UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA
TALLER CAPITULO 8

SECCIÓN: A
SEMESTRE: VI
INTEGRANTES:

CCAMA CONDORI, MARK ARNOLD

MIRANDA NAJAR, RODRIGO
PATIÑO APAZA, BRYAN
SALAZAR MORALES, CLAUDIA BEATRIZ
SARMIENTO CHAVEZ, STEPHANIE
SEGOVIA CAMPODONICO, JULIA
YARI BARREDA, LESLIE
ZUÑIGA COLLADO, LUIS ANTONIO

AREQUIPA - PERÚ
2017

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TEMAS DE REFLEXION
Exprese sus comentarios acerca de los siguientes enunciados:

1. Los indicadores financieros no son suficientes para la toma de decisiones

Gerencia solo con indicadores financieros no es pertinente, ya que estos no son
suficientes para implementar y hacer seguimiento de las estrategias en una
organización.
Según los indicadores financieros son necesarios e imprescindibles pero
9.insuficientes porque, estando inmersos en el siglo XXI.
En el nuevo entorno, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar
las perspectivas del negocio, identificando nuevos indicadores del futuro, que le
permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos
intangibles a partir de medir los inductores de la gestión (performance drivers).
Estos son los que hacen posible saber de forma anticipada si se lleva el rumbo
hacia el logro de los resultados establecidos en la estrategia. El conocimiento
financiero de la empresa es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende
de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué́ razón se obtuvieron los
resultados o, lo que es peor, porqué no se lograron.
A pesar de que los indicadores financieros son herramientas importantes para
analizar la situación de la organización estos datos que arrojan las razones
financieras no son suficientes argumentos para la toma de decisiones.
El análisis de los indicadores financieros debe estar acompañado por información
complementaria de las características administrativas de la organización,
(políticas, planes, estrategias, misión, visión etc.), del comportamiento del
entorno político, social, cultural y económico de la empresa que permite a su vez
un análisis de la competencia, la armonía de todos los aspectos inherentes a la
gestión empresarial y el desarrollo de su razón social junto con los indicadores y
razones financieras constituyen la base para la toma de decisiones encaminadas
a la generación de valores agregados que le permitan al ente económico no solo
sobrevivir en el mercado y generar utilidades, sino crecimiento sostenido y real
diferenciador frente a la competencia que impacte en el concepto que el
consumidor final tenga de la misma.

2. La elaboración del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, permite un

presupuesto más acorde con la necesidad de las organizaciones que compiten
internacionalmente.
Es un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de una
organización a partir de un conjunto de indicadores de gestión. Pone énfasis en la
consecución de resultados financieros e incluye los inductores de actuación
futura para el logro de esos resultados. Proporciona una estructura para
transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa/efecto

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 establecer las hipótesis estratégicas (mediante la secuencia si- entonces), y así
permite anticipar a futuro como el negocio creará valor para los clientes.

Apareció en 1992 con indicadores más complejos e integrados en la globalidad de

la organización. En esta ocasión, se tuvieron en cuenta los factores clave de éxito
de la empresa u organización y la participación activa de los directivos y todo el
personal que tiene que ver con el desarrollo de la estrategia de la organización.
El CMI tiene en cuenta las siguientes Variables que permiten a la organización
adaptarse al entorno.
- La globalidad de la organización y su relación con otras organizaciones en el
desarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida, la
cadena de abastecimiento y la cadena de suministro.
- Identificación de los factores clave del éxito.
- Participación de todo el personal de la organización en el logro de los objetivos
estratégicos.

3. El presupuesto se ha considerado como un instrumento de gestión, dirección en

las organizaciones.

