El Octogono

Manuel Alcázar García
INTRODUCCIÓN AL OCTÓGONO
Una teoría de empresa centrada en el conocimiento y en el querer de las personas
diciembre 2005
© Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
ISSN: 1139 - 8698
Depósito Legal: NA 638/87
Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.
Imprime: Idazluma, s.a.
CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
II.1. Del análisis a la síntesis: gobierno de la complejidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
II.2. Las variables del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
II.3. Las variables de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
II.4. Balance del segundo y primer nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
II.5. El tercer nivel del Octógono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
III. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Manuel Alcázar García 3

Nota Biográfica
Manuel Alcázar García es Master Business Administration por el IESE y licenciado
en Filosofía y Letras por la Universidad de Navarra. En la actualidad realiza su tesis
doctoral en el Instituto Empresa y Humanismo de la misma Universidad.
Es Profesor Ordinario del área de Dirección de Personas en la Empresa en el PAD,
Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, en Lima, donde también imparte el
curso "Análisis de Situaciones de Negocio e Información y Ética".
Es miembro fundador y vicepresidente de Prorural, organización que impulsa Cen-
tros Rurales de Formación en Alternancia y que cuenta actualmente en su red con
veinte escuelas en Perú. Es también miembro del Comité de Dirección de Prolabor,
organización especializada en microcrédito y capacitación técnica a personas con dis-
capacidad.
Actualmente desempeña el cargo de Presidente de la Fundación Codespa Perú.
Es coautor del libro Gobierno de Personas en la Empresa, así como de diversos artículos
relacionados con la empresa y la antropología (pueden consultarse en www.pad.edu).
Este texto forma parte de sus investigaciones sobre Teoría de la Organización, que
profundizan sobre lo ya expuesto en su libro Gobierno de Personas en la Empresa, escrito
con Pablo Ferreiro.
Agradecimientos
Quiero transmitir mi agradecimiento a las personas que me han ayudado con sus
sugerencias y comentarios a este documento. A mis alumnos de programas directivos
que siempre me plantean cuestiones que me dan que pensar, y especialmente a Ale-
jandro Balarezo, Pablo Domínguez, Miguel Ferré, Guillermo Campana, Pablo Ferreiro
y Miguel García de Antelo.
4 Manuel Alcázar García

I. INTRODUCCIÓN
“Los empresarios no pueden en términos de teoría política y no

permitirse el lujo de vivir de la de ingenieria. La teoría política
trampa. Para una empresa vivir de explica las maneras de obtener
la trampa es desaparecer” (Polo, legitimidad como dirigente…”
L. 1993) (Handy, C. 1998).
“La empresa emplea al hombre
entero, pero no tiene derecho a Advertencias previas
tomar al hombre entero” (Drucker,
Cuando escribo este documen-
P. 1954).
to doy por supuesto que el lector
“En general estoy bastante está suficientemente familiariza-
menos interesado en lo que la do con los conceptos que propo-
gente hace que en por qué lo ne Pérez López, desarrollados en
hace” (Chesterton, G. K. Ilustrated el libro Gobierno de personas en la
London News, 1 diciembre 1928). empresa1, y que los distingue con
“No podemos hablar del hom- un mínimo de precisión. Algunos
bre como si fuera un ángel, y no de esos conceptos son: necesida-
debemos hacerlo. Pero tampoco des humanas; motivos (extrínse-
como si fuera una bestia, porque cos, intrínsecos y trascendentes);
el hombre es capaz de las peores motivación (racional y espontá-
atrocidades, pero también de los nea); racionalidad y virtualidad2;
más grandes y puros heroísmos”. dimensiones de la organización
(Sábato, E. 2000). (eficacia, competencia distintiva o
“Las empresas deben dejar de atractividad, y unidad o identifica-
pensar en las personas como ción); dimensiones (estratega,
máquinas, y abrazar el concepto ejecutivo y líder) y perfiles de
de comunidad… debemos pensar directivo; poder (coactivo y per-

suasivo) y autoridad; delegación y Por ello, dentro de una misma

comunicación; remuneración, etc. empresa, especialmente cuanto
Si no fuera así, podrían no enten- mayor tamaño tiene, suele haber
derse algunas de las ideas que en muchas organizaciones, y podría
este texto se exponen o podría no analizarse cuál es el estado de
verse la manera en que pueden cada una de ellas. El Octógono
hacerse operativas, por lo que tiene varias utilidades, una de
sugiero leer dicho libro. ellas es ayudar a diagnosticar
cómo es y cómo funciona una
A veces tendemos a considerar organización; por esa razón pue-
“organización” en términos de den “elaborarse” diversos Octógo-
persona jurídica. Cuando aquí nos dentro de una gran empresa.
hablamos de organización no nos Pero en mi opinión -insisto- no
referimos meramente a ese aspec- pueden realizarse dichos diagnós-
to, pues la razón legal es un ticos si no se conocen suficiente-
aspecto del sistema formal, del mente los conceptos antes seña-
primer nivel de lo que aquí deno- lados.
minamos organización. Dicho sin
Mayor utilidad tiene si quien
excesivo rigor, una organización
realiza ese diagnóstico, sirviéndo-
es la relación (estructural) entre se del Octógono, es quien ocupa
un conjunto de personas unidas la posición de vértice en esa orga-
para hacer algo. Las organizacio- nización, pues está principalmen-
nes realmente no “existen” ni te en sus manos tratar de mejorar-
actúan. Son las personas las que la, tarea que debe darse tanto a
existen y actúan, muchas veces, nivel formal (con las políticas
en el seno de “organizaciones”, adecuadas: estratégicas, operati-
que no son más que una cierta vas e institucionales ya sean
“relación” entre personas. Esto lo generales o de servicio3) como
sabemos todos, pero a veces lo principal e imprescindiblemente a
olvidamos. nivel informal (segundo y tercer

nivel). También puede ser útil que si se mira la siguiente figura

para quien ocupa una posición que lo representa pueden obser-
con menor poder: le permite varse ocho lados. Sin embargo,
saber mejor qué puede y qué no conviene mantener la oportuna
debe esperar, no caer en la inge- cautela ante cualquier representa-
nuidad y correr menos riesgo de ción gráfica de conceptos, ser
que le tomen el pelo. consciente de que ésta es una de
las posibles representaciones grá-
Y la necesaria aclaración del ficas de este modelo, y de que
término “Octógono”. Es como existen otras maneras de verlo
coloquialmente lo denominan los que ya están siendo investigadas,
cada vez más directivos y estudio- aunque creo que la que aquí
sos de la organización que se sir- expongo recoge los elementos
ven de este modelo de Pérez básicos de toda organización, tal
López, sencillamente debido a como lo veo hasta el momento.
II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ4
Mirando las filas horizontales, previsto, esté o no escrito. Descri-

hay tres niveles, cada uno de los be las variables fundamentales
cuales representa, de arriba que manejan las teorías “mecani-
abajo, el estado de la eficacia, cistas” de la organización, que la
atractividad y unidad de la organi- modelan como si se tratara de
zación. El significado de cada uno una “máquina”, cuya única fuerza
de estos conceptos y su relación son los motivos extrínsecos; por
está desarrollado en el libro ante- tanto, constituyen una visión par-
riormente mencionado. El primer cial, que olvida además los aspec-
plano (estructura formal, sistemas tos no formalizados (necesidades,
de dirección y estrategia) es el sis- motivos y motivaciones, e interac-
tema formal de la organización: lo ciones entre los miembros de la

organización). Sólo sería válido tes de los miembros de la organi-

dicho paradigma en el caso parti- zación.
cular, y probablemente utópico, El segundo y tercer nivel cons-
en que, además de otras condicio- tituyen el “sistema informal o
nes, pudiera prescindirse de los espontáneo”: son fruto de las
motivos intrínsecos y trascenden- interacciones entre personas rea-
Entorno Externo Motivos

Acción de la extrínsecos
organización
Estrategia Sistema de Estructura

dirección formal
Objeto Estilo de Estructura

específico dirección real
Misión Valores de la Misión

externa dirección interna
Acción Motivos intrínsecos

individual (ligados al Objeto)
Entorno Interno y
(PERSONAS) Motivos trascendentes
(ligados a las misiones)

les con ocasión de disponerse a la organización y el entorno inter-

sacar adelante lo declarado en el no: misión interna, estructura real
sistema formal. Recoge todo y estructura formal; es decir, lo
aquello que ignora la concepción que la organización ofrece a sus
mecanicista. A veces, para inten- miembros “productores”. La
tar comprender mejor estos con- columna central representa las
ceptos, se recurre a un símil que propiedades de la organización en
compara la empresa con el cuerpo cuanto tal: valores, estilos y siste-
humano y así, se dice que el sistemas de dirección; es decir, cómo
ma formal de la organización es el se relaciona lo que se ofrece y se
esqueleto de la misma (su parte pide a unos y otros partícipes
más rígida), mientras que el siste- (consumidores y productores)6.
ma espontáneo sería su muscula-
tura (lo que permite adaptarse a II.1. Del análisis a la síntesis:
las circunstancias)5. El segundo gobierno de la complejidad
nivel es el plano del “saber” de la Entre el entorno interno y el
organización. El tercer nivel es el externo se halla la organización,
plano del “querer” de la organiza- cuyo análisis puede hacerse en
ción. tres niveles. Ninguno de ellos es
La columna de la izquierda del suficiente por sí solo. La clave del
Octógono incluye las tres varia- buen funcionamiento de una
bles que representan la relación organización debe verse en los
entre la organización y el entorno tres niveles.
externo: misión externa, objeto El primer y segundo plano son
(competencia distintiva) y estrate- fundamentales: ahí está una de
gia, es decir, lo que la organiza- las claves para ganar dinero. “¿Por
ción ofrece a sus miembros “con- qué hay gente que gana mucho
sumidores”. La columna de la dinero en los negocios, mientras
derecha incluye las tres variables que otros, igualmente motivados,
que representan la relación entre apenas consiguen salir adelante?”

se pregunta Jarillo7, autor de un cultura es asegurarse el fracaso, a

excelente libro de dirección estra- no ser que se arbitren las medidas
tégica, “porque importa tanto la necesarias para contrarrestar los
habilidad en la puesta en práctica aspectos contradictorios con la
de una estrategia concreta, como estrategia que pueda haber desarro-
la adecuada definición de la llado la organización y potenciar
misma” responde. La puesta en los positivos”. “Es una obviedad el
práctica tiene que ver con el decir que la estrategia la tienen
segundo y tercer plano del Octó- que sacar adelante las personas
gono, además de con la estructu- concretas (estructura real) que
ración formal de la empresa (Sis- están en la empresa y, sin embar-
temas y Estructura Formal); “La go, es una obviedad que se olvida
definición de la estrategia ha de con extraordinaria frecuencia”.
ser original para poder aspirar al
éxito y las variables que la deter- Veamos con otro ejemplo dife-
minan son muchas, e interrelacio- rente que todos los niveles son
nadas” continua Jarillo. En todos necesarios a la vez, y la coheren-
los sectores existen empresas que cia entre ellos: “Inglaterra espera
van bien y empresas que van mal, que cada uno cumpla con su
no tiene sentido echar la culpa al deber”, dijo el almirante Nelson al
entorno, ni suele ser buen conse- iniciar la batalla de Trafalgar,
jo imitar a los competidores, sino batalla cuya victoria concedió a
desarrollar una original compe- Inglaterra la supremacía marítima
tencia distintiva. “Pero la cultura8 mundial. Ahí apeló a la misión
-afirma también este autor- tiene externa y cuidó la misión interna.
una relevancia estratégica, pues Dijo eso y todos sabían que Nel-
determina en gran medida el son era ejemplar en su comporta-
modo de ser de una organización miento, pero Nelson había entre-
y, en consecuencia, las cosas que nado a sus hombres para cargar
puede y no puede hacer. Formular los cañones en la mitad de tiempo
la estrategia sin tener en cuenta la que empleaban franceses y espa-

ñoles. Además, aprovechando la cuales, si se modifica alguna de

dirección del viento a favor de la sus variables, a las restantes no
escuadra inglesa, atravesó la línea les pasa nada (incluso teórica-
enemiga disparando a dos ban- mente pueden omitirse), en el
das: una clara ventaja competiti- caso del hombre ocurre todo lo
va; gran estratega y estrategia ori- contrario”10. Y lo mismo ocurre
ginal, basada en la competencia con las variables del Octógono
distintiva que supo desarrollar: que vamos a estudiar.
entrenamiento y poner a todos en Y Drucker comenta que “un
las naves a pensar y a tomar deci- especialista es una persona que
siones. La labor directiva es una sabe, pero no es por ese solo
labor de síntesis, y los buenos hecho una persona educada. Una
directivos no pierden detalle. persona educada es la que es
Es preciso considerar las diver- capaz de poner en relación un
sas variables que examinaremos área de conocimientos especiales
en un golpe de vista. Cuando se con el universo del conocimiento
baja al detalle de una hay que y de la experiencia humana. Esto,
examinarla pensando a la vez en si se me permite decirlo, es lo que
las demás. La organización es una no pueden hacer los jóvenes de
realidad compleja, es un sistema hoy” y de los ejecutivos que acu-
que no se reduce a la suma de sus den a programas de perfecciona-
partes. No cabe un examen analí- miento, comenta que “saben
tico, propio de los especialistas. muchas cosas, pero no saben que
“Si lo complejo se enfoca desde las saben. Por ejemplo, no pue-
las especializaciones, sólo se ve den relacionar algo que saben
en partes, y ello comporta que se sobre economía con su propio
hace ingobernable”, dice Polo9. Es trabajo. No pueden relacionar lo
precisa una visión sintética, no que saben sobre su propio traba-
analítica. “A diferencia de lo que jo con ningún otro campo del
ocurre con otros sistemas, en los conocimiento. No saben conec-

tar… Son por lo general personas valoración económica de esas

brillantes… tienen por lo general realidades. Se sabe el precio de
un historial de educación sobre- todo -se ha dicho- pero muchas
saliente… pero les cuesta trabajo veces se ignora el verdadero valor
relacionar su experiencia con lo de esas realidades con las que
que sus colegas en la clase les nos relacionamos continuamen-
cuentan sobre la suya. Se les difi- te”12.
culta relacionar lo que han apren- Ortega y Gasset afirmaba: “lle-
dido, digamos, sobre psicología, vad al mismo paisaje un cazador,
con su propio trabajo al dirigir un pintor y un labrador: los ojos
personas”11. de cada uno verán ingredientes
De la misma opinión es Fer- distintos en la campiña: en rigor,
nández Aguado: “El problema de tres paisajes diferentes”. Lo que
algunas personas y países es que se dice y se hace, expresa lo que
es tanta su especialización cientí- uno lleva dentro. Este documento
se propone ayudar a conectar
fica que carecen de algo esencial.
unos conocimientos con otros,
Dicho con expresión popular: les
ayudar a ver en conjunto las varia-
falta amueblar bien la cabeza.
bles de la organización, y el senti-
Quizá lo saben todo sobre aspec-
do de ello para la vida personal.
tos muy parciales de la realidad,
Veamos el significado de cada
pero les falta la capacidad de
una de estas variables13 sin des-
encuadrarlo en un marco general,
cuidar la visión de conjunto:
que los clásicos denominaban
sistémico. Quizá saben mucho de
II.2. Las variables del Octógono
algo, pero carecen de la capacidad
de situar ese algo en el sentido Según Pérez López “las organi-
radicalmente pleno de la organizaciones son realidades interme-
zación, por no decir en el de la dias que “conectan” otras dos rea-
vida. Lo más a lo que se llega en lidades más profundas: un entor-
demasiadas ocasiones es a la no interno (estados internos de

los partícipes) con un entorno tanto, a descubrir obstáculos y

exterior (el entorno propiamente oportunidades. También es obvio
dicho)”14. -aunque con frecuencia suele olvi-
a) Entorno externo: es todo darse- que la empresa, al formar
aquello que escapa al control o a parte del entorno necesariamente
la influencia de la empresa. El contribuye a que dicho entorno
marco donde actúa la organiza- favorezca o dificulte el operar de
ción. Es obvio que cualquier buen la propia empresa. Por definición,
directivo ha de intentar conocerlo: la empresa no domina las varia-
situación macroeconómica (tipos bles del entorno y, si logra domi-
de interés, déficit público, grado nar alguna de ellas esa variable
de inflación, etc.); recursos natu- deja de ser entorno.
rales (ríos, carreteras, puertos, b) Entorno interno: aquello
bosques, etc.); situación política que, estando dentro de la organi-
(quién gobierna, legislación y sis- zación, escapa al control de la
tema judicial, sindicatos, ONG, actividad directiva: por ejemplo,
etc.); situación social (cómo pien- presencia de sindicato, caracterís-
sa la gente en un momento dado, ticas de los empleados (simpati-
ideologías más o menos domi- zantes de un determinado equipo
nantes, ¿está bien o mal visto el de fútbol, simpatías o antipatías
quehacer empresarial, costum- políticas de los accionistas, situa-
bres, necesidades humanas insa- ción familiar de las personas,
tisfechas, etc.); situación sectorial etc.), etc. Hay que prestar aten-
(competidores, etc.); situación ción a ello pues puede influir en el
científico-tecnológica; sistema funcionamiento del sistema
educativo, etc. Y todo este -diga- espontáneo de la organización.
mos- “análisis” debe ir orientado De la misma manera que el entor-
a ayudar a pensar la estrategia y la no externo, todo directivo sensato
misión externa (¿qué podemos y trata también de conocer el entor-
qué conviene hacer ahí?), por no interno, que expresado de

manera más precisa, constituye subproblemas cuya solución

los “conocimientos” y “motivacio- encarga a subordinados capaces
nes” de los partícipes. de resolverlos. Asegura que al sol-
ventar todos los subproblemas
II.3. Las variables de la organiza- queda resuelto el problema que a
ción él se le había confiado. Si hace
bien su trabajo, los subproblemas
a) Estructura formal: en una en que ha descompuesto el pro-
primera aproximación representa blema original serán más fáciles
el conjunto de tareas, funciones y de resolver que éste y la resolu-
papeles que constituyen el diseño ción conjunta de los subproble-
de una organización: el organigra- mas solucionará el problema ori-
ma, las relaciones entre los pues- ginal. Ordinariamente, las activi-
tos (jerarquías), los modos previs- dades directivas serán más com-
tos de coordinar, los perfiles pro- plejas que las de los subordina-
fesionales, etc. Si lo comparamos dos.
con una obra de teatro, sería el
guión que describe a cada uno de La estructura formal -junto con
los personajes, lo que tienen que los sistemas- constituye un mapa
decir y hacer. Si lo comparamos del modo en que se dividen los
con el cuerpo humano, serían los problemas (las metas cuyo cum-
diversos huesos que componen el plimiento permiten la consecu-
esqueleto. ción de la estrategia).
De manera menos superficial,

creo que debe detallar la asigna- b) Estrategia: es la acción de
ción de problemas y subproble- la organización que requiere el
mas que se han delegado en otras estado concreto del entorno
personas. Pérez López describe al (externo e interno) para llevar a
directivo como una persona que, cabo la misión (interna e externa)
tras recibir un problema de un de la organización. El modo en
superior suyo, lo descompone en que la organización se adapta de

manera concreta al entorno cam- su colaboración es precisa para el

biante. Siguiendo con la compara- funcionamiento y existencia de la
ción del esqueleto humano, sería misma.
la manera peculiar en que se
Una estrategia solo es real-
mueve el cuerpo dependiendo del
mente estrategia empresarial si es
lugar en que se halla y lo que se
eficaz, es decir, si genera valor
pretende realizar. La oferta de
económico: si, aplicada en un
productos y servicios (y precios,
entorno concreto, resulta que el
canales de distribución, etc.) a
valor económico producido es
unos clientes actuales o potencia-
superior al consumido15. Sin
les de acuerdo con lo que estos
embargo, si su logro deteriora el
piden, pero siempre que esas
objeto y la misión (externa y/o
peticiones no les impidan el logro
de lo que les conviene (hacer lo interna), no será una estrategia
contrario sería lo que ya se cono- válida para dicha empresa16: se
ce desde antiguo como demago- trataría del clásico ejemplo de
gia y significaría que dicha empre- “estrategia de adaptación oportu-
sa no tiene misión externa, como nista”, que al intentar aprovechar
veremos). Por tanto, se trata de las oportunidades del entorno
poner en práctica la antigua regla desvirtúa el objeto de la empresa:
de buen gobierno que señala que por hacer unos pocos negocios, se
gobernar es dar lo suficiente (en acaban perdiendo aquellas capa-
este caso a los clientes y compa- cidades distintivas que constituían
rado con la competencia) para una de sus fortalezas básicas (la
que acepten el actuar (compran- otra fortaleza será el grado de
do) de modo tal que vayan descu- identificación o unidad, si la hay).
briendo lo que les conviene. De ahí, el tremendo riesgo que se
Como veremos más adelante, los corre al evaluar una estrategia tan
consumidores de la empresa real- sólo en términos de los beneficios
mente son partícipes de la organi- que puede aportar, sin mirar sus
zación, forman parte de ella, pues consecuencias en otros planos de

