Poam Peru

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO LOCAL DE UNA EMPRESA PYME DEL
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN LA CIUDAD DE MANIZALES
DIANA MARCELA BUITRAGO RENDÓN
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CHINCHINÀ
JUNIO DE 2017
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO LOCAL DE UNA EMPRESA PYME DEL
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN LA CIUDAD DE MANIZALES
DIANA MARCELA BUITRAGO RENDÓN
Proyecto para optar por el título de Administradora de Empresas
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CHINCHINÀ
JUNIO DE 2017
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Feliz de haber culminado con éxito ésta otra etapa de mi vida, agradezco a Dios por darme
sabiduría en cada paso, a mis padres por ser ese ejemplo a seguir y por el apoyo que me brindan
día a día, a mi esposo y a mi hija Isabela por ofrecerme tantos espacios que necesité para
dedicarme a éste proyecto, a los profesores que aportaron de corazón a mi crecimiento académico
y en fin, a todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la realización de éste
trabajo de grado.
4
Tabla de contenido
Pág.
Introducción .............................................................................................................................. 11
Antecedentes del problema ........................................................................................................ 13
Descripción del problema .......................................................................................................... 14
Formulación del problema ......................................................................................................... 16
Pregunta de investigación .......................................................................................................... 16
Objetivos ................................................................................................................................... 17
General .................................................................................................................................. 17
Específicos............................................................................................................................. 17
Justificación .............................................................................................................................. 18
Marco teórico ............................................................................................................................ 19
Análisis competitivo .............................................................................................................. 19
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter ........................................................................ 21
Ventaja competitiva (Porter) ...................................................................................................... 22
Tipos básicos de ventaja competitiva ..................................................................................... 23
Ventaja comparativa .................................................................................................................. 24
Análisis de los competidores...................................................................................................... 25
Áreas de interés en el análisis de la competencia........................................................................ 25
Barreras de entrada y de salida ............................................................................................... 27
Barreras de entrada .................................................................................................................... 27
Barreras de salida ...................................................................................................................... 28
Productos sustitutivos ............................................................................................................ 29
Estrategia de actuación frente a la competencia ...................................................................... 29
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse ................................................................ 31
Características de los Servicios .............................................................................................. 32
5
Direccionamiento estratégico ................................................................................................. 40

Cultura corporativa ................................................................................................................ 40
Entorno .................................................................................................................................. 41
Designio estratégico .................................................................................................................. 45
Competir por capacidades ...................................................................................................... 46
Competencia por sintetizar las capacidades ............................................................................ 46
Competencias por participación en productos medulares ........................................................ 46
La estrategia del océano azul ..................................................................................................... 47
Planeación estratégica................................................................................................................ 50
Serviconstrucción Manizales SA una pyme del sector de la construcción en la ciudad de
Manizales .................................................................................................................................. 53
Diseño metodológico ................................................................................................................. 56
Tipo de investigación ............................................................................................................. 56
Método de investigación ........................................................................................................ 56
Técnicas de investigación ....................................................................................................... 56
Matriz Poam .......................................................................................................................... 58
Matriz de riesgos.................................................................................................................... 58
Análisis e interpretación de resultados ....................................................................................... 60
Interpretación de categorías y su análisis ................................................................................... 78
Direccionamiento estratégico de Serviconstrucción Manizales SAS ........................................... 83
Matriz DOFA Serviconstrucción Manizales SAS ....................................................................... 84
La estrategia de Serviconstrucción Manizales SAS .................................................................... 86
Características del entorno y la competencia de Serviconstrucción Manizales SAS ................ 86
Características de las condiciones de competitividad en el sector de la construcción que afectan
a Serviconstrucción Manizales SAS ....................................................................................... 88
La estrategia de integración; una estrategia de competitividad para Serviconstrucción
Manizales SAS ...................................................................................................................... 90
POAM ....................................................................................................................................... 93
Plan de acción Serviconstrucción Manizales SAS ...................................................................... 95
Matriz de riesgos ....................................................................................................................... 96
6
Cronograma ............................................................................................................................... 97
Conclusiones ............................................................................................................................. 98
Anexos .................................................................................................................................... 100
Glosario ................................................................................................................................... 104
Bibliografía ............................................................................................................................. 108
7
Lista de ilustraciones
Pág.
Ilustración 1 Información sobre los competidores ...................................................................... 26
Ilustración 2 Análisis de las fuerzas competitivas ...................................................................... 26
Ilustración 3 Niveles de competitividad frente a la crisis ............................................................ 32
Ilustración 4. Generación empleo sector de la construcción - Total Nacional ............................. 44
Ilustración 5. La estrategia del océano azul ................................................................................ 47
.
8
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. De la competencia frontal a la creación de océanos azules............................................ 48
Tabla 2. La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul ............................... 49
Tabla 3 Categorías ..................................................................................................................... 59
Tabla 4. Matriz DOFA Serviconstrucción Manizales SAS ......................................................... 85
Tabla 5. POAM Serviconstrucción Manizales SAS .................................................................... 93
Tabla 6. Plan de acción Serviconstrucción Manizales SAS ........................................................ 95
Tabla 7. Matriz de riesgos Serviconstrucción Manizales SAS .................................................... 96

9
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Estructura organizacional de Serviconstrucción Manizales SAS.................................. 55
Figura 2. Tipos de empresa dedicados al sector de la construcción en Manizales ....................... 60
Figura 3. Objeto social de las Pymes del sector de la construcción en Manizales ....................... 61
Figura 4. Debilidades o amenazas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales ....... 62
Figura 5. Amenazas o debilidades de algunas Pymes de la construcción en Manizales ............... 63
Figura 6.Ventajas competitivas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales ........... 64
Figura 7. Ventajas competitivas de algunas Pymes Manizaleñas ................................................ 65
Figura 8. Ventajas comparativas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales ......... 66
Figura 9. Ventajas comparativas de algunas Pymes Manizaleñas ............................................... 67
Figura 10. Fortalezas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales .......................... 68
Figura 11. Amenazas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales .......................... 69
Figura 12. Oportunidades de las Pymes del sector de la construcción en Manizales ................... 70
Figura 13. Debilidades de las Pymes del sector de la construcción en Manizales........................ 71
Figura 14. Direccionamiento estratégico de las Pymes en Manizales.......................................... 72
Figura 15. Estilo gerencial de las microempresas del sector de la construcción en Manizales ..... 74
Figura 16. Modalidades de generación de empleo en las Pymes del sector de la construcción en
Manizales .................................................................................................................................. 75
10
Figura 17. Principales modalidades de generación de empleo .................................................... 76
Figura 18. Direccionamiento estratégico de algunas Pymes de la construcción en Manizales ..... 78
Figura 19. Ventajas competitivas de las Pymes de la construcción ............................................. 80
Figura 20. Ventajas comparativas de las Pymes de construcción ................................................ 82
Figura 21. Competitividad y el ambiente empresarial nacional ................................................... 91

11
Introducción
Serviconstrucción Manizales SAS es una Pyme del sector de la construcción ubicada en el
barrio La Florida, Municipio de Villamaría, que ofrece un amplio portafolio de servicios al área
de la construcción, como perforaciones en concreto, anclajes, demoliciones,
impermeabilizaciones, ingeniería para trabajo seguro en alturas, entre otros, la empresa lleva en
el mercado 22 años, pero sólo hasta el año 2013, decidió consolidarse como una Sociedad por
Acciones Simplificadas (SAS), decisión que se tomó por la necesidad de ajustarse al mercado y
ser más competitivos a través de ésta figura, hoy en día la mayoría de las empresas no quieren
contratar con personas naturales sino con otras empresas que les brinden estabilidad y respaldo.
Serviconstrucción se ha destacado por su trabajo oportuno, eficacia, precios óptimos, calidad,
cumplimiento y excelente servicio al cliente, el número de empleados varía de acuerdo al
proyecto que se esté realizando en el momento, generalmente son 4 trabajadores: un Gerente, un
auxiliar administrativo, una contadora y un operario.
Este trabajo de investigación nace del interés de querer mejorar los diferentes aspectos en
los cuales la empresa Serviconstrucción Manizales SAS presenta deficiencias, siendo uno de ellos
el relacionado con el análisis del entorno competitivo local, conscientes de la búsqueda constante
que tienen todas las empresas por tener estabilidad y crecer en todos los ámbitos corporativos, de
satisfacer todas las necesidades como empresa, Serviconstrucción Manizales SAS, quiere iniciar
una búsqueda que le ayude a posicionarse como una empresa sólida, que brinda excelentes
servicios al sector de la construcción.
Por todo lo anterior, lo que se quiere lograr es analizar el entorno competitivo local en la
ciudad de Manizales de la empresa Serviconstrucción Manizales SAS, y con los resultados que se
obtengan, diseñar unas estrategias comerciales que le permita posicionarse en el mercado para
12
mantener una buena rotación de ventas y de ésta manera asegurar su estabilidad financiera,
ayudando al mejoramiento empresarial de tal manera que unido a la calidad y buenos precios en
los servicios que ofrece, permita ampliar su mercado.

13
Antecedentes del problema
El mercado laboral en el sector de la construcción durante el año 2016, ha sido una
variable de gran interés para el sistema de cuentas nacionales, siendo uno de los grandes
impulsores del crecimiento económico del país. Las cifras de desempleo en las 13 ciudades y
áreas metropolitanas es un reflejo del horizonte positivo que marca hoy la economía en el
mercado laboral. En el trimestre comprendido entre agosto-octubre 2016 el total de desocupados
en las 13 ciudades y áreas metropolitanas es de 1.124.622 personas, mientras que para Manizales
y Villamaría se reportaron 20.408 personas, manteniendo la TD (Tasa de desempleo) en una cifra
con el 9,4% y 9,8% respectivamente, mientras tanto la TO (Tasa de ocupación) reportó una
participación del 53,7%. (Caldas, 2017)
Para el periodo entre agosto-octubre el 6,4% de las personas ocupadas en las 13 áreas y
ciudades metropolitanas se desempeñaban en la rama de la construcción, es decir, de los
10.851.518 empleados, 690.176 laboraron en éste sector. Para éste mismo trimestre Manizales y
Villamaría reportaron una tasa de participación del 7,3%; 13.719 personas ocupadas en
construcción de un total de 188.843.
Es de aclarar que aunque la empresa se encuentra ubicada en el municipio de Villamaría,
el alcance del presente estudio es para Manizales, allí aún no se han realizado estudios acerca de
la competitividad en el sector de la construcción, se tienen identificados los competidores más
fuertes, los cuales son: Hergómez, Alquiequipos Ltda., Formalco SAS (en cuanto al alquiler de
herramienta), el señor Juan Carlos Botero, persona natural (Fijaciones al concreto), Conconttec
SAS (impermeabilizaciones) Anclajes y Perforaciones SAS (perforaciones en barrenos).

