Equipos autodirigidos

Los equipos autodirigidos son un modelo de organizacin del trabajo creciendo

en muchas organizaciones. Son los mismos grupos autodirigidos, que disean
el trabajo a realizar y adems se ejecutan la operacin. No se organizan con la
jerarqua y burocracia tradicional donde cada miembro del equipo realiza una
tarea segn la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas
dependiendo los deseos de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman
en forma conjunta pues no hay un jefe o lder que tenga ms poder que el
resto.
Los equipos autodirigidos no slo realizan un trabajo determinado en funcin
a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo.

En lugar de organizar el trabajo segn el modelo tradicional de Taylor,

reduciendo un proceso en pasos, el trabajo se reestructura alrededor de todo el
proceso. Tiene que haber interdependencia y responsabilidades compartidas
para obtener resultados.
Mientras el sistema habitual reduce las habilidades requeridas en cada nivel del
trabajo, provocando tedio y aburrimiento en las categoras de puestos ms
bajas, el sistema de equipos auto gestionados, integran las necesidades de las
personas con el trabajo que hay que realizar.
Este concepto (disear el sistema de trabajo con la participacin total de la
gente que realizar el trabajo) ha ayudado a la productividad de muchsimas
organizaciones desde la dcada de los 90. Las empresas redistribuyen el
poder, la autoridad y la responsabilidad entonces la gente que trabaja cercana
al cliente o al productor final o resultado tienen la capacidad de tomar
decisiones.
Los equipos autodirigidos, representan un enfoque de diseo
organizacional que va ms all de los crculos de calidad o la resolucin de
problemas.
Estos equipos hacen que los mandos enseen, coacheen, desarrollen y
faciliten ms que simplemente dirigir y controlar.
Los equipos autodirigidos se utilizan para sistemas de trabajo donde se exige
un alto desempeo individual y grupal.
La revista Business Week public un estudio que deca que los grupos
autodirigidos son entre un 30 y un 50% ms productivos que los equipos
convencionales.

Algunos ejemplos de empresas que atribuyen mayores resultados de

productividad a las ventajas de tener equipos autodirigidos.

La mejor muestra siempre es un botn, y aqu tres ejemplos de organizaciones

que han decidido implantar equipos autodirigidos:
La firma estadounidense 3M con sede en Minnesota est entre un nmero
creciente de compaas que involucra a los empleados en la gestin diaria de
sus asuntos a travs de equipos de trabajo. Estos equipos tienen poder para
tomar acciones correctivas para resolver problemas diarios. Tambin tienen
acceso directo a la informacin que les permita disear, controlar y mejorar sus
operaciones. En resumen, los empleados que se comprometen con los equipos
de trabajo se administran a s mismos.

Jonson & Jonson; el xito de J&J se basa en su estructura y cultura nicas. J&J
est estructurada como una empresa divisional y su autoridad est muy
descentralizada. Cada una de sus unidades opera como una empresa
independiente. Por ejemplo, cada unidad establece su propia estrategia de
negocios y tiene sus propios departamentos de finanzas y administracin de
recursos humanos.

Federal Express es una compaa area y logstica de origen estadounidense,

que tiene cobertura a nivel internacional, que tambin implant este sistema de
los equipos autodirigidos y consigui con ello reducir los errores de servicio en
un 13%.

AT&T: Aument la calidad de su servicio operativo un 12%

Federal Express: Elimin errores del servicio un 13%
J&J: Obtuvo reducciones de inventario en 6 millones de dlares
S. Life Insurance: Tuvo un 33% ms de volumen de trabajo ahorrando
200.000 dlares por ao

Estas son algunas ventajas de los equipos autodirigidos:

Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente

Ms flexibilidad
Reduccin de costos operativos
Rpida respuesta al cambio tecnolgico
Mayor respuesta a las necesidades de los trabajadores
Aumento del compromiso del empleado con la organizacin
Habilidad para atraer y retener a las mejores personas