la empresa. La estrategia y las nuestra empresa. Metas técnico-

metas estratégicas deben ser productivas, laborales, etc.
coherentes con las capacidades c) Sistemas de dirección:
de que se dispone y con el creci- engloban los sistemas de infor-
miento de éstas. mación y control, todas las políti-
El proceso de formulación cas formales de la organización.
estratégica intenta ver qué va a Definen la operación de la organi-
pasar en el entorno y elaborar un zación en conjunto, traduciendo
plan de acción que lo tenga en las operaciones necesarias para
cuenta. Se concibe para períodos llevar a cabo la estrategia en tareas
de tiempo y se fijan metas estraté- (estructuración y planificación) y
gicas que, ordinariamente, inclu- asegurándose de que se ejecutan
yen diversas posibilidades. Metas las tareas necesarias (control).
financieras para, dadas las condi- Estos sistemas pueden tener
ciones fluctuantes del entorno, muchos niveles (desde el diseño
garantizar los flujos de tesorería de la estructura formal hasta la
necesarios para seguir operando, asignación de incentivos relacio-
es decir, que por mucho que se nados con la ejecución de tareas).
mueva el entorno quede garanti- Incluyen la tecnología disponible,
zada la supervivencia de la empre- los sistemas productivos, siste-
sa, si se cumplen. Metas comer- mas de asignación de metas (de
ciales, tras “escanear” el entorno y ventas, productivas, etc.), el tipo
tratar de predecir su posible evo- de remuneración (fija, variable,
lución del modo más riguroso políticas de reinversión o reparto
posible. Los clientes no son parte de dividendos), los sistemas de
del entorno sino “partícipes” de la información, de evaluación, selec-
empresa, como ya hemos adelan- ción, retribución, promoción, etc.
tado, pero el entorno (y el merca- Según el guión de la obra de tea-
do) puede hacer que muchos de tro (estructura formal), cómo se
ellos dejen de ser partícipes de relacionan los diversos persona-

jes. Si lo comparamos con el Comercial lo desempeñe Fulano o

esqueleto humano, sería el modo lo ocupe Mengano. Las capacida-
en que se relacionan entre sí los des y el perfil motivacional de uno
diversos huesos. u otro serán diferentes, aunque
d) Estructura real (miembros formalmente ocupen el mismo
de la organización): ¿quién es puesto, para bien o para mal.
quién en la empresa? Representa El veterano director cinemato-
a las personas concretas que rea- gráfico Sidney Lumet17, como todo
lizan las funciones o tareas. La buen directivo, es sensible a la
variable “miembros de la organi- estructura real y la ilustra de la
zación” representa al actor que siguiente manera: “No todas las
hace vivo el papel del personaje.
estrellas tienen séquito. Sean
Esta variable señala las cualida-
Connery sube los escalones de
des específicas de las personas
dos en dos, da la mano rápida-
que ejecutan papeles o funciones,
mente a todo el mundo, luego se
en la medida en que inciden en la
deja caer junto a la mesa, abre su
ejecución de sus tareas. Incluye
guión y empieza a estudiarlo. Paul
las cualidades cognoscitivas (sus
Newman sube las escaleras lenta-
capacidades “técnicas” y directi-
vas) y motivacionales necesarias mente, con todo el peso del
para llevar a cabo las tareas asig- mundo sobre sus hombros, se
nadas. No es lo mismo contar con pone gotas en los ojos y hace un
cinco clientes que con cinco mil. chiste malo. Luego abre su guión
No es lo mismo que esos clientes y empieza a estudiarlo. No sé
sean personas leales o que no lo cómo se las arregla sin secretaria.
sean. No es lo mismo que quien Paul lleva una de las vidas más
actúe en el papel de un determi- honradas y desinteresadas que he
nado personaje sea uno u otro visto nunca…Pero llega a todo y
actor. No es lo mismo que el nunca parece sometido a pre-
puesto (función) de Director sión”.

Sobre el ayudante de dirección de hacer, y de hacer bien, fruto de

comenta: en el momento de ese aprendizaje organizacional.
empezar a rodar “nervioso, aun- Dicho aprendizaje permite hacer
que con una voz llena de autori- cosas diferentes. La estrategia
dad, dice, ‘señoras y caballeros’ -o son los servicios (o productos)
‘Amigos’ o ‘¡Eh! Tíos’- ‘¿nos sen- que en un momento dado del
tamos?’. El tono usado por el ayu- entorno se decide ofrecer, descar-
dante de dirección es importante. tando otros que también se sabe
Si suena como Santa Claus realizar. El objeto es el saber de
diciendo ‘jo-jo-jó’, los actores que se dispone; la estrategia es
sabrán que les tiene miedo y aca- aquello que se decide hacer. Ordi-
bará teniendo problemas tarde o nariamente, una organización
temprano. Si suena pomposo y sabe hacer más cosas que las que
mandón, querrán ponerle en su decide hacer. El objeto se refiere a
sitio en cuanto se presente la ese saber, no a los productos o
oportunidad. Los mejores ayu- servicios elegidos en la planifica-
dantes de dirección son los britá- ción estratégica.
nicos. Después de años de buena “Lo que una organización y sus
educación inglesa, van tranquila- empleados conocen es la base
mente de un actor a otro: ‘Señor esencial del funcionamiento de
Finney, le toca a UD.’, ‘Señorita una organización”18. Experimenta-
Bergman, por favor.’” dos ingenieros aeroespaciales,
e) Objeto (competencia dis- inducidos a retirarse durante
tintiva): Son sus capacidades periodos de reestructuración, se
específicas, el aprendizaje que se llevaron conocimientos invalora-
ha adquirido a medida que se han bles consigo y, en algunos casos,
ido resolviendo los problemas fue necesario volver a contratarlos
con los que la empresa se ha para que el trabajo esencial
enfrentado. Es aquello que la pudiera continuar. Algunos geren-
organización tiene la capacidad tes de nivel intermedio “prescin-

dibles” demostraron con su importancia del conocimiento,

ausencia que habían sido coordi- están luchando por lograr una
nadores y sintetizadores claves mejor comprensión de lo que
del conocimiento; la pérdida para saben, de lo que deben saber y de
esas empresas iba más allá de lo lo que deben hacer al respecto”20.
que la descripción oficial19 de sus
Son los productos o servicios
tareas podría sugerir. Un ejemplo
que pueden realizarse y realizarse
específico de esta amnesia insti-
bien, pero no simplemente mejor
tucional se puede encontrar en
que la competencia (no se trata
Ford, donde los diseñadores de
de una simple “ventaja competiti-
vehículos nuevos quisieron repe-
va”): el competidor me indica un
tir el éxito del equipo de diseño
modo de hacer las cosas bien,
original del Taunus. Pero nadie
sólo en el caso de que las haga
recordaba, o había registrado, qué
mejor que yo. Hay que pensar en
era lo que había sido tan especial
otros modos de hacer bien las
en ese esfuerzo. Una experiencia
cosas y mejor que el competidor.
similar tuvo lugar en International
Fijarse demasiado en el competi-
Harvester cuando funcionarios
dor puede distraer en el intento
rusos se acercaron a la empresa
de desarrollar una competencia
para tratar sobre la construcción
propia y distintiva.
de una nueva fábrica de camio-
nes. Se comunicaron con Harvester La competencia distintiva
porque veinte años antes la depende de las capacidades y
empresa había construido una actitudes desarrolladas por las
planta en Rusia. Pero, lamenta- personas reales que componen la
blemente, en la organización no estructura real, para hacer aquello
quedaba una sola persona que que se les ha asignado -según el
supiera algo acerca del proyecto sistema formal (sistemas y estruc-
anterior. Ahora muchas empresas, tura formal)- específicamente
al haber incurrido en costes o como su cometido en la organiza-
errores por hacer caso omiso a la ción. Es parecido al concepto de

Core Competence21. Está muy relacio- prar una empresa con el objetivo
nado con los motivos intrínsecos22 de hacerse con una competencia
y trascendentes. Pero no se trata distintiva sin darse cuenta de que
de que la gente aprenda cosas lo que se está realmente com-
que no sabe, sino de que aprenda prando son unos activos (marca,
a utilizar sus conocimientos y patentes23, etc.) y no unas perso-
habilidades resolviendo proble- nas, que son las que poseen
mas en el contexto de la organiza- conocimiento. Como suele produ-
ción. Y que lo hagan de manera cirse un “choque” de maneras de
coordinada en el sistema espon- hacer distintas, de personas dis-
táneo. Si fuera una coordinación tintas, el riesgo de que aquellos
formalizada (prevista), se trataría
que saben se larguen a otra parte
de “sistemas de dirección” (por
es muy alto. Por ello, “el conoci-
ejemplo, un plan y diseño de pro-
miento que uno cree estar com-
ducción) que se pueden copiar
prando puede abandonar la
(benchmarking) o comprar en el
empresa y si usted está alquilan-
caso de patentes. Mientras que la
do conocimiento asegúrese de
competencia distintiva es imposi-
tomar medidas para retenerlo”24.
ble de copiar, pues no se trata de
fórmulas sino de un grupo concre- Así pues conviene ser muy cui-
to de personas que saben y saben dadosos y delicados con las per-
coordinar bien entre ellas, y van sonas y con el conocimiento dis-
integrando a los nuevos. tintivo que se apoya en dichas
Tampoco se puede comprar personas. Basta con adoptar algu-
con dinero. Con dinero se pueden na estrategia de adaptación opor-
comprar patentes, marcas, insta- tunista como, por ejemplo, hacer
laciones, tecnología, pero no la productos de inferior calidad -
competencia distintiva. Cuando buscando un esperado mayor
esto se pierde de vista, se puede margen- para que cunda una
caer en el frecuente error de com- especie de desmoralización en

toda las personas de la cadena de nicas más. Nuevamente, sobre la

producción y ventas. base de los resultados, podemos
Es vital intentar conocer y concluir que el método reflejado
potenciar la “competencia distin- por estas técnicas ha fracasado…
tiva”: “Cualquiera habría triunfado Los encuentros entre personas
si hubiera conocido su mejor cua- son hasta ahora los canales más
lidad” (Baltasar Gracián). Pero importantes para la transferencia
nadie enseña lo que sabe si no de conocimiento”27. Pero la cali-
quiere25. De modo que la inversión dad de esos encuentros para com-
en conocimiento interno se da en partir conocimiento dependerá de
el grado -mayor o menor- en que la calidad motivacional y profe-
las personas confíen en la empre- sional de las personas que se
sa. El conocimiento más que “ges- encuentran, no simplemente del
tionado” ha de ser “amamantado” hecho de que se encuentren.
(nurtured)26. Por lo que el objeto f) Estilo de dirección: repre-
depende a su vez de las variables senta el modo concreto en que se
del tercer nivel que veremos. llevan a cabo las operaciones y se
“Una transferencia espontánea toman las decisiones, de forma
y no estructural (informal) de que se ayude a los miembros
conocimiento es vital para el éxito (especialmente a los productores)
de una empresa… Existen de la organización a desarrollar
muchas técnicas conocidas para sus habilidades y actitudes que
la transferencia de conocimiento pueden ser útiles para mejorar la
y se han escrito muchos volúme- “competencia distintiva u objeto”.
nes al respecto. En MCC hemos Vienen a ser como el agregado de
usado enlaces, cesiones, talleres, los temperamentos de los directi-
capacitación, informes técnicos, vos: más absorbente (controla-
licencias a terceros, producción y dor) o más abdicante (laissez-faire o
respaldo de productos (a diferen- “manos libres”), más proactivo o
cia de prototipos), y muchas téc- más reactivo, más locuaz o más

parco a la hora de comunicar, más subproblemas, a su vez delegados

o menos asertivo (rotundidad al en los subordinados.
expresarse), más o menos extro- Uno de los dos procesos que
vertido (manifestación de las pro- determinan el estilo es la “comu-
pias pasiones y reacción ante las nicación”29 (explicando por qué la
ajenas), etc28. persona subordinada debe seguir
Son cierta expresión de la una línea de acción determinada -
dotación natural con la que nace- comunicación descendente- y
mos, que influye en la motivación escuchando -comunicación ascen-
espontánea. Lo importante son dente- el feed back de lo comunica-
los valores, que veremos páginas do).
más adelante; los valores comien- El segundo proceso es la “par-
zan a aparecer cuando uno no se ticipación” en la toma de decisio-
deja llevar por el “piloto automá- nes, que no tiene nada que ver
tico” sin la mediación de la moti- con la toma de decisiones colecti-
vación racional. Pero todo ello va sino con el grado de participa-
influye en la “atractividad” de la ción (del jefe y del subordinado)
organización, y en su “competen- en las etapas de formulación del
cia distintiva”. Por eso, un estilo problema, generación y evalua-
de dirección será tanto más posi- ción de alternativas30. “Participa-
tivo cuanto más contribuya a ción” y “delegación” no son lo
mismo. Recuerda Pérez López que
lograr que las personas actúen
siempre hay que dar participa-
por motivos intrínsecos a la hora
ción, aunque el grado de delega-
de realizar aquello que requiere
ción no sea alto: para tomar bue-
de ellos la organización.
nas decisiones es natural dar par-
El estilo es el modo en que se ticipación en el proceso de deci-
realiza la descomposición del pro- sión31. Es lo que hace un buen
blema en subproblemas y en que médico con el paciente, le pide el
se coordina la resolución de estos historial, los síntomas, y el pacien-

te habla. Nunca le dice “usted se Y otras veces no se pregunta

calla, que el médico soy yo”. Algu- por miedo a escuchar la verdad:
nos se quejan de que “para qué Mary Parker Follet relata la anéc-
preguntar a los de cierto departa- dota de un grupo de trabajadoras
mento si ya sé lo que me van a que al ser preguntadas sobre qué
decir…”, pero ¿acaso soy profeta? se podía hacer para mejorar las
Además, cuando me dicen lo que cosas habían contestado: “¡elimi-
espero escuchar es que probable- nar a los supervisores”!35.
mente ni siquiera he empezado a A través del modo en que se
entender lo que quieren decir32. comunica, qué se comunica y qué
“Un mercado de conocimiento33 y cómo se delega, se facilita (si es
sano significa que los empleados positivo) o se dificulta (si es nega-
ven que su experiencia es valiosa tivo) a los miembros de la organi-
y saben que otros miembros de la zación (estructura real) el desarro-
organización cooperarán con ellos llo de sus aprendizajes operati-
cuando necesiten ayuda experta. vos36 y, en su conjunto agregado,
Estarán más conformes con su la “competencia distintiva” u
trabajo y trabajarán mejor que “objeto”.
aquellos que se ven frustrados En definitiva, a modo de sínte-
por falta de comunicación, esfuer- sis -comenta Pérez López37- un
zos desperdiciados y una toma de “estilo” es bueno, sea cual sea, si
decisiones desinformadas. El permite conocer qué es lo que
cinismo de los empleados (‘esta piensa la gente. Y ello no puede
empresa nunca hace nada bien’, saberse sin comunicación ni par-
‘nunca preguntan a las personas ticipación en todas las fases de la
que realmente saben’, ‘los ascen- toma de decisión. Si no hay parti-
sos son para quienes no saben cipación en el diagnóstico del
nada’) puede tener un efecto problema, entonces seguro que el
devastador en el éxito de la diagnóstico es erróneo, porque
empresa”34. parte del problema es lo que los

demás piensan. Al generar alter- lo que veremos nosotros al exa-

nativas, también hay que dar par- minar el tercer nivel del Octógono
ticipación a aquellos afectados y que ya hemos desarrollado al
por la decisión: aun con el riesgo explicar las condiciones que
de que de cien ideas que den deben darse para que alguien
noventa y nueve sean una tonte- pueda identificarse (unidad) con
ría, porque es raro que alguna de la organización39.
esas ideas no sea mejor que la 2. En las tecnologías de la
que se le ocurrió al superior. Tam- información. Contienen “datos” al
bién en la evaluación, aunque servicio de las personas, salvo los
sigan diciendo tonterías, pues sin sistemas (expertos40, por ejemplo)
esa comunicación no aprenderán que actúan según el entorno. Es
ni podrán entender por qué el parte de lo que venimos denomi-
superior tomó dicha decisión. nando “Sistemas de dirección”.
Ello permitirá clarificar cómo se
ha evaluado. Y si no se hace este 3. En los procesos: el conoci-
proceso de participación, ¿no será miento se ha “empaquetado”
porque lo que realmente queda (embedded) en ellos, para permitir
claro es cuáles son los “valores” o, una acción automática ante el
por el contrario, la falta de ellos? entorno: puede que nadie indivi-
dualmente en la organización
II.4. Balance del segundo y pri- sepa construir un avión, pero la
mer nivel organización (estructura real y
estilos de dirección) construye el
La nueva corriente del knowledge avión. De nuevo, otro aspecto
management viene detectando que incluido en los sistemas de direc-
el conocimiento reside38: ción, estructura formal, estructura
1. En las personas. Es preciso real y objeto.
establecer el “contrato” adecuado ¿Se puede explicar el “conoci-
para que pongan su conocimiento miento” de la organización sólo
al servicio de la organización. Es como suma de estos tres elemen-

tos? Según Canals, “la actuación “misión “, si la hay, es decir, por el

de las organizaciones sobre el grado de identificación o unidad -
exterior no es la misma que mayor o menor- que exista entre
correspondería a la suma de las los productores con esa misión42.
actuaciones sobre el exterior de la Estas consideraciones nos intro-
organización de los tres elemen- ducen en el análisis del tercer
tos anteriores. Hay que añadir nivel.
algo más, una condición que está
presente en las organizaciones II.5. El tercer nivel del Octógono
humanas: las personas también
El sentido de las flechas en el
poseen conocimiento sobre las
Octógono es de abajo hacia arri-
demás personas, sistemas y pro-
ba. Eso indica que el buen funcio-
cesos del interior de la organiza-
namiento del primer nivel del
ción. Y cuanto mejor es ese cono-
Octógono depende del segundo y
cimiento, mejor respuesta puede
éste a su vez del tercero. Para el
dar la organización; por tanto,
buen funcionamiento de la orga-
éste es un ingrediente fundamen-
nización es clave el “contexto
tal del conocimiento organizacio-
social”, como han puesto de
nal como el jugar de memoria de
manifiesto los mejores pensado-
un equipo de fútbol… Existe un
res del knowledge management43, con
tipo de conocimiento que no per-
diversas terminologías: a ese con-
tenece exclusivamente a un indi-
texto facilitador de la competen-
viduo sino a todo un grupo
cia distintiva, unos lo denominan
social”41.
“terreno fértil” o “BA44”, otros
Como puede observarse, reco- “atmósfera” o “sabor del lugar”45,
ge los ámbitos de las variables del otros Information Ecology46, que
primer y segundo nivel de la orga- incluye el buen ambiente entre
nización. La mejor respuesta ven- las personas. Significativa es la
drá dada no solo por esos conoci- siguiente afirmación de Ghoshal47:
mientos sino por el sentido de “Las empresas deben gestionar el

capital humano de manera más acción organizacional… Incluye la

profunda. A menudo cometemos satisfacción de las necesidades de
el error de considerar que el capi- las personas que desempeñan la
tal humano es sólo conocimiento. función de consumidores y en
Un segundo aspecto importante cuanto desempeñan dicha fun-
es el capital social, las redes y las ción”… Hay que pensar en ello,
relaciones. La tercera dimensión pensar cómo resuelvo mejor el
es el capital emocional, la capaci- problema del cliente con un pro-
dad y la voluntad para actuar”. ducto o servicio concreto. El
A diferencia de estos y otros esfuerzo que se pone en ello es
pensadores del management, Pérez indicio de que se tiene misión
López denomina “unidad”48 a este externa.
tercer nivel, lo distingue de mane- Consiste en resolver problemas
ra precisa del segundo nivel y des- reales de los consumidores para
glosa las variables de esos dos los que, con lo que sabemos
niveles del sistema informal, des- hacer (objeto), podemos diseñar
cribiendo el modo en que se rela- productos o servicios concretos
cionan entre sí. Por ello, pensa- (estrategia y sistemas). Ese es el
mos que su aportación es muy común denominador de cualquier
importante y esclarecedora: facili- organización. El numerador puede
ta una mejor comprensión del sis- ser tan variado como variadas las
tema espontáneo y permite ope- necesidades concretas que cada
rativizar la gestión de esos nive- organización se propone satisfa-
les. cer, pues ninguna organización
a) Misión externa: En palabras puede atender todas las necesida-
de Pérez López49 la misión externa des de un cliente.
“representa aquellas necesidades “¿Qué caramelos quisiéramos
reales que una organización que coman nuestros hijos?” Esa
busca satisfacer a través del pro- era la pregunta que se hacían con
ducto o servicio que llamamos frecuencia en Chupa Chups, multi-

nacional española. Esa era su do para sus cónyuges e hijos, de

misión externa, no porque even- manera que pongan su ingenio en
tualmente lo declararan sino por- la producción y la comercializa-
que guiaba realmente su funcio- ción para pensar en el consumi-
namiento en el día a día. Dicho de dor como un ser humano que con-
otra manera, es el valor real que el sume, pero no como una “cosa
producto o servicio tiene para el que compra”. Cuando esta menta-
consumidor. lidad impregna capilarmente a
¿Qué producimos? Pensar en cada uno de los miembros de la
términos de producto o servicio organización, esa empresa tiene
es pensar en la “eficacia”, el pri- misión externa, y se producen tre-
mer nivel del Octógono (estrate- mendas discusiones sobre si el
gia, sistemas y estructura formal). producto, la manera de hacer
¿Para quién hacemos esto? Pen- publicidad, la distribución, etc.,
sar en términos de misión externa satisface necesidades reales o no.
es pensar en la necesidad real que No se da nada por supuesto.
el producto o servicio ayuda a El producto o servicio irá con-
solucionar en otras personas. tra la misión si lo hago de tal
Actualmente se presta mucha manera que el cliente o consumi-
atención a los deseos del consu- dor no mejore como persona, o si,
midor, pero ¿cómo se concibe al por el contrario, lo deteriora como
consumidor? A menudo se le ve persona. “Pensad -continúa Pérez
como un “manojo de deseos”, no López- el problema de vuestra
como un ser humano. Pérez López familia, cómo se va a resolver con
insistía mucho en la conveniencia la cerveza que se va a producir; el
de que todos en la compañía, problema al final es cómo se
desde los vendedores, los emplea- educa al consumidor para que
dos de producción, los directi- beba cerveza del modo en que
vos…, todos se convencieran de desearía que bebiese un hijo
que están produciendo y vendien- mío.” Esa es la meta a perseguir.