14
Descripción del problema
La empresa Serviconstrucción Manizales SAS no se ha preocupado por crear una
planeación estratégica, entendiéndose ésta como ese instrumento por excelencia que le va a
aportar los elementos necesarios para orientar el rumbo, ejercer control y posibilitar el
mejoramiento de sus procesos administrativos para así buscar un mayor crecimiento, desarrollo y
permanencia de los servicios que ofrece, al sector de la construcción logrando así la mejora
continua.
Para lo anterior, es necesario crear o diseñar la misión, visión, objetivos y valores,
estimando los recursos con los que se cuenta y también atendiendo a tiempo las oportunidades y
amenazas cambiantes del entorno del sector de la construcción.
Según documento diagnóstico del Plan de Ordenamiento Territorial POT frente al sector
vivienda (Manizales, 2015), la ciudad de Manizales se fundó sobre una zona de difícil manejo
por sus condiciones topográficas, sísmicas y de estabilidad, con un modelo de ciudad importado
que tuvo que adaptarse a la tecnología y a las condiciones físicas que caracterizaban la
ubicación. Es así como a principios del siglo XX, ante la escasez de terrenos para la vivienda de
bajos estratos se recurre a una nueva forma de implantación de vivienda, apareciendo
asentamientos humanos ubicados en zonas de alto riesgo con serias consecuencias y un elevado
costo social para la población, situación que trasciende aun ahora.
A partir de lo anterior, se fortalece la oferta inmobiliaria en la ciudad, especialmente para
soluciones habitacionales de alta densidad, aprovechando las condiciones topográficas del
Municipio de Manizales, aspecto que beneficia altamente a Serviconstrucción pues debido a ésta
ubicación de la ciudad, se hace necesario reforzar estructuralmente edificios y casas, lo cual

15
propicia el mejor escenario para que ésta empresa de vasta trayectoria, ofrezca sus servicios al
mercado de la construcción.
Es importante además tener en cuenta a los municipios circunvecinos, donde se encuentra
por ejemplo, la posibilidad económica de un desarrollo industrial en el Km.41, con los trabajos de
Pacífico 3, urge entonces la necesidad de caracterizar el entorno competitivo local de
Serviconstrucción, de tal manera que no sólo permita ofrecer los servicios en la ciudad de
Manizales y extenderse hacia otros municipios que hacen parte del área metropolitana.
Finalmente, durante la Asamblea Anual de Camacol en Caldas, llevada a cabo el 16 de
marzo de 2017, la Gobernación y el Ministerio de Vivienda se comprometieron con proveer
4.600 casas para el programa Mi casa Ya, que serán construidas desde ahora hasta el 2019, lo que
permite deducir que hay gran potencial para que la empresa ofrezca sus servicios.
16
Formulación del problema
¿Cuál es el impacto que tiene la caracterización del entorno competitivo para una Pyme de
la construcción en Manizales Caso Serviconstrucción Manizales SAS?
Pregunta de investigación
¿Cuáles son los factores más importantes para medir el entorno competitivo local de la
empresa Serviconstrucción Manizales SAS?

17
Objetivos
General
 Analizar el entorno competitivo local de una empresa Pyme de la construcción en la
ciudad de Manizales caso Serviconstrucción Manizales SAS
Específicos
 Determinar el entorno competitivo local de Serviconstrucción Manizales SAS.
 Caracterizar las condiciones de competitividad en el sector de la construcción para
Serviconstrucción Manizales SAS.
 Diseñar estrategias de competitividad para la empresa Serviconstrucción Manizales SAS.

18
Justificación
El área en el sector construcción en la ciudad de Manizales se ha ido incrementando, se
espera que para el 2017 la actividad edificadora aumente en Caldas en un 4,4% (Camacol
Caldas, 2016), brindándole así mejoramiento de calidad de vida a sus habitantes. Actualmente, el
mercado de servicios del sector de la construcción cuenta con un segmento muy reducido o
exclusivo, siendo este uno de los sectores con mayor influencia económica, por esta razón es
importante la apertura a nuevos mercados para así lograr la satisfacción de los clientes actuales y
potenciales.
Se hace necesario entonces que Serviconstrucción Manizales SAS una empresa familiar
que nace en el 2013 y que ha sido dirigida informalmente y de una manera empírica, como parte
de su proceso de planificación estratégica, realice un análisis de su entorno competitivo local,
siendo éste de mucha importancia para poder evaluar y predecir la evolución de las variables del
entorno, tales como las tecnológicas, sociales, políticas y económicas.
Teniendo en cuenta los aspectos anteriores y siendo conscientes de que diariamente las
empresas se ven enfrentadas a la competencia, se puede partir de dicho análisis para diseñar
estrategias para la empresa, que ayuden a mejorar su competitividad, fijándose metas y
cumpliendo objetivos, incidiendo esto en su posicionamiento.
Se justifica éste tipo de trabajo para la empresa Serviconstrucción Manizales SAS toda
vez que se ve afectada su participación en el mercado por no tener claro su esquema de
competitividad, basado en el análisis o las variables o factores que afectan la competitividad en
éste estudio de caso. Este trabajo hace parte de la sublínea Perspectivas administrativas,
contables y financieras del desarrollo empresarial.

19
Marco teórico
En el presente trabajo, el marco teórico se centra primordialmente en autores que hayan
tenido aportes significativos en cuanto al tema de análisis competitivo, como lo es Michael
Porter, el texto del autor Humberto Serna llamado “Gerencia Estratégica”, luego se hace una
revisión del marketing y sus estrategias, encontrando a autores como Philip Kotler y Kevin Lane
Keller quienes son una de las mayores autoridades de marketing en el mundo.
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo (Gonzales,
2001). A partir de éste análisis se diseñará la estrategia, para ello se debe tener en cuenta lo
siguiente:
 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas
puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la
tecnología empleada para ello. De acuerdo a lo anterior, no es un competidor aquel que fabrica un
20
producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros,
con respecto al mismo público objetivo o consumidor.
El análisis competitivo es de vital importancia y necesariamente se debe hablar del
proceso de planificación de la estrategia comercial y se deben responder 3 preguntas clave:
 ¿Dónde estamos? Se debe analizar la situación o posición que se ocupa
 ¿Adónde queremos ir? Definir los objetivos que se quieren alcanzar y a los que se
necesita desplazarse.
 ¿Cómo llegaremos allí? Se debe señalar el desarrollo de acciones o estrategias que
se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos.
Con respecto al análisis de la situación, del cual se parte para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que se puede determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
análisis:
 Análisis externo. Es el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno. Es el análisis de la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.

21
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
El modelo de las 5 fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica
más comúnmente usada para examinar el entorno competitivo:
 Amenaza de nuevos entrantes: Es la entrada potencial de empresas que vendan el
mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc.
Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los
existentes, o precios más bajos.
 Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad
entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando
en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El
análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos
mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
 Poder de negociación con los proveedores: El análisis del poder de negociación de
los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con
nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor
control sobre ellos.

22
 Poder de negociación con los clientes: Los clientes pueden influir en la
rentabilidad de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo
servicios más amplios, condiciones de pago más favorables o enfrentando a un competidor contra
otro.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos. En análisis de la amenaza del
ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la
penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas. (Corredor, 2011)
Teniendo en cuenta la acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas, se pasa a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas
van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas
a nuestro favor.
Ventaja competitiva (Porter)
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva
toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la
finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la
inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible”.

23
Tipos básicos de ventaja competitiva
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación: Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque liderazgo por costos
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de
más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja
competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este
es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos
24
deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las
características diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de
segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación. (Porter, 2007).
Ventaja comparativa
La Teoría de la Ventaja Comparativa fue formulada por David Ricardo en 1817
que explica el origen de las enormes ganancias que genera el libre comercio más allá de la
explicación dada por la teoría de la ventaja absoluta.
Según la teoría de la ventaja comparativa, aunque un país no tenga ventaja absoluta en la
producción de ningún bien, le conviene especializarse en la producción de aquellas mercancías
para las que su desventaja sea menor. Constituye una explicación del comercio internacional
basada en las diferencias de los costes del trabajo entre los países.
25
La ventaja competitiva de una empresa y la ventaja comparativa (o la absoluta) de un país
pueden converger o hallarse en discordancia, lo cual reforzará o atenuará, respectivamente, su
potencialidad. (Cruz, 2014).
Análisis de los competidores
Ya definido el nivel de competencia, según los objetivos de la empresa y después de
identificar los competidores, es necesario pasar a analizarlos. Para esto se acude a un sistema de
vigilancia de la competencia y se debe construir teniendo en cuenta éstas dos preguntas: ¿cómo
hacer operativa la recogida de la información? Y ¿cuáles son las áreas o ámbitos de interés en el
proceso de análisis de los competidores?
Para empezar a consolidar un sistema de análisis de la competencia es necesario
establecer una estructura organizativa que guíe la recogida, análisis, diseminación y utilización de
información sobre la competencia. El sistema de información sobre la competencia debe formar
parte del sistema de información de marketing o del más general de inteligencia estratégica.
(Múnera, 2012)
Áreas de interés en el análisis de la competencia
Para Múnera (2012) el establecimiento de un sistema de inteligencia estratégica tiene
como finalidad obtener información útil sobre los competidores. Puede ser interesante conocer
los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades, pero no es solamente describir a los
competidores, sino tratar de conocer sus intenciones futuras y su probable respuesta a las
acciones de la empresa.
26
Ilustración 1 Información sobre los competidores
Evaluación de los Determinación de Análisis de estrategias y

objetivos fortalezas y debilidades tácticas
Reacciones de la
competencia a las
acciones de la empresa
Tomada de Holey et al (2008)
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según
Porter, de la siguiente manera:
Ilustración 2 Análisis de las fuerzas competitivas
Tomada de (Muñiz, 2014)

27
Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el
acceso al sector.
Barreras de entrada
Michael Porter expuso el concepto de barreras de entrada en su libro “Estrategia
competitiva” (1980). Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
 Economías de escala: Es la situación en la que una empresa reduce sus gastos de
producción al expandirse. Se trata de una situación en la que cuanto más se produce, el
coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor. Se produce un mayor
beneficio por cada unidad extra que producimos.
 Diferenciación de producto: Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza
a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital: Es la necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
solo para la constitución de la empresa o instalaciones, sino también para conceder créditos a los
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

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 Acceso a los canales de distribución: Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
 Curva de aprendizaje o experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a
ese mercado concreto.
 Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Barreras de salida
Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una
empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto,
seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Hay seis
fuentes principales de barreras de salida:
 Regulaciones laborales: Suponen un alto coste para la empresa.
 Activos poco realizables o de difícil reconversión: Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales se debe
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de
producción, etc.
29
 Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección
a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los
empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son
la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad
concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Estos son los productos que limitan el potencial de una empresa y consisten en buscar
otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este
concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los
que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión.
Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:
 Estrategia de líder: Son estrategias realizadas por aquellas empresas que están en el
primer lugar dentro del mercado en la participación de un producto, y que sus

30
competidores las ven como líderes. Esta estrategia consiste en el proceso de dirigir e
influir en las actitudes laborales de los miembros de un grupo.
 Estrategia de retador: Son puestas en práctica por aquellas empresas que están ubicadas en
el segundo lugar dentro del mercado en que se desenvuelve. Con esta estrategia se
pretende alcanzar el liderazgo, por lo que implica atacar al líder, éstas pueden consistir:
o Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
o Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
 Estrategia de seguidor: Es aplicada por empresas que no se pueden calificar como líderes
ni como retadoras, estas empresas toman una actitud pacífica, por lo tanto se encarga de
repartirse el mercado para coexistir. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con
respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de
desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que
posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
 Estrategia de especialista: Es aplicada por aquellas empresas que se enfocan en uno o en
unos pocos segmentos del mercado. La empresa que es especialista se encarga de buscar
vacíos en el mercado dentro de los cuales la empresa pueda ser dominante sin ser atacada
por la competencia. Estas empresas se concentran en un segmento del mercado lo
dominan y le brindan un servicio especializado para obtener beneficios.