El presupuesto es considerado el instrumento que permite observar la operación

total y el plan de utilidades de la empresa. El plan contiene las declaraciones
explícitas para el logro de los objetivos de la dirección en un período específico y
se basa en el desempeño histórico de las decisiones racionales acerca de los
factores que influyen en el desarrollo de los negocios, para lograr un futuro
deseado. Sin la debida coordinación e interrelación que proporcionan los
presupuestos, los jefes de los departamentos siguen solo las acciones para dar
cumplimiento a los objetivos de su departamento, sin comprender el impacto ni
la generación de valor en la totalidad del negocio. El monitoreo, seguimiento y
acompañamiento -control del presupuesto-, permite una operación extensiva a
toda la empresa que incluye un plan de ejecución completo. Presupuesto es una
expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la empresa
en un período, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar
los recursos y procesos necesarios para lograrlos y evaluar su ejecución.
Enfocados en el tema de direccionamiento estratégico, se deben integrar los
conceptos incorporados a los principales modelos de gerencia existentes. A través
del direccionamiento estratégico, las directivas proponen las metas y políticas
organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la dinámica
del mercado. El direccionamiento estratégico es la brújula para determinar las
actividades de cada uno de los procesos de la cadena de valor. El
direccionamiento estratégico es considerado como la disciplina que integra las
estrategias, que incorporan diversas tácticas. Las directivas evalúan y

3
 diagnostican la organización determinando las fortalezas y debilidades de
acuerdo con el mercado, estableciendo las oportunidades y amenazas que
existen; y orientan la preparación del presupuesto de varias formas, dependiendo
del direccionamiento estratégico y de la complejidad del negocio. El presupuesto,
elaborado desde el direccionamiento estratégico, hace más efectiva la toma de
decisiones, ayudando a los administrativos a enfrentar las incertidumbres y
dinámica del mercado. El direccionamiento estratégico permite que el
presupuesto sea la descripción de objetivos alcanzables.
4. La suma de los presupuestos y de las desviaciones es igual a los resultados reales.
El sistema de contabilidad analítica es el resultado de un presupuesto basado en
los objetivos propuestos por la organización y los logros alcanzados, registradas
en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con las normas de
contabilidad internacional.

Objetivos de la organización – realidad alcanzada por la organización =

desviaciones del presupuesto.
En todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos tiempos:
- Ex Ante: De acuerdo con los objetivos propuestos.
- Ex Post: Determinando las desviaciones o variaciones con respecto a los
objetivos propuestos y la ejecución presupuestal.

Esta evaluación Ex post es un valioso instrumento de dirección administrativa.

De acuerdo con los objetivos y metas propuestas en la organización, las

decisiones más comunes que se pueden tomar son:

a. Determinar los precios de venta objetivos.

b. Escoger entre las alternativas de comprar o producir, o comprar un producto
intermedio para hacer la producción final, mirando siempre si se es
competitivo.
c. Racionalizar los centros de gestión o de negocio; se reorganizan la estructura
y procedimientos para ser más eficientes.
d. Determinar el costeo y rentabilidad de los productos y clientes, y tomar
decisiones sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada.
e. Otras.

Las desviaciones o variaciones reconocidas en un sistema de contabilidad

analítica en el tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna

5. Un presupuesto óptimo se debe elaborar de acuerdo con las Normas

Internacionales de Contabilidad, de Auditoria y de presentación de los informes
financieros.
La contabilidad como ciencia y técnica de la información financiera y operacional
de los entes económicos, debe cumplir con exigencias cada día mayor. Las

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 necesidades de la información para planificar, financiar y controlar el desarrollo
nacional, requeridas por un sin número de entidades del estado, las necesidades
de información de trabajadores e inversionistas, el desarrollo de procedimientos
administrativos contables para controlar los volúmenes y operaciones de las
empresas, que han hecho imprescindible la computación.

El nacimiento, modificación, emisión e importancia de las NIC debe ser asequible

no solo a los grandes empresarios sino a toda la humanidad que poseen
capacidades y actitudes de formar empresa, siendo esta la principal justificación
que nos impulsa a realizar una exhaustiva investigación no solo con el fin de
enriquecer nuestros conocimientos sino a la vez contribuir en la formación de
nuestros compañeros orientando en la forma de hacer empresa con lealtad.