No es buena meta incentivar el es parte de la misión externa

consumo de cerveza para la borra- (pues al igual que los clientes, fre-
chera de la gente. La gente no se cuentemente -no siempre- su
suele emborrachar con cerveza en único o principal motivo respecto
los restaurantes, ni con la que de la empresa es extrínseco); lo
compra en las tiendas, la gente se mismo ocurre en relación a cier-
emborracha en los “boliches tos proveedores y a la sociedad en
inmundos”… Una manera de general. Ya sabemos que las orga-
escaparse del problema es pensar nizaciones no tienen motivos
que nosotros no podemos hacer pero, desde el punto de vista de la
nada al respecto y preocuparse empresa, podría decirse algo así
sólo por la venta. Por el contrario, como que la misión externa es el
las empresas excelentes piensan “motivo trascendente de la
a fondo en el distribuidor y en la empresa”. Y podrá ya entenderse
producción, en la manera como se que una empresa sólo puede
publicita… tener realmente misión externa
Esta misión se llama externa, a en la medida en que los directivos
diferencia de la interna, porque clave se muevan también por
engloba las necesidades reales motivos trascendentes. Si no los
del consumidor (no del produc- tienen, será evidente que dicha
tor) que la empresa intenta satis- empresa no tiene misión externa,
facer a través del producto o servi- como veremos. Hay misión si hay
cio. El proceso se desarrolla “valores”; de ellos depende la
exclusivamente a nivel de los existencia de misión externa.
motivos extrínsecos de los clien- La misión genérica de cual-
tes (que suele ser el único -o pre- quier organización es siempre la
dominante- motivo que tiene un misma, si la hay: contribuir a que
cliente para comprar). Como vere- mejoren las personas a las que
mos, también lo que se hace o se atiende la organización: satisfacer
deja de hacer con los accionistas necesidades reales de los consu-

midores ayudándoles a que la Al igual que la misión genérica,

decisión de compra la realicen la misión específica siempre está
con mayor racionalidad y virtuali- relacionada con las apetencias
dad, y no a que compren lo que del consumidor que sean reales
sea aprovechando su ignorancia o (no caprichos). Eso es lo que hay
sus debilidades50. Drucker no que definir: qué motivos extrínse-
detalla tanto pero afirma: “la cos satisface mi misión externa.
declaración eficaz de misión no es Es preciso pensar en ello y tratar
una declaración de metas finan- de concretarlos. Una empresa
cieras. Éstas se derivan de una intentaba especificar su misión
ejecución eficiente. La declara- externa de la siguiente manera:
ción de misión tiene que expresar “nosotros lo que vamos a hacer es
la aportación que la empresa pro- resolver todos los problemas de
yecta hacer a la sociedad, a la eco- envasado de los consumidores,
nomía, al cliente. Tiene que de nuestros clientes, que sean
expresar el hecho de que la difíciles de resolver y que se pue-
empresa de negocios es una insti- dan resolver con chapa”. La anti-
tución de la sociedad y sirve para gua Hewlett Packard la especificaba
producir beneficios sociales”51. del siguiente modo: “satisfacer
Pero a la vez, cada organización necesidades reales de nuestros
debe proponerse una misión clientes en temas de productos
externa específica, que sea suya y electrónicos, de forma que nos
sólo suya; y que si no cumple, nin- ganemos su confianza y lealtad”.
guna otra empresa podrá cumplir. “La misión de Daiei es ‘reducir a la
Si realmente tiene misión externa, mitad el precio de los bienes de
se esforzará por especificar dicha primera necesidad para el año
misión en su caso concreto y será 2010’”.
distinta de la de cualquier otra Es difícil concretar más pero
empresa con la que comparta la habría que pensar cuáles son las
misión genérica. necesidades específicas de enva-

sado; qué quiere decir “problemas do que se puedan resolver con

difíciles”; hasta dónde podemos chapa y que sean difíciles de
llegar de manera realista. Llega resolver; necesidades reales que
un momento en el que hay que puedan resolverse con productos
parar pues no vamos a estar todo electrónicos, y bienes de primera
el tiempo pensando, pero el defi- necesidad cada vez a menor pre-
nir exactamente la misión especí- cio. Son misiones específicas
fica puede durar años y las defini- diversas, que requieren a su vez
ciones no son definitivas: vale la diferentes objetos, aunque for-
pena reconsiderarlas periódica- malmente las estrategias de
mente, pensando en el consumi- ambas en un contexto dado pue-
dor como persona y en sus nece- dan ser similares (precios altos,
sidades reales. Es un proceso que …).
requiere mucha racionalidad En todos los casos, la misión
impulsada por motivos trascen- externa, si está bien pensada y
dentes, es decir, valores. Una definida, permite clarificar lo que
empresa con varias o muchas uni- hay que hacer y ofrece un motivo
dades de negocio tendrá posible- de acción a las personas produc-
mente muchas misiones específi- toras (facilita la misión interna,
cas, tal vez una para cada negocio. pues no puede haber misión
Obsérvese cómo los tres ejem- interna sin un sentido por el que
plos señalados comparten el las personas se unen como pro-
denominador, es decir, la misión ductores, es decir, sin un para
“genérica” de cualquier organiza- qué: misión externa). “Todas las
ción (satisfacer necesidades rea- declaraciones de misión -afirma
les…), pero tienen un numerador también Drucker- parecen senci-
distinto, (misión “específica”) llas. Sin embargo, como todas
diferente por el tipo particular de ellas, es una llamada a la acción
necesidad real que se proponen más que un buen deseo. Dice a
satisfacer: necesidades de envasa- las personas de la compañía cuá-

les son sus valores y qué significa ción debe satisfacer de manera
la eficacia para la compañía y para que sus miembros estén motiva-
su propio trabajo. Como todas las dos para llevar a cabo las acciones
declaraciones eficaces de misión, necesarias para lograr la misión
hace un equipo de lo que de otra externa.
manera sería una multitud en que Para cumplir la misión interna,
cada empleado hace su propio hay que satisfacer no sólo los
trabajo en lugar de concentrarse motivos extrínsecos (como en el
en un propósito común. Sin una caso de los clientes, ciertos accio-
misión eficaz, en otras palabras, nistas -shareholder- y otros -stakehol-
no hay rendimiento”52. ders-) sino también los intrínsecos
b) Misión interna: “Representa y trascendentes. La razón de ello
aquellas necesidades ‘reales’ que es que la organización necesita en
una organización busca satisfacer cierta medida de estos dos moti-
en los partícipes de la organiza- vos para poder llevar a cabo, con
ción en cuanto ‘productores’, es éxito, sus operaciones. Ésa es la
decir, en cuanto sus acciones diferencia con los consumidores,
determinan la calidad de los pro- por ejemplo. La colaboración que
ductos o servicios necesarios para la empresa requiere de los consu-
el logro de los propósitos de la midores (de algunos accionistas y
organización. La misión interna, proveedores) basta, quizá, con
por consiguiente, se refiere al que sea sólo por motivos extrín-
‘desarrollo de la motivación por secos. No es así en el caso de
motivos intrínsecos y trascenden- muchos de los empleados. Mucho
tes’ que la organización intenta menos en el caso de los directi-
conseguir, a través de los oportu- vos: para el buen funcionamiento
nos aprendizajes, en sus partíci- de la empresa es vital que cuanto
pes”53. Son las necesidades reales más poder tenga una persona en
de los miembros productores de ella, mayor sea el peso de los
la organización, que la organiza- motivos trascendentes. Depende

por tanto, del tipo de función con- decir, su motivación racional por
creta que se pida a dicha persona: motivos trascendentes; su creci-
una enfermera en un hospital miento en racionalidad y virtuali-
debe ser más motivada por moti- dad. Para ello, es preciso ser cons-
vos trascendentes que un trabaja- ciente de que las personas desarro-
dor en una cadena de montaje. llan los buenos (y los malos) hábi-
También depende del tipo de tos de comportamiento a base de
estrategia que se quiera adoptar: tomar decisiones. La misión inter-
una empresa que inicia un proce- na es la ayuda que la empresa,
so de diversificación necesita un especialmente a través de los
mayor grado de compromiso superiores directos, brinda para
(motivos trascendentes) que una facilitar la mejora de las personas,
empresa estable con procesos y la disuasión a que actúen mal.
altamente estandarizados. También en relación con los con-
En general, cuantas menos sumidores (misión externa): “A
posibilidades existen de controlar los compradores los quiero con-
externamente la ejecución con vertir en clientes, lo que quiere
éxito de una función, mayor ries- decir que como ser humano los
go hay de comportamientos mejoro en su decisión por la cual
“oportunistas” por parte de quien compran mi producto, es decir,
la desempeña y, por tanto, mayor que sea más racional y más vir-
es la necesidad de asignarla a una tuosa. La publicidad está preocu-
persona con mayor motivación pada por esto”54. Eso sólo pueden
racional por motivos trascenden- hacerlo directivos que son líderes,
tes. Es crítico en el caso de direc- tienen valores: usan bien el
tivos. poder. Los demagogos y los tira-
La clave final de la misión nos son incapaces de hacerlo. Y
interna es la ayuda que se brinda no hay peor manipulación que
para que las personas mejoren en servirse de los buenos sentimien-
su dimensión de liderazgo, es tos de las personas para el logro

de los propios motivos extrínse- Son el tipo de motivos (extrín-

cos o intrínsecos55. secos, intrínsecos o trascenden-
c) Valores de la dirección: en tes) a los que dan preferencia los
los valores de la dirección se inte- directivos en las decisiones clave,
gran la misión interna y la misión aquellas en que se dan conflictos
externa, que son quizá como las intermotivacionales56. Y el tipo de
dos caras de la misma moneda: se motivación con la que se resuel-
fortalecen la una a la otra cuando ven (racional o espontánea). Por
ambas están presentes junto con ello, para diagnosticar si hay o no
los valores, la bisagra donde se valores en la dirección, es preciso
unen las dos misiones. Los valo- fijarse en cómo toman decisiones
res son el peso otorgado en el los directivos cuando se les pre-
momento de decidir y actuar a la sentan este tipo de conflictos. Ahí
satisfacción de las necesidades es donde se manifiesta si tienen
individuales de las personas afec- misión (externa o interna), si bus-
tadas por la decisión. En definiti- can el bien de la organización, o
va, cómo se ve y se trata a las per- lo que ellos extraen de ésta. En
sonas, y en virtud de qué criterios, definitiva, existen valores en un
a la hora de decidir. Suena quizá directivo en la medida en que
muy abstracta la definición, pero posee mayor racionalidad y vir-
es en lo que más se fija todo el tualidad57. ¡No bastan los motivos
mundo. Por ejemplo, los obreros trascendentes!, sino la motiva-
se dan cuenta inmediatamente de ción racional por motivos trascen-
esto y evalúan a sus superiores. dentes. El sentimentalismo -decía
La radiografía de los valores de la Pérez López, es decir, esa vertien-
dirección se expresa en afirmacio- te perniciosa de la afectividad y
nes como la siguiente: “Mira lo emotividad58- es mucho más peli-
que le han hecho al pobre Fulano, groso que el materialismo” (moti-
¿tú crees que yo me voy a fiar de vación por motivos exclusivamen-
esos…que están al mando?”. te extrínsecos).

Y no hay que pensar solamente gidos. Tendrán más o menos

en la cúspide de la organización poder formal, pero disponen de
sino en los superiores que andan una autoridad personal que recla-
por ahí abajo a la cabeza de diver- ma ser reconocida… El verdadero
sos departamentos y áreas de la líder desea y trabaja por su pres-
empresa. Son los que dan su cindibilidad: en ese romper
impronta a esa parte de la organi- dependencias y ataduras esclavi-
zación a su cargo creando un zantes estriba el encanto de su
microclima mejor o peor que el misión. El médico ansía la salud
del resto de la empresa: del enfermo, el profesor trabaja
“No me gusta -dice Álvarez de para que el discípulo le exceda
Mon- hablar de liderazgo, y sí de con creces, el padre sueña la
liderazgos. Generalmente se rela- madurez del hijo, el líder procura
ciona liderazgo con la cúspide de transformar al seguidor en perso-
la organización. Decimos líder y se na libre e independiente. Y su
piensa en el presidente de un paradoja: el líder prescindible, la
país, en el decano de una escuela, meta a conseguir. Ya deberíamos
en el director general de una saberlo: nadie es imprescindible,
empresa, en el gerente de un hos- y si en algún momento puntual se
pital, etc. Otra vez restos de una es, trabájese para subsanar esa
interpretación elitista que confun- laguna tentadora para el propio
de liderazgo con las alturas del ego, pero peligrosa para el porve-
poder. En los departamentos, nir y bienestar de las futuras gene-
divisiones, unidades, centros raciones. En un libro de obligada
comerciales, laboratorios, agen- referencia59 -Leadership- de MacGre-
cias bancarias, colegios, universi- gor Burns, se recoge el pensa-
dades, hospitales, ONGs … viven miento de un líder empresarial
y trabajan silenciosamente profe- que resume gráficamente esta
sionales de la dirección que influ- idea: “sé que me tengo que ir, por-
yen positivamente sobre sus diri- que esta experiencia no habrá

cuajado hasta que pueda funcio- tas de carne y hueso. Por ello,
nar sin mí’”60. cuando se examinan los motivos
por los que se hacen las cosas es
Esta teoría de organización (el
preciso fijarse principalmente en
Octógono) por tanto, presenta la
las personas de mayor poder den-
empresa como un instrumento de
tro de la organización.
servicio para la satisfacción de las
necesidades humanas elevando Se trata del nivel fundamental
los motivos de las personas que que determina la calidad de la
forman parte de esa organización, organización y sus condiciones de
es decir, viendo al ser humano permanencia: este nivel constitu-
como un ser libre que -aunque ye los cimientos de la organiza-
puede empeorar- puede mejorar, ción, y la savia que vivifica los
y sólo de él depende una u otra otros dos niveles. De la misma
cosa. De modo que la empresa manera que la calidad de un edifi-
excelente es la que ayuda a mejo- cio comienza y se apoya en sus
rar, en lugar de explotar la debili- cimientos, la empresa se apoya en
dad humana. la calidad de este tercer nivel.
Podemos compararlo también
El tercer nivel del Octógono
con un árbol: el tercer nivel sería
permite desglosar el estado de la
la calidad de las raíces del árbol.
“unidad”, es decir, el grado de
Un árbol sin raíces termina
identificación o grado de confian-
muriendo, una organización sin
za existente en la organización. Es unidad será tremendamente ines-
el plano de los porqués, del que- table.
rer, de lo que realmente se quiere
o no se quiere: ¿por qué motivo d) Organizaciones sin tercer
(extrínseco, intrínseco o trascen- nivel: sin misión ni valores
dente) se hacen las cosas en dicha Pensemos en una organización
organización? No son -repito- las en donde no existe unidad, ni
organizaciones las que tienen confianza ni identificación míni-
motivos sino las personas concre- mas, por ejemplo una mafia, una

banda de delincuentes. Dichas confiaba de que la virtud pudiera

organizaciones son altamente realmente existir en este mundo y
inestables y poco duraderas; el mucho menos estar extendida, y
“jefe” debe andar cuidándose sustituyó el verdadero afecto
principalmente del riesgo de trai- (basado en la virtud) por el interés
ción de sus principales “colabora- neutro (ni virtuoso ni vicioso). Por
dores” (cómplices en el crimen), ello diseñó un sistema económi-
pues el vínculo con dicha organi- co-empresarial basado en meros
zación es exclusivamente por contratos, en la búsqueda ‘neutra’
interés (motivo extrínseco) y si se del interés económico61 y con el
diera el caso de que alguien estu- apoyo de un Estado que se ocupe
viera vinculado por motivos tras- de los ‘problemas restantes’”62. La
cendentes, sería únicamente por concepción de Adam Smith se
motivación espontánea (senti- limita a fijarse en el primer nivel
mentalismo), es decir, la más del Octógono (estructura formal y
errática y cambiante. Si, eventual- sistemas de información y con-
mente, se diera el caso de que trol). Como añade Alvira, dicho
alguien en esa organización concepto “es fácil de pensar y
actuara con motivación racional cómodo para vivir… si funcionase
por motivos trascendentes, lo pri- bien”.
mero que tendría que hacer es Y que, sin duda, no funciona lo
salirse de esa organización y/o describe muy bien Enrique de
intentar destruirla, si puede, pues Sendagorta, presidente de la
lo mejor para todos es que no empresa española Sener, haciendo
exista. recuento de los más famosos
Sin embargo, no es preciso acontecimientos de los últimos
adentrarse en los evidentes pesti- años en las grandes empresas: “se
lentes antros del crimen. A veces han sucedido continuos delitos y
las cosas no son tan evidentes a escándalos financieros con la
primera vista. “Adam Smith des- consecuencia de gravísimos