31
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión
principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para
intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:
 Retirarse: La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales
obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron
contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para
aguantar el ciclo económico.
 Resistir: Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del
siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es
intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste
anímico, económico y profesional y no siempre sale.
 Reinventarse: Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las
empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de cambios e
innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de
distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus
vendedores y adecuarse plenamente a la gestión 3.0.

32
Ilustración 3 Niveles de competitividad frente a la crisis
Fuente: (Muñiz, 2014)
Para ampliar un poco más ésta construcción conceptual, es necesario pasar a definir
algunos aspectos que se deben tener en cuenta al momento de prestar un servicio:
Características de los Servicios
Intangibilidad: Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es
posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de
antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al
cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un
33
servicio es la adquisición de algo intangible. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la
característica definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto
algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las características que
separan el marketing del producto del de servicios. (Enciclopedia Culturalia)
Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del
vendedor. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al
mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego
vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por
lo general de manera simultánea. el personal de producción del servicio, en muchos casos, es el
que vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace uso del
servicio ("consume").
Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los
servicios, debido a que cada "unidad" prestación de un servicio, puede ser diferente de otras
"unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista
de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la
calidad con anterioridad a la compra.
Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por
otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de
perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué máximo nivel de
capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de
servicios.
34
Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios
y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un
servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
El principal objetivo de las empresas o de la mayoría de ellas es ganar dinero en el
presente y a través del tiempo, si una compañía no es capaz de generar suficiente utilidad, su
supervivencia se ve cuestionada.
Es por esto que es de vital importancia posicionarse en el mercado, pues la consecuencia
de esto es la maximización de sus utilidades, a continuación se describe la definición y su
tipología:
Posicionamiento: Posicionar correctamente un servicio en el mercado, consiste en
hacerlo más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferenciándolo
del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido
como "único" por los clientes. Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo
identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de valores,
haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y más fuerte respecto a los ofrecidos por
los competidores.
-Posicionamiento Actual (identificación): Consiste en determinar el lugar en el que
actualmente se encuentre el servicio de acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores,
en comparación con los servicios de la competencia.
-Posicionamiento Ideal: Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista:
35
*Posicionamiento Ideal del consumidor: consistente en determinar qué es lo que el
consumidor desea respecto de la clase de servicio que se ofrece.
*Posicionamiento Ideal de la empresa: consiste en determinar qué es lo que la empresa
quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aquí donde se conocen las ventajas
comparativas respecto a sus competidores a partir del posicionamiento actual (si corresponde).
*Posicionamiento deseado: Consiste en determinar la forma de posicionar el producto o
cómo llegar a la situación ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representará la guía
general para la elaboración o diseño del Marketing Mix. La mezcla de marketing más conocida
en la literatura actual hace referencia a la combinación de cuatro variables o elementos básicos a
considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de la estrategia de marketing en
una empresa. Estos elementos son: producto, precio, plaza y promoción. Esta es la mezcla más
utilizada en el mercado de bienes.
Las empresas que ofrecen servicios profesionales han cambiado a través de los años,
porque tienen que afrontar una competencia diaria, un descontento de los clientes con los
profesionales, los cambios repentinos en la tecnología y otras modificaciones en sus
circunstancias externas. Una manera de que las empresas aseguren su existencia en el mercado es
utilizar una herramienta conocida como marketing, que incluye la mezcla apropiada del servicio,
la posición, la promoción, los procesos y las personas, para efectuar intercambios voluntarios con
los mercados objetivos.
Debido a que los servicios ofrecidos son intangibles y perecederos, las empresas que
prestan dichos servicios se ven enfrentando diariamente algunos problemas, que las empresas que
venden bienes no experimentan, por esto para llevar a cabo exitosamente la mezcla de marketing
se deben superar ciertas barreras como lo son la incertidumbre de los clientes, la diferenciación
36
tan limitada del servicio y las dificultades de controlar la calidad al final de la prestación del
servicio.
El primer punto a tener en cuenta en una empresa que ofrece servicios, debería ser el
desarrollo de una orientación al cliente, lo que significa que se debe concentrar toda la atención
en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes.
Según (Kotler, 2002) existen 10 problemas característicos del marketing de servicios
profesionales:
1- La responsabilidad de terceras partes: Se debe establecer un fuerte compromiso para
satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes que se quieren conquistar, se debe
reconocer que al prestarle un servicio a un cliente, también estamos sirviendo a terceras
partes llámese inversionistas o constructoras.
2- La incertidumbre del cliente: La inseguridad es alta en el caso de las empresas que prestan
servicios, porque el cliente tiene dificultad para evaluar el servicio ofrecido , debido a que
es algo intangible. Por lo tanto, se debe procurar aliviar la ansiedad que le pueda generar
al cliente, la decisión de contratar el servicio, mediante el seguimiento inmediato después
de la decisión de compra y ofrecerle garantías.
3- La experiencia es esencial: Es muy importante la experiencia para obtener clientes
satisfechos y en esto debe enfocarse Serviconstrucción haciendo un plan de marketing
extensivo que ayude a determinar clientes potenciales, asociados con los diferentes
servicios que ofrece la empresa.
4- La diferenciación limitada: En el caso de empresa de servicios, ofrecer diferenciación es
limitado, pero ofreciendo servicios que se perciban como únicos y superiores en calidad a
37
la competencia, puede ayudar a persuadir a los clientes para que a través de la publicidad,
se animen a tomar una decisión positiva para la empresa.
5- El control de la calidad: Es difícil medir la calidad en la prestación de un servicio, pues no
se recogen muestras para verificar esos niveles, lo que sí se puede hacer y que hoy en día
lo hace Serviconstrucción, es contratar siempre personal capacitado para realizar las
labores contratadas y motivarlo para que lo haga muy bien hecho, cosa que hasta ahora ha
dado buenos resultados.
6- Convertir a los hacedores en vendedores: Para Serviconstrucción antes que vender un
servicio, le interesa relacionarse con el cliente, la empresa está comprometida con las
ventas de los diferentes servicios ofrecidos y siempre se procura que el cliente quede
satisfecho tanto con la cotización que se envía como con la prestación del servicio.
7- El tiempo asignado al marketing: La empresa no ha promovido sus servicios a través de
un marketing efectivo, tal vez por gozar de un good-will o a través del voz a voz que
permite que Serviconstrucción sea conocida como una empresa que presta servicios al
sector de la construcción.
8- La presión para reaccionar en lugar de prever: Generalmente las personas que solicitan
algún servicio lo quieren de forma inmediata, ese es un agregado de valor que ofrece la
empresa, pues el tiempo que transcurre entre la cotización y la ejecución del trabajo es
mínimo.
9- La polémica en torno de la publicidad: A pesar de que la empresa no ha ofrecido la
publicidad que amerita, los ingresos percibidos son altos, debido al voz a voz que hace
que nos llamen a cotizar diferentes servicios.

38
10- Un conocimiento limitado del marketing: Debido al poco conocimiento en cuanto a la
importancia que tiene el marketing en las empresas, Serviconstrucción no ha tomado
conciencia de que una estrategia correcta de marketing hará que la empresa la conozcan
más y por ende sus niveles de ingresos aumenten.
De acuerdo a lo anterior, la empresa quizá ha cometido varios errores que no le ha
permitido darse a conocer por completo en la ciudad y la finalidad de éste trabajo de grado, es
precisamente analizar todas esas variables para posteriormente crear las herramientas adecuadas
que le permitan conquistar nuevos mercados.
Para toda empresa de servicios es primordial el contacto personal con sus clientes y
Serviconstrucción goza de esa experiencia que le permite entre otros, tener consecuencias
importantes en cuanto a calidad y buen servicio.
A nivel internacional se han hecho estudios relacionados con entornos competitivos,
donde los han caracterizado y han encontrado que el mercado presenta un alto grado de
saturación con un bajo riesgo de productos sustitutos (Figueroa Dorrego, 1997).
Es el caso de Serviconstrucción Manizales SAS, pues los servicios que ofrece no
presentan sustitutos, lo que hace que esto sea un punto a favor que debe ser aprovechado.
A nivel local se ha investigado sobre las estrategias comerciales que utilizan los
comerciantes en Manizales para la competitividad, y han encontrado que la buena atención es una
fuerte estrategia de venta, indispensable para mantener el buen nivel de ventas, condición de
gran peso, en tanto que un cliente bien atendido es la mejor referencia para atraer otros más, y
39
además, al estar satisfecho plenamente los demás indicadores para la compra no representan
amenaza y lograr su lealtad. (Tabares, 2013).
En cuanto a la aplicación de estrategias, se ha encontrado que el marketing relacional bien
aplicado permite obtener muchos beneficios y ventajas frente a la competencia; las
organizaciones pueden conseguir un mejoramiento de la imagen y obtener prestigio, logrando que
en la mente del consumidor sean la primera opción. (Orozco, 2009).
Como resultado de una investigación relacionada con el análisis de los factores que
inciden en la competitividad en las pequeñas empresas colombianas, se concluyó que en la
actualidad los modelos de medición organizacional de la competitividad se basan en el esquema
de ranking comparativo, ante lo cual se hace necesario para las organizaciones el diseño y
aplicación de mecanismos que les permitan analizar la información del entorno, incluyendo el
accionar de la competencia, como un punto de apalancamiento indispensable para el análisis de
las capacidades internas y del establecimiento del curso a seguir, enmarcado en la planeación
organizacional para la consecución y distribución de recursos en el corto, mediano y largo plazo.
(Carrillo, 2015).
Para el fin de éste trabajo de grado es necesario definir algunos conceptos que serán
tenidos en cuenta para la realización de estrategias y demás, se recurre al libro del autor
Humberto Serna llamado “Gerencia Estratégica”.