La administración contable de las empresas no es ajena a la globalización y la

búsqueda de adoptar buenas prácticas en las compañías para el avance de sus
negociaciones se han enfocado en implementar las Normas Internacionales de
Contabilidad (NIC), como una cultura reciente que todas las empresas
colombianas legalmente deben cumplir.
La adopción de las NIC ofrece una gran oportunidad para mejorar la función
financiera a través de una mayor consistencia en las políticas contables,
mejorando la eficiencia y logrando beneficios potenciales de mayor
transparencia.

Es en esta integración entre las áreas contables, comercial, compras, inventarios

y recursos humanos que se consigue perfeccionar la cadena de un sistema
guiando a las empresas hacia el cumplimiento de sus objetivos.

El Perú se ha convertido en una economía en crecimiento con aperturas al

mercado, ha firmado tratados de libre comercio con varios países lo que abre una
seria de oportunidades laborales tanto en nuestro país como en el extranjero, que
deben ser aprovechados por los contadores, con oportunidades que no debemos
dejar pasar.
6. El presupuesto es un concepto del pasado que no aporta utilidad a las
organizaciones modernas.
El presupuesto es muy valioso para la empresa; en ella se planea integralmente todo lo
referente a las operaciones que se llevan durante un periodo determinado. Su finalidad
es auxiliar a la administración en el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto
los directivos

Presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone

alcanzar la empresa en un periodo, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que

5
 permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y evaluar su
ejecución.

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre.

Por esto deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el mercado

competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre mayores serán los riesgos
por asumir, Es decir, cuanto menor sea el grado de certeza en la predicción, mayor será
la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

En los países que por razones del manejo macroeconómico experimentan fuertes
fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés, se debe
hacer un análisis detallado de estos factores al elaborar el presupuesto. El presupuesto
surge como herramienta moderna de planeación y control al reflejar el
comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los enunciados,
y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa.

Dentro del documento, se definen los recursos que se han de utilizar para cumplir con
los términos financieros. Como cualquier herramienta, el presupuesto tiene sus
ventajas y limitantes. Dentro de sus ventajas están:

 Reduce la incertidumbre
 Reto de mejora continua
 Promueve la estandarización

7. El presupuesto maestro se resume en los estados financieros proyectados o

estados financieros proforma.

Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y
el programa adecuado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porqué más exacto sea
el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado
por la alta dirección de la empresa.
En cuanto en una organización o empresa se habla de los planes operativos y
financieros a futuro para un periodo de un año.
El presupuesto maestro comprende todas las áreas de una empresa, por lo tanto
se puede considerar como la culminación del proceso de planificación, donde
tienen cabida distintos aspectos como son la producción, ventas o las compras.
El término presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se
habla de planes operativos y financiero a futuro para un periodo de un año, los
cuales se materializan en el presupuesto anual.
Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la
administración para los siguientes periodos o como en algunas empresas, solo

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 para el periodo fiscal siguiente. La preparación de presupuesto va desde los
planes estratégicos y objetivos, hasta la proyección de la utilidad y de los estados
financieros y permite tomar decisiones y definir políticas en cuanto a los precios
de venta, distribución y logística de la empresa.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuanto más
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación fijado por la alta dirección de la empresa.

8. El presupuesto maestro recoge las decisiones, los planes operativos y el

financiamiento de los mismos.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las
previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos
se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la
manera de financiar las actividades de la operación y de las inversiones del
negocio.

El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes

componentes:
 Presupuesto de Operación
 Presupuesto de Ventas
 Presupuesto de cobros
 Presupuesto de compras
 Desembolsos por compras
 Presupuesto de gastos de operación
 Desembolsos por gastos de operación
 Estado de resultados presupuestado
 Presupuesto financiero
 Presupuesto de Capital
 Presupuesto de efectivo o flujo de caja
 Balance General presupuestado.

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano

de obra y costos indirectos de fabricación. El presupuesto maestro recoge las
decisiones y los planes operativos así como las previsiones de financiamiento de
los mismos. Mientras que los planes operativos se centran en el uso de los
recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las
actividades de la operación y de las inversiones del negocio.
Con este presupuesto se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya que sólo se hacen
ajustes en los que tengan variación trascendentales, por tal razón deben ser
revisados continuamente.

