o problema; tratar de
taparle la boca al cliente con algn procedimiento reglamentario que no
resuelva el problema, pero que saca del apuro a la persona encargada de
servicio.
Frialdad: Una especie de hostilidad, laconismo, antipata, precipitacin con el
cliente que transmite el mensaje: No me moleste, por favor retrese. Sigue
llamando la atencin que tantos restaurantes seleccionen cuidadosamente la
persona ms hostil, ms deprimida y de ms mal genio para el puesto de
cajero.
Aire de Superioridad: Tratar al cliente con un aire de proteccin, como lo hace
mucha gente en los servicios de salud. Al mdico lo llaman Doctor Soto pero
a usted lo llaman por su nombre y le hablan como si tuviera cuatro aos de
edad. Creen que usted no est capacitado para saber qu es la presin
sangunea, el doctor s. Sin olvidar los tiempos de espera al facultativo.

Robotismo: Gracias, que tenga un buen da. El prximo. El trabajador

totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los
mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o
individualidad. Una variante de esto es el robot sonriente que nos ofrece una
permanente sonrisa de estrella pero de la cual nadie se da cuenta.
Reglamento: Colocar las reglas de la organizacin por encima de la satisfaccin
cliente, sin ninguna discrecionalidad por parte de quien presta el servicio para
hacer excepciones o usar el sentido comn.
Los bancos son famosos por esto; generalmente hacen todo lo posible por
eliminar todas las huellas del sentido y juicio humanos, con el resultado que
nadie tiene autorizacin para pensar.
Evasivas: Lo sentimos, tiene que llamar a fulano de tal. Nosotros no hacemos
eso ac. La gente de las aerolneas ha convertido esto en un arte; el vendedor
de ticket le dice al cliente que los encargados de las puertas de salida harn
todo eso y estas personas le dicen que vea al vendedor de ticket cuando llegue
a su destino y este agente le dice que la agencia de viajes se encarga del
asunto.
1.4. Niveles de calidad del servicio
Antes de hablar sobre los distintos niveles de la calidad en el servicio,
conforme a la acertada definicin de Karl Albrecht en su libro " The only thing
that matters" corresponde hacer una revisin de los conceptos sobre la calidad,
servicio y calidad total del servicio.
Calidad: Es la dimensin en que una cosa o experiencia satisface una
necesidad, soluciona un problema o agrega valor para alguien.
Las cosas tangibles pueden ser comparadas entre s para observar su
proximidad al ideal o estndar, pero tratndose de servicio y de las diferentes
percepciones de los clientes, la mayor calidad no la dar el apego a un
estndar, sino la superacin de las expectativas que cada cliente tenga de lo
recibido.
Calidad = Resultados - Expectativas
Servicio: Es cualquier trabajo hecho por una persona en beneficio de otra.
Calidad Total de Servicio: Es la situacin en la cual, una empresa otorga calidad
y servicios superiores a sus clientes, propietarios y empleados.

Escala del Servicio de Albrecht:

Nivel 1 Aquellos que no ofrecen ningn de servicio real: Estas firmas estn
fuera del contacto con sus clientes que ya estn en camino de hundirse; unas
lo saben, otras no.