40
Direccionamiento estratégico
El "Direccionamiento estratégico" es un modelo de gestión, que se caracteriza por tener
una visión directiva global y una gestión adecuada de recursos, para proporcionar capacidades,
fortalecer y facilitar el cumplimiento de los propósitos organizacionales. La Dirección estratégica
desarrolla la capacidad de las organizaciones para anticiparse a las oportunidades y desafíos del
entorno dinámicos y competitivos, direcciona estratégicamente el curso de las organizaciones,
orienta la búsqueda hacia el éxito sostenido, genera valor para los clientes y stakeholders que
finalmente contribuye a un ambiente económico, social y ambientalmente sostenible." (Briceño,
2015).
Cultura corporativa
La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de
valores, costumbres, hábitos y creencias, ritos, rituales, héroes y símbolos, modelos, normas y
patrones existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de
otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la
interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de
naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más
explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos
observables: (Yturralde)
41
• Los valores y las creencias
• Las normas de comportamiento
• Las políticas escritas de la organización
• La motivación vertical
• Los sistemas y procesos formales e informales
• Las redes internas existentes en la organización
Entorno
La construcción ha estado inmersa en el desarrollo y avance tecnológico de todas las
civilizaciones del mundo, si bien, unas han tenido más importancia que otras, tanto grandes como
pequeñas culturas han intervenido su espacio en búsqueda de una mejor calidad de vida.
La relevancia de esta industria sigue siendo transversal en todas las economías, pues
moviliza una gran cantidad de insumos, impulsa significativamente la generación de empleos
directos e indirectos, y contribuye en un porcentaje importante en la formación de capital de los
países. Según Abdullahi (2014) la demanda laboral del sector suma el 6% del empleo total en los
países en vía de desarrollo y cerca del 10% en las economías desarrolladas, gracias a su
capacidad de absorción de empleos tanto cualificados como no cualificados.
En Colombia, las políticas contra-cíclicas en cabeza del sector vivienda tuvieron un papel
importante en la etapa de recuperación gracias al impulso sobre la demanda con las diferentes
versiones del subsidio a la tasa de interés (FRECH), y sobre los metros cuadrados causados a
42
través de la construcción de las viviendas gratuitas (cien mil) y las viviendas para ahorradores
(VIPA) que tuvieron un fuerte impacto en 2013 y 2014.
La importancia de la construcción a nivel mundial es indiscutible, su efecto multiplicador
con las demás industrias encadenadas, y su capacidad de generar nuevos puestos de trabajo dan
cuenta de ello.
Finalmente, el desempeño de la construcción en Colombia estará sustentado en la
construcción de las 30 mil viviendas gratuitas, el programa Mi casa ya, los programas de vivienda
para los hogares de clase media, el Plan Nacional de Infraestructura Educativa, y el arranque de
los programas de infraestructura vial.
La industria edificadora sigue mostrando señales claras de recuperación tras haber
presentado una caída durante la crisis del 2008, este dinamismo se ha visto reflejado en un
crecimiento saludable de los precios, el crédito y valor agregado.
El comportamiento del sector es diverso entre los países. Algunos, como Colombia,
lograron sobreponerse satisfactoriamente a los efectos de la crisis, mientras que otros como
México aún muestran un débil desempeño. (Camacol, 2016)
El área de investigaciones socioeconómicas de la cámara de Comercio de Manizales
destaca en el informe económico de Manizales y Caldas del año 2016, el comportamiento de las
principales variables económicas en el transcurso de un año y afirma, que el control y evaluación
de las principales variables de construcción se consideran indicadores líderes de seguimiento a la
economía del territorio, debido a su importante impacto en la dinámica del sistema económico en
su conjunto.
43
La construcción, según cifras del DANE representa cerca del 11% del valor agregado de
Caldas, según estimaciones del Observatorio Económico de Caldas representa el 8% del valor
agregado real de Manizales y, según la GEIH del DANE ocupa aproximadamente 13 mil
personas en Manizales y Villamaría, donde en el último año creció en un 1,3% en el número de
ocupados. Adicionalmente, en el actual Gobierno Nacional, es un sector estratégico en el marco
de las políticas nacionales y de intervención económica y social. Para el 2016, los principales
indicadores del sector en la ciudad muestran un cierre de 2016 muy positivo.
Analizando las estadísticas de licencias de construcción del DANE, se afirma las buenas
condiciones del sector para Manizales. En 2016 el área aprobada para la construcción fue igual a
255.797 metros cuadrados, 51,3% más que el área aprobada en 2015. (CCMPC, 2017).
Generación empleo sector de la construcción -Total Nacional
Para el trimestre móvil con corte a febrero de 2017 el número de ocupados en el sector de
la construcción se situó en 1’352.070 trabajadores, cifra que representa una participación del
6,2% en el empleo nacional. (Departamento de Estudios económicos y técnicos, 2017).

44
Ilustración 4. Generación empleo sector de la construcción - Total Nacional
Fuente: DANE
*Número de ocupados del sector de la construcción/Total ocupados Nacional
En lo que corresponde al sector de la construcción, el número de empleados informales en
enero de 2017 fue de aproximadamente 398 mil personas, lo que corresponde a un incremento del
1,6% respecto a febrero de 2016 cuando la cifra registrada fue de 392 mil personas. Comparando
con el mes anterior la informalidad en el sector de creció un 4,5% tras haberse ubicado en 417mil
personas en enero de 2017.
En cuanto a la confianza del consumidor en cuanto a si cree que éste es un buen momento
para comprar vivienda, para el mes de febrero de2017 la disposición para adquirir vivienda se
ubicó en -11,8%, es decir 1,6 p.p por encima del dato del mismo mes de 2016, 8,9 p.p por encima
45
del dato de enero de 2017y -33,5 p.p por debajo del promedio histórico. (Fedesarrollo-EOC,
2017).
Designio estratégico
En la década de los 80’ algunas empresas que comenzaron operando en una escala
modesta fueron capaces de revolucionar la industria y superar sus propias predicciones y las de la
competencia. En éste caso se citan empresas como Honda frente a Wolkswagen, Sony frente a
RCA. (Francés, 2006)
Gary Hamel y CK Prahalad (1989, 1993,1994) han denominado designio estratégico al
enfoque empleado por éstos ambiciosos contendientes. El concepto central es competir por el
futuro mucho más que por el presente.
Las ideas principales que soportan el paradigma estratégico son:
 Crear el futuro
 Estiramiento de recursos
 Apalancamiento de recursos
 Capacidades medulares
Esta estrategia requiere que la empresa, para asegurar su futuro, tiene mucho por aprender
así como también ser capaz de desaprender.
Que no basta con conformarse en los mercados presentes, sino que en cambio es
indispensable anticipar los futuros en forma consistente y constante.

46
Que no basta con planear y revisar los resultados del año, que hay que proyectarlos del futuro y
por ello una estrategia y una planeación de largo plazo se hacen indispensables.
 Estrategia es ajuste
 Estrategia es asignación de recursos
 Estrategia es estiramiento
 Estrategia es acumulación de recursos y apalancamiento
Competir por capacidades
El desarrollo de las capacidades medulares es la clave del dominio de los mercados
emergentes. La competencia por capacidades se desarrolla en tres niveles:
*Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnologías que permitan:
el desarrollo en los mercados de tecnología, talento, alianzas y derechos de propiedad intelectual
(adquirir los mejores talentos, hacer contrato con laboratorios de investigación).
Competencia por sintetizar las capacidades
Combinar diferentes elementos para desarrollar una capacidad específica (sistemas
ópticos de discos duros, sistemas de distribución).
Competencias por participación en productos medulares
Un producto medular es un intermedio entre las capacidades medulares y los productos
finales (Ej: motores de impresores láser de Canon), jugar al futuro es el centro de ésta estrategia.
47
La estrategia del océano azul
Consiste en crear futuro en un sector industrial o de servicios en lugar de competir en los
mercados o áreas ya conocidas. Chan y Moubergne en 2004 los denominaron estrategias del
océano azul, como ejemplos se citan: Ipod, Cirque du Soleil, Iphone.
La creación de las estrategias del océano azul tiene su base en el movimiento estratégico,
no la compañía, ni la industria.
El movimiento estratégico es la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la
gerencia a fin de producir una oferta importante conduce a la creación de un nuevo mercado. La
estrategia del Océano Azul tiene su soporte la innovación en el valor soportado en bajos costos y
en el aumento del valor para el cliente.
Ilustración 5. La estrategia del océano azul
Fuente: W. Chan Kim, Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. 2005
48
El movimiento estratégico en la creación de océanos azules parte, como lo anotan sus
creadores de los siguientes principios:
Tabla 1. De la competencia frontal a la creación de océanos azules
COMPETENCIA CREACIÓN DE
VÍAS
FRONTAL OCÉANOS AZULES
Enfocada en los rivales de
Industria Explora otras industrias
la industria
Enfocada en la posición Explora los grupos
Grupo estratégico competitiva dentro de un estratégicos dentro de la
grupo estratégico industria.
Grupo de Enfocada en servir mejor al Redefine el grupo de
compradores grupo de compradores compradores de la industria
Enfocada en maximizar el
Alcance de la oferta
valor de los productos y Explora los productos y
del producto o
servicios dentro de los servicios complementarios.
servicio
confines de su industria.
Enfocada en mejorar los
Replantea la orientación
Orientación funcional niveles de precios dentro
funcional o emocional de
o emocional de la orientación funcional
su industria.
o emocional de su industria
Enfocada en adaptarse a las Participa en moldear
Tiempo tendencias externas que activamente las tendencias
surgen a su alrededor. externas en el tiempo.
Fuente: W.Chan Kim, Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. 2005
Los anteriores principios explican muy claramente cuáles son las diferencias entre las
estrategias de competencias tradicionales y las del océano azul.