daños sociales por la falta de dis- des cordilleras de empresas

cernimiento, por la inmoralidad y gigantes que se nos presentaban
por la inanidad de altos responsa- como ejemplos de creatividad y
bles de empresas sumamente sig- racionalidad, nacidas para el
nificativas, cúspides financieras nuevo mundo incuestionable-
de nuestra civilización. No falta- mente tecnológico y competitivo
ban avisos antecedentes próxi- en el que estábamos avanzando
mos, desde Boesky y Milken, los sin posibilidad de retroceso, sin
de la Cueva de ladrones, los ‘bonos espacio ya para vivir en lo normal-
basura’63 y las emisiones fraudu- mente modesto. Con los sucesi-
lentas de los años noventa en vos derrumbes y con aquel ‘aullar
Estados Unidos, que siguieron a del dinero en todo el mundo’,
la ola de vergonzosos sobornos quedó patente la incapacidad de
por parte de grandes empresas en los sistemas de control frente a la
Japón; los desfalcos de aquellos irrefrenable codicia de muchos
pretenciosos italianos que termi- directivos que robaron fortunas.
naron en sonadas quiebras y Quedó igualmente en evidencia la
algún suicidio; el descaro altanero poltronería de consejeros, su no
de nuestros asaltantes de bancos enterarse o su cerrar los ojos y no
y la desfachatez de tantos otros querer tomar responsabilidades,
bandidos de todo jaez, alquimis- la facilidad de filtraciones a través
tas contables, analistas engaño- de ‘murallas chinas’64, la manipu-
sos y vendedores fraudulentos de lación informativa, el desenfoque
nada por mucho. Ahora, con Inter- inherente al imperativo de la
net y la civilización del conoci- maximización de beneficios, la
miento, han sido, según una leta- presión de todos los implicados
nía bien conocida: Enron, World por el alza de las cotizaciones bur-
Com, Xerox, Tyco, Arthur Andersen, sátiles y de los resultados exhibi-
Global Crossing, ABB, Vivendi, los bles a corto plazo, la indefinición
grandes de Wall Street, etc., cum- e inestabilidad de los criterios
bres sobresalientes en las gran- contables, las agresivas adquisi-

ciones por el dominio y, sobre otra causa: la ambición y la vani-

todo, la insuficiencia y avidez de dad de los dueños del barco y del
los hombres”65. constructor. Querían mostrar la
Cuando ocurren estas debacles tremenda potencia y velocidad
todo el mundo se lleva las manos que podía desarrollar el barco,
a la cabeza. Sucedió lo mismo con más allá de lo razonable y sin pen-
los atentados en las Torres Geme- sar en las posibles consecuencias
las del World Trade Center, o con el para los demás. El capitán se opo-
hundimiento del Titanic. Pero nía a ese espectáculo, pero no le
desastres de esta naturaleza no hicieron caso. Ya se ve que no era
ocurren porque sí. Siempre hay realmente el capitán quien man-
una gota que colma el vaso y se daba en la nave. Esa decisión fue
produce el desastre. Pero esa gota la que llenó el vaso. La presencia
no es la culpable, pues el vaso ya de un iceberg y el choque, en rea-
estaba lleno. Se había ido llenan- lidad fueron solo una gota de
do poco a poco, lentamente más. Si el barco hubiera ido con la
quizá, por lo que no llamaba tanto velocidad sensata, el choque con
la atención. el iceberg habría sido evitado, y
no nos acordaríamos de ese
Menciono el hundimiento del
barco.
Titanic primero, porque me gusta
el cine, aunque no tanto esta pelí- Algo parecido le ocurrió al pas-
cula en particular y segundo, por- tor que mentía gritando “¡Qué
que puede servirme para ilustrar viene el lobo!” y se divertía viendo
estos conceptos. La gota que a la gente correr ante esa amena-
colmó el vaso fue el choque del za. Cuando el lobo vino de verdad,
trasatlántico con la base de un no le hicieron caso. Esta fue la
iceberg (entorno). Pero el vaso se gota que colmó el vaso y produjo
había ido llenando antes. La el desastre: fue la causa desenca-
causa no fue el choque ni el ice- denante pero no la causa de
berg. El choque fue un efecto de fondo. Pero no se trató de ningún

problema de comunicación ni no sentirse útil…. Como se puede

nada por el estilo. El pastor había observar, todas ellas deficiencias
ido llenando el vaso rápidamente graves en el tercer nivel de la
con sus divertidas mentiras que organización, algunas también en
no tenían quizá mayores conse- el segundo. Añade esta autora
cuencias, pero que destruyeron la que el estilo y los valores del
confianza. superior jerárquico, los conflictos
de valores y que el único criterio
Nuria Chinchilla66 ha investiga-
real de decisión sea el económi-
do a fondo las causas de la rota-
co-financiero tienen especial
ción voluntaria de directivos,
importancia entre las causas de
siguiendo el Octógono. Distingue
fondo y son coadyuvantes de las
causas de fondo (las que van lle-
salidas voluntarias.
nando el vaso), causas coadyu-
vantes y causas desencadenantes Es en el día a día, en los peque-
(las gotas que colman el vaso). En ños detalles, donde se ve si existe
las entrevistas realizadas que for- misión o no. No sólo ni tampoco
man parte de su estudio, se citan, principalmente en las grandes
entre otras, realidades como las decisiones. No en lo que se dice
siguientes: politiqueo interno, sino en lo que se hace, en lo que
competitividad no sana, despre- se alienta, en aquello de lo que se
cio por las personas, falta de pro- disuade. Ahí es donde se va lle-
fesionalidad en el pretendido ser- nando el vaso o donde se va edifi-
vicio al cliente, uso instrumental cando una excelente institución.
de las personas, despidos injus- Por tanto, ¡cuidado con las
tos, conflictos de valores, luchas gotas que van llenando el vaso!
de poder, manipulación de las Estos desastres “casi nunca han
personas con medias verdades, empezado con la intención de
no considerar a las personas en la engañar. Han empezado con deli-
toma de decisiones, agravios rio de grandezas, o con una des-
comparativos, faltas de equidad, proporción entre medios disponi-

bles y fines perseguidos, lo que en el producto (estrategia), olvi-

hacen al protagonista perfecta- dando que éste debe responder a
mente incompetente. La inten- las necesidades reales de los
ción de estafar, normalmente, ha clientes. El producto, evidente-
venido después”67. mente, ha de lograr contar con la
Esa incompetencia empieza en mayor calidad posible, pero si por
la falta de virtualidad del que ve lo uno u otro motivo es inútil para
que hay que hacer pero es incapaz los potenciales clientes, ese tra-
de hacerlo, le faltan agallas. Ahí bajo es infecundo.
puede terminar la incompetencia, Sucede, por lo demás, que
pero suele comenzar en la falta de algunas organizaciones ni siquie-
racionalidad: la incapacidad de ra han llegado ahí. Se han queda-
comprender el sentido de las do en un paso anterior, que podría-
variables de la organización, a mos denominar de orientación a
pesar de que se maneje bien la procesos (sistemas: sistema ope-
jerga. No me resisto a citar in rativo), entendiendo por esto la
extenso a Fernandez Aguado: propia mecánica según la cual el
“Por mucho que los estudiosos sistema (estructura formal) está
consideren que las organizacio- organizado. La cuestión es rele-
nes han de orientarse al cliente, vante, porque acaba por provocar
muchas han quedado en la obso- una peculiarísima endogamia:
lescencia por no haber transitado toda la organización se vuelca en
en esa dirección. Si el cliente es lograr que el mecanismo se retro-
elemento esencial para una orga- alimente -que las estadísticas
nización, los mejores esfuerzos estén actualizadas, que los dife-
deberían dirigirse a responder no rentes impresos sean correcta-
a lo que el cliente quiere, sino a lo mente cumplimentados, etc.-
que necesita (misión externa). pero ignora, o al menos olvida,
Desafortunadamente, en ocasio- que los aspectos mediáticos
nes, las instituciones se vuelcan nunca deben ser considerados

como finales, porque de otro nas que se ven inmersas en la

modo la inoperancia de la organi- resolución de problemas prescin-
zación será dañina. dibles. Luego, en los períodos de
Muchas organizaciones pier- crisis, los recortes se hacen dolo-
den el sentido de su actividad, y rosos. Mientras tanto, quienes se
del fin para el que fueron creadas encuentran realmente generando
(misión externa e interna), al que- negocio -en las trincheras, cara al
dar enredadas en una maraña de cliente- se lamentan, y muchas
burocracia, que procura -para jus- veces con razón, de que con su
tificarse a sí misma- seguir trabajo están manteniendo un
aumentando. El autocrecimiento cuerpo administrativo que podría
de un aparato administrativo no claramente ‘adelgazar’”68.
responde habitualmente a una e) La clave de la misión exter-
necesidad real, sino más bien al na = costes (valor económico
deseo de presentar el propio tra- consumido) < precio (valor eco-
bajo como imprescindible. Lograr nómico generado) < utilidad
que más personas se incorporen real para el cliente (satisfacción
al ‘sistema’ permite incrementar de necesidad real)69
la defensa de procesos que muy La empresa debe generar
probablemente hayan quedado riqueza, es su función social. La
obsoletos. empresa debe contribuir a resol-
El equilibrio entre la orienta- ver necesidades humanas, como
ción al cliente y un régimen admi- organización humana que es. Pero
nistrativo que facilite ofrecer un ni lo primero debe llevar al opor-
buen servicio, sin reclamar ni un tunismo, ni lo segundo a realizar
recurso más de los imprescindi- cosas ajenas o sobreañadidas a
bles, es muy complejo, y pocas su actividad propia (objeto) sino
instituciones lo consiguen. que, por el contrario, implica
Durante las épocas de bonanza, sobre todo el realizar más adecua-
se multiplica el número de perso- damente aquello que la empresa

está llamada a hacer y sabe hacer. empresa se ha olvidado de su

Por ello, a las empresas que tie- misión externa: aunque la venta
nen misión externa (convierten en haya sido “buena” desde el punto
propias las necesidades ajenas) de vista de la cuenta de resulta-
les será más fácil desarrollar su dos, ha hecho una mala venta
competencia distintiva y adaptar- desde el punto de vista de la
se mejor al entorno. La razón de misión externa. Puede ser que
ello la señala Tomás de Aquino, ocurra sin que nadie se dé cuenta,
un filósofo del s. XIII: “las cosas ni el cliente por supuesto, ni los
que los hombres producen sola- vendedores. Pero si eso ocurre,
mente con el propósito de ven- dándonos cuenta, no pidamos
derlas es muy probable que sean luego que la gente esté identifica-
de peor calidad que aquellas que da con la organización. Esto no es
producen con ánimo de consu- utópico, simplemente es algo que
mirlas”70. Y Tolkien aporta una puede ser difícil y, por ello, como
prueba en palabras del jefe de los se trata de algo que entusiasma,
elfos: “Son vestiduras hermosas y que merece realmente la pena, los
la tela es buena... tienen el color y directivos excelentes se rompen
la belleza de todas esas cosas que la cabeza pensando sobre la cues-
amamos a la luz del crepúsculo de tión, y ponen a pensar a todo el
Lórien, pues en todo lo que hace- mundo en esto. Al hacerlo están
mos ponemos el pensamiento de viviendo la misión externa y
todo los que amamos”71. empezando a cumplir la misión
Si esta ecuación se cumple, interna72.
estamos por encima del mínimo y Hace poco vino a verme un
esa organización no va mal. En directivo de una importante
cambio, cuando la utilidad real empresa peruana del sector de la
para el cliente es menor que el alimentación. Dicho de manera
precio que le cobramos, el cliente sobria, el tema en el que pensa-
ha hecho una mala compra, y la ban era desarrollar un producto

alimenticio que ayudara a acabar este proyecto. No me cabe duda

con los problemas de desnutri- de que dicha empresa tiene
ción en el Perú y en el mundo. No misión externa, al menos el direc-
estoy exagerando. Por supuesto, tivo con el que conversé: quieren
que existen un montón de dificul- resolver necesidades reales de
tades en el camino: investigación millones de consumidores poten-
de necesidades nutritivas, diseño, ciales. Y eso es un buen punto de
envase, coste, precio y márgenes, partida para edificar una excelen-
distribución, cambio de hábitos te institución con la que muchos
de consumo, requerimientos sani-
empleados de talento podrían
tarios, financiación del proyecto y
identificarse. Para que esta identi-
un largo etcétera. Pero no es utó-
ficación se pueda lograr, otros
pico. Su empresa tiene el “obje-
muchos detalles habrán de cui-
to”, que es un buen punto de par-
dar: la misión interna y los valores
tida para emprender esa aventura.
Y este directivo cuenta con el de la dirección, asuntos de los
aliento y apoyo del Director Gene- que volveré a hablar más adelan-
ral en esta aventura que algunos te.
podrían calificar de “quijotesca”. f) Conflictos: ahí donde de
No sé si tendrán éxito y ellos tam- verdad se ven los valores y la
poco lo saben. Si lo logran tal vez misión
también resulte ser un buen
negocio. Y alguien -juzgando pre- Como hemos dicho, a veces
cipitadamente las intenciones- surgen conflictos entre ambos
podría pensar que lo que buscan planos (eficacia y misión ). Ahí es
realmente es ganar dinero. Permí- cuando se puede apreciar si en la
taseme poner en duda este pre- empresa hay misión externa, o lo
juicio. Sé que tienen otras mane- que importa es la venta y, simple-
ras de ganar dinero y de hecho, mente, no hay misión externa.
están ganando dinero, sin necesi- Una escena de la película de Dis-
dad de complicarse la vida con ney Los Increibles ilustra de manera

cómica pero muy clara este con- -BOB (gritando alto para que le
flicto:73 escuchen)- “¡Perdóneme! Sé que
Bob -Mr. Increíble- fue retirado está desesperada…”
del servicio de Superhéroes y se -BOB (en voz baja para que le
dedica ahora a trabajar en una oiga solo la señora)- “Finja mucha
empresa de seguros. Tiene delan- desesperación”.
te a un cliente con un problema.
La anciana agradecida se des-
La cliente es una señora anciana,
pide, se va llorando fingiendo
desesperada por no saber cómo
desesperación (y feliz de tener la
cobrar la póliza de su seguro.
solución a su problema) por el
-CLIENTE (sollozando)- “He pasillo, por donde se ve venir al
estado aquí y no puede ayudarme. jefe de Bob irritado, que aparta
No sé qué hacer”… con un empujón a la anciana,
-BOB (levanta la cabeza para entra al cubículo de Bob y le grita:
asegurarse de que nadie le escu- -JEFE-”¿Autorizaste tú el pago
cha)- “Ya, escuche señora,… qui- de esta póliza?”.
siera pero no puedo ayudarla…
mire lo que debe hacer es entre- -BOB - “pero robaron su casa…
garle una copia de su póliza a y la póliza dice que cubre…”
Norman W. en el tercer piso. No le -JEFE- “No quiero saber qué
aconsejo rellenar el formulario cubre… No me hables de cober-
8WW2074533 y llevarla al segundo turas… Dime cómo es que man-
piso en el departamento legal… tienes este trabajo… dime
No espere que respondan para cómo… Si repartes cheques a
ayudarla con su problema… Qui- todos los que vienen llorando”.
siera ayudarla pero no soy el indi- Sin esperar respuesta y sin despe-
cado… dirse, se va mientras se oye por
(la señora va tomando rápida- megafonía “se acabó el descanso
mente nota de todo) para el desayuno”.

Unos días después, el jefe -JEFE: “Dependiendo de la

llama a Bob a su despacho. Bob situación, no”75.
acude resignado.
-BOB: “Se supone que estamos
-JEFE: “toma asiento, Bob… para ayudar a la gente”.
¡No estoy feliz, Bob, nada feliz!…
-JEFE: “Se supone que debe-
Pregúnteme por qué”.
mos defender a ¡nuestra
-BOB: “Está bien”. gente!” … ”¿Sabes? Bob…una
76
-JEFE: “¡Sea más específico! empresa es como…”.

Diga ‘¿Por qué?’“.
-BOB: “…como un reloj gigan-
-BOB: “¿Por qué, qué? ¿Por qué te”.
no está feliz?”.
-JEFE: “¡Sí! exactamente”, “…
-JEFE: “Porque tus clientes me sólo funciona si todas las partes
hacen infeliz”. trabajan juntas. Ahora bien, un
-BOB: “¿Por qué? ¿tiene alguna reloj necesita limpieza, ser debi-
queja?”. damente lubricado y bien cuida-
-JEFE: ¡¿Quejas?! Las puedo do… los mejores relojes tienen
manejar… Lo que no puedo joyas dentro y de gran diseño...
manejar son tus clientes, que Estoy siendo metafórico77, Bob.
inexplicablemente saben todos Bob, que se ha distraído miran-
los pasos para cumplir los proce- do por la ventana, observa un
dimientos…explotan cualquier
posible intento de asalto en la
fallo del sistema de seguros74.
calle.
-BOB: “¿Hice algo ilegal?”
-JEFE: “¿sabes lo que una
-JEFE (contrariado): “No”. empresa hace?”… Se ha dado
-BOB: “¿Quiere decir que no cuenta de que Bob está distraído
podemos ayudar a nuestros clien- “¡Mírame cuando te hablo!”, gri-
tes?”. tando.

-BOB: “Ese hombre de afuera “Nuestra misión es estar a su lado

necesita ayuda”. cuando más lo necesita”, “Nuestro
-JEFE: “No estamos hablando compromiso es usted”, “Estamos
de eso, Bob, hablamos de tu acti- para ayudarle a planificar su futu-
tud”. ro”, “Nuestro compromiso es ser
excelentes en calidad y servicio a
-BOB: “¡Lo están asaltando!”.
las necesidades de nuestros clien-
-JEFE (mira y ve el asalto): tes”, “Estamos para hacer un
“…pues esperemos que no le vaya mundo mejor”… En Internet pue-
tan mal…”. den verse otros muchos ejemplos
-BOB (se dirige a la puerta): “ya en las Web de tantas empresas. Y
regreso”. por supuesto, no hay nada malo
en dichas declaraciones formales
-JEFE: “¡detente ahora o estás
de buenas intenciones.
despedido!…”.
Las misiones declaradas o
Probablemente esta -¿imagina-
escritas resultan casi todas muy
ria?- empresa tiene una “misión”
muy bien definida. Se tomaron parecidas y sería realmente raro
buen trabajo y pagaron importan- encontrar alguna que dijera algo
tes honorarios a selectos consul- tan sincero como “a nosotros lo
tores que les ayudaron en la defi- que nos importa realmente es
nición de su “misión”. Probable- nuestro bolsillo, no tanto el de
mente la difunde por diversos nuestros accionistas, mucho
medios… Probablemente ya menos el de usted, cliente, salvo
superaron las arcaicas formula- en la medida en que nosotros
ciones de la misión del tipo ganemos más si usted gana más,
“Nuestra misión es maximizar el cosa -avisamos- no muy frecuen-
valor añadido para nuestros te. Pero ¡no se preocupen! tampo-
accionistas”. Probablemente la co somos tan salvajes de preten-
misión está formulada de mane- der ganar dinero a base de hacer-
ras parecidas a las siguientes: le daño o de saltarnos la ley…

nuestros productos algo le resol- personal. La mayoría de las

verán y tenemos muchas alterna- empresas despidieron ordenada y
tivas para que usted elija… ahora éticamente a un 10% de su gente.
bien, si usted nos pide una alter- Hewlett-Packard no quiso hacerlo y
nativa que a nosotros nos genera buscó otras alternativas, que
mayor margen no espere que sea- siempre las hay: rebajó todas las
mos nosotros quienes le ofrezca- retribuciones en un 10%, desde el
mos otra que a usted le vendría último operario hasta el presiden-
mejor, dadas sus necesidades, te. No despidieron a nadie. La
pero que lamentablemente depa- revista Fortune informaba a fines
ra un margen menor”. Como es de los años ochenta de empresas
sabido, con este “criterio” suele que habían sido capaces de redu-
establecerse el conjunto de pro- cir costes sin despedir trabajado-
ductos en las empresas, olvidan- res: Hallmark Cards, desde que fue
do quizá incluir la misión externa fundada en 1910, jamás ha utiliza-
y el objeto en la elección de la car- do el despido como arma de
tera de productos y el modo en reducción de costes, y sus resulta-
que se incentiva la venta. dos en retorno sobre capital,
¿Cómo se conoce realmente la sobre activos, sobre ventas, están
misión interna si es que la hay? entre los mejores que aparecían
Escuchemos las historias de lo en las Top 500 de Fortune por esa
que pasa en ellas: esos relatos época.
dicen más que los pronuncia- ¿Cómo se conoce realmente la
mientos oficiales78. Veamos, por misión si es que la hay? Metámo-
ejemplo, qué hacen con la gente nos dentro y empecemos a fijar-
cuando el entorno aprieta. A prin- nos en cómo se trata a las perso-
cipios de los años setenta79, debi- nas. Fijémonos en cómo se habla
do a la crisis del petróleo, el sec- de ellas, especialmente cuando
tor se encontró con la necesidad no están presentes. ¿Se trata de
de reducir en un 10% los costes de ayudarles a mejorar o se aprove-

