Nombre de la

materia: Competencias
Gerenciales
Nombre de la
Licenciatura: Psicologa
Organizacional
Nombre del alumno:
Matrcula
Nombre de la Tarea: Tema.
Tu liderazgo! Anlisis de caso.
Unidad # 6
Nombre de la unidad:
Liderazgo
Nombre del Tutor:
Fecha: 23 de
abril de 2015.

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

Tema
T liderazgo!
Introduccin
Para que las empresas puedan crecer, es menester que los directivos desarrollen verdaderas
habilidades de liderazgo. Basta de pensar que se es lder nicamente por la posicin que se
ocupa. El liderazgo es mucho ms que estar al frente de una organizacin. Un verdadero lder
se ocupa de desarrollar una cultura organizacional donde prevalece el espritu de cooperacin,
donde cada miembro de la empresa comprende el valor que tiene su trabajo y est dispuesto a
colaborar hacia una visin comn. Estamos hablando de crear un sistema donde la gente
disfruta lo que hace, donde se ha definido de forma clara el rumbo a seguir y donde no hay
duda de que cada pieza es clave en la consecucin de los objetivos. Una empresa que quiere
crecer sabe que cualquier estilo de liderazgo que se adopte tiene que garantizar que la gente
trabaje en equipo, porque ste es el combustible que permite que los esfuerzos individuales se
traduzcan en logros extraordinarios.

Desarrollo
En este caso en particular se analiza como un sueo sobre la canalizacin de habilidades,
creatividad, destrezas de un grupo de artistas callejeros que deseaban que sus expresiones y
su forma de trasmitir sus representaciones, pudiera llevar a los dems un espectculo diferente
a lo que en ese entonces (aproximadamente 1980 o1984) exista, la primera aparicin se llev a
cabo en una ciudad en las afueras de Quebec y varios de los que en ese entonces participaban
como parte del elenco algunos todava siguen activos.
Como todo sueo al momento de compartirse, cada uno va integrando los intereses y deseos
personales, por lo que la esencia del sueo puede llegar a que surjan diferencias entre los que
se encuentran como parte del elenco.
Lalibert y Daniel Gautier compartieron la propiedad y administracin del circo, pero en
particular en Lalibert caa la mayor parte de la responsabilidad de lo relacionado a la

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

produccin creativa de la compaa, en tanto que Gautier se haca cargo de los financiamientos
y a la consolidacin de sociedades con personas externas.
Como en todo proceso de liderazgo, los enfoque de los lideres, la perspectiva y expectativas de
los colaboradores, suele tener una marcada diferencia de opiniones y esto conlleva una serie
de diferencias por la forma en como son manejadas las actividades, las funciones, las
utilidades, la percepcin que dada integrante tiene de la situacin; y eso fue especficamente lo
que fue desarrollndose a medida que el circo fue evolucionando, no solo en nuevos actos, sino
tambin en la integracin de nuevos elementos, puesto que como seres humanos que somos
encontramos a otras personas que comparten nuestra visin o enfoque y nos dejamos influir
por aquello que consideramos sigue siendo parte de la idea original.
Entre 1987 y 1988, se dieron una serie de rebeliones con artistas que cuestionaban el hecho de
cmo se llevaba a cabo no solo las actividades, sino tambin el tiempo invertido en cada una de
las sesiones, consideraban que la direccin del espectculo no tomaba en cuenta lo que en
realidad se necesitaba o ellos necesitaban.
Como todo proyecto a medida que fue evolucionando los conflictos fueron apareciendo dando
un giro a cada una de las propuestas que ya tenan programadas para desarrollar en diferentes
partes no solo de estados unidos, sino tambin de otras partes del mundo, a pesar de que sus
oficinas centrales seguan en Montreal.
La principal situacin de conflicto es cuando se empieza a realizar una diversificacin de las
actividades que puede hacer el Circo, por lo que la demanda de recursos, extras, y todo
aquello que requera cubrir lo que se necesitaba para cada una de las variantes en las cuales el
circo se iba integrando, hacan que las exigencias en tiempo, dinero, recursos fuera
aumentando, para la vista de los que observaban el espectculo todo era maravilloso, pero al
momento de ver la parte interna, se poda uno percatar que no todo era maravilloso como se
observaba, por lo que los intereses de los dirigentes del circo, eran para mi, lo que generaba el
conflicto principal.