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Tabla 2. La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir en el espacio Crear un espacio sin

existente en el mercado competencia en el mercado
Hacer que la competencia

Vencer a la competencia
pierda toda importancia
Explotar la demanda existente Crear y capturar nueva

en el mercado demanda
Elegir entre las disyuntiva de Romper la disyuntiva de

valor o costo valor o costo
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de

actividades de una empresa las actividades de una
con la decisión estratégica de empresa con el propósito de
la diferenciación o del bajo lograr diferenciación y bajo
costo. costo.
Fuente: W.Chan Kim, Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. 2005
Vemos de nuevo creación permanente, aprender, desaprender y volver a aprender,
predecir el futuro y anticiparlo son condiciones claves para que ésta estrategia pase del sueño a la
realidad. Para ello, hay que actuar:
 Con creatividad e innovación
 Incrementar el valor para el cliente
 Reducir costos
 Crear nuevo mercado
 Nueva demanda
50
Planeación estratégica
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el negocio?
2. ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
3. ¿Dónde están las competencias organizacionales?
4. ¿A dónde se quiere llegar?
5. ¿Cómo llegar?
6. ¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?
La planeación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales:
1. Los estrategas: Son las personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad
para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la
organización.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de manera que
todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y
los objetivos de la organización.
2. El direccionamiento estratégico: Las organizaciones para crecer, generar utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber
51
definido su direccionamiento estratégico, que a su vez, lo integran los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización. Cuando se definen la visión y la
misión de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y
no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios
corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratégico de la empresa.
Misión: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos. La misión de la empresa
responde a las siguientes preguntas:
 ¿Para qué existe la organización?
 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus clientes?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus prioridades?
 ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
 ¿Cuál es su responsabilidad social?
Visión: Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa es y quiere ser en el futuro. La define la alta dirección, debe ser amplia e inspiradora
y ser conocida por todos. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse
en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución.

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3. El diagnóstico estratégico: Sirve como marco de referencia para el análisis de la situación
actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las
preguntas: ¡Dónde estábamos?, ¿Dónde estamos hoy?
Para ello es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de
identificar allí oportunidades, amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de la
organización.
4. Las opciones estratégicas: Después de definirse el direccionamiento estratégico, el
diagnóstico estratégico y al análisis DOFA, se deben explorar las opciones que tiene la
empresa para anticipar sus oportunidades y amenazas, así como sus fortalezas y
debilidades.
Para ello, con base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad efectuados en el
diagnóstico, la empresa debe: definir los vectores de su comportamiento futuro en el
mercado, analizar el comportamiento de su portafolio de productos o servicios, definir los
objetivos globales de la empresa, determinar las estrategias globales y los proyectos
estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión.
5. La formulación estratégica: Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de
acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en
el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de
cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción
concretos.
Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto
estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estratégico. El presupuesto
estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la empresa.

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6. La auditoría estratégica: Es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en
unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados
del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas.
Serviconstrucción Manizales SA una pyme del sector de la construcción en la ciudad de
Manizales
Historia
Fecha de constitución: 27 de agosto de 2013
Proceso de iniciación: El arquitecto Jesús María Bermúdez A. ofrecía sus servicios en la
construcción como persona natural por 20 años, por motivo de facturaciones y de exigencias
tributarias en Colombia se requirió pasar de régimen simplificado a régimen común y en el año
2013 se conforma como Serviconstrucción Manizales SAS.
Característica empresarial: Serviconstrucción es una SAS, corresponde al tipo de
sociedad por acciones simplificadas, registrada en Cámara de Comercio el 4 de septiembre de
2013 con renovaciones anuales actualizadas a 2017, es una pequeña empresa de acuerdo con lo
establecido en el numeral 1 del artículo 2 de la Ley 1429 de 2010, su actividad principal es
construcción de edificios residenciales, su objeto social tiene el desarrollo de las siguientes
actividades:
54
 Perforaciones en concreto en diferentes diámetros
 Cortes en concreto
 Sellos de pavimento
 Impermeabilizaciones
 Lavados a presión
 Anclajes y fijaciones
 Demoliciones livianas
 Diseños, presupuestos y construcción
 Trabajo seguro en alturas
En la actualidad Serviconstrucción genera 10 empleos directos, 5 empleos indirectos,
cubre servicios en el eje cafetero sus ciudades capitales y municipios, la mayor experticia
adquirida por Serviconstrucción son las perforaciones en sus diferentes diámetros y
reforzamiento estructural.
En la revisión documental que se hiciera de Serviconstrucción Manizales SAS, (Cámara
de Comercio, acta de constitución, portafolio de servicios) no se encontró ninguna información
correspondiente a direccionamientos estratégicos; todo lo que se encuentra es relacionado con el
negocio o la prestación del servicio, facturaciones, contratos y contabilidad levantada.

55
Figura 1. Estructura organizacional de Serviconstrucción Manizales SAS
Asamblea de accionistas
Gerente
Administración Construcción
Recursos Maestro de
Contabilidad
Humanos obra
Oficial
Ayudantes Práctico
Fuente: Serviconstrucción Manizales SAS

56
Diseño metodológico
Tipo de investigación: Esta investigación de tipo cualitativa, se desarrolla en dos fases: la
primera es una fase exploratoria, donde se busca un conocimiento más profundo y se indaga más
acerca del tema a estudiar, lo que ayuda a obtener una idea más clara de la problemática a
investigar.
La siguiente fase consiste en realizar una investigación descriptiva: Danhke (citado por
Sampieri, 2006) únicamente pretende medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren.
Los resultados obtenidos en la investigación exploratoria irán seguidos de una
investigación concluyente que es la que va a permitir contrastar las ideas obtenidas.
Método de investigación: Para el presente Proyecto de Grado se utilizará el Método
Deductivo e Inductivo, el método Deductivo “...demostrar mediante la lógica, la conclusión en su
totalidad a partir de unas premisas…” (Téllez, 2007, pág. 32), éste se realizará a través de toda
la información recolectada del sector y se completa con el método Inductivo “consiste en basarse
en enunciados singulares…para plantear enunciados universales…” (Cegarra, 2012, pág. 83)
Técnicas de investigación: Para llegar a alcanzar los objetivos propuestos, se establece el
estudio de análisis de caso, el cual contempla los siguientes ítems:
 Reseña documental
 Planeación estratégica general de la empresa

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 Encuesta
Para la realización de la encuesta se tiene en cuenta el número de empresas que se
encuentran inscritas en Cámara de Comercio de Manizales bajo la actividad principal CIIU 4111
(Construcción de Edificios Residenciales), dando como total una población susceptible de ser
encuestada de 141 empresas, para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula:
En donde
n = Tamaño de la muestra
N= Tamaño del universo
Z= Desviación estándar nivel de confianza 95% = 1,96
e= Margen de error máximo 5%= 0.05
p= 5% = 0.5
n= 141 (1.96)2 (0.05) (0.95)
(140) (0.05)2 + (1.96)2 (0.05) (0.95)

58
n= 25,729116
0.35 + 0.182476
n= 25,729116
0,532476
n= 48
Estas 48 empresas brindarán la información necesaria para el análisis y lo harán a través
de una encuesta que consta de 8 preguntas con selección múltiple.
En éste trabajo se aplicará la matriz POAM y la matriz de riesgos para ayudar a identificar
las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la
dirección estratégica de la empresa pueda tomar un curso de acción efectivo:
Matriz Poam
Conocida también como Perfil de oportunidades y amenazas en el medio, es la
metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un
factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma. (Serna, 2008)
Matriz de riesgos
Una matriz de riesgos es una sencilla pero eficaz herramienta para identificar los riesgos
más significativos inherentes a las actividades de una empresa, tanto de procesos como de
59
fabricación de productos o puesta en marcha de servicios. Por lo tanto, es un instrumento válido
para mejorar el control de riesgos y la seguridad de una organización.
A través de este instrumento se puede realizar un diagnóstico objetivo y global de
empresas de diferentes tamaños y sectores de actividad. Asimismo, mediante la matriz de riesgo
es posible evaluar la efectividad de la gestión de los riesgos, tanto financieros como operativos y
estratégicos, que están impactando en la misión de una determinada organización. (ISOTools,
2015)
Tabla 3 Categorías
DEFINICIÓN MEDICIÓN
La competitividad debe ser entendida

como la capacidad que tiene una Precio
organización, pública o privada, Tamaño
lucrativa o no, de obtener y mantener Productos
COMPETITIVIDAD
ventajas comparativas que le permitan Tecnología
alcanzar, sostener y mejorar una Alianzas estratégicas
determinada posición en el entorno Capacitación
socioeconómico. (Garcés, 2005)
Hace referencia a los factores externos Competencia

ENTORNO a la empresa que influye en ésta y Condiciones de competitividad
condicionan su actividad. Oferta para la construcción
La determinación de las metas básicas

a largo plazo de una empresa, la
Factores claves de éxito en la
adopción de cursos de acción y la
ESTRATEGIA construcción.
localización de recursos necesarios
Diamante de Porter
para desarrollar estas metas.
(Chandler, 1962)
60
Análisis e interpretación de resultados
Información tomada de la encuesta
Figura 2. Tipos de empresa dedicados al sector de la construcción en Manizales
Tipo de empresa
SAS LTDA S EN C
2%
6%
92%
Fuente: Elaboración propia
Del total de 48 empresas encuestadas el 92% están constituidas como SAS, las SAS en la
construcción se constituyeron en la Ley 1429 de 2010, que permitió que las empresas
unipersonales se convirtieran en sociedades por acciones simplificadas, encontrando
Serviconstrucción en ésta normativa una posibilidad de hacer empresa en la ciudad,
aprovechando los beneficios tributarios y de seguridad social que implicaba costos menores por
un espacio de 5 años, época en la cual ésta empresa logró consolidar el mercado para prestar sus
servicios.
61
Pregunta 1. ¿Cuál es el objeto social de la empresa?
Figura 3. Objeto social de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
68,75%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 20,83%
30,00% 2,08% 2,08%
20,00% 2,08% 2,08% 2,08%
10,00%
0,00%
El objeto social es la capacidad que tiene una empresa para responder a las necesidades
del mercado, en los encuestados el 69% aproximadamente en su objeto social se dedican a la
construcción de obras civiles, y el 21% aproximadamente a la construcción - mantenimiento -
acabados- remodelaciones, de éstas dos especificidades Serviconstrucción se dedica al segundo
porcentaje aquí analizado, siendo su gran experticia las perforaciones y el reforzamiento
estructural de residencias y edificaciones.