chan sus debilidades y errores - tuales localidades de moda. Un

que todos las tenemos- para nefasto maliciar que se hace con
divertirse un rato comentándolas una aparente inocencia, como si
en privado? La maledicencia, los fuera un juego inocuo, y que
chismes, rumores, difamaciones y ahora se conoce -para que así
calumnias son tremendamente parezca más leve aún- con el tér-
destructivos en cualquier organi- mino anglosajón de gossip. ‘Una
zación y el grado en que se den tarde, en una tertulia, la maledi-
manifiesta el estado de la misión cencia sobre los ausentes se
interna y externa. Veamos el hubiera dicho que era como la
comentario de Leandro Monda- bolita enloquecida de una máqui-
dori: na tragamonedas, rebotando de
“Entre los pecados80 de cuya sofá a sofá. En un momento dado
gravedad no se daba cuenta, en no pude soportarlo más: me
esa superficial y sin embargo a levanté y me fui, pretextando que
menudo presuntuosa perspectiva tenía que tomar el avión muy tem-
‘mundana’ que fue la suya, está prano a la mañana siguiente. Es
jugar a la maledicencia que, me en estas ocasiones cuando me
dice Mondadori, ‘es el deporte doy cuenta de que la perspectiva
más practicado en los ambientes de la fe proporciona, entre otras
de moda’. Un continuo, obsesivo cosas, la conciencia -desconocida
cotilleo, en una especie de diabó- también antes para mí- del deber
lica discusión para atentar unos de respetar a nuestros hermanos,
contra la reputación de los otros. obedeciendo el mandamiento de
Todo el mundo, en efecto, es Jesús de no juzgar’” 81.
blanco de ella, naturalmente, La misión interna debe llevar a
durante la noche en que uno está “rechazar la maledicencia, es
ausente del ambiente de sociedad decir, vivir negando la posibilidad
o cuando no forma parte del de que otros hagan cosas bien. La
grupo de vacaciones en las habi- perspicacia para detectar lo nega-

tivo debería ser sustituida por un intenta hacerle cambiar de acti-

deseo de descubrir lo más positi- tud. Como no tiene argumentos
vo de quienes nos rodean, inclui- acude a la muy persuasiva táctica
das las organizaciones en las que del poder coactivo (gritos… y
trabajamos. Esto incluye también finalmente amenaza de despido).
no prestar oído a quienes se Sabemos -dice Drucker- que “la
gozan en hozar en lo menos posi- actitud del trabajador refleja,
tivo”. Debe llevar a “superar la sobre todo, la de su gerencia.
envidia (de in-videre: no ver), que Refleja directamente la compe-
lleva a afirmar lo propio despro- tencia y la estructura de la geren-
porcionadamente sobre los cia… La efectividad del trabaja-
demás. Gobernar promoviendo a dor está en gran parte determina-
los demás es retador, pero tam- da por la forma en que se le diri-
bién mucho más sólido cara al ge”83. Dave Packard, cofundador
futuro”, aconseja J. Fernández de HP, prohibió a su departamen-
Aguado82. to de personal intervenir en los
¿Cómo se conoce realmente la problemas de los gerentes: “cui-
misión si es que la hay? Pregún- dar de su propia gente es la parte
tenle a Bob sobre su empresa. más importante de todo cargo
Bob se mueve por motivos tras- directivo… En ningún caso se
cendentes (ayudar a los demás). A espera que el departamento de
su jefe, en cambio, parece preocu- personal maneje los problemas
parle principalmente la meta en de personal de un directivo; éste
función de la cual le pagan a él: tiene que aceptar y manejar la res-
mantener al mínimo los pagos ponsabilidad sobre las personas
por indemnizaciones. El jefe para ser un buen directivo”84. Por
encuentra un obstáculo en Bob: ello, tal cual subordinado, tal cual
un empleado no alineado con los superior. En la compañía de segu-
objetivos de la empresa. Lo llama ros, el superior del jefe de Bob
para hacer “coaching” con él, e probablemente esté muy conten-

to con éste, y en todo el departa- profundas del mismo consumidor

mento los empleados ya saben (necesidades en el plano cognos-
que es mejor no meterse en pro- citivo y afectivo)”85.
blemas y no ayudar a los clientes
A veces puede ser difícil discer-
en apuros. Como los clientes ya
nir si se trata de capricho o de
pagaron el seguro, ahora de lo
necesidad real, pero los directivos
que se trata es de lograr por todos
de la empresa se juegan su propia
los medios (procedimientos con-
credibilidad cuando establecen la
fusos y prolijos, etc.) -siempre
dentro de la legalidad, ¡claro manera en la que dicho servicio
está!- evitar que los clientes pue- será accesible al consumidor
dan cobrar las pólizas a las que potencial (las políticas de servi-
tienen legítimo derecho. cio). “Por ejemplo, la misión de
una empresa productora de heroí-
Obsérvese que la misión exter-
na es completamente diferente si
na trata de la necesidad real (sen-
la distribuye solamente a través
tida o no sentida por el consumi-
de los canales que garanticen su
dor) pero no de “capricho”: una
uso por prescripción facultativa o,
necesidad sentida pero que no es
si por el contrario, se preocupa
real, es decir, un pseudo proble-
ma sentido por el consumidor tan sólo de venderla a todo aquel
(y/o cliente). Los pseudo proble- que quiera y pueda comprarla. El
mas no tienen solución o, si la tie- ejemplo refleja una situación
nen, cuando se solucionan surgen límite (expresa la diferencia entre
mayores (y/o peores) problemas una empresa de productos farma-
que el supuestamente soluciona- céuticos, con una misión bien
do: “producen resacas”. Como definida, y un traficante de dro-
continúa Pérez López, “si es nece- gas, que, estrictamente, no tiene
sidad ‘real’, su satisfacción no misión alguna), pero sirve para
será un obstáculo para la satisfac- clarificar el profundo sentido que
ción de otras necesidades más tiene el concepto de misión ”86.

Peter Senge87 comenta el nas que se ocupan de ello tienen

siguiente ejemplo de una compa- la talla, la formación, la experien-
ñía de seguros, que ayuda a acla- cia suficiente en el trabajo y quie-
rar cuál debería ser el buen com- ren hacerlo. Entonces es cuando
portamiento de una empresa de no aceptan cualquier arreglo con
seguros, quizá como la compañía el cliente maquinalmente: investi-
en la que trabaja Bob. Una empre- gan, comprueban y acaban reba-
sa de seguros está preocupada jando (con razón) lo que la com-
por el alto coste de las indemniza- pañía realmente paga. Pero, claro,
ciones por siniestros. Consideran uno no puede tener este tipo de
que no pueden controlar los fac- personal si le paga mal. Si ade-
tores que determinan el pago de más se paga mejor al de ventas,
indemnizaciones: pólizas, acci- por ejemplo, y el empleado de
dentes, legislación…, y que, por siniestros ve el irse a ventas como
tanto, la única manera de rebajar una promoción, hará todo lo que
costes es reduciendo salarios; pueda para ello.
hacen benchmarking, y se dan cuen- Ya se ve que algo así puede
ta de que sus costes laborales son estar pasando en la imaginaria
superiores a los de la competen- empresa de la película. El jefe de
cia. Rebajan la nómina. Bob es de los que quizá no pudie-
Sin embargo, resulta que lo ron ser promovidos. Obsérvese la
que ocurre realmente es otra incoherencia entre la misión
cosa: la hipótesis de partida es externa, la estrategia y los siste-
parcialmente falsa. Una buena mas en la empresa que comenta
gestión de los pagos puede aho- Senge.
rrar cantidades notables de dine- g) La diferencia entre misión
ro, ya que en ocasiones los costes externa y misión interna: ¿quié-
de las reparaciones se exageran y nes forman parte de la organi-
no procede la reclamación. Pero zación como “consumidores” y
esto sólo se detecta si las perso- quienes como “productores”?

Algún lector quizá aún piense secos y trascendentes para que la

que esta pregunta es un poco rara empresa funcione bien. Y que
porque la respuesta es tan clara todos los trabajadores deben ocu-
como la siguiente: los únicos par- parse de lograr esa “misión “ pues
tícipes o miembros de una organi- para eso se les paga, y es el dine-
zación son los propietarios del ro lo único que a su vez les moti-
capital (accionistas) y los trabaja- va.
dores son, vistos de una manera,
También puede que cause
un tipo particular de simples pro-
extrañeza al lector leer “formar
veedores (de “mano de obra”,
parte de la organización como
“recursos humanos” a diferencia
consumidores”. Pues se piensa
de otros proveedores) o, vistos de
que los consumidores o clientes
otra manera, simples consumido-
no son realmente parte de la
res (que en lugar de dar dinero a
empresa. Es obvio que si uno
cambio de un servicio, dan servi-
piensa en términos simplemente
cio profesional -claramente espe-
formales, -cuyas variables consti-
cificado en las funciones y resul-
tuyen el primer nivel del Octógo-
tados que se le asignen en el sis-
no- los clientes y consumidores
tema operativo- a cambio de
no forman parte de la razón legal
dinero). Y que, por tanto, la
o jurídica de la empresa y la única
“misión “ de la empresa no puede
relación con ellos es la que se
ser otra que satisfacer al máximo
exprese formalmente en el contra-
posible los deseos de los propie-
to de compra-venta.
tarios de capital, reducidos estos
deseos a su valor económico aña- Pues bien, estas respuestas y
dido (plusvalías y dividendos): ya extrañezas quizá se basen en pen-
se sabe que los accionistas, con sar sólo en términos “formales”
frecuencia, solo se mueven en (sin atender a lo informal o
relación con la empresa por moti- espontáneo) y pensar que el
vos extrínsecos y que raramente único motivo que mueve a las per-
son necesarios sus motivos intrín- sonas es el extrínseco. Por tanto,

dicha respuesta es falsa. Pero, se las trata como fines en sí mis-

mucha literatura sobre manage- mos -que eso constituye cada ser
ment y liderazgo se inspira en humano-. Cuando se las trata
dicha lógica de fondo. Sin embar- como medios que son -a la vez-
go, hay mejores maneras de ver la fines en sí mismos, entonces se
organización y su misión88. las está tratando como a personas
En la organización pueden dis- relacionadas con la organización
tinguirse dos tipos de partícipes o (ya sea como consumidores y/o
miembros: los productores y los como productores).
consumidores. Quienes no son ni La misión externa se refiere a
unos ni otros simplemente son los consumidores; la misión inter-
parte del entorno, escapan al con-
na a los productores. Ahora bien,
trol o influencia de la organiza-
¿quiénes son consumidores y
ción, y no son miembros de ella.
quiénes son productores?
Pérez López llama “misión” en
Esta es una de las preguntas
definitiva -volvemos a repetir- a
clave en el análisis de cualquier
cómo se trata realmente a las per-
organización. Y cuando un directi-
sonas que forman parte de la
vo no se la cuestiona a fondo
organización; no simplemente
cómo se dice que se las trata. Si corre el riesgo de cometer errores
se las trata meramente como de bulto. “La pregunta significati-
medios (y nada más) entonces es va es para quién y para qué la
que realmente no hay misión: se organización realiza su actividad.
las está tratando de manera simi- La respuesta a esa pregunta
lar a como si fueran cosas o ani- determina las personas que son
males, no como a personas. Aun- productores de la organización
que las personas sean a la vez (pueden ser también consumido-
medios para lograr ciertos propó- res89) y las que son simplemente
sitos, lo cual no es malo en sí consumidores, así como lo que la
mismo, sí hay misión si al hacerlo organización espera aportar a

estos últimos a través de sus ope- soy consumidor -no productor- de

raciones”. una organización: cuando voy a
Los consumidores no son comprar un ventilador a una tien-
estrictamente productores en la da, mi vínculo con dicha tienda es
organización. Pero ¿quiénes son por puro interés (extrínseco): por
consumidores? En mi opinión, supuesto no quiero hacerle daño
hasta el momento, la mejor defi- a la tienda, pero lo único que me
nición de consumidor la he interesa de la tienda es lo que
encontrado en Pérez López: obtengo de ella (un buen ventila-
“como simples consumidores
dor, con la mayor garantía, al
caben tan sólo aquellas personas
menor precio a ser posible, y sin
cuya relación con la organización
se funda únicamente en la satis- perder mucho tiempo en la com-
facción de motivos extrínsecos”90. pra): cuando voy a la tienda no lo
Y ordinariamente es fácil verlo. Al hago con el propósito de hacer
menos para cualquiera de nosotros ningún favor a las buenas perso-
suele estar bastante claro cuándo nas que allí trabajan.
Organización
Retribuciones Contribuciones
Productos
o
Servicios
Productores Consumidores
ENTORNO

Pérez López también me ha del ventilador en el que la tienda

aclarado quiénes son los produc- es un mero proveedor: el ventila-
tores: “son aquellas personas dor es un producto indiferenciado
cuya motivación por motivos que puedo comprar en muchos
intrínsecos o trascendentes sea otros lugares). Cualquier directivo
condición necesaria para el buen sensato discierne bien esto y trata
funcionamiento del sistema de manera adecuada a unos y
espontáneo”91. Obsérvese que no otros.
dice sistema formal sino informal Algunas empresas tratan a sus
o espontáneo. proveedores (ya sean empresas o
¿Los proveedores son produc- no) como si fueran sólo medios.
tores? A algunos de ellos sí es Por tanto, consideran lo que les
sensato considerarlos como tales pagan como puro gasto, y tratan
cuando realmente lo son. “Cuan- de exprimirlos al máximo, ya que
do la empresa necesita confiar en juzgan que lo que reciben de ellos
el espíritu de servicio, en la iden- es un producto indiferenciado.
tificación de sus proveedores con ¡Cuidado si resulta que no es así!
los objetivos de la empresa -es el Y aunque así sea, ¡cuidado tam-
caso de los suministradores de bién! De la misma manera que
accesorios en la industria del cuando yo voy a la tienda a com-
automóvil- corre graves riesgos de prar un ventilador, aunque consi-
omitir acciones importantes si no dere que las personas de esa tien-
contempla a dichos proveedores da son meros proveedores de un
como un ‘tipo de partícipes’ de la producto indiferenciado para mí,
organización, que forman parte de no por ello les voy a tratar de
la estructura real de ésta y se limi- “cualquier manera”. Un consumi-
ta a negociar precios y “calidades dor -como yo en esa situación-
objetivas” como si fuesen simples que tratara de manera indigna a
suministradores de productos esas personas, estaría demostran-
indiferenciados” (como el caso do de manera nítida su calidad

como persona y estaría enviando banco es -ordinariamente pues no

un mensaje muy elocuente acerca siempre- partícipe productor en
de su calidad motivacional. Lo dicha empresa, a la vez que nadie
mismo ocurre cuando los directi- sensato diría que esa relación no
vos de una empresa tratan de pueda tener importantes conse-
manera indigna a sus proveedores cuencias en el funcionamiento de
(aunque éstos suministren pro- la empresa; lo mismo podría
ductos indiferenciados), y todo el decirse de otros acreedores.
mundo toma buena nota de ello, Pero a nadie sensato se le ocu-
especialmente los trabajadores rriría pensar que los dueños de
de esa empresa. No hay “valores” una empresa son dueños de las
en dicha empresa, pero de los personas que ahí participan. Pen-
valores volveré a ocuparme más sarlo sería equivalente a aceptar
adelante. de hecho la esclavitud: las perso-
¿Y los accionistas? Si su víncu- nas son sujetos de derechos pero
lo con la organización es única- de ninguna manera son objeto de
mente por motivos extrínsecos, derecho por parte de nadie. Los
entonces son meros consumido- dueños son dueños de los “recur-
res o, visto de otra manera, sumi- sos” (monetarios, equipos, insta-
nistradores de un recurso indife- laciones, etc. de dicha empresa),
renciado como es -en principio92- no de las personas (que obvia-
el dinero. Ser dueño de una mente no son recursos), aunque
empresa es algo formal, que da esa propiedad legal sea comparti-
legítimo derecho legal a ciertas da a veces con otros proveedores
cosas, indudablemente muy diversos, también con los emplea-
importantes; algo parecido a la dos, pues también estos son suje-
relación con la empresa de un tos de ciertos derechos en la
banco o deudores que hayan empresa.
colocado un porcentaje importan- Los accionistas (y otros provee-
te del capital. Nadie diría que el dores de capital) se convierten en

partícipes productores en la la misión interna, sin embargo,

misma medida en que su vínculo representa las necesidades reales
con la organización incluya tam- que han de satisfacerse al satisfa-
bién motivos intrínsecos y/o tras- cer motivos intrínsecos y trascen-
cendentes, y no sólo los extrínse- dentes cuya vigencia en las deci-
cos de manera exclusiva. siones de los partícipes es nece-
Sin embargo los accionistas, al saria para el mejor cumplimiento
igual que los otros consumidores de la misión externa.
(cuyo vínculo con la organización Recordemos el famoso caso de
es por puro interés, los clientes la desaparición de Enron. Como la
y/o usuarios) son personas que mayoría de las empresas, Enron
deben ser atendidas de la mejor era una “razón social”, una “perso-
manera posible, pues en eso con- na jurídica”. Fijémonos en la orga-
siste la misión externa, si es que nización real compuesta por sus
se tiene. Como señala Pérez principales directivos. Segura-
López, la misión externa son las mente Enron tenía declarada su
necesidades reales (no los capri- “misión” como muchas empresas,
chos) que pueden ser satisfechas pero la misión no es la que se dice
al complacer los motivos extrínse- sino la que se vive en el día a día,
cos de una serie de personas. Y la la que influye en las decisiones
necesidad de los accionistas de que toman, principalmente, aque-
recibir un rendimiento (plusvalía llos con más poder en la organiza-
y/o dividendos) por su aportación ción. ¿Tenía la organización com-
de capital es una necesidad real y puesta por los principales directi-
legítima, como la es la de los vos de Enron y algunos “aliados” -
clientes de recibir un buen pro- ¿cómplices?- de entre sus provee-
ducto y/o servicio a cambio de su dores (de servicios de auditoria y
dinero, o la del banco de recibir el consultoría) misión (externa o
pago previsto de intereses y devo- interna)? Realmente no, como se
lución del principal. Mientras que llegó a comprobar. Estafó a los

accionistas: incumplió gravemen- sucesor: “Vivir en casa, todos los

te su misión externa, en relación días, con aquel abuelo extraordi-
con los accionistas. Dejó tirados a nario, que al parecer pronto, debo
muchos clientes (consumidores confirmarlo, me designó a mí para
también): de nuevo la incumplió - que algún día continuase su
no tenía (no les importó) su labor, significó aprender una lec-
misión externa- en relación con ción sobre estricta ética laboral.
los clientes. También defraudó Su secreto era una especie de
gravemente a sus otros “produc- obsesión, de extraordinaria
tores proveedores”: el resto de los manía: ser, en su oficio, el prime-
empleados, y también suministra- ro, el mejor, el más digno de con-
dores de productos y/o servicios fianza. Ni un impresor, ni un tipó-
(bancos, acreedores diversos): grafo improvisando como editor,
incumplió gravemente su misión sino un amigo de los autores, un
interna. Produjo un grave daño padre para los trabajadores, un
“social” (incumplió otro aspecto competidor implacable y al
de su misión externa, que no mismo tiempo leal para los cole-
tenía): mal ejemplo de comporta- gas. Todas las energías y hasta la
miento de una empresa tan última lira debían ser invertidas
importante que siembra una duda en la empresa: tanto es así que
ilegítima sobre otras organizacio- hasta nuestra enorme casa mila-
nes, arrastró con su caída a otras nesa era de alquiler para no inmo-
importantes empresas, etc. Ese vilizar capitales que debían servir
grupo realmente era una banda para comprar maquinaria cada vez
de delincuentes: su inestabilidad más moderna”93, finura de sana
era patente. conciencia financiera.
Y recordemos, como contraste, h) Más sobre los valores de la

al fundador de un famoso grupo dirección
editorial italiano, tal como expo- Como hemos visto, son el peso
ne Leandro Mondadori, su nieto y otorgado en el momento de deci-