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

De forma seguida los artistas tenan sus propias opiniones, puesto que para cada uno de ellos,
como profesionales y amantes de su actividad, consideraban que aquel sueo que se tuvo
cuando se origin el circo, no se estaba cumpliendo, puesto que de acuerdo a las palabras del
primer artista, Oberacker, conductor que vena de Broadway, haba pertenecido al sindicado
que congregaba msicos y actores, por lo que el ambientarse a la forma y estilo del circo le
llevo un tiempo considerable, as como en cuanto al salario, puesto que de forma inicial, le
haban comentado que a medida que invirtiera tiempo y esfuerzo, las ganancias estaran ah,
pero que despus de ms de 2 aos, aun no vea los beneficios de formar parte del circo.
En el caso de Gonzalo Muoz, colombiano de origen, y con formacin en mmica y en la
escuela de payasos, tena dentro de sus aspiraciones integrarse a un circo, en donde pudiera
desarrollar sus habilidades y talentos, l se uni a una pequea compaa en Nueva York, junto
con mimos, en ocasiones hacia presentaciones en las calles, hasta que un da escucho del
Circo Du Soleil, a l no le agradaba del todo el rol de los payasos dentro de este circo, pero por
respeto a uno de los integrantes que estaba en el grupo de los payasos decidi aceptar el
empleo. A Diferencia de su compaero de Broadway, el considero que el estar en el circo, era
una magnifica experiencia, puesto que estaba teniendo experiencias en capacitacin en
participacin y sobre todo aprendiendo cosas que antes no haba logrado, le haban gustado,
que durante los seis meses que llevaba ah, se senta como bailando en un jardn de flores, que
el rendimiento econmico, era excelente mucho mejor que en su trabajo anterior, por lo que
estaba ms que complacido con esto.
Cantin, directora del elenco para el circo, consideraba que haba un reto constante para poder
encontrar a los artistas que en realidad fueran los adecuados, puesto que se tomaba su tiempo
para que los artistas seleccionados pudieran encajar en la producciones, por lo que tena que
viajar a ms de 20 pases para poder conocer a los artistas y que en realidad sus habilidades
pudieran ser parte de las futuras producciones del circo, lo ms difcil para ella era que tena
que poner su mente completamente en blanco, tratando de evitar prejuicios y comprendiendo
porque las personas pueden percibir si cuando estas con ellos te comportas de forma

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

pretenciosa o muy especializada, que ellos sintieran que en realidad se les tomaba en cuenta
por su potencial y calidad en su trabajo.
Gagnon director de operaciones comentaba que el circo estaba acostumbrado a tratar con
personas a quienes les apasionaba su trabajo, que se aferraban con todas las fuerzas
defendiendo su punto de vista, por lo que tenan que tomar riesgos; Gagnon trato de crear
cdigos de conducta por lo que fue criticado, porque los enfoques que cada integrante del circo
tenia era completamente diferente, por lo que saba que cierta volatilidad y desorden eran parte
del oficio, dado las caractersticas artsticas y del trabajo de personas que se dedican en
realidad al circo.
La situacin que se presenta en este caso, es generado por la esencia de las personas que
conforman al Circo, cada uno de ellos con sus diferentes enfoques, con sus correspondientes
estilos de ver su profesin, caractersticas de personalidad y con las exigencias que los
creadores del circo tuvieron, de ah se desprende principalmente esta situacin.
En el circo si existe trabajo de equipo puesto que cada uno de los participantes, depende de
cada uno de sus compaeros para que puedan lograr la belleza y magnitud en sus
presentaciones; probablemente la visin innovadora de sus creadores y sus deseos de que el
mundo conociera un circo completamente diferente al convencional, les llevaba a tener las
diferencias usuales que surgen entre los grandes equipos de trabajo.
Considero que el tipo de conflicto que se presentaba en este caso, es de tipo funcional,
porque a pesar de las diferencias, de las crticas internas entre los colaboradores, que algunos
salan del circo, ya sea renunciando o bien tomndose tiempo fuera de l, cada uno de ellos
encontraba en el Circo Du Soleil, la esencia que Lalibert tena cuando conformo la compaa,
no deseaba que esta fuera una compaa comercial, sino que se mantuviera privada, por lo que
la mayora se sentan satisfechos que esto se siguiera respetando, en el circo a la gente no le
gusta que la manejen, desean poder expresarse, porque esa era la misin y el enfoque de la
compaa.