La aparicin de equipos autogestionados obliga a las empresas a repensar un

conjunto de factores que componen la cultura organizacional. Para que
existan los equipos autogestionados, tiene que haber un clima laboral
que fomente el empowerment, la toma de decisiones de los trabajadores en
cuanto a su trabajo diario, debe darse un cambio en la supervisin y control, se
trabaja por proyectos y por desempeo no por horario o tarea asignada, entre
otros.
 Los incentivos y la motivacin
laboral
Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus
empleados, el uso del pago de incentivos se presentara como innecesario, ya
que empresa y empleados podran negociar sobre el nivel de esfuerzo que
debera aportar estos ltimos, determinndose la retribucin final en funcin del
cumplimiento o no de lo acordado.

Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisin y, por

tanto, sea costoso determinar directamente el esfuerzo o las aportaciones
efectuadas por el trabajador, la empresa recurra ms frecuentemente al uso de
retribucin variable y de motivaciones de diferentes ndoles. En consecuencia,
deberamos esperar una asociacin negativa entre pago de incentivos y
cantidad de recursos destinados a la supervisin.

A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor

esfuerzo cuando puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia
de los resultados del mismo. Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas
repercute en los resultados que consigue la empresa, no es especialmente
interesante el uso de la retribucin variable. En el caso de los incentivos a la
productividad, esto equivale a decir que stos sern empleados cuando sea
especialmente provechoso que los empleados aceleren su ritmo de produccin
y fabriquen un mayor nmero de unidades de producto.

Los Incentivos
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar
una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos
coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al
incremento de la produccin, siempre que no descienda la calidad, a la
asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas.

Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin
de elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o
un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.

Origen de los Incentivos

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de

incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo
mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del
empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados
podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero
basado en el nmero de unidades que producan.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de
los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y
Bedaux.

Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los
pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms
estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

Objetivos de los Incentivos

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa

para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que
quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha actividades con los
sistemas de compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o
ambos.

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes
de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que
ste se lleve a cabo es necesario que los planes renan las siguiente
caractersticas.

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
produccin dentro de la empresa.

Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos

dentro los cuales estn.

Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.

Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de
ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas
sociales y gestin de algunos beneficios particulares, tales como
seguros, pensiones, etc.
Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las

siguientes situaciones, las cuales son los resultado del estudio realizados para
determinar cundo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo
base.

1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas

especficas de desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que
produce importantes beneficios para empleado y la organizacin.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el
logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran
medidas carecen de relacin con el rendimiento.
3. La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el
desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos de operacin
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de los contrario,
se retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
5. Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables
de generarlo.

Clasificacin de los Incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no

obstante seria ms conveniente clasificarlos como competitivos y
cooperativos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia

un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo
aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al

empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta
interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le
puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La

competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos
iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Incentivos econmicos al trabajador, se tienen los aumentos de sueldo, los

bonos y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos,
entre otros.

A continuacin se explican los mismos.

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la

remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institucin.
Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por
primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones,
planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.

Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad

y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas,
asistencia mdica y odontolgica, entre otros.

Apoyo Social. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo

familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
econmicos que contemplan los planes de incentivos.

Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto

grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como.
Asistencia mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin,
recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo
familiar.
Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades
y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo:
transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un
incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia
organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente
para las funciones que desempea.

Incidencia de los Incentivos en el trabajo

Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs
de estos los directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e
incentivan a los trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los
propio trabajadores obtienen sus beneficios ya sean estos econmicos o no
econmicos y as de esta manera, estos se sienten realizado ya que por su
esfuerzo realizado se le esta recompensando de una forma u otra.

Incentivos para gerentes y ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la

organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos.

Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a

corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los
ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en
metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete

de compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado al desempeo
de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin
de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a
los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe

tener en cuenta:

El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con

aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se
alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias
reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables
contra el desempeo de la organizacin.

Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de

participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en
forma gradual.

Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave,
muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional.

Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el

exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en
otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el
desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en
9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal
en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para
ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

Incentivos para grupos o equipos

Este incentivo va dirigido a un numero de trabajadores que esta formados por

ms de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro
global del grupo o equipo y siempre ser considerado, de acuerdo del
desempeo global del grupo o equipo, este puede ser de cualquier tipo de
incentivo.

Incentivos para obreros

Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada

obrero por que este esta dirigido directamente al obrero y que ser logrado de
acuerdo al desempeo de este, y el mismo puede ser de cualquier tipo de
incentivo.

Plan de Incentivos para toda la organizacin

El plan de incentivo en la organizacin es beneficioso tanto para la

organizacin misma como para los empleados, porque estas compensaciones
se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo
indirecto del nmero de horas que se haya trabajado.

Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los

gastos de la administracin del sistema se compasa con crece, contrario a esto
no se puede suponer que un aumento del dinero dar como resultado mayor
productividad y satisfaccin en el trabajo.

Sin embargo el sistema de incentivos financieros que relacionan de modo

directo los salarios con la produccin con especialmente efectivo para estimular
a sta si se formula estndares adecuados y el sistema es administrado con
eficacia.
 La ergonoma
Cada da las mquinas efectan ms trabajos. Esta difusin de la
mecanizacin y de la automatizacin acelera a menudo el ritmo de trabajo y
puede hacer en ocasiones que sea menos interesante. Por otra parte, todava
hay muchas tareas que se deben hacer manualmente y que entraan un gran
esfuerzo fsico. Una de las consecuencias del trabajo manual, adems del
aumento de la mecanizacin, es que cada vez hay ms trabajadores que
padecen dolores de la espalda, dolores de cuello, inflamacin de muecas,
brazos y piernas y tensin ocular.

La ergonoma es el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se

lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se
utiliza para determinar cmo disear o adaptar el lugar de trabajo al trabajador
a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. En otras
palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar
al trabajador a adaptarse a l. Un ejemplo sencillo es alzar la altura de una
mesa de trabajo para que el operario no tenga que inclinarse innecesariamente
para trabajar. El especialista en ergonoma, denominado ergonomista, estudia
la relacin entre el trabajador, el lugar de trabajo y el diseo del puesto de
trabajo.

El puesto de trabajo

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea

una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares
en que se efecta el trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las
cabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan mquinas, se
ensamblan piezas o se efectan inspecciones; una mesa de trabajo desde la
que se maneja un ordenador; una consola de control; etc.

Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar

enfermedades relacionadas con condiciones laborales deficientes, as como
para asegurar que el trabajo sea productivo. Hay que disear todo puesto de
trabajo teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar a fin de que
sta se lleve a cabo cmodamente, sin problemas y eficientemente.
Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr
mantener una postura corporal correcta y cmoda, lo cual es importante porque
una postura laboral incmoda puede ocasionar mltiples problemas, entre
otros:

lesiones en la espalda;
aparicin o agravacin de una LER;
problemas de circulacin en las piernas.

Las principales causas de esos problemas son:

asientos mal diseados;

permanecer en pie durante mucho tiempo;
tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos;
una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse
demasiado a las piezas.

Bibliografa
Burrosno. (26 de Diciembre de 2001). Grupos y equipos autoridigidos . Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/grupos-y-equipos-autodirigidos/

E., Y. T. (26 de Noviembre de 2008). Los incentivos y la motivacin laboral. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/los-incentivos-y-la-motivacion-laboral/

Gilberto, Q. M. (28 de Abril de 2010). Equipos autodirigidos: qu son, caractersticas y cmo

implantarlos. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/equipos-autodirigidos-que-
son-caracteristicas-y-como-implantarlos/

Rodriguez, R. P. (2013). La Salud y la Seguridad en el Trabajo. Obtenido de Organizacin

Internacional del trabajo: http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/wc/wca.htm