Nivel 2 Obstinada bsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente

mantienen sus negocios, pero la calidad de servicio no es parte de sus
programas. Algunas compaas bastante importantes se clasifican en esta
categora, inclusive varias aerolneas.
Nivel 3 Lo tiene y dan razn de l: Estas firmas saben que estn en el negocio
del servicio y tratan de tener un inters al menos por hacer lo bsico. La
calidad de servicio no forma parte importante de su posicionamiento
estratgico. Muchos, si no la mayor parte de los bancos, pertenecen a esta
categora, as como muchas cadenas minoristas y unos cuantos hoteles.
Nivel 4 Hacen serios esfuerzos: Estas firmas estn dentro del concepto correcto
de servicio y generalmente estn trabajando fuertemente para encontrar la
manera de hacer del servicio un arma competitiva. Ac nace el servicio como
una idea motriz de la fuerza organizacional, se presenta mucha innovacin,
aceptacin de riesgos, reestructuracin de la imagen del cliente y enfoque
organizacional.
Nivel 5 El Servicio como Arte: Estas son las firmas legendarias en el negocio del
servicio: aquellas pocas que han llegado a ser nombres familiares y lderes del
mercado, debido a su consagracin obsesiva e incansable en todos los niveles
a la doctrina del mximo impacto posible al cliente.
En definitiva, si la empresa tiene como meta el nivel 5 y la actitud de cada
profesional est orientada al servicio, entonces es muy probable que la
actividad de la empresa sea exitosa y el profesional sea un real aporte a la
organizacin. El servicio excelente crea hbito, pero puede volverse mediocre,
si no entiende que el cliente aumenta continuamente sus demandas de valor,
formando un crculo virtuoso.
Con mucho acierto dijo J. W. Marriott: "El xito nunca es definitivo" .El servicio
es excelente, solo cuando hace crecer las expectativas de valor del cliente, de
tal forma que para poder sorprenderlo, se tiene que superar a s mismo
continuamente
1.5. tica del servicio
Evaluar una accin de servicio no puede reducirse nicamente a la
consideracin de que se ha logrado realizar una actividad con xito cuando el
cliente pag y est altamente dispuesto a pagar de nuevo por el mismo
producto, transformndose en un activo para la empresa, en un cliente cautivo.
El cliente es tal porque est dispuesto a gastarse su dinero o a endeudarse
para pagar por la entrega de un producto, ms un servicio, o slo por un
servicio que satisfaga alguna de sus necesidades.
En este sentido la tica del servicio es aquella perspectiva que debe asumir
todo profesional que vende un bien y, segn la cual, cada vez que vende algo
debe preocuparse de que el cliente satisfaga una necesidad sin detrimento de
otro bien humano. Que conozca y entienda cules son las caractersticas de la

alternativa que se le ofrece, de manera que pueda decidir de manera

inteligente, y finalmente que el precio que pague por nuestro servicio o
producto sea realmente el adecuado.
De esta manera, el cliente no es slo un activo para la empresa, sino que la
empresa es responsable de vender un producto o servicio que sea un real bien
para el cliente, porque de lo contrario, con la sola intencin de hacer de l un
activo, se puede validar el engao, la usura y el dao.
La empresa que piensa en el cliente nicamente como un activo es aquella que
valida la venta de productos dainos a costa de la ignorancia de las personas o
que vende productos de menor calidad y a mayor precio gracias al
ocultamiento de informacin tcnica o al desinters por las necesidades de las
personas.
La tica del servicio es, finalmente, la norma que nos obliga como
profesionales a la venta de bienes y servicios que sean algo realmente bueno
para el cliente.
Slo una vez que podamos cumplir con ello, podemos pensar en el cliente
satisfecho como un activo para la empresa; antes nunca.

1.6. Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial (RSE) es una nueva forma de hacer
empresa, que se vincula en su desarrollo reciente al proceso de globalizacin
de la economa mundial, surge del convencimiento de que la necesidad de
innovacin empresarial para la competitividad y la sustentabilidad del negocio,
debe ir ms all de lo puramente tecnolgico para instalarse definitivamente
en el mbito de la gestin y de la relacin de la empresa con su entorno social
y medio ambiental y, particularmente, en el espacio de lo laboral.
El concepto de responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE), tiene
diversas acepciones, dependiendo de quin lo utilice.
La conceptualizacin ms integradora hace referencia a que una empresa es
socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora
el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el
medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y
resultados. Asimismo, ejerce un especial respeto por las regulaciones y leyes
internas del pas donde opera y que la sociedad ha definido como vlidas y
legtimas, pero tambin respeta los acuerdos y tratados internacionales sobre
fiscalizacin, prevencin de la corrupcin, respeto a los derechos humanos y
derechos laborales, proteccin del medio ambiente y busca garantizar que
cumplan estas regulaciones y principios, los subcontratistas, socios
comerciales, proveedores y cualquier otro con quien realice negocios.
De este modo, las empresas que son verdaderamente responsables respetan el
derecho de la gente a conocer las consecuencias ticas, sociales y ecolgicas