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

El conflicto bien puede abordarse, enfocndose como en sus inicios a las destrezas,
habilidades y potencialidades de sus artistas, puesto que de ellos surge la esencia misma de la
compaa, al momento de que empezaron a integrar la diversificacin; la propuesta de solucin
es:
Estrategia/tcnica Procedimiento
Ayuda a las
Reencuadre
partes a tomar
una
perspectiva
sobre
la
situacin,
percibir
la
situacin desde
diferentes
puntos
de
vista,
de
manera
que
los
involucrados
se
puedan
poner en el
lugar de los
otros
Tcnica que se
Mediacin
fundamenta en
el poder y la
confianza,
porque
produce
que
las
partes
decidan
negociar
y
tomar
decisiones,
tambin
se
puede integrar
a una persona
que intervenga
para tomar la
decisin.

Involucrados
Todos los que
se consideren
que
tienen
diferencias
y
puntos de vista
contrarios a los
dems.

Coordinador
Los
responsables de
coordinar
los
grupos
de
actores

Posible resultado
La resolucin es
de tipo pacifica,
puesto
que
se
genera empata en
los involucrados

Persona
que
en este capacitada
como mediador,
desacuerdo.
para que esta
actividad
pueda
ser
funcional
y
logre el objetivo
deseado.

Facilita acuerdos
especficos entre
las
partes
y
centrarse en la
atencin
del
mediador a las
necesidades de los
que difieren.

Partes

Unidad #: 6 Nombre de la unidad: Liderazgo

Conclusin
Al evaluar los conflictos centrarse en las causas profundas en lugar de las superficiales. Las
partes en un conflicto a menudo dicen tener problemas con el comportamiento de los
compaeros o los resultados de las polticas de empresa y procedimientos de trabajo, pero
estas cuestiones probablemente estn siendo causadas por algo ms profundo. El intento de
resolver el conflicto dndole importancia a las razones superficiales rara vez crear un cambio
significativo o soluciones duraderas. Hay que mirar ms a fondo para abordar las razones por
las que ocurren los incidentes.
Por lo que los integrantes del Circo Du Soleil, a pesar de las diferencias, han logrado crear esa
magia en cuanto a su coordinacin, integracin y satisfaccin laboral, recordando la esencia
real que les llevo a conformar tan hermosa compaa.

Webliografa
1. Robbins, Stephen y Judge, Timothy. Comportamiento organizacional. Decimoquinta edicin.
Pearson. Mxico. 2013
2. Cervantes, A. (8 de noviembre de 2012). Liderazgo, empowerment, trabajo en equipo y manejo
de conflicto [Presentacin]. Recuperado de http://prezi.com/embed/9wuksorck5c4/?
bgcolor=ffffff&lock_to_path=0&autoplay=0&autohide_ctrls=0&features=undefined&disabled_fea
tures=undefined
3. Soberanis, G. (2013). Liderazgo y trabajo en equipo: La ventaja competitiva de las
empresas. Insitu. Recuperado de http://insitu.mx/blog/liderazgo-y-trabajo-en-equipo-la-ventajacompetitiva-de-las-empresas/