dir y actuar a la satisfacción de las haciendo, pero sobre todo en por-

necesidades individuales de las qué se hace (cuál fue el motivo
personas afectadas por la deci- predominante en dichas decisio-
sión. En definitiva, cómo se trata nes), compararlo con qué se
a las personas, y en virtud de qué podría, y qué se debería haber
criterios, a la hora de decidir. Lo hecho. Y es preciso fijarse en las
realmente valioso es el potencial decisiones de mayor impacto
de calidad motivacional de cada (despidos, contrataciones, ascen-
persona. Por tanto, los valores de sos, reenfoques de negocio, vaci-
la dirección son en realidad cómo laciones entre costes y calidad,
se ve y cómo se trata de hecho -no asignación de despachos, remu-
cómo se dice que se trata- a las neración, etc.) y en las del día a
personas. ¿Se les trata como a día.
“recursos”, como a meros medios “Son las seis de la tarde de un
o como fines en sí mismos? ¿Se día de mediados de invierno y
les considera como seres libres, está nevando nuevamente. Si me
que pueden mejorar (también voy de la oficina ahora, puedo
empeorar) como fruto de sus estar en casa a las siete. A esa
decisiones libres?, ¿o se conside- hora me espera mi familia. Me
ra que cada quien es como es, espera una noche tranquila en
para bien o para mal, y que el casa: una agradable cena caliente,
asunto no tiene remedio posible? quizás un fuego en el hogar. Mien-
La presencia (y la ausencia) de tras me estoy poniendo el abrigo,
valores -volvemos a recalcar- sólo suena el teléfono. Es un consultor
puede detectarse en las decisio- de otro área de la empresa -no es
nes concretas que toman los alguien a quien yo conozca bien;
directivos clave, especialmente solo le vi una o dos veces en reu-
cuando se dan los llamados con- niones. Este se disculpa por lla-
flictos intermotivacionales94. Por marme en el último minuto y me
tanto, hay que fijarse en qué se va cuenta que le acaban de decir que

debe tomar un avión en la maña- ayuda a un colega consultor?,

na siguiente para ver a un impor- ¿qué tipo de pago podría recibir
tante cliente de la empresa. Él por compartir mis conocimientos
sabe que he trabajado con este que hiciera que valga la pena pro-
cliente en el pasado. ¿Le podría longar mi largo día y perturbar mi
decir algo sobre él?, ¿quiénes son vida personal?”.
las personas adecuadas para Davenport y Prusak95, que son
tomar contacto?, ¿cómo es la cul- quienes relatan esta hipotética
tura de la empresa?, ¿qué es lo escena y se centran en el valor del
que valoran?, ¿qué es lo que espe- conocimiento (objeto), afirman
ran de nosotros? que existen al menos tres res-
La persona que me llama quie- puestas a estas preguntas. Y esas
re conocimiento, no datos o aun tres posibles respuestas, añadi-
información, por lo tanto no mos nosotros, denotan los valo-
puedo responderle simplemente res (motivos) de esa persona, es
con algunas oraciones o directa- decir, cómo ve y trata a los demás:
mente enviarlo a algún registro de Reciprocidad: “Puedo optar por
datos ‘on-line’. Aunque también perderme mi cena y ayudar a mi
estos detalles podrían ayudarle, colega consultor si considero que
no serían suficientes. Me llevará, la persona que me llama tiene
como mínimo, media hora darle conocimientos que puedo llegar a
una respuesta útil. Si opto por necesitar en el futuro. Si la perso-
quedarme en la oficina hablando na que llama no sabe nada que
con él (demorando mi regreso a podría serme útil en el futuro, yo
casa y posiblemente arruinando puedo decir que no tengo conoci-
una noche agradable), ¿qué mientos para ofrecerle y decido
obtengo a cambio?, ¿cómo sope- irme a casa”. Como se observa, se
sa el subastador silencioso que trata de valorar el intercambio de
hay en mi mente una gran inco- conocimientos (motivo intrínse-
modidad contra una posible co). Si el consultor opta por este

motivo, está tratando a su colega y por cierto grado de altruismo, ya

simplemente de manera parecida sea ‘por el bien de la empresa’
a como si fuera un libro: fuente de (identificación) o sobre la base de
ideas. un impulso natural por ayudar a
Reputación: la cual afirman los demás”96. Ahí se está tratando
que está relacionada con la reci- al colega consultor como otro ser
procidad: “ser conocido por com- humano, un fin en sí mismo, al
partir conocimientos hará que margen de la utilidad que even-
otros miembros de la empresa tualmente pueda extraer de él a
estén más dispuestos a compar- cambio de su ayuda.
tirlos con él”… “o recibir poco En armonía con las variables
más que un ‘gracias’”. Igualmente del tercer nivel del Octógono,
se trata de motivos intrínsecos Davenport y Prusak señalan que
(dar para recibir conocimiento) las empresas no pueden crear
y/o extrínsecos (el placer que pro- este impulso de ayudar de mane-
duce el prestigio y la fama, “el ra desinteresada, pero -dicen-
cómo pienso que me ven los pueden promoverlo o desalentar-
demás” o “que me den las gracias lo: “El altruismo -señalan- en el
y que vean que soy persona conocimiento es real y se puede
altruista”). Si la razón de ayudarle promover. Prospera en las organi-
es ésta, se está tratando al colega zaciones que contratan buenas
como fuente que alimenta el pro- personas y las tratan bien… la
pio ego. confianza tiende a descender de
Altruismo: “muchas personas manera descendente en las orga-
que comparten conocimiento nizaciones. Con frecuencia, el
están motivadas, en parte por su ejemplo del personal directivo
amor al tema (están tan orgullo- puede definir las normas y valores
sas de lo que saben que son feli- de la empresa. Si el personal
ces al compartirlo siempre que directivo es fiable, la confianza se
tengan la oportunidad de hacerlo) filtrará y llegará a caracterizar a

toda la empresa. Si el personal -“No le gusta ser sumiso, Sr.

directivo abusa, cínicamente, de Anderson. Siente que usted es
los conocimientos de los demás especial y que está fuera del
para su beneficio personal97, la dominio de las reglas. Obviamen-
desconfianza se difundirá por te, usted está equivocado… Esta
toda la empresa. En la empresa se compañía de software es líder en su
conocen sus valores mediante ramo porque los empleados se
señales, signos y símbolos”. No sienten parte del todo”… (no se
principalmente mediante declara- digna mirar a Anderson mientras
ciones. Donde se ve qué tipo de le habla) … “Por lo tanto, si un
valores predominan es en esas empleado tiene un problema,
decisiones de ayuda o no ayuda y toda la compañía lo tiene”.
en la razón (motivo predominan- …Ahora sí dirige la mirada a
te) por la que se presta o se deja Anderson que sigue de pie…
de prestar esa ayuda.
-“Tiene usted que elegir, Sr.
Volvamos de nuevo al cine, Anderson. O elige llegar a tiempo
esta vez a la película Matrix98. El de hoy en adelante…o elige bus-
protagonista, Mr. Anderson, es carse otro empleo. ¿Me expliqué
programador en una compañía de bien?”.
software. Ha tenido una noche
movida… y lamentablemente se - “Sí, Mr Rhineheart, perfecta-
quedó dormido. Ha llegado otra mente”, responde Anderson.
vez tarde al trabajo. El jefe le ha ¿Cuáles son los valores del jefe
llamado a su despacho. Mr. de Anderson? Pareciera que lo
Anderson de pie esperando ante que entiende por problema de un
la mesa del jefe. El jefe, una vez empleado es solamente que el
termina de escribir algo en el comportamiento del empleado no
ordenador, se dirige a Anderson le dé problemas a él. Lo que valo-
en tono pausado, seco y expediti- ra es que el empleado cumpla sin
vo: más las reglas y metas que se le

han especificado (sistema formal) al jefe de Anderson, a su vez, sólo

y pase lo más desapercibido que se le piden resultados y no pro-
pueda. No ve delante de su mesa blemas…
a un ser humano que es un fin en Seguramente Anderson ha
sí mismo, sino a un “recurso comprendido perfectamente todo
defectuoso”99 y desaprovecha el esto. Y como la existencia de
tremendo potencial que esta per- misión interna es la condición
sona tiene, como se aprecia en el para cumplir la misión externa,
resto de la película. Por ello, no también Anderson habrá com-
pregunta si le ocurre algo, si prendido perfectamente cómo en
puede ayudarle en algo, si tiene esa empresa se ve y se trata a los
dificultades en algún sentido ... consumidores (clientes y accio-
No le importa lo que Anderson nistas).
pueda pensar, sentir, querer y, por
Pero aún podría ser peor la
tanto, no le interesa averiguarlo,
actuación. Creo que ayudará a ver
pues si lo supiera toda su “ayuda”
el contraste el siguiente ejemplo
se limitaría a decirle “ese es su
que recoge Pérez López100 sobre la
problema, revuélvalo, no nos
obra de teatro de Bolt, Un hombre
complique la vida, o lárguese”. Y
para la eternidad101, que llama la
lo único que pretende es aclarar si
atención sobre el particular.
Anderson va a seguir llegando
Cromwell utiliza a Richards, el
tarde o no.
secretario de Thomas Moro, con-
¿Cuáles son los valores en esa tra éste. Cromwell quiere demos-
empresa de software? No sabemos trar que Moro actuó ilegalmente
cómo deciden otros directivos, durante su mandato como canci-
pero sí sabemos que el superior ller, a fin de poder encerrarle en la
del jefe de Anderson, a su vez, Torre de Londres. Cromwell es
permite tener un jefe que dirige astuto e inteligente, pero de una
así a sus subordinados y no hace inteligencia pérfida que llamamos
mucho al respecto. Seguramente, comúnmente “malicia”, y que se

distingue de la inteligencia pro- Karen Bach, de cuyo suicidio a la

piamente dicha, lo que a la postre edad de 31 años informó reciente-
acaba costándole la cabeza. En mente la prensa. Fue actriz de
cualquier caso, Cromwell trata de cine erótico, actividad a que la
inducir a Richard a una declara- obligaron fuertes presiones eco-
ción que, aún sin corresponderse nómicas. Lo mismo hizo, pocos
exactamente con la verdad, incri- días después, otra actriz coreana
mine a Thomas. Richards no acce- de 25 años. No sería extraño que
de a la primera. Thomas era un también a ellas les dijeran pala-
hombre amable. Finalmente bras parecidas a las que Crom-
Richards suscribe la declaración, well utilizó para “tranquilizar” a
pero no se queda tranquilo. Richards102.
Cromwell le ve abatido y le pre- Una organización que promue-
gunta: “Richards, ¿qué ocurre?”. ve tales comportamientos consu-
Richards, que sentía aprecio por me el “recurso” más valioso que
Thomas, responde: “Lo que he existe, la calidad de las personas,
hecho me hace sentir inseguro. a cambio de dar a esas personas
Inseguro porque no sé qué conse- satisfacciones momentáneas.
cuencias tendrá para Sir Thomas”. Para no ponernos tan trágicos
Y Cromwell le replica: “No hay cui- expongo dos ejemplos de cosas
dado, Richards, ya has aprendido bien hechas:
la lección. Tu inocencia está per-
Chaparral Steel es un exitoso
dida. La próxima traición te costa-
fabricante de acero laminado, una
rá menos, pues se aprende a trai-
actividad en la que uno no espera-
cionar, lo mismo que se aprende a
ría que se otorgara demasiada
amar. Todo se aprende”.
importancia al conocimiento de
Adentrarse por esos caminos las personas, sino más bien a la
puede terminar en tragedia: “una tecnología; donde se esperaría
vez que has rodado tu escena no que de lo que se trata es de reali-
vales nada” comentó la joven zar actividades mayormente

mecánicas y estandarizadas. Pues ción en beneficios. Esos métodos

bien, en Chaparral se considera a culturales e institucionales alien-
cada empleado como una perso- tan claramente a los empleados
na que piensa. Las ideas son de Chaparral para que adquieran y
generadas por todos los miem- compartan conocimiento, para
bros de la organización. Una per- desarrollar una exclusiva compe-
sona que visitó una vez la empre- tencia distintiva, al servicio de la
sa advirtió que el guardia de segu- misión103.
ridad estaba leyendo un libro
El gerente y dueño de un famo-
sobre fabricación del acero. No
so restaurante limeño hace algo
existe división de tareas que
parecido, a su manera. Me quedé
determine que algunas personas
gratamente sorprendido por lo
son pensadores y relegue a otros
al mero papel de actores. Para que pude observar. La cocina
lograr este ambiente, la cultura muestra un ritmo vertiginoso y
institucional (misión y valores) sereno de trabajo de cocineros y
debe ser extraordinaria. La estruc- ayudantes. El dueño y gerente
tura formal es notablemente siempre está presente “a pie de
plana en Chaparral, tanto oficial obra”. Reúne cada día a los
como simbólicamente. La empre- empleados en un ambiente acon-
sa tiene un programa de pasantías dicionado como aula. Por turnos,
exclusivo para todos los emplea- alguno de los empleados da una
dos de producción, que incluye clase. El día siguiente se iba a tra-
capacitación tanto en aulas como tar el tema de los motivos de la
en el trabajo. Se fomenta la pos- acción humana, según el libro
tura de asumir riesgos. Los Gobierno de personas en la empresa104
empleados se eligen por su capa- que muchos empleados van
cidad y sus aptitudes para el leyendo. El gerente había cursado
aprendizaje. No existen relojes el programa para propietarios de
registradores y se cuenta con un empresa del PAD y comentaba
sistema generoso de participa- que no regala el libro, aunque sí

subvenciona el 50% de su precio, cliente, de toda la ciudad. Clien-

pero sólo con la condición de que tes no le faltan. En aquel enton-
lo lean. En esas clases repasan los ces, el gerente estaba pensando
problemas que van surgiendo en cómo lograr integrar al personal
el día a día y todos piensan, criti- de cocina en las clases, y si debía
can libremente y realizan aporta- o no abrir otro local.
ciones. En la pizarra observé que
estaba escrito el proceso de solu- i) ¿Qué son en definitiva los
ción de problemas: “¿Cuál es el valores de la dirección? Depen-
problema?, ¿a quién compete?, den del grado de presencia de
¿qué alternativas de solución se virtudes morales en los directi-
nos ocurren? ¿qué criterios debe- vos, su calidad de líder105
mos considerar para evaluarlas?, “Cuando se examinan los valo-
¿qué decidir y cómo se deberá res declarados de las empresas,
implantar la decisión?…”. Las encuentro que son bastante pare-
sanciones las discuten entre cidos: servir al cliente, calidad,
todos. En una ocasión decidió el
integridad, respeto a los emplea-
dueño despedir a su mejor coci-
dos, y ser buenos ciudadanos. Es
nero por su actitud de maltrato a
difícil inventarse valores origina-
los ayudantes de cocina. Como
les. Lo que importa es la coheren-
fruto de todo esto, este restauran-
cia con la que se practican. Deben
te, en donde se respira serenidad
y buen ambiente entre todos los reforzarse contantemente y se
empleados, ha logrado ser el de deben reflejar en las acciones de
mayor rapidez de respuesta a los los directivos a todo nivel. Cuan-
clientes: la carta se renueva cada do así se hace el impacto en la
semana y rezuma buen humor en organización es tremendo. Cuan-
todas sus páginas y, además de do no se vive así, se pierde la con-
suculentos platos, tiene la menor fianza y el compromiso decae
ratio de tiempo de entrega de los rápidamente” George, W. W.
platos a partir de la petición del (2001).

Para ilustrar esto me viene bien familia, a ti. Pero mis virtudes no
volver al cine. Esta vez la magnífi- aparecían en tu lista. Aun enton-
ca película Gladiator106. El empera- ces, no me querías como hijo”.
dor Marco Aurelio ha decidido no
-”¡Ay, Comodus! ¡Estás exage-
nombrar sucesor a su hijo Como-
rando!”.
dus: el emperador entra en la sala
donde se halla Comodus. -”Afanosamente busco en los
dioses la manera de complacerte,
-”¿Estás dispuesto a cumplir
de darte orgullo. Una palabra de
con Roma?”.
cariño, un solo abrazo bien apre-
-”Sí, padre”. tado contra tu pecho me habría
-”No vas a ser emperador”. iluminado el corazón como un
sol. ¿Qué tengo que me odias
-”¿Quién mejor que yo tomará
tanto?”.
mi lugar?”
-”¡No sigas Comodus!...”.
-”Maximus provisionalmente,
hasta que el senado se rehaga -”Mi única ambición era ser
para volver a gobernar. Roma vol- digno de ti, César, padre”.
verá a ser una república de -”Comodus, tus faltas como
nuevo… ¿Mi decisión te ha hijo son mis defectos como
decepcionado?”. padre.”
-”Tú me escribiste una vez una -”Habría exterminado el mundo
carta señalando las cuatro virtu- entero para lograr que me quisie-
des esenciales: sabiduría, justicia, ras”.
fortaleza y templanza. Al leer la
Y estrangula a su padre…
lista vi que carecía de todas. Pero
poseo otras, padre. Ambición es Los valores de una organiza-
una virtud si nos empuja a supe- ción dependen del grado -mayor o
rarnos. Ingenio. Valor: no será en menor- en que sus principales
la batalla pero el valor adopta directivos, y quienes ocupan la
muchas formas. Devoción: a mi estructura jerárquica, poseen

“valores”. El grado en que un carencia, “vicio”. Virtud por tanto

directivo posee valores es el es una y no cincuenta y una.
grado en que posee racionalidad y Enfrentada con diversas situacio-
virtualidad. Es decir, el grado en nes y tipos de realidades, esa vir-
que actúa impulsado por motiva- tud única ha ido siendo tipificada
ción racional por motivos trascen- en una pluralidad de denomina-
dentes. Esta motivación no es un ciones, de modo que suele
punto de partida (nadie nace con hablarse en plural de virtudes y
ella), no es algo que haya que dar vicios diversos. Está bien hacerlo
por supuesto, sino un punto de porque puede ayudar a clarificar y
llegada, algo que cada uno hemos concretar un concepto un tanto
de ir adquiriendo, por medio de abstracto aunque preciso. Pero al
un proceso de aprendizaje estruc- hacerlo conviene no perder de
tural positivo; por eso insisto en vista la aristotélica unidad de las
que es una cuestión de grados. virtudes.
Ese es el común denominador En esta pluralidad de virtudes -
que conviene que vaya adquirien- todas importantes por la unidad
do cualquier persona. En el caso que existe entre todas ellas- se
de un directivo además -no en han distinguido algunas más fun-
lugar de- ha de poseer el grado damentales. Marco Aurelio a la
suficiente de aprendizaje operati- hora de elegir a su sucesor, ade-
vo: si no es así, será una excelen- más de los aprendizajes operati-
te persona, con una profunda vos (capacidades técnicas diga-
satisfacción afectiva, pero carece- mos) que el candidato haya ido
rá de los conocimientos necesa- adquiriendo, utiliza como criterio
rios para dirigir bien una organi- los aprendizajes estructurales
zación107. (cuya posesión determina el
Ese autocontrol (racionalidad grado en que los operativos serán
más virtualidad) es lo que Aristó- usados para el bien propio y
teles denominaba “virtud” y su ajeno): son las cuatro virtudes

morales fundamentales que des- eras joven. Comodus no puede

cubrieron los antiguos filósofos gobernar. No debe gobernar. Tú
griegos y romanos. Y se las comu- eres el hijo que hubiese querido
nicó a su hijo Comodus en la carta tener” le dice a Maximus.
que este recuerda: sabiduría (sen- Por eso elige a Maximus para
satez práctica), justicia, fortaleza y que ponga orden en el imperio y
templanza. haga que el gobierno vuelva a
Comodus se conocía lo sufi- ocuparse del bien común del pue-
ciente para saber que no las poseía, blo. Maximus sí posee dichas vir-
y sigue sin poseerlas. Sin embar- tudes esenciales. Posee alto
go, albergaba la esperanza de que grado de racionalidad y virtuali-
su padre lo eligiera como sucesor. dad y profunda satisfacción afecti-
Señal de que quizá pensaba que va (es feliz), como consecuencia,
su padre tampoco las poseía ple- en medio de sus temores y sin
namente. Efectivamente en parte dejarse llevar por sentimentalis-
era así. Nadie es perfecto y su mos. Es un líder genuino pues
padre reconoce que, preocupado además de ese aprendizaje
por los negocios del imperio, ha estructural, posee un alto grado
descuidado a su familia y no ha de aprendizaje operativo (cualida-
sido un buen padre para Como- des técnicas): es un estratega
dus y Lucila: no ha ayudado a su genial como puede observarse en
hijo en la adquisición de las virtu- diversas situaciones de la pelícu-
des (las morales y las intelectua- la, sabe combatir y obtener victo-
les) y ahora se lamenta por ello. rias (resultados y eficacia), porque
Pero su padre conserva unos además es también un gran ejecu-
mínimos de ellas y es consciente tivo: conoce lo que sus mandos y
de la importancia de que su suce- soldados pueden dar de sí, sabe
sor las posea. Por eso descarta a poner en el lugar adecuado a cada
su hijo, “Comodus no es un hom- uno… Pero sus soldados no le
bre moral. Lo conoces desde que aprecian sólo por eso -aunque

esas cualidades operativas son oportunidad de no serlo- decide

tan imprescindibles como las vir- ser fiel a su esposa. Se requiere
tudes morales- sino porque, ade- ser justo: cuando podría apode-
más, se puede confiar en él (en su rarse del mérito de otros, sabe dar
buena intención): no les instru- a cada uno lo suyo. Maximus es
mentaliza. Cuando, tras la victoria también prudente109, sensato
definitiva, Marco Aurelio le pide (sabiduría práctica): piensa antes
que hable con franqueza, la pri- de actuar, pero actúa y actúa rápi-
mera preocupación de Maximus damente cuando se precisa rapi-
son sus soldados: “Tengo 5.000 dez.
hombres congelándose en el
fango. Hay 3.000 que no saldrán Pero Maximus, sobre todo,
de aquí. Me niego a creer que ha orienta todas estas virtudes a la
sido en vano”; es decir, en su ejer- principal: servir a su familia, servir
cito hay, gracias a él, misión inter- a su César, al que quiere, servir a
na: antes que irse de juerga por la Roma y a los grandes ideales que
victoria están sus soldados nece- ésta representa. Tiene voluntad
sitados de cuidados108. de servicio (motivación racional110
por motivos trascendentes): eso
Para actuar así, y ganarse ese
aprecio y respeto de sus soldados, es el amor, la caridad, la amistad:
se requiere fortaleza: sobrada- la principal de las virtudes y la
mente demostrada por Maximus, que da orientación a las demás.
no se queja de las circunstancias Desbarata con su ejemplo la deses-
(del entorno); se requiere valen- peranzada concepción sartreana
tía, no dejar que el miedo le para- del hombre como “pasión inútil”:
lice; se requiere sobriedad y tem- su vida sí tiene sentido, tiene una
planza: Maximus no da rienda misión externa clara en su vida: su
suelta a su deseo de celebrar la familia y Roma, civilizar el mundo,
victoria, con los placeres de la los pueblos conquistados111, en lo
bebida y la comida y -teniendo la que de él dependa:

- “¿Qué hacemos aquí?. Le pre- - “He visto mucho del mundo,

gunta el Emperador”. es mortal, cruel, sombrío. Roma
es la luz que ilumina”.
- “Luchamos por la gloria del
imperio”. Maximus es sincero, alegre y
tiene sentido del humor: antes de
- “¡Ah, sí! Ahora me acuerdo. la batalla no ofrece vanas espe-
¿ves ese mapa? Ese es el mundo ranzas a sus soldados. Sabe que
creado por mí. Llevo 25 años consu ejército va a ganar a los germa-
quistando, vertiendo sangre, nos, pero no puede garantizar a
expandiendo el imperio. Desde ninguno de sus soldados que sal-
que soy César he vivido 4 años de drán ilesos, tampoco a él mismo.
paz. En 20 años sólo 4. ¿Y para Les dice: “dentro de tres semanas
qué? Traje la espada. Nada estaré cosechando en mi finca.
más”112. Imagínense un lugar donde estar
y allí estarán. Manténganse en
- “César, tu vida”. línea. Al paso conmigo. Si descu-
- “Por favor, no me llames así. bren que van solos cabalgando
Ven. Por favor, siéntate. Hable- por un verde prado cara al sol…
mos sencilla y llanamente, de no se preocupen porque están en
hombre a hombre. Maximus, el Elíseo… ¡y ya se han muer-
habla”. to!…”, provocando la carcajada
generalizada de todos los solda-
- “Tengo 5.000 hombres conge- dos.
lándose en el fango. Hay 3.000
Además de la virtud principal,
que no saldrán de aquí. Me niego
tiene la virtud de la religión, que
a creer que ha sido en vano”. ofrece cimientos a las anteriores y
- “¿Qué preferirías creer?”. encuentra un sentido trascenden-
te a la vida: sabe que con la muer-
- “¡Que luchan por ti! y ¡por
te no acaba todo y se prepara para
Roma!”.
ello. Por eso, tras hacerles reír
- “Y ¿qué es Roma?”. recuerda a sus soldados lo impor-

tante: “Hermanos… lo que haga- cara al enemigo”. Y cuando el

mos en esta vida tiene eco en la César le pide que se haga cargo
eternidad”… Y comienza a cabal- del imperio, le responde que
gar dirigiéndose al combate, gri- mejor elija a un prefecto o a un
tando con energía “Roma Victor.” senador que conozca la política
Es humilde, se conoce y conoce de Roma.
sus fortalezas y debilidades,
Pero -“¿nadie es perfecto?”-
afronta lo que ha de hacer a pesar
cuando asesinan a su familia y le
del miedo que siente (valentía), y
quitan todo, siente un fuerte
reza: “trataré de vivir dignamente
deseo de venganza, aunque lucha
como me enseñaron”113…
contra ese impulso espontáneo
Respeta y comprende a sus inadecuado y poco a poco consi-
enemigos: cuando antes de la gue dominarlo114. Al final, igual
batalla, Quinto dice que los ger- que Comodus, muere, pero Maxi-
manos “deberían saber que están mus muere en paz y feliz, cons-
vencidos”, Maximus le responde: “ ciente de haber cumplido su
¿lo sabrías tu?, ¿lo sabría yo?…
misión en la vida y con la fundada
Cuando dé la señal, desatas el
esperanza de que en ese momen-
infierno”.
to empieza lo bueno. Y yo pido
Comprende sus limitaciones y perdón por contar el final de la
aquello para lo que sirve (humil- película con la confianza de que si
dad): cuando le invitan a ingresar eventualmente el lector no la ha
en la política, responde: “El solda- visto disfrutará igualmente vién-
do tiene la ventaja de ver cara a dola.

III.-CONCLUSIÓN
Para finalizar, quizá sean ade- preciso simplificar las tareas. Y

cuadas las palabras de otro de los hay un solo medio para hacerlo:
mejores pensadores sobre la convertir en sistema y método lo
dirección de empresas, Peter que se ha hecho antes por corazo-
Drucker: nada o intuición… Descubrir los
“Pero no habrá hombres nue- conceptos generales necesarios,
vos para estas tareas asombrosas. desarrollar los principios correc-
El gerente de mañana no será un tos, formular el sistema y el méto-
hombre más grande que su padre. do apropiados y mostrar las for-
Tendrá los mismos dones, las mas básicas ha sido, por supues-
mismas debilidades y las mismas to, el fin principal de este libro”116.
limitaciones. No existe evidencia Ese ha sido el objetivo de este
de que el ser humano haya cam- documento también, que intenta
biado mucho en el curso de la his- mostrar una potentísima teoría de
toria, ni de que haya ganado en organización, que tanto se echa
estatura intelectual o madurez en falta hoy. Como decía Pérez
emocional. La Biblia sigue siendo López: “En términos generales,
la medida más completa de la cuanto más ‘poderoso’ es el
naturaleza del hombre. Esquilo y entorno, mayores son las posibili-
Shakespeare siguen siendo los dades de que sea una fuente de
mejores libros de texto de psico- motivos extrínsecos. Sin embar-
logía y sociología. Sócrates y go, desde el otro punto de vista,
Santo Tomás de Aquino los más cuanto más débil es el entorno,
altos exponentes del intelecto mayores son las posibilidades de
humano115. ¿Cómo podemos que sea una fuente de motivos
entonces cumplir con estas nue- trascendentes”117. Las debilidades
vas tareas con los mismos hom- de nuestro inmediato entorno
bres? Hay una sola respuesta: es actual nos estimulan a mejorar,

nos va en ello el sentido de nues- palabras sino que se convierte en

tras vidas y nuestra felicidad. hechos es la responsabilidad más
“La empresa comercial debe importante de la gerencia, la res-
ser dirigida -concluye Drucker118- ponsabilidad final de la gerencia:
de manera que el bien público se hacia sí, hacia la empresa, hacia
convierta en el bien privado de la nuestros descendientes, hacia
empresa… Asegurarse de que nuestra sociedad y hacia nuestro
esta afirmación no se queda en modo de vida”.

NOTAS
1 Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, 10 Polo, A. y Llano Cifuentes, C. (1997),

M. (2002). p. 15.
2 La posesión de ambas es lo que cons- 11 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997), pp.
tituye la virtud, libertad incrementada. 78-79.
Por el contrario, la libertad disminuida 12 Fernández Aguado, J. (2004), pp. 55-
se denomina vicio, que consiste en falta 73.
de racionalidad (y/o racionalización) y/o 13 He tomado como punto de partida el
en falta de virtualidad.
esquema de Pérez López, J.A. (1997), pp.
3 Para este asunto de las políticas, que 67-73. Y he ampliado el esquema con
no abordo en el presente documento, adaptaciones de apuntes de clases de
puede verse la tercera parte, titulada "La Pérez López no publicadas hasta el
acción directiva", de Pérez López, J. A. momento, además de las obras citadas.
(1993). Una buena preparación al tema En este documento intento explicar y
relacionar dichas variables omitiendo,
puede verse en Ariño, M. A. (2005), pp.
como el lector podrá percibir, la lógica
177-194, excelente obra introductoria a
por la que se generan. Dicha lógica no es
la teoría de la organización de Pérez
arbitraria y Pérez López la expone y
López, por parte de uno de sus mejores desarrolla en su obra Fundamentos de la
conocedores. Muy recomendable para Dirección de Empresas, cuya lectura reco-
quienes quieran ampliar el contenido de miendo. El presente documento espero
este documento. que pueda ayudar a comprender más
4 Pérez López, J.A. (1993), p. 111. fácilmente dicha obra porque tiene una
utilidad introductoria.
5 Chinchilla Albiol, N. (2001), pp. 3-15.
14 Pérez López, J.A. (1993), p. 234
6 Para comprender de manera sintética
15 Añade Pérez López que “si no es así,
lo que con estos conceptos se expresa,
no será una estrategia empresarial; será
puede verse el capítulo “Balances en la en todo caso otro tipo de organización
organización” en Ferreiro De Babot, P. y que puede tener el mismo objeto y la
Alcázar García, M. (2002). misma misión (genérica y específica),
7 Jarillo, J.C. (1992). pero que no será una empresa de nego-
cios”. Pérez López, J.A. (1997), p. 83.
8 Cultura es el contenido del segundo y
16 Podría, quizá, ser válida dicha estrate-
tercer nivel.
gia para una empresa distinta con otro
9 Polo, L. (1990) objeto y misión. Procesar y vender cocaí-

na puede ser una muy rentable estrate- vación). Es decir, el segundo plano del
gia empresarial, pero sólo sería válida Octógono soporta al primero, pero el
para algunas empresas farmacéuticas o segundo se apoya a su vez en el tercero:
del sector salud, que tienen un objeto misión y valores de la dirección.
preciso y no para una fábrica o distribui- 19 Lo que Pérez López recoge en el con-
dora cualquiera. El ejemplo es de Pérez cepto de “estructura formal”.
López.
20 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998),
17 Lumet, S. [1995-(2002)]. Interesantísi-
pp. XIV-XV. Se trata de una obra clásica
mo y divertido libro del ganador de un de knowledge management: detecta la
Oscar en 2005. Como pone el énfasis en importancia de superar el primer nivel -
la implantación, está lleno de ejemplos formal u oficial- del Octógono, aunque
concretos de buena y mala dirección, en ellos no usan esta terminología. Conclu-
el contexto de organizaciones tan com- yen enfatizando la importancia de la
plejas como las que se requieren para dirección de personas (nadie enseña lo
sacar adelante una película que, además que sabe si no quiere): “el compartir
de una obra de arte, ha de ser rentable. conocimiento requiere confianza” (p. 41),
Dedica un capítulo al “Estilo” que -me “el respaldo del personal directivo y los
parece- puede ayudar también a enten- recursos son fundamentales” (p. 27). Lla-
der mejor los Estilos de Dirección de los que man “gestión del conocimiento” a todas
hablaremos más adelante. El Octógono las variables del segundo y tercer nivel,
también sirve para diagnosticar estas sin distinguirlas. Es lo que en otra obra
organizaciones, como cualquier otra. anterior denominan Information Ecology:
18 El concepto de "competencia distinti- Davenport, T.H. y Prusak, L. (1997).
va", propia de cada organización, fue for- 21 Milgrom y Roberts definen la core com-
mulado por P. Selznick. En Martínez- petence como “una forma de economía de
Echevarría, M. A. (2005), pp. 181-186, escala que procede de la habilidad de la
puede verse una excelente exposición de empresa para realizar bien algunas acti-
cómo han ido evolucionando las teorías vidades. Se refiere típicamente a la habi-
de la organización. Muy recomendable lidad de diseñar, producir, vender o dis-
para quienes deseen introducirse en este tribuir cierta clase de productos”. Mil-
apasionante campo de investigación. grom, P. y Roberts, J. (1992), pp. 597-598.
Estos autores, como otros clásicos de la Milgrom y Roberts prescinden del tercer
reciente corriente del knowledge manage- nivel del Octógono. A diferencia de otros
ment, han rescatado con mucha sensatez autores, que no suelen explicitar sus pre-
la importancia del conocimiento. Sin supuestos antropológicos, ellos lo hacen
embargo, como se verá, la base esencial de manera franca: “En las teorías trata-
en la que se apoya la organización reside das en este libro, las personas se mue-
más que en el conocimiento en la volun- ven por propio interés y de manera opor-
tad de las personas (sus motivos y moti- tunista, de modo que las organizaciones

exitosas deben canalizar el self-interest atención al Will Management como lo

hacia un comportamiento socialmente denomina Fernández Aguado (2004), es
beneficioso” (p. 50). La lectura de esta decir “dirección de las voluntades”, que
obra de Economics Organization, sin embar- suena fatal en castellano, pero significa
go, es un reto apasionante y altamente el aristotélico concepto de gobierno
instructivo, si se tiene en cuenta dicha libre, de seres libres.
salvedad.
24 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998).
22 Cuando más potente es el objeto, lo
25 “Un principio fundamental de la ges-
que una empresa sabe, mayor capacidad
tiene la empresa de satisfacer los moti- tión del conocimiento es que la gente
vos intrínsecos de los participes produc- aporta lo que sabe sólo si quiere” dice
tores. Alfons Cornella, citado por Canals, A.
23 “Cuando Gordon Petrash fue designa- (2003).
do director de gestión de activos intelec- 26 Nonaka, I. y Nishiguchi, T. (2001).
tuales de Dow Chemical, comprendió que 27 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998),
muchas de las veintinueve mil patentes
de la empresa representaban capital pp. 106-107.
intelectual que permanecía latente e 28 Es interesante sobre el tema de los
incluso oculto, porque Dow había ‘olvi- estilos Rodríguez Lluesma, C. (2001), pp.
dado’ su contenido. El conocimiento 43-57.
codificado en las patentes no estaba
29 Ver capítulo “La comunicación en la
siendo utilizado” (Citado por Davenport,
T.H. y Prusak, L. (1998), p. 98). Obsérvese Empresa” en Ferreiro De Babot, P. y Alcá-
que cuando Petrash se refiere a “capital zar García, M. (2002).
intelectual” no está hablando del “objeto 30 Ver capítulos “La delegación” y “La
o competencia distintiva” sino de dere-
motivación” en Ferreiro De Babot, P. y
chos legales de uso (patentes) que for-
Alcázar García M. (2002).
man parte del sistema formal. “El éxito
en obtener una patente no se correspon- 31 Y coincide plenamente con Drucker:
de necesariamente con el éxito en con- “Las deliberalizaciones -dice Drucker-
vertir la patente en una ventaja competi- deben ser conjuntas; las decisiones indi-
tiva” observa Griliches (1990): Spender, viduales” (p. 234). Y “La gente que tendrá
J.C. y Grant, R.M. (1996). El aprovecha- que llevar a la práctica la decisión debe
miento de esos recursos de patentes, participar siempre en el trabajo de
depende del saber (objeto, que es el desarrollar alternativas”. Drucker, P.
genuino “capital intelectual”) y del que-
(1954).
rer (valores). Por ello coincido plena-
mente con la propuesta de que más que 32 Ideas adaptadas de Pérez López, J.A.
de knowledge management hay que prestar (1992).

33 “Mercado de conocimiento” se refiere Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.

al ámbito en el que se intercambian (2002).
conocimientos entre las personas: hay 43 Conviene ser conscientes de que
“vendedores”, los que comparten su otros autores usan la expresión knowledge
saber; y “compradores”, quienes adquie- management simplemente como “una
ren ese saber. nueva etiqueta para gestión de informa-
34 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998). ción” como denuncia Wilson, T.D. (2002).
En ese caso, se centran en los sistemas
35 Graham, P. (ed.) (1955), Mary Parker
de dirección y prescinden en sus análisis
Follet: Prophet of Management. A celebration of del segundo y tercer nivel del Octógono.
Writings from 1920s., Harvard Business Scho- No es así en Nonaka y Takeuchi; Daven-
ol Press, Boston, Massachusetts. Citado port y Prusak; Ghoshal, etc., que insisten
por Rosanas Martí, J.M. (2003), p. 71. en que conocimiento no son meros
36 Ver capítulo “Los motivos de la “datos” o “información” sino algo más
acción” en Ferreiro De Babot, P. y Alcázar profundo e importante, que reside en las
García M. (2002). personas.
44 “BA” es distinto de la “ordinary social
37 Pérez López, J.A. (1992).
interaction” (just human interaction). Casi
38 Esta síntesis la tomo de Canals, A. todo el mundo estaría de acuerdo en que
(2003). casi todo -si no todo- el conocimiento se
39 He ilustrado las condiciones de la crea no por un individuo aislado sino a
unidad en el capítulo “dimensiones de la través de un proceso iterativo de experi-
mentación y diálogo entre varios. El
organización” de Ferreiro De Babot, P. y
conocimiento se crea a través de una
Alcázar García, M. (2002).
interacción real en el tiempo en contex-
40 Una buena exposición del valor de los tos específicos, no simplemente a través
sistemas expertos y, en general, de la de interacción humana; es decir, en
cuestión de si las máquinas piensan, sus “comunidades de aprendizaje” (“commu-
límites, y lo diferencial del pensamiento nities of practice”, le llama Wenger). “Ba” es
humano puede verse en De Andrés, T. el contexto físico, virtual o mental, y time-
(2002). frame, compartido por un grupo de indivi-
41 Canals, A. (2003), pp. 33-34 y p. 44. duos, usado para: promover la innova-
ción de producto, absorber tecnología
42 Dicha “identificación” depende de tres externa, proyectos interorganizacionales.
condiciones: calidad del primer nivel y Nonaka, I. y Nishiguchi, T. (2001). Como
de la “misión”, calidad del sistema puede verse el concepto de “BA” recoge
espontáneo (valores de los productores, diversas variables del segundo y tercer
especialmente de los que tienen mayor nivel pero -a diferencia de Pérez López-
poder), y calidad de la comunicación. sin distinguirlas, y sin precisar las varia-

bles de las que realmente depende su sobre el producto o servicio que el clien-
buen funcionamiento. te. ¿Se aprovechan de ello de manera ile-
45 Ghoshal, S. (2001). gítima? Si así es, no hay misión externa.
51 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997), p.
46 Davenport, T.H. y Prusak, L. (1997).
162
47 Ghoshal, S. (2002), p. 61.
52 Drucker, P.F. y Nakauchi, I. (1997).
48 No debe confundirse “unidad” con
53 Pérez López, J.A. (1993).
“uniformidad”. Creo que lo aclara muy
bien Fernández Aguado: “La diferencia 54 Pérez López, J.A. (1993).
entre unidad y uniformidad ha de ser 55 Obsérvese que utilizo los términos
muy tenida en cuenta para soslayar erro-
“líder”, “demagogo” y “tirano” con un
res fatales. La unidad es necesaria para
sentido preciso. Ver capítulos “Lideraz-
el desarrollo de una organización, como
go” y “Poder y autoridad” en Ferreiro De
lo es para cualquier cuerpo vivo. Bien
Babot, P. y Alcázar García, M. (2002).
lejos de la unidad se encuentra el empe-
ño por que todos los miembros de la 56 Ver capítulo “Los motivos de la
organización actúen como si fueran clo- acción” en Ferreiro De Babot, P. y Alcázar
nes de un sistema definido en oficinas García, M. (2002).
muchas veces lejanas de la realidad 57 El tercer plano de la empresa es la
comercial. El lugar más uniforme del
ética de dicha empresa, si la hay. Decía
mundo, donde toda diferencia desapare-
Pérez López que “hablar de ética sin
ce, es un cementerio. Pero una reunión
hablar de las virtudes morales es como
de cadáveres nunca ofrece algo creativo.
hablar de mecánica sin mencionar la gra-
En muchas organizaciones se olvida la
vitación”. Las virtudes morales (aprendi-
diferencia entre estos dos conceptos y se
zaje estructural: crecimiento en raciona-
considera que cualquiera que discrepe
lidad y virtualidad) deben ser los valores
de una definición uniforme de modos de
de la dirección.
actuación se torna un peligro para el sis-
tema. Ese grave error conduce a la salida 58 La motivación espontánea no es mala
de quienes no se pliegan a enfoques sino muy buena, pero a veces no impul-
paralizantes. Esa huida del talento es sa en la misma dirección que la motiva-
cada vez más frecuente en aquellas orga- ción racional. Cuando se da ese caso,
nizaciones que no son capaces de des- conviene decidir en la dirección a la que
aprender viejos tics absolutistas”. Fer- impulsa la motivación racional. A medi-
nández Aguado, J. (2004), p. 58. da que la persona se va perfeccionando,
49 Pérez López, J.A. (1993). con la adquisición de mayor virtud
(racionalidad y virtualidad) ocurre que la
50 La famosa asimetría de la informa- motivación espontánea va empujando
ción. Los productores suelen saber más en la misma dirección que la racional, y