de sus actividades, productos y servicios. Por lo tanto, la transparencia y el

acceso a la informacin y la rendicin de cuentas son elementos indispensables
de la RSE.
La experiencia, principalmente internacional, avala el hecho de que la
conduccin socialmente responsable construye fidelidad, enriquece la imagen
corporativa y contribuye a la rentabilidad corporativa a largo plazo. En sntesis,
constituye un imperativo comercial importante y las empresas lderes pueden
hacer de este tema una ventaja comparativa.
Crecientemente, los consumidores y la sociedad en general esperan, e incluso
algunos exigen, que las empresas jueguen un papel central en el desarrollo y el
aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del pas.
Varios y de diverso origen son los instrumentos internacionales formulados por
distintos organismos que recogen estos principios y llaman a las empresas a
respetarlos efectivamente: las Guas ticas de las
Naciones Unidas, la Declaracin Tripartita de Principios de la OIT sobre las
Empresas Multinacionales y la Poltica Social, las Lneas Directrices de la OCDE
para las Multinacionales y ltimamente, el Pacto
Mundial sobre Responsabilidad Social Empresarial de las Naciones Unidas.
materia laboral, todos ellos asumen como esenciales los contenidos de
convenios de la OIT. Si bien su adscripcin es voluntaria, implica para
empresas un compromiso real de cumplimiento y de vigilancia o control de
acuerdos suscritos.

En
los
las
los

Qu es responsabilidad social empresarial?

La responsabilidad de la empresa con la sociedad se entenda tradicionalmente
simplemente como filantropa. Hoy en da se refiere ms bien a una forma de
hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y
econmicos de la accin empresarial, integrando en ella el respeto por los
valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Durante la ltima dcada la responsabilidad social de la empresa se ha
convertido en un tema cada vez ms central en las agendas corporativas.
Muchas empresas han avanzado en el tema, yendo ms all del cumplimiento
de la ley o de la accin filantrpica para considerar temas ms centrales del
negocio, como el manejo de riesgo, la innovacin, y la creacin de valor.
No existe una definicin nica o totalmente aceptada a nivel internacional de la
responsabilidad social corporativa. A continuacin se presentan tres
definiciones propuestas por actores clave que representan la perspectiva del
sector privado, y se analizan los elementos:
1. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Suiza: La
responsabilidad social empresarial es el compromiso que asume una empresa
para contribuir al desarrollo econmico sostenible por medio de colaboracin

con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en pleno,

con el objeto de mejorar la calidad de vida.
2. Prince of Wales Business Leadership Forum (PWBLF), Inglaterra: La
responsabilidad social empresarial es el conjunto de prcticas empresariales
abiertas y transparentes basadas en valores ticos y en el respeto hacia los
empleados, las comunidades y el ambiente.
3. Business for Social Responsibility (BSR), Estados Unidos: La responsabilidad
social empresarial se define como la administracin de un negocio de forma
que cumpla o sobrepase las expectativas ticas, legales, comerciales y
pblicas que tiene la sociedad frente a una empresa.
Conceptos comunes
La relevancia social de una empresa: En este campo se parte de la base de
que una empresa cumple un papel en la sociedad que va ms all de su mera
funcin econmica o filantrpica. El ciudadano corporativo puede ofrecer
contribuciones positivas participando activamente en el mejoramiento de la
calidad de vida de las personas y del ambiente.
Gestin de efectos: Las empresas comprometidas con la sociedad deben
identificar y asumir su responsabilidad sobre el espectro total de efectos que
genera su cadena de valor. Hace referencia, por ejemplo, a los efectos
generados sobre las personas desde la compra de materia prima hasta el uso
del producto final por el consumidor.
Consulta y comunicacin con pblicos interesados: Cada empresa posee un
conjunto nico de pblicos interesados, cuyos intereses, expectativas y
preocupaciones definen la responsabilidad social de la misma. La empresa no
puede determinar por s sola su relevancia social ni la contribucin que debe
hacer a la sociedad. Para contribuir con la sociedad y definir sus
responsabilidades sociales especficas, la empresa debe vincularse y
comprometerse activamente, consultando a sus pblicos interesados acerca
del comportamiento que esperan de ella.
1.7. Temas claves en Responsabilidad Social Empresarial (RSC)
Una empresa que aspire a ser socialmente responsable deber considerar
todas estas dimensiones cuando disee su propia estrategia de responsabilidad
social:
La tica corporativa ha pasado del nfasis tradicional en el mero cumplimiento
de las exigencias legales hacia el compromiso de un comportamiento tico
basado en valores. Segn la organizacin Business for Social Responsibility
(BSR), el espectro de la tica empresarial se ha expandido no slo para incluir
la manera cmo una empresa trata a sus empleados o cumple con la ley, sino
tambin la naturaleza y la calidad de las relaciones del negocio con sus
accionistas. Los valores ticos deben comunicar los compromisos de una
empresa y reflejar la forma cmo establece sus relaciones con los pblicos