62
Pregunta 2. ¿Qué debilidades o amenazas presenta la empresa actualmente?
Figura 4. Debilidades o amenazas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 2: ¿Qué debilidades o amenazas

presenta la empresa actualmente?
45,00% 41,67%
40,00%
35,00% 31,25%
30,00%
25,00% 20,83%
20,00% 14,58%
15,00% 8,33%
10,00% 8,33% 2,08%
5,00%
0,00%
Las empresas de construcción se han ocupado del cumplimiento de su misión en el objeto
propio para el cual se registraron, pero han descuidado lo correspondiente a los procesos
administrativos que les pueden ayudar a analizar qué inconvenientes pueden tener en el momento
en que sea el mercado el que les ponga condiciones adicionales a la prestación de su servicio. De
acuerdo con lo anterior encontramos que la mayor debilidad o amenaza que tienen éste tipo de
empresas están marcadas en la saturación del mercado, con un 42% aproximadamente en ésta
percepción; pero el 31% aproximadamente de las empresas encuestadas consideran otros factores
que los amenazan como son: poco apoyo del Estado y difícil acceso de licencias de construcción,
63
así mismo el 21% aproximadamente de los que responden la encuesta considera que la debilidad
o amenaza está en la concentración de capital. Relacionando esto con Serviconstrucción se
encuentra que se considera débil en falta de canales de distribución, enmarcados en escaso uso de
la promoción y publicidad; aspectos a mejorar y a tener en cuenta.
Figura 5. Amenazas o debilidades de algunas Pymes de la construcción en Manizales

64
La anterior gráfica muestra algunas empresas con lo que consideran son sus amenazas o
debilidades.
PREGUNTA 3: ¿Cuáles considera son las ventajas competitivas de la empresa?
Figura 6.Ventajas competitivas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 3: ¿Cuáles considera son las ventajas

competitivas de la empresa?
Poder de Poder de
negociación con negociación de
proveedores; los clientes;
20,83% 25,00%
Productos
específicos;
27,08% Experticia en la
labor; 54,17%
Servicios
sustitutivos;
10,42%
Para éste estudio fue fundamental conocer la propuesta de Michael Porter enmarcada en
las ventajas competitivas de las empresas, los ítems contemplados en ésta pregunta buscan
respuestas a lo que se considera que son las ventajas que debe tener una empresa para competir
65
en el campo de la construcción. El 54% aproximadamente de las empresas consideran que su
ventaja competitiva es su experticia en la labor, el 27% considera su producto específico como su
ventaja competitiva y el 25% considera el poder de negociación con los clientes; en esa misma
importancia se registra la ventaja competitiva de Serviconstrucción.
La siguiente gráfica representa las ventajas competitivas que algunas de las empresas
consideran que tienen.
Figura 7. Ventajas competitivas de algunas Pymes Manizaleñas

66
PREGUNTA 4: ¿Cuáles considera son las ventajas comparativas de la empresa?
Figura 8. Ventajas comparativas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 4: ¿Cuáles considera son las

ventajas comparativas de la empresa?
45,83% 45,83%
37,50%
6,25%
Precio Tamaño Especialidad Poder de

negociación
Así como Michael Porter analizó las ventajas competitivas, presentó lo que son las
ventajas comparativas que son aquellas que le permiten a una empresa determinar aquello en lo
que ella puede fijar su condición en el mercado. De los encuestados el 46% considera que puede
enfrentar el mercado comparando su especialidad en el servicio con otro y de igual manera el
46% aproximadamente considera su poder de negociación como una ventaja comparativa. En ésta
pregunta algunos de los encuestados respondieron simultáneamente varias opciones resaltando
entre ellas que el 37,5% considera una ventaja comparativa el precio que están ofreciendo en el
mercado.
67
Figura 9. Ventajas comparativas de algunas Pymes Manizaleñas
La anterior gráfica presenta las ventajas comparativas por algunas empresas seleccionadas.
68
PREGUNTA 5: ¿Cuáles son las fortalezas de la empresa?
Figura 10. Fortalezas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 5: ¿Cuáles son las fortalezas de la

empresa?
80,00% 75,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00% 16,67% 12,50%
10,00% 6,25%
0,00%
Capital de trabajo Tecnología Número de Servicios ofrecidos
trabajadores
El texto de Humberto Serna, Gerencia Estratégica, presenta el análisis del entorno que
rodea a las empresas y que se elabora teniendo en cuenta la matriz DOFA en el que las
debilidades y las fortalezas, corresponden a las condiciones internas que la empresa ha creado,
para enfrentarse al mercado, y las oportunidades y amenazas son factores propios que contempla
el entorno de las empresas y que afectan o permiten la posibilidad de acceder a un mercado
específico. Las empresas encuestadas consideran como su fortaleza, los servicios ofrecidos en un
75%, mientras que el 29% aproximadamente consideran sus fortalezas entre la tecnología y el
número de trabajadores. Esta medición indica que cada empresa se considera con una condición
específica en el mercado que la ha convertido en su experticia, como es el caso de
Serviconstrucción que considera su experticia en las perforaciones y reforzamiento estructural.

69
Figura 11. Amenazas de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
¿Cuáles son las amenazas de la empresa?

54,17%
35,42% 35,42%
6,25% 10,42%
En éste ítem las empresas del sector de la construcción se consideran amenazadas por el
continuo cambio de las normas estatales especialmente en el régimen tributario y en las
exigencias a las empresas en los temas relacionados con la seguridad social, la amenaza la
perciben el 54% aproximadamente de los encuestados, sin embargo, en igual medición con el
35% aproximadamente las amenazas más recurrentes son la competencia y los precios del
mercado; factores que de igual manera afectan a Serviconstrucción la competencia, porque el
mercado de Manizales es restringido para acceder a proyectos de la construcción y pueden ser
varias empresas las que quieren acceder a una misma oferta y los precios del mercado están
relacionados con los mayores oferentes que pueden pagar para desarrollar sus proyectos, pero que
su interés es trabajar a bajos costos, lo que amenaza el servicio que puede ofrecer
Serviconstrucción, si en un momento determinado no conoce los precios con los que se presentan
al mercado las otras empresas de construcción.

70
Figura 12. Oportunidades de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
¿Cuáles son las oportunidades de la empresa?

Asistencia a
eventos de la
construcción;
16,67%
Nuevos
mercados;
35,42%
Nuevos
contratos;
68,75%
Las oportunidades de las Pymes de la construcción están enmarcadas en las posibilidades
que estas empresas tengan de poder crecer, como son contar con nuevos contratos como lo
expresa el 69% aproximadamente de los encuestados y entrar a nuevos mercados como lo
manifiestan el 35% aproximadamente de los encuestados.

71
Figura 13. Debilidades de las Pymes del sector de la construcción en Manizales
¿Cuáles son las debilidades de la empresa?
60,00% 41,67%
40,00% 27,08%
18,75% 16,67%
12,50%
20,00% 2,08%
0,00%
Las debilidades de las empresas en análisis y dado que son pequeñas y medianas, están
reflejadas en las necesidades de capital de trabajo y las necesidades de reconocimiento por parte
del entorno, dado que se dedican más a cumplir su objeto social o a prestar su servicio, que a
darse a conocer o publicitarse en mercados específicos; esto lo refleja la encuesta en que el 42%
aproximadamente de los encuestados consideran como debilidad el poco reconocimiento de la
empresa en el entorno y el 45,83% es el resultado de sumar dos porcentajes en los cuales se
denota como debilidad el capital de trabajo y las dificultades en el proceso de financiación, éstas
características denotan dificultad para que éstas empresas crezcan.

72
PREGUNTA 6: En materia de Direccionamiento estratégico, su empresa cuenta con
Figura 14. Direccionamiento estratégico de las Pymes en Manizales
PREGUNTA 6: En materia de
Direccionamiento estratégico, su empresa
cuenta con
Valores
definidos;
27,08% Misión;
Estrategias; 35,42%
29,17%
Visión; 31,25%
Metas; 27,08%
Objetivos;
37,50%
En coherencia con lo que se ha venido interpretando de éstos resultados, se observa que el
direccionamiento estratégico de las Pymes de la construcción no está contemplado dentro de lo
fundamental del negocio, ya que para ellos lo fundamental radica en la prestación del servicio;
desconociendo los planteamientos de los teóricos como Humberto Serna y relacionado como
fuente teórica de éste trabajo, quien considera que cualquier tipo de empresa para poder operar
exitosamente debe primero ser direccionada con planteamientos claros que determinen hacia
dónde va la empresa, qué debe hacer hoy para lograr ese futuro, qué objetivos se definen que sean
medibles, verificables, cuantificables que puedan cumplirse mediante metas a corto plazo y con
estrategias claras que ayuden a los cumplimientos de las metas.

73
En las respuestas otorgadas se evidencian incoherencias al encontrar que hay empresas de
la construcción que cuentan con misión (según lo manifiestan ellos) pero sin visión, lo que
quiere decir que una empresa que no se visione el futuro, no tiene claro cómo alcanzar una
misión en el presente y más aún cuando se presenta que el 29% de ellas dicen tener estrategias
definidas cuando el 35% dijeron tener su misión; la lógica administrativa es que todas las que
tengan misión deben tener sus estrategias, metas y valores definidos y en el mismo porcentaje,
llama la atención también que el 37% de las empresas tengan claros los objetivos, lo
contradictorio es que no saben hacia dónde van porque solo el 31% dicen tener visión.
La misma situación se evidencia en Serviconstrucción donde el área fundamental es el
área de la construcción, el gerente de la empresa no ha tenido presente la importancia de
implementar un planeamiento estratégico que le permita no sólo la ejecución de las obras de
forma eficaz, sino también trabajar en pro de un mejor futuro para la empresa, los lineamientos
administrativos no son prioridad y básicamente se atienden los cumplimientos de las exigencias
tributarias.
74
PREGUNTA 7: ¿Cuál es el estilo gerencial que sigue su empresa?
Figura 15. Estilo gerencial de las microempresas del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 7: ¿Cuál es el estilo gerencial que

sigue su empresa?
47,92%
25,00%
18,75%
12,50%
Democrático Autoritario Participativo Liderazgo

situacional
Si algo es claro en cualquier empresa es que el estilo gerencial se confunde con las formas
de dar órdenes o de exigir el cumplimiento de los trabajos por parte de las personas encargadas de
cumplir con su labor como lo son los maestros de obra, los oficiales, los prácticos y los ayudantes
de obra; con éstos referentes es que se respondió por parte del 48%aproximadamente que el estilo
gerencial de ellos es participativo y un 25% consideran son del liderazgo situacionales; el 19%
estilos gerenciales democráticos y el 12,5% autoritarios. El caso de Serviconstrucción si bien se
ajusta a éstas respuestas, también denota que toda la dirección de la empresa recae en el gerente
que es el arquitecto y a la vez también es el dueño, por lo tanto, es difícil en ésta condición contar
con estilos gerenciales democráticos o participativos cuando lo que prima allí es la autoridad.
75
PREGUNTA 8: ¿Cuáles son las principales modalidades de generación de empleo?
Figura 16. Modalidades de generación de empleo en las Pymes del sector de la construcción en Manizales
PREGUNTA 8: ¿Cuáles son las principales

modalidades de generación de empleo de la
empresa?
17%
Empleos directos
24% 59% Empleos indirectos
Empleos calificados
Una de las características que permite que las empresas Pyme de construcciones sean
competitivas, tienen que ver con los atributos del producto y entre éstos se encuentra la mano de
obra, bien sea calificada, tecnificada o la mano de obra operativa, por estas condiciones se
encuestó las modalidades de generación de empleo, encontrando que el 59% de los encuestados
tienen empleos directos esto denota estabilidad, permanencia, conocimiento de lo que se hace y
ayuda para que el producto o servicio ofrecido gane experiencia. Un porcentaje que llama la
atención es el correspondiente al 17% de los empleos calificados, esto denota que las Pymes de la
construcción para generar confianza en el mercado son dirigidas, administradas o coordinadas por
76
personal calificado en su gran mayoría, ingenieros o arquitectos, pero se encuentra una
participación del 24% de empleos indirectos que en su gran mayoría son demandados por
maestros de obra, que con su experticia se convierten en oferentes de servicios tercerizados para
las Pymes.
La siguiente gráfica tabla permite analizar empresa por empresa el comportamiento en
relación con la generación de empleo en la construcción.
Figura 17. Principales modalidades de generación de empleo