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EVALUACIÓN DE LECTURA DEL CAPÍTULO
1. ¿Qué significa presupuesto maestro?
Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la
administración para los siguientes periodos, o como en algunas empresas, solo
para el periodo fiscal siguiente. La preparación de presupuestos va desde los
planes estratégicos y objetivos, hasta la proyección de la utilidad y de los estados
financieros, permite tomar decisiones y definir políticas en cuanto a los precios
de venta, distribución y logística de la empresa, publicidad, impacto ambiental y
niveles de inventarios y proveedores.

2. ¿Defina y explique un sistema de presupuesto planificado por programas?

El presupuesto planificado por programas se define como un sistema para
alcanzar los fines, metas, propósitos y objetivos propuestos y constituye la
integración de las políticas y la asignación presupuestaria de recursos;
proporciona un medio para que el análisis de sistemas se efectué periódicamente
en la determinación de políticas y en la asignación de recursos del presupuesto
asignado. Representa un enfoque informático que permite escoger los programas
que optimizan los criterios: Costo-beneficio/Costo eficacia/costo-
efectividad/costo e impacto. Permite mostrar en tiempo real el avance de los
programas mediante el monitoreo, seguimiento y acompañamiento, con el fin de
reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los propósitos establecidos; las
correcciones necesarias se introducen ya sea por la variación de prioridades o del
entorno o realidad trabajada.

3. ¿Cuál es la utilidad de utilizar un presupuesto base cero (PBC o ZBB)?

La finalidad pura de estos presupuestos es lograr que las dependencias lleven a
cabo todas sus actividades y sean igual de productivas sin desperdiciar tantos
recursos. De este modo se consigue que las dependencias que cumplen con el
objetivo del presupuesto cero representen un verdadero ahorro a la empresa.
Cuando se realizan los presupuestos base cero se permite que la empresa
correspondiente realice una revisión exhaustiva de su trabajo y pueda aplicar los
cambios necesarios para obtener mejores resultados. Al ser presentados los
paquetes de decisión, la empresa se enfrenta a la tarea de elegir lo que le es más
beneficioso y con esto puede eliminar aquello que no le sirve, llegando a un nivel
superior.

4. ¿Cuáles son las etapas básicas que cada organización debe realizar para
implementar el PBC O ZBB?
a. Identificar unidades de decisión

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  En esta etapa se realiza la identificación de las unidades de decisión o
centro de negocios o de gestión, que se agrupan de acuerdo con la
actividad o gestión que desarrollen.
b. Analizar cada unidad de decisión dentro de un paquete de decisiones
 Proporciona la descripción y evaluación de cada unidad de decisión para
que los directivos propongan, analicen y determinen las alternativas y
tomen las decisiones. La forma del paquete o grupo de decisiones está
concebida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión:
- Propósito y objetivo
- Descripción de las acciones: ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
- Costos y beneficios
- Medidas de desempeño y de las cargas laborales para cada uno de
los participantes
- Medios posibles para cumplir los objetivos
c. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para elaborar
la solicitud del presupuesto y el estado de resultados.
 Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones. Debidamente
clasificados y ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue asignada,
la dirección revisa y aprueba los presupuestos de acuerdo con la prelación
de necesidades, asegurando que han sido previstos todos los recursos de
los grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad.
d. Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes
de decisiones aprobadas.
 Después que el presidente o director general tome las decisiones finales
sobre la asignación de fondos y establezcan el estado de resultados de
cada una de las divisiones o centros de gestión, los presupuestos son
elaborados al detalle y calendarizados.

5. ¿Por qué se deben tener en cuenta las normas internacionales de contabilidad,

auditoría y de informes financieros para la elaboración del presupuesto?