interesados. Entre esos valores ticos se destacan la honestidad, la integridad,

el respeto, la transparencia y la apertura.
Derechos humanos, trabajo y empleo. Esta es quizs la dimensin ms
desarrollada de la RSC debido a la temprana definicin de estndares
internacionalmente aceptados. Los estndares de trabajo de la OIT formulados
en 1919 y la Declaracin Universal de Derechos Humanos de las Naciones
Unidas se consideran la base. Los cuatro principios fundamentales de la OIT y
del derecho al trabajo son:
El respeto por libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho
de negociacin colectiva;
La eliminacin de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio;
La abolicin efectiva del trabajo infantil, y
La eliminacin de cualquier discriminacin con respecto al empleo.
Gobernabilidad corporativa. El tema de la gobernabilidad corporativa ha
adquirido particular relevancia a partir de la rotura de la burbuja financiera y
los desastres de Enron y WorldCom, que han reforzado la
Responsabilidad social corporativa en Amrica Latina: una visin empresarial
Preocupacin pblica por el creciente poder de las empresas. Se refiere al
sistema de reglas y prcticas que dirigen y controlan las empresas. La
estructura de gobernabilidad define la distribucin de derechos y
responsabilidades entre los diferentes actores relacionados con las empresas:
junta directiva, accionistas, administradores, y otros pblicos interesados, as
como las reglas y procedimientos para tomar decisiones.
Los sistemas de gobernabilidad permiten la transparencia, la justicia, y la
rendicin de cuentas que son un pre-requisito para la integridad y la
credibilidad de los mercados.
Impactos sobre el medio ambiente. El tema ambiental es un componente
intrnseco de la RSC. La administracin del impacto ambiental directo de las
empresas se ha enfocado, tradicionalmente, a la administracin del uso de los
recursos naturales, el control de la contaminacin, el manejo de los desechos,
y la gestin del ciclo de vida de los productos. Actualmente se busca que las
empresas vayan ms all de la mera administracin de sus impactos
ambientales por los cuales son inmediata y directamente responsables, y que
reconozcan cmo dichos impactos inciden en los problemas ambientales y
sociales del entorno.
A las compaas se les insta entonces a participar activamente en los asuntos
relacionados con salud pblica, acceso al agua potable, saneamiento bsico,
vivienda, alimentacin y transporte, tanto para sus empleados como para las
comunidades. Adems, la RSC motiva a las compaas a reconocer y manejar

su rol en los problemas ambientales globales, tales como el cambio climtico y

el deterioro de la biodiversidad.
Relaciones con proveedores La RSC motiva a las empresas a descubrir de qu
manera sus negocios generan efectos sobre todo el ciclo de producto o cadena
de valor, desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final.
Algunas compaas han tomado la delantera al establecer estndares sociales
y ambientales y sistemas de monitoreo para sus proveedores.
Filantropa e inversin social. Muchas compaas han descubierto que una
poltica filantrpica paternalista y estrecha, basada en realizar donaciones en
dinero, no responde a lo que la sociedad espera de ellas en materia de
responsabilidad, ni garantiza que esas contribuciones voluntarias produzcan
resultados sostenibles. La RSC motiva a las compaas a descubrir formas
innovadoras de vincularse solidariamente con las comunidades, tales como la
adquisicin directa de materiales y servicios disponibles en el medio, el
subcontrato laboral y otras prcticas similares que coadyuven al bienestar
econmico y social de las comunidades vecinas. Asimismo, se sugiere sustituir
las donaciones en dinero por aportes en especie o en servicios, apoyo a
proyectos especficos y vinculacin de los empleados mediante trabajo
voluntario a los procesos de la comunidad. La consulta a los pblicos
interesados juega un importante papel, y es entre estos y las empresas
quienes deben identificar la mejor forma de colaborar con la comunidad.
Transparencia y rendicin de cuentas. La RSC insta a las compaas a
asegurarse de que todos los niveles de la jerarqua de la empresa desde los
empleados hasta la junta directiva adopten los valores y principios
establecidos y se responsabilicen de su cumplimiento. Los sistemas a travs de
los cuales se gobierna la empresa debern dar seguimiento a las acciones
tendientes a alcanzar las metas en materia de RSC y medir y reportar sus
efectos. Parte de la responsabilidad de rendir cuentas consiste en proporcionar
los medios adecuados para que la gran mayora de los pblicos interesados en
la empresa puedan verificar, tanto externa como internamente, los resultados
reportados.