77
Las anteriores características también se encuentran en Serviconstrucción contando con
empleos directos solamente por temporadas que dependen de la exigencia de algún contrato, pero
en la gran mayoría de tiempo de prestación del servicio se hace con empleos directos.
78
Interpretación de categorías y su análisis
Este trabajo agrupó tres categorías: competitividad, entorno y estrategia; ésta agrupación
permitió medir a través de encuesta, varios indicadores que permitían estudiar las categorías: la
categoría competitividad en la encuesta fue medida con las preguntas 4 y 8; la categoría entorno
se midió con las preguntas 2 y 3 y la categoría estrategia con las preguntas 1, 5 ,6 y 7.
Estas categorías que fueron previamente definidas resaltando de la competitividad la
capacidad que tiene una organización de obtener y mantener ventajas comparativas; el entorno
que hace referencia a los factores externos que influyen dentro de la empresa y la estrategia que
son las metas básicas que pretende alcanzar una empresa.
Figura 18. Direccionamiento estratégico de algunas Pymes de la construcción en Manizales

79
Relacionando las categorías entorno, con la categoría competitividad, encontramos que en
el entorno se percibe saturado el mercado para las empresas Pymes de la construcción, sin
embargo, éstas empresas en su capacidad comparativa entre ellas, consideran que gozan de buena
especialidad y de buen poder de negociación, aquí lo que se percibe es una necesidad urgente de
ampliarse a nuevos mercados, toda vez que la realidad de la construcción en Manizales es que
está en ampliación, según los estudios presentados en éste trabajo en el marco teórico y de esa
mayor participación o crecimiento del mercado están usufructuándose las grandes constructoras,
en éste caso lo que se puede plantear es que éstas Pymes de la construcción, piensen en una
estrategia integradora entre ellas, que les permita unirse para abarcar varios mercados
aprovechando el buen poder de negociación del que dicen tener.
Revisando las categorías entorno y estrategia, encontramos que las ventajas competitivas
de que dicen disfrutar las Pymes de la construcción, son sus productos específicos lo que
determina que existe especialidad en determinadas ramas de la construcción, que les ha permitido
estar en el mercado por más de 15 años. Denotando en el cruce con la categoría estrategia que
existe falencia en los direccionamientos estratégicos, según los datos obtenidos sólo el 25% de
éstas empresas tienen estrategias definidas y en su gran mayoría han realizado direccionamientos
estratégicos en un 33%, realizaciones que son parciales ya que todavía no poseen visiones hacia
el futuro en su gran mayoría y esto les impide proyectarse hacia nuevos mercados, porque su
forma de participar en ellos es a través de la inmediatez, en otras palabras de lo que se vaya
presentando o buscando poco a poco. Regularmente, no son empresas que atiendan
continuamente los mismos servicios de un demandante y esto hace que deban estar siempre
atentos a cualquier oportunidad de negocio.

80
Figura 19. Ventajas competitivas de las Pymes de la construcción

81
Otro elemento que se puede analizar se basa en la relación entre competitividad y
estrategia, dado que tomando el estilo gerencial como una estrategia según lo planteado por
Humberto Serna, se encuentra que los estilos gerenciales, si bien parecieran participativos, según
las respuestas encontradas, la realidad es que obedecen a estilos gerenciales autoritarios, debido a
que sus gerentes son sus propietarios y a que son empresas que no poseen gran número de
trabajadores, máximo podrán llegar a 50 y teniendo en cuenta que su trabajos son por
temporadas, esto hace que los productos que son factores de competitividad, posean los atributos
que el mismo dueño de la Pyme le impone; como es el caso de Serviconstrucción Manizales
SAS, en el que uno de los productos ofrecidos son las perforaciones y Reforzamiento estructural,
porque son una de las experticias de su dueño durante el transcurso de los años, por algunos
tiempos como empresa unipersonal y en los últimos años como SAS; para que ésta característica
se vuelva una estrategia, se deben involucrar personas de tantas capacidades como las tienen los
arquitectos o ingenieros dueños de éstos negocios, pero lo que encarecería la mano de obra que
generaría más competitividad al negocio.

82
Figura 20. Ventajas comparativas de las Pymes de construcción
En ésta relación entre la competitividad y la estrategia, es necesario resaltar que no
existen alianzas estratégicas entre varias Pymes de la construcción, que permitan obtener nuevos
contratos como lo plantean los encuestados en las posibles oportunidades que pueden encontrar,
para que se les permita llegar a trabajar mediante una estrategia de integración.
83
Direccionamiento estratégico de Serviconstrucción Manizales SAS
Dado que Serviconstrucción no posee ningún direccionamiento estratégico que esté
avalado en algún documento, ni siquiera en su portafolio de servicios, en éste trabajo se diseña
éste direccionamiento acordado con la gerencia de ésta Pyme para ser puesto en práctica por
ellos.
Misión: Serviconstrucción Manizales SAS es una Pyme con capacidad de competir en la
construcción y remodelación de edificios, viviendas, plantas de producción y sus afines en todo el
eje cafetero, servicios que presta a través de personal calificado y especializado con calidad,
competitividad y oportunidad efectiva en la prestación de sus servicios.
Visión: Serviconstrucción Manizales SAS en el mediano y largo plazo, busca ser una
empresa competitiva en el marco de las Pymes del sector de la construcción para el eje cafetero.
Objetivos: Dar a conocer en el mediano plazo a Serviconstrucción Manizales SAS en el
eje cafetero, mediante estrategia publicitaria por diferentes redes sociales y empresariales.
Meta 1: Diseñar el portafolio de servicios para Serviconstrucción Manizales SAS, para
ser ofertado en redes sociales empresariales.
Meta 2: Buscar información de los edificios, viviendas, plantas de producción y sus
afines en el eje cafetero para conocer sus necesidades de construcción y/o remodelación.
Estrategias: La estrategia del océano azul (Chan y Moubergne: 2014) orientada al
alcance de la oferta:
84
Valores:
Oportunidad en la prestación del servicio
Confianza inspirada en los trabajadores, proveedores y clientes
Experiencia ganada por el conocimiento y buena prestación del servicio
Normas: Todas las relacionadas para el trabajo seguro en alturas y el SG-SST (Sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo).
Presupuestos: Es el compromiso de elaborar la tabla de costos e ingresos para cualquier
servicio que ofrezca Serviconstrucción Manizales SAS.
Matriz DOFA Serviconstrucción Manizales SAS
Para conocer el entorno interno de Serviconstrucción se realizó la toma de información
sobre las características internas que posee la Pyme, como son sus fortalezas y debilidades y se
les solicitó dieran información sobre los aspectos externos que les afecta o puede afectar el
servicio, como son las oportunidades y las amenazas.

85
Tabla 4. Matriz DOFA Serviconstrucción Manizales SAS
INTERNO/ EXTERNO DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de promoción Cumplimiento

Poca publicidad Seriedad
Bajo crecimiento Experiencia
Pocas acciones para el cambio Servicio Posventa
Prontitud en los trabajos
Logística
Motivación para el trabajo
Variedad de servicios
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
Crecimiento económico Aprovechar el reconocimiento Buscar beneficio de la expansión
que está teniendo el sector de la
Confianza en la empresa que tiene la empresa, para
construcción, para que ayudado
Crecimiento permanente en el dar a conocer los servicios del talento humano y buen
sector servicio de la empresa, se pueda
ofrecidos, promocionarla,
llegar a un excelente
ofreciendo publicidad novedosa. posicionamiento.
Más participación activa en
redes sociales.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
Posibles daños en los Realizar una evaluación de la Ser líderes en el mercado en
satisfacción de los clientes de los cuanto al servicio prestado, de
equipos de trabajo.
servicios prestados, a través de acuerdo a las necesidades de las
Competencia encuestas, visitas o llamadas empresas, para obtener
Nuevas tecnologías telefónicas. crecimiento y rentabilidad.
Mejor promoción y Rediseño estratégico publicitario

publicidad de la competencia y de redes sociales.
Normas del Estado en

relación con la tributación
empresarial

86
La estrategia de Serviconstrucción Manizales SAS
El anterior trabajo permitió conocer que las Pymes del sector de la construcción en
Manizales, dan poca relevancia a los temas que tienen que ver con la competitividad y con su
entorno, situación que se presenta debido a que su interés primordial y fundamental es darle
solución a todo lo relacionado con la prestación del servicio; sin embargo, existe motivación para
conocer sobre los procesos administrativos y las posibilidades que permitan enfrentar al mercado
a su empresa través de publicitarla, promocionarla para que sea conocida y esto implica ponerla a
la vanguardia de un diseño estratégico que le permita a los encargados de dirección y gerencia
proyectar las empresa de construcción.
Caracterizar el entorno de Serviconstrucción Manizales SAS, le permite contar con un
buen impacto en el mercado que le favorezca ser conocida en otros lugares, mercados o nichos
donde se pueden ofrecer sus servicios; para lo cual se muestra el diseño estratégico elaborado
para ésta empresa.
Características del entorno y la competencia de Serviconstrucción Manizales SAS
El negocio de Serviconstrucción Manizales SAS: El negocio principal de
Serviconstrucción son las perforaciones en sus diferentes diámetros y en general, todo lo
relacionado con el reforzamiento estructural.