Con la aprobación del reglamento que establece la aplicación de las normas

internacionales de contabilidad , la unión europea se convierte en el principal
motor para la expansión de unas normas de alta calidad concebidas desde una
perspectiva mundial, redundando en beneficio de una información financiera
transparente y comprables más allá de sus fronteras.
Por otra parte, la contabilidad, como ciencia y técnica de la información
financiera operacional de los entes económicos, deben cumplir con las exigencias
cada día mayor. Las crecientes necesidades de información para planificar,
financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un sinnúmero de
entidades del Estado ; las necesidades de información de trabajadores e

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 inversionistas; el desarrollo de sofisticados procedimientos administrativo –
contable para controlar los enormes volúmenes y complejas operaciones de las
empresas, que han hecho imprescindible la herramienta de la computación y las
complicaciones que involucra utilizar la moneda como patrón de medida, en
países afectados por inflación, plantean un verdadero desafío a nuestra
profesión.

6. ¿Cuáles son las fases para desarrollar un presupuesto por responsabilidad y

motivación?
Debido a que el presupuesto es un instrumento fundamental de gestión y
dirección en las organizaciones, se han venido desarrollando nuevas técnicas para
su elaboración. A una de estas técnicas, se le dio el nombre de presupuesto por
objetivos, también conocido como presupuesto por responsabilidad y
motivación, que proviene de la gestión directiva o management, a la que se
domina dirección por objetivos. El presupuesto por objetivos se desarrolla con
base a la técnica de los sistemas, en los métodos y en el desarrollo humano de
valores y comportamientos. Esta metodología de presupuestos se desarrolla en
las fases siguientes:
a. Establecimiento de objetivos.
b. Preparación de la organización que posibilite el logro de los objetivos.
c. Cuantificación y valoración de recursos para el logro de los objetivos.
d. Control de la ejecución y realización de los objetivos.
e. Análisis y retroalimentación del proceso.

Este método se desarrolló para incentivar a toda la estructura organizacional a

cumplir con los objetivos propuestos. Se afirma que es un instrumento valioso,
porque le otorga un reconocimiento social y económico a cada uno de los
participantes y colaboradores que permiten y desarrollan el presupuesto. Se
manifiesta que la única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades
consiste en establecer objetivos alcanzables, factibles y coherentes entre sí, que
sirvan de guía a todas las decisiones y actuaciones que se desarrollan en la
organización. El término coherencia se refiere a que los objetivos están ordenados
de lo general a lo particular, y que no se contrapongan, en el sentido que el logro
de uno de ellos no impida la realización de otro u otros objetivos. Los niveles de
los objetivos se relacionan con los niveles de responsabilidad existentes en la
organización. De esta forma, las decisiones tomadas en los niveles permiten el
desarrollo de una gestión exitosa. Los objetivos permiten determinar los límites
entre los diferentes participantes del presupuesto en la organización. Cada uno
sabe qué hacer, hacia donde se dirige y a donde debe llegar, sin obstaculizar el
desarrollo de las demás actividades de la organización en otros niveles.

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7. Construya un gráfico del proceso de elaboración del presupuesto basado en
actividades.
El presupuesto es un instrumento esencial en la dirección de las organizaciones y
el considerado como una expresión cuantitativa y cualitativa de los objetivos
operativos de la organización, que se manifiesta en cantidades y valores
monetarios. Al mismo tiempo, es considerado como un instrumento de control,
porque permite el monitoreo, seguimiento y acompañamiento en cada una de las
actividades y tareas para el logro de los objetivos y metas propuestos por las
directivas en la organización.
a. Se determinan los procesos que permiten el logro de los objetivos y el
cumplimiento de las metas con el desarrollo de estrategias buscando la
eficiencia y eficacia.
b. Se determinan las actividades que generan valor a los procesos.
c. Se determinan las tareas de cada una de las actividades.
d. Se determinan los recursos necesarios y las personas que participaran del
desarrollo de cada una de las tareas.
e. Se determinan los indicadores.
f. Se evalúa el cumplimiento de metas.
g. Se determinan los objetivos del costo.
h. Se determina el costo objetivo de cada uno de los objetos del costo.