Clase No 10

Liderazgo tico
1.1. El liderazgo
Una de las dificultades con las que se enfrenta el mundo es cmo compaginar
la teora con la prctica. Si asociamos la tica a estos conceptos la dificultad es
mucho mayor. ste es, sin duda, uno de los grandes retos planteados: cmo
equilibrar la teora tica con la prctica empresarial tica. Esto se debe a que
queremos ser coherentes y consecuentes entre lo que pensamos y lo que

hacemos. De hecho, queremos llevar a la prctica nuestros principios ticos

para que estn presentes en nuestro trabajo y para ello, nos tenemos que
enfrentar con cuatro conceptos fundamentales: liderazgo, direccin, tica y
persona. Estos cuatro conceptos planteados por separado convergen en uno
slo: La persona, quien finalmente es quien puede reunir en s misma los otros
tres.
Existe un nmero importante de teoras sobre el liderazgo. Algunos autores
plantean que los lderes nacen y otros que los lderes se hacen. Esta
contradiccin es slo aparente, porque en realidad los lderes nacen y se
hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo o equipo como lder,
es necesario tener ciertas habilidades innatas, pero a dichas capacidades hay
que aadirle las destrezas que harn posible un ejercicio eficaz del liderazgo
mediante un correcto aprendizaje.
Dentro de esta gran variedad, revisaremos a tres autores que ofrecen listados
de habilidades o caractersticas que debe poseer un buen lder y
posteriormente, algunos estilos de liderazgo presentes hoy en el mundo que
marcan tendencia.

1.2. Caractersticas de un buen lder

Warren Bennis en su libro Cmo llegar a ser lder define 6 caractersticas a
las que llama ingredientes bsicos que debe poseer todo lder tico.
l sostiene que, un buen lder debe ser tico.
1. Visin: Tiene una idea clara sobre lo que quiere profesional y
personalmente y la fortaleza para persistir en caso de contratiempo, e incluso
de fracasos.
2. Pasin: Tiene una pasin fundamental por las promesas de la vida,
combinada con otra, muy particular por una vocacin, profesin, accin. Ama
lo que hace.
3. Integridad: Su integridad se deriva del conocimiento de s mismo, franqueza
y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades; acta de acuerdo con sus
principios y ha aprendido por experiencia como aprender de los dems y
trabajar con ellos.
4. Confianza: Se ha ganado la confianza de los dems.
5. Curiosidad: Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo mximo posible.
6. Osada: Est deseando tomar riesgos, experimentar y probar cosas nuevas.
Por su parte, James OToole en su obra Leading Change: The Argument For
Values Based Leadership (Nueva York, Ballantine 1996) define 4
caractersticas propias de los lderes basados en valores:

1. Integridad: Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios.

Es simultneamente una persona de fuertes principios y pragmtica.
2. Confianza: Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el
liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los dems.
3. Saber escuchar: Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de
la opinin pblica.
Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas,
explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de
opiniones.
4. Respeto por los seguidores: Es un lder de lderes. Es pragmtico en lo
esencial pero cree apasionadamente en lo que dice y hace.
Y en esta seleccin, cabe revisar lo planteado por Burt Nanus en The Leaders:
the seven Keys to Leadership in a Turbulent World quien distingue las siete
mega habilidades del liderazgo, centrado en quienes deben asumir
responsabilidades directivas o de coordinacin en las empresas:
1. Visin de Futuro: Mantiene su vista firme en el horizonte lejano. Incluso
cuando camina hacia l.
2. Dominio de los cambios: Regula la velocidad, la direccin y el ritmo del
cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin
concuerden con lo esperado.
3. Diseo de la organizacin: Es un constructor en la institucin, cuyo legado es
una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas.
4. Aprendizaje anticipado: Es un aprendiz de por vida que est comprometido a
promover el aprendizaje organizado.
5. Iniciativa: Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan.
6. Dominio de la interdependencia: Inspira a otros a tener ideas y confiar entre
ellos, a comunicarse bien y frecuentemente y a buscar soluciones
colaboradoras a los problemas.
7. Altos niveles de integridad: Es serio, honesto, tolerante, confiable,
cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del
pasado.
Con este recorrido por tres autores reconocidos a nivel mundial, expertos en
temas de liderazgo, podemos concluir que hay caractersticas importantes que
se repiten en ellos, las que apuntan a poseer la competencia tica como
ingrediente fundamental: integridad, honestidad, principios slidos, servicio,
entre otras caractersticas, parecieran no poder estar ausentes en un buen
lder.

1.3. Los estilos de liderazgo y su evolucin.

Aun teniendo buena parte de las caractersticas definidas por los autores
mencionados, no todos los lderes actan de la misma manera: hay estilos de
liderazgo que se han ido desarrollando en el tiempo y con los cuales se
obtienen resultados distintos y/ o responden a realidades especficas que los
generan:
Lder autocrtico: es aquel que asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede
considerar que l es el ms competente y capaz para tomar las decisiones.
Espera como respuesta obediencia y adhesin a sus decisiones. Dirige a travs
de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Opera
adecuadamente en instituciones y organizaciones con una clara jerarqua
piramidal no susceptible de ser transformada.
Lder democrtico o participativo: No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
Adems de consultar sobre las acciones y las decisiones propuestas, promueve
su participacin. Es un estilo til en organizaciones ms orientadas al trabajo
por secciones o equipos formados por nmeros acotados de integrantes.
Lder Laissez- Faire o liberal: Delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que ellos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de regla, este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Esto exige que el subalterno sea altamente calificado y capaz
para que produzca resultados satisfactorios. Este tipo de lder, permite en gran
medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para
lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como
contacto con el medio ambiente externo. Es posible que sea eficaz en grupos
de expertos y similares.
La tendencia actual se orienta hacia un estilo de liderazgo que permitira
responder a un ambiente cambiante, dinmico y orientado a resultados. En
este nuevo tipo de exigencias, el lder exitoso es alguien que puede motivar y
movilizar a otros para que acten. Se trata de un lder catalizador, preocupado
de motivar y movilizar, preguntar, escuchar y aprender; ayuda a otros a
reconocer y resolver los problemas; ms que criticar proporciona
retroalimentacin balanceada; confa, fortalece el compromiso, moviliza; se
concentra en el potencial de las personas y con ello, alienta la creatividad y
apoya el desarrollo de otros; y proporciona apoyo sin restar la responsabilidad.
Finalmente, Qu es lo ticamente bueno que debiera querer un lder? Se
debiera tratar del bien de los integrantes de la organizacin y esto ser capaz de

comunicarlo. Por lo mismo logra que aquellos que le siguen confen en l,

porque saben que est procurando el bien de cada uno en la empresa. El lder
debe ser un servidor eficaz, es quien logra que la empresa marche de un modo
beneficioso haciendo compatibles los fines macros, con los personales de cada
uno de sus miembros.
El lder como servidor dirige porque quiere servir a los dems, no porque quiere
que los dems le sirvan y esto es lo que genera confianza: los dems siguen al
lder porque confan en l. El lder tambin es transformador, es quien quiere
cambiar las cosas para mejor, es quien tiene la intencin de dirigir para que las
dems personas sean mejores personas y mejores profesionales. El lder como
servidor y como transformador no slo manifiesta tener valores y principios,
sino que ayuda a los dems a desarrollar los suyos, que es de esperar, sean
compatibles y cooperen con los valores de la organizacin. Como conclusin,
ticamente el liderazgo tico es aquella manera de conducir que sirve y
coopera con el desarrollo profesional y personal de las personas que le siguen.