se convierte en una gran ayuda para 68 Fernández Aguado, J. (2004), pp. 70-
tomar mejores decisiones. Pero, esta 71.
situación de perfección no es punto de
69 Con una mayor precisión conceptual,
partida sino de llegada. Mientras hay
aprendizaje no se ha llegado aún plena- Pérez López diría que los recursos obte-
mente a esa situación. nidos a través del sistema de contribu-
ciones (especifica las acciones que han
59 Mac Gregor Burns, J. (1979).
de poner en práctica los consumidores
60 Álvarez De Mon, S. (2001). Cada uno para acceder al servicio que presta la
de nosotros puede también elaborar el organización) han de ser iguales o mayo-
Octógono de la propia vida personal. La res a los necesarios para el sistema de
personal misión externa sería la aporta- retribuciones (especifica los estímulos o
ción que uno puede hacer al mundo y incentivos asignados a los productores
proponerse llegar a “hacerse prescindi- por la realización de las acciones reque-
ble” en esta misión sería parte de esa ridas en el sistema operativo), siendo
misión externa genérica que todo el éste el que especifica las acciones que se
mundo debe plantearse, como hace este esperan de los productores para la pres-
directivo. Ver Frankl, V. (1946). tación del servicio a los consumidores.
61 El enfoque de Milgrom, P. y Roberts, J. Además de ello, deben darse la utilidad
real (satisfacción por el servicio en los
(1992). consumidores), aceptabilidad, atractivi-
62 Alvira, R. (2004). dad, posibilidad, factibilidad y competi-
63 Junkbonds: bonos de rendimiento alto y tividad. Todos ellos son las característi-
cas que ha de tener la “definición opera-
riesgo muy elevado. “Cueva de ladrones”
cional del propósito de la organización”,
es el título de un libro de Stewart, James
formulado de una manera completa y
B. (1991), Den of Thieves, Simon and Schus-
coherente. Ver tercera parte de Pérez
ter, Nueva York, escrito para el caso.
López, J.A. (1993).
64 La expresión “muralla china” pregona
70 Citado por Pérez López, J.A. (1998).
la infranquibilidad de informaciones
confidenciales entre diversas actividades 71 Tolkien, J.R.R. (1997), p. 383.
de una misma entidad. Por ejemplo, 72 Me he inspirado para la formulación
entre el negocio de consultoría y los de simple de esta “ecuación” también en
los mercados en los bancos de inversión, Elegido, J.M. (1996), pp. 165-213, donde
cuyos conflictos de interés son eviden- puede verse una valoración del “precio
tes. de mercado”. Esta visión de la conve-
65 de Sendagorta, E. (2004). niencia de precios menores a la utilidad
66 Chinchilla Albiol, N. (1996). real desempeña en la práctica un papel
importante y muchas empresas no fijan
67 Rosanas Martí, J. M. (2003). precios a niveles más elevados al cual

aún podrían encontrar clientes. Un eco- se gestiona exclusivamente en interés de

nomista sumamente respetado -comen- los accionistas, como se propone con
ta Elegido- concluyó señalando que: “… frecuencia en la actualidad”. Rosanas
en la práctica, el comportamiento que se Martí, J.M. y Velilla, M. (2001).
ha observado en la fijación de precios 77 Metáfora que simboliza el modelo
está muy lejos de ser similar a una
mecanicista de organización: las perso-
subasta al mejor postor”. Cfr. Okun, A.
nas son piezas del engranaje. Son res-
(1981), Prices and Quantities: A Macroecono-
tricciones inevitables para el logro de los
mics Analysis, The Brookins Institution,
objetivos del jefe. Por eso, de vez en
Washington, citado por Kahneman, D.;
cuando hay que lubricarlas: perder algo
Knetsch, J. L. y Thaler, R. (1986), “Fair-
de tiempo con ellas, recordarles que son
ness as a Constraint on Profit Seeking:
“nuestro principal activo”, darles alguna
Entitlements Market”, American Economic
palmada, sonreír, felicitarles el cumplea-
Review, vol. 76, nº4, p. 728. Citados por
ños, fingir que se escucha… es decir,
Elegido.
darles los mínimos para que no supon-
73 Bird, B. (2004). gan un obstáculo a los objetivos. Así se
74 Se refiere a lo que denominamos “sis- ocupan del “factor humano” muchos
autores. Para Pérez López y Leonardo
temas formales de dirección”. Como
Polo eso es realmente tratar a las perso-
sabemos, ningún sistema formal puede
nas como animales. Ver Rosanas Martí,
prever todo.
J.M. (2001).
75 Esto salva algo al jefe. Se trata de
78 Cohen, D. y Prusak, L. (2000), p. 116.
atender a las necesidades reales de los
clientes, no a sus caprichos, ni a darles la 79 Tomo el ejemplo de Hewlett-Packard y
razón (y pagarles la indemnización) Hallmark de Pérez López, J. A. (1990), pp.
cuando no tienen derecho a ella. Pero no 33-58.
parece que sea éste el caso de la ancia- 80 “Hoy el hombre no se siente pecador,
na.
se cree un engranaje, lo que es trágica-
76 Aquí se desentiende de cualquier mente peor” dice Sábato, E. (2000), p.
misión externa y sin ella, ¿dónde queda 104. De acuerdo con la propuesta de la
la misión interna? Porque si hoy vemos tradición judeo-cristiana, “pecado” es un
que se aprovechan de los clientes, quizá acto libre malo, es decir, que daña a
engañándoles, ¿por qué no se aprove- quien lo realiza y “ofende” a Dios. Como
charán mañana de los empleados, y de es sabido, sólo es pecado el acto libre, es
los accionistas? “La confiabilidad de las decir, aquel que se realiza con conciencia
personas (y, por ende, de las institucio- (se da uno cuenta de lo que realiza) y
nes) es en general de una sola pieza). voluntariedad (se quiere). Según Aristó-
Pero, precisamente por esa razón, es difí- teles, ( Libro V, cap. 8. 1135 b. En la ter-
cil crear lealtades hacia una empresa que minología aristotélica -ajena a la tradi-

ción judía- ) sería un acto libre que dis- 81 Mondadori, L. y. Messori V. (2004), p.
minuye la libertad de quien lo realiza; en 60.
esto Aristóteles copia a Sócrates: el prin-
82 Fernández Aguado, J. (2004).
cipal perjudicado de una injusticia es
quien la comete, pues se vuelve injusto. 83 Drucker, P. (1954), p. 154.
En los términos que usa Pérez López, 84 Programa de entrenamiento gerencial
sería una acción inconsistente, que pro-
de 1985. Archivo de Hewlett-Packard. Cita-
duce aprendizaje estructural negativo:
do por Collins, J.C. y Porras, J.C. (1994), p.
por ello, daña a quien lo realiza. La causa
257.
estaría en una deficiente racionalidad y/o
virtualidad, y en definitiva, en la libertad 85 Capítulos primero y segundo de
interior de la persona. Esto mismo ha Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.
sido detectado por infinidad de autores. (2002).
Puede verse una magnífica expresión de 86 Pérez López, J.A. (1993).
esta realidad humana en la película
87 Senge, P. (2000). Adaptado de la cita
Crime and punhisment de Woody Allen, en
Crimen y castigo de Dostoievsky, en Edipo de Rosanas Martí, J. M. (2003). Tomo el
Rey de Sófocles, en muchas de las obras comentario de Rosanas.
de Shakespeare, y un largo etc. Leonardo 88 Refiriéndose a su tema, dicen Daven-
Polo añadiría que la virtud facilita la port y Prusak: “evidentemente, las
manifestación del ser personal -la paz empresas deben explotar los aspectos
interior-, mientras que los vicios ocultan formales e informales de la transferencia
el propio ser. del conocimientos; pero en la cultura
Y en el ámbito de la organización, el comercial occidental, a menudo existen
pecado es destructivo de la unidad e muy pocos defensores de lo informal”
identificación. Por ejemplo, si el jefe de (Davenport, T.H. y Prusak, L. (1998), p.
Bob fuera consciente de lo que está 121). No se trata de defender lo informal
haciendo con Bob, o el jefe de Anderson o lo formal, sino de constatar que ambos
lo que hace con Anderson -en el ejemplo existen indisociablemente unidos y, por
de la película Matrix que ilustraré más tanto, es sensato romperse la cabeza
adelante- eso sería pecado: maltrato pensando cómo se relacionan y cómo
injustificado o desprecio a otro ser dirigir bien, a la vez, ambas esferas pre-
humano, aunque menos graves que la sentes -se quiera o no- en cualquier
actuación de algunos altos directivos de organización. El análisis riguroso de lo
Enron. La actuación de Comodus en la informal procede de pensadores occi-
dentales.
película Gladiator, lo que hace Cromwell
con Richard, la traición que hace éste, o 89 Un empleado de una empresa (pro-
lo que hicieron con Karen Bach: ver más ductor) puede ser a la vez consumidor de
adelante estos ejemplos. los productos o servicios de dicha

empresa. Son dos papeles diferentes y 101 El director Fred Zinnenmann la llevó
ejercidos por motivos diferentes. al cine con el mismo título y ganó 6
90Pérez López, J.A. (1993), p. 113. Oscar en 1967. Otro ejemplo similarmen-
te trágico puede observarse en la pelícu-
91 Pérez López, J.A. (1993), pp. 112-113.
la Apt Pupil, basada en una novela de Ste-
92 Digo “en principio” porque realmente phen King, o en El Padrino, aunque en
100 dólares necesarios para permitirme ésta afortunadamente el protagonista
un lujo inocuo pero lujo, no son iguales intenta salir del atolladero en el que se
a 100 dólares necesarios para cubrir una encontraba su vida.
necesidad real y urgente. 102 “Un directivo no debe estropear a los
93 Mondadori, L. y Messori, V. (1994), pp. hombres que dirige. Hay que sentar con
claridad esta tesis. Si la dirección com-
47-48.
porta el deterioro de los dirigidos, tiene
94 Estos conflictos y su resolución son la un sentido entrópico y ello contradice su
clave para entender el aprendizaje esencia. Es ilusorio decir que se dirige si
estructural. No son el objeto de este no se conserva al menos el nivel de res-
documento. El significado que Pérez puesta de los dirigidos a la acción direc-
López da a estos conflictos y su diferen- tiva. Si ésta se estropea, es contraprodu-
cia con los intramotivacionales quedó cente desde el punto de vista social y del
explicado en los capítulos “Los motivos mismo directivo: en esas condiciones es
de la acción” y “La motivación humana” imposible que un empresario conserve el
en Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, régimen competitivo de su organiza-
M. (2002). ción”, en Polo, L. y Llano Cifuentes, C.
(1997), p. 17. Trágicos ejemplos de uso
95 Davenport; T.H. y Prusak, L. (1998),
injusto del poder en Pérez López, J. A.
pp. 36 y siguientes. (1991), p. 19.
96 Davenport; T.H. y Prusak, L. (1998), p. 103 Adaptado de Leonard-Barton,
39. Dorothy (1995). Citado por Davenport, T.
97 Ver capítulo “La delegación” en Ferrei- H., y Prusak, L. (1998), pp. 125-126.
ro De Babot, P. y Alcázar García, M. 104 Ferreiro De Babot, P. y Alcázar Gar-
(2002). cía, M. (2002).
98 Wachowski, A. y Wachowski, L. (1999). 105 Ver capítulo sobre “liderazgo” en
99 “Debemos considerar también al Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, M.
(2002). Podrían hacerse otras precisiones
hombre en su trabajo como un ser
-que dejo para otra ocasión- sobre la
humano”. Drucker, P. (1954), p. 347.
relación entre los “valores de la direc-
100 Pérez López, J.A.(1998). ción” y las “virtudes morales” que con-

vendrían en un mayor grado de profundi- imprudente, que introduce aprendizaje

zación en estos conceptos. estructural negativo.
106 Scott, R. (2000), Gladiator. Conviene 110 No confundir con el sentimentalis-
señalar que dicha película es una ficción mo: motivación espontánea por motivos
que no se corresponde con la realidad trascendentes, aún más peligroso que la
histórica. simple búsqueda de motivos extrínse-
107 Ver capítulo sobre el “Liderazgo” en cos.
Ferreiro De Babot, P. y Alcázar García, M. 111 A la luz de estos conceptos creo que
(2002). puede hacerse una lectura más pene-
108 Un indicador de los valores propios y trante del papel desempeñado en la his-
toria por pueblos conquistadores en
ajenos es el uso que se hace del tiempo.
relación con los conquistados: la presen-
Como afirma Fernández Aguado, J.
cia, si la había y en qué grado, de una
(2004): “No es verdad que no tengamos
misión externa (civilizar y desarrollar) o
tiempo en general. Sucede más bien que
simplemente un elemento estratégico de
lo poseemos para aquellas cosas que
explotación. Entre los conquistadores ha
nos interesan, en detrimento de otras
habido de todo: unas veces más “Maxi-
que provocan menos nuestro interés. La
mus” y otras más “Marco Aurelios”. Ilus-
vida es, de forma más o menos explícita,
tra muy bien lo que quiero decir el pri-
un juego de prioridades”.
mer y breve capítulo de Lapierre, D. y
109 “Prudencia” es la denominación de la Collins, L. [1975-(1995)].
racionalidad práctica, de la sensatez 112 A diferencia de Maximus el empera-
práctica. No es actuar temerosamente o
dor se ha empeñado tanto en aplicar una
con cautela, no es necesariamente ir des-
estrategia exitosa que se ha olvidado de
pacio … Esto lo tiene también claro
si perseguía alguna misión externa en
Maximus y actúa en consecuencia. Tras
relación a los pueblos conquistados
darse cuenta de que Comodus ha asesi-
(“¿para qué?”) y cuál era: perdió ese sen-
nado al César y mostrar de manera poco
tido de su vida, aunque no hasta el extre-
“política” su desacuerdo, Quinto va a su
mo de no intentar recuperar el tiempo
habitación a detenerlo y le dice: “lo que
perdido y tratar de devolver Roma al
has hecho es poco prudente”. Maximus
pueblo (misión interna), tarea que desea
responde: “ha sido un asesinato”, por
encomendar a Maximus, en un intento
tanto, sí ha actuado con prudencia: ser
de recuperarla. Por eso no es feliz, a dife-
cómplice es lo que sería imprudente, es
rencia de Maximus, quien tiene paz inte-
decir, injusto, en este caso. Igualmente,
rior.
al terminar la batalla sólo grita “victoria”
tras asegurarse de que ya está todo bajo 113 Sábato comenta que “esta cumbre
control, no se precipita. Cualquier acto del comportamiento humano se mani-
libre malo es, por ello, a la vez, un acto fiesta en la solidaridad, pero cuando la

vida se siente como un caos, cuando ya lado con mayor violencia y perversidad.
no hay un Padre a través del cual sentir- Hay que reconocerlas, pero también
nos hermanos, el sacrificio pierde el luchar incansablemente por el bien. Las
fuego del que se nutre”… “Si todo es grandes religiones no sólo preconizan el
relativo, ¿encuentra el hombre valor para bien, sino que ordenan hacerlo, lo que
el sacrificio? Los hijos son un sacrificio prueba la constante presencia del mal.
para los padres, el cuidado de los mayo-
La vida es un equilibrio tremendo entre
res o de los enfermos también lo es.
el ángel y la bestia. No podemos hablar
Como la renuncia a lo individual por el
del hombre como si fuera un ángel y no
bien común, como el amor. Se sacrifican
quienes envejecen trabajando por los debemos hacerlo. Pero tampoco como si
demás, quienes mueren para salvar al fuera una bestia, porque el hombre es
prójimo, ¿y puede haber sacrificio cuan- capaz de las peores atrocidades, pero
do la vida ha perdido el sentido para el también capaz de los más grandes y
hombre, o sólo lo halla en la comodidad puros heroísmos”. Sábato, E. (2000), pp.
individual, en la realización del éxito per- 75-76.
sonal…Tampoco sabemos ya rezar por- 115 “Quizá nuestros contemporáneos -
que hemos perdido el silencio y también
siempre- se parecen demasiado a nosotros,
el grito”. Sábato, E. (2000), pp. 44 y 102.
y quien busca novedades las hallará con
114 Sábato expresa muy bien esta condi-
más facilidad en los antiguos” (Borges).
ción humana: “Los seres humanos osci-
116 Drucker, P. (1954), pp. 485-486.
lan entre la santidad y el pecado, entre la
carne y el espíritu, entre el bien y el mal. 117 Palabras que ayudan a comprender
Y lo grave, lo estúpido es que desde lo dicho anteriormente sobre la relación
Sócrates se ha querido proscribir su lado
entre conquistadores y conquistados.
oscuro. Esas potencias son invencibles.
Pérez López, J. A. (1997), p. 64.
Y cuando se las ha querido destruir se
han agazapado y finalmente se han rebe- 118 Drucker, P. (1954), p. 506.

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Manuel Alcázar García

Manuel Alcázar García 3

4 Manuel Alcázar García

“Los empresarios no pueden en términos de teoría política y no

Manuel Alcázar García 5

suasivo) y autoridad; delegación y Por ello, dentro de una misma

6 Manuel Alcázar García

nivel). También puede ser útil que si se mira la siguiente figura

II. EL OCTÓGONO DE PÉREZ LÓPEZ4

Mirando las filas horizontales, previsto, esté o no escrito. Descri-

Manuel Alcázar García 7

organización). Sólo sería válido tes de los miembros de la organi-

Entorno Externo Motivos

Estrategia Sistema de Estructura

Objeto Estilo de Estructura

Misión Valores de la Misión

Acción Motivos intrínsecos

8 Manuel Alcázar García

les con ocasión de disponerse a la organización y el entorno inter-

Manuel Alcázar García 9

se pregunta Jarillo7, autor de un cultura es asegurarse el fracaso, a

10 Manuel Alcázar García

ñoles. Además, aprovechando la cuales, si se modifica alguna de

Manuel Alcázar García 11

tar… Son por lo general personas valoración económica de esas

12 Manuel Alcázar García

los partícipes) con un entorno tanto, a descubrir obstáculos y

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manera más precisa, constituye subproblemas cuya solución

De manera menos superficial,

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manera concreta al entorno cam- su colaboración es precisa para el

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la empresa. La estrategia y las nuestra empresa. Metas técnico-

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jes. Si lo comparamos con el Comercial lo desempeñe Fulano o

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Sobre el ayudante de dirección de hacer, y de hacer bien, fruto de

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dibles” demostraron con su importancia del conocimiento,

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toda las personas de la cadena de nicas más. Nuevamente, sobre la

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parco a la hora de comunicar, más subproblemas, a su vez delegados

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te habla. Nunca le dice “usted se Y otras veces no se pregunta

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demás piensan. Al generar alter- lo que veremos nosotros al exa-

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tos? Según Canals, “la actuación “misión “, si la hay, es decir, por el

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capital humano de manera más acción organizacional… Incluye la

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nacional española. Esa era su do para sus cónyuges e hijos, de

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No es buena meta incentivar el es parte de la misión externa

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midores ayudándoles a que la Al igual que la misión genérica,

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