8. ¿Por qué es importante el enfoque centrado en el cliente para la planeación y

elaboración del presupuesto?
El enfoque centrado en el cliente deberá de buscar y crear un entorno en el que
la persona pueda experimentar una empatía y confianza a través de un servicio
personalizado basado en sus necesidades y expectativas de consumo, y a nivel de
satisfacción personal como sujeto potencial de utilizar productos y servicios
diversos.
De modo que su actitud de comercialización lo lleve y lo oriente a sentirse parte
de no sólo de una entidad consumista, sino de una razón de ser sensible que parta
de su identidad y sus necesidades reales cubriendo sólo aquello que necesita, ya
que el reto será dejar a nivel secundario su ambición y gozo por el producto
conviniendo solo a las necesidades de rentabilidad y crecimiento económico de
las empresas que sólo buscan explotar al comprador compulsivo y adicto a la
compra de productos comodity de las industrias y de nuestra sociedad acelerada.
Será importante observar de fondo el problema psicológico, que está supliendo
el comportamiento compulsivo de las compras a nivel emocional de las personas,
y de ahí partir para realizar un análisis del riesgo de la nueva forma de convivencia
que deberá de ofrecer en las compañías productos y servicios que faciliten la vida
misma.

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9. ¿Cuáles son los componentes de la estructura presupuestal para determinar el
costeo y la rentabilidad por cliente?
En términos muy generales, y de manera sucinta, queda claro que la planificación,
la coordinación y el control, son los tres propósitos base de esta herramienta de
control de gestión.

Planificación: El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que

permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los
planes y programas. Si una empresa no cuenta con un proceso completo de
planificación, el presupuesto constituye, el momento de reflexión anticipada
frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja la
estimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la
actividad económica - financiera, pretendida por la empresa y aprobada por la
dirección.

Coordinación: Representa el presupuesto anual, uno de los medios

fundamentales para coordinar las actividades de la organización: La interacción
entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la
preparación del presupuesto, servirá para definir e integrar las actividades de los
miembros de la organización, y sobre todo, orientarlas a objetivos comunes.

Control: El sistema de presupuestación en su fase de control, sirve para

monitorear las funciones de la organización o los proyectos de ella. Es decir,
asegurarse de que se alcance un resultado final específico y cuando no se alcanza,
tener los elementos para poder tomar las medidas correctivas. Además, supervisa
a los gerentes proveyendo de una herramienta de evaluación de su gestión cada
año.

El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insight que asiste a la alta

gerencia en decisiones relativas a:
 Reducción de gastos
 Estrategias de captación y retención de clientes
 Presupuestación y performance management
 Gestión del ciclo y Pricing de los productos
 Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión

10. ¿Qué es un balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI)?

Balanced scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

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 El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es
que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.
Las 4 categorías de negocio son: financieras, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento, BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición os indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más pero difícilmente habrá
menos de las mencionadas
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y
los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados los cuales ven los esfuerzos
pasados e indicadores que impulsan la acción futura
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión a partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa
Por sus características el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definida y que
mantengan cierta autonomía funcional.

11. ¿Por qué la elaboración y desarrollo del BSC y CMI permite un presupuesto más
acorde con la necesidad de la organización que compite en mercados globalizados
e internacionalizados?

El balanced scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos
del análisis entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
 Redefinición de la estrategia en base a resultados traducción de la visión y
estrategias en acción
 Favorece en el presente la creación de valor futuro
 Integración de información de diversas áreas de negocio
 Capacidad de análisis

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 Mejoría en los indicadores financieros
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto
 Incrementar el conocimiento de otros idiomas y culturas que permita atender
varios mercados extranjeros
 Incrementar la cuota de especialistas cualificados
 Rejuvenecer la plantilla e integrar con la experiencia de los colaboradores
 Lograr la conquista del mercado por medio de productos innovadores
 Asegurar la habilidad de conquista en mercados asiáticos
 Asegurar la internacionalización de los empleados
 Ofrecer una gama innovadora de productos
 Garantizar remuneración relacionada con el rendimiento.

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