87
El entorno de Serviconstrucción Manizales SAS: Las Pymes que rodean a
Serviconstrucción están en un alto porcentaje (según la encuesta) en la construcción de obras
civiles y en un número de 10 Pymes en mantenimientos y acabados, pero en general, en el
entorno de la construcción en Manizales se encuentran las grandes constructoras quienes pueden
ser demandantes de servicios para Serviconstrucción.
La competencia a la que se enfrenta Serviconstrucción Manizales SAS: Serviconstrucción
considera como competencia a aquellas Pymes que pueden trabajar en reforzamiento estructural,
pero Serviconstrucción tiene una gran fortaleza en el campo de las perforaciones siendo escaso el
número de competidores en ésta rama, dada la experticia y la maquinaria que se posee para
prestar éste servicio, sin embargo, para enfrentar la competencia, Serviconstrucción se
desempeña en diferentes áreas que complementan las perforaciones como: los sellos en concreto,
impermeabilizaciones, lavados a presión, demoliciones y fijaciones, además del reforzamiento
estructural.
Las competencias organizacionales de Serviconstrucción Manizales SAS requeridas para
la prestación del servicio: Las competencias organizacionales en Serviconstrucción se consideran
como las habilidades que se poseen para brindar una oportuno y eficaz servicio, éstas
competencias conforman la competencia organizacional y se encuentran en:
 Competencias laborales: se trabaja con personal altamente calificado al que se le ofrece
las condiciones requeridas para el trabajo en construcción, como se exige por ejemplo en
trabajo seguro en alturas.
 Competencias financieras: Son las habilidades de manejo de recursos que ha adquirido
Serviconstrucción con el tiempo de servicios (4 años), que le han permitido prestar el

88
servicio, atender trabajadores, cubrir proveedores, sin depender exclusivamente del pago
del contrato que se realice.
 Competencias de gestión: La labor que desempeña el arquitecto fundador de la empresa y
creador de los servicios, en la que se desempeña por más de 20 años, le ha desarrollado la
capacidad de negociación frente a futuras contrataciones, esto permite que se ofrezcan
sólo los servicios que se puedan atender, de acuerdo al número de trabajadores
disponibles en ésta área y que además cuenten con los requisitos de conocimiento y
experiencia en la prestación del servicio. De igual manera, con la parte administrativa de
la Pyme, se apoya para mover los recursos que se necesiten para cumplir con el servicio.
Características de las condiciones de competitividad en el sector de la construcción que
afectan a Serviconstrucción Manizales SAS
Serviconstrucción para permanecer en el mercado ha creado unas condiciones que le
permiten ser competitiva y estar permanentemente ofreciendo sus servicios, esas condiciones se
enmarcan en:
Diferenciación de Serviconstrucción Manizales SAS: Michael Porter establece en la
ventaja competitiva la capacidad que tiene una empresa y que ella misma lo identifica como una
diferenciación entre sus competidores; Serviconstrucción se ha diferenciado por el servicio de
perforaciones con asesoría en la realización y la oportunidad de cubrir servicios en momentos
imprevistos, lo que se le ha convertido en una fortaleza.

89
Segmento de mercado para Serviconstrucción Manizales SAS: Se caracterizan dos
segmentos de mercado: El segmento de los ingenieros civiles o eléctricos de la construcción y el
segmento de los maestros de obra.
Áreas de diferenciación de Serviconstrucción Manizales SAS: Los siguientes son los
servicios especializados que permiten la permanencia en el mercado de Serviconstrucción:
Perforaciones en concreto y muros de ladrillo hueco a cualquier profundidad.
Saca-núcleos perforaciones hasta 6”
Servicios rápidos soluciones a medida- Seguridad- Eficacia- Precios óptimos
Anclajes y fijaciones
Refuerzo estructural
Demoliciones livianas
Cortes y sellos en concreto
Impermeabilizaciones
Trabajo seguro en alturas
Ingeniería para trabajo seguro en alturas

90
La estrategia de integración; una estrategia de competitividad para Serviconstrucción
Manizales SAS
Estrategia de integración: Serviconstrucción para permanecer en el mediano y largo plazo
en el mercado, requiere de una estrategia de integración que busca unir habilidades entre las
Pymes de la construcción en el eje cafetero para ofertar en conjunto servicios que pueden ser
atendidos por varias pymes constituyendo una unión temporal mientras se realiza el servicio
ofertado; esta estrategia de integración hace parte de la estrategia océano azul definida para ésta
Pyme en lo referente al grupo de compradores como se presenta aquí:
COMPETENCIA CREACIÓN DE
VÍAS
FRONTAL OCÉANOS AZULES
Grupo de Enfocada en servir mejor Redefine el grupo de

compradores al grupo de compradores compradores del mercado
Factores claves de éxito: Siguiendo a Porter se analizaron para Serviconstrucción las fuerzas que
afectan a ésta Pyme y que son posibles de enfrentar para mejorar su participación en el mercado:
91
Figura 21. Competitividad y el ambiente empresarial nacional
Fuente: https://intcompgeo.wordpress.com/2016/11/07/diamante-de-porter/
Estrategia, estructura y rivalidad empresarial: La estrategia de contexto local que le
permite a Serviconstrucción ser conocida en el mercado es la Cámara de Comercio de Manizales.
Condiciones de factores: Serviconstrucción cuenta con el recurso humano calificado, con
el capital requerido con la infraestructura física apoyados en las mejores marcas para mantener
estándares de calidad; administrativa y de información para el ofrecimiento de sus servicios,
teniendo en cuenta que no es una empresa de base tecnológica.

92
Condiciones de demanda: Serviconstrucción posee proveedores locales que siempre
cumplen con los requerimientos que la Pyme hace y han brindado de forma segura las
provisiones que se le solicitan.
Industrias relacionadas y de apoyo: La forma de relacionarse Serviconstrucción es a través
de la red de los maestros de obra que en su gran mayoría son los que buscan los servicios.
93
POAM
La tabla aquí relacionada detecta en el corto plazo aquellos factores económicos, sociales,
geográficos, tecnológicos y competitivos que deben ser tenidos en cuenta en Serviconstrucción
para actuar proactivamente en la prestación de sus servicios.
Tabla 5. POAM Serviconstrucción Manizales SAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
La apertura
X
económica X
Política fiscal X X
Creación de nuevos
X
impuestos X
Programas de
financiación para X
Pymes X
Inversión en la región X X
Actitud frente a los
X
gastos y el ahorro X
Política salarial X X
Tasas de interés X X
Disponibilidad de X
materia prima X
SOCIALES
Nivel de educación X X
Disponibilidad de
mano de obra X
calificada X
Reforma al sistema
X
de seguridad social X
94
Nivel de desarrollo X X
Incremento del índice
X
de desempleo X
Incremento del índice
X
delincuencial X
Crisis de valores X X
Política salarial X X
TECNOLOGICOS
Facilidad de acceso a
X
la tecnología X
Globalización de la
X
información X
Comunicaciones
X
deficientes X
Velocidad en el
desarrollo X
tecnológico X
Resistencia a cambios
X
tecnológicos X
COMPETITIVOS
Alianzas estratégicas X X
Rotación del talento
X
humano X
Nuevos competidores X X
GEOGRAFICOS
Variaciones
climáticas que
X
afectan la
construcción X
Topografía X X
Estado de las vías X X
95
Plan de acción Serviconstrucción Manizales SAS
De acuerdo con el análisis e interpretación de los resultados de las encuestas en las que se
resalta el poco direccionamiento estratégico de las Pymes de la construcción, se diseña para
Serviconstrucción el siguiente plan de acción que subsana éstas falencias:
Tabla 6. Plan de acción Serviconstrucción Manizales SAS
ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADORES

Reuniones con otras Pymes para
Integración: para lograr
aportar al proceso de búsqueda Arquitecto 4 reuniones/semestre
contratos grandes
de obras
Portafolio enviado al grupo
Oferta compradores: de servicios Gerente y Administración 10 propuestas enviadas
de compradores
Apoyo: para búsqueda de obras Portafolio con maestros de obra Gerente y Administración 10 propuestas enviadas
Ampliación de oferta del
portafolio.
2 por semestre
Gerente, área de
Competitividad construcción
Alianzas estratégicas con antiguos y maestros de obra
proveedores. 1 por semestre
Mantenimiento de equipos de
operación 1 vez al mes

96
Matriz de riesgos
Dadas las características de una Pyme de la construcción se elabora la siguiente matriz de
riesgos que permite establecer prioridades en cuanto a los posibles riesgos de un proyecto en
función tanto de la probabilidad de que ocurran como de las repercusiones que podrían tener
sobre dicho proyecto en caso de que ocurrieran.
Tabla 7. Matriz de riesgos Serviconstrucción Manizales SAS
RIESGO CONTINGENCIA ACCIÓN MITIGANTE PROBABILIDAD IMPACTO EVALUACIÓN RESPONSABLE

Arquitecto residente
Laboral Accidentes laborales Programa de SG-SST 10% Medio 3
Maestro de obra
Incumplimiento de Retraso de materiales
Convenios de cumplimiento 5% Bajo 1 Gerente
Proveedores requeridos
Programa planeación de obra
Incumplimiento de los
Condiciones climáticas teniendo en cuenta factores 25% Medio 3 Arquitecto
trabajos de las obras.
climáticos.
Programa prevención de
Maestro de obra
Caída o accidentes por demolición.
Interferencia en el
desprendimiento
tiempo Programa prevención de
por demolición
Demandas futuras accidentes por accidentes 15% Bajo 1 Maestro de obra
Reclamaciones ante eléctricos.
aseguradoras y Eps Programa prevención de
Cortes eléctricos accidentes por accidentes Maestro de obra
eléctricos.
Programa prevención de
Inundación Canalización de aguas 5% Bajo 1 Plomero
inundaciones en la obra
Elevado= 5
Moderado = 3
Leve = 1

97
Cronograma
Tabla 8. Cronograma
FECHAS FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

ACTIVIDADES (SEMANAS) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definición del objeto de análisis
Análisis estratégico (Interno y externo)
Diagnóstico de la situación
Fijación de objetivos
Análisis de la información
Aplicación de encuestas
Determinación de acciones
Determinación de estrategias

98
Conclusiones
El trabajo realizado sobre el análisis del entorno competitivo local de una empresa
pyme del sector de la construcción, en la ciudad de Manizales, pretendió tomar como
referente a la Pyme Serviconstrucción Manizales SAS, para tener una información
ampliada sobre el sector de éstas empresas en Manizales, se contó con el concepto de 48
empresarios de la construcción de lo cual se puede concluir:
1- El negocio de las construcciones es un negocio operativo, con poca trascendencia de
las labores administrativas gerenciales, esto se presenta, dado que los arquitectos o ingenieros
dueños de estas empresas o que las gerencian, las constituyeron como una fuente generadora de
ingreso familiar o personal buscando permanecer en el negocio y no tanto crecer como empresa.
2- La mayor importancia de éstas Pymes de la construcción la dan al número de contratos
que se puedan ejecutar, cumpliendo con lo básico en la labor administrativa como lo es la
seguridad social, la del trabajo seguro en alturas y la del pago de tasas impositivas.
3- Son escasos los lineamientos de direccionamiento estratégico que se dan en ésta Pymes
de la construcción, lo más significativo se resalta en el portafolio de servicios y en el
cumplimiento de los requisitos de carácter legal, como son los exigidos por Cámara de Comercio,
Industria y Comercio y la DIAN.
4- Las necesidades del entorno de las Pymes de la construcción están enmarcadas en el
desarrollo de la competitividad a través de ventajas comparativas y ventajas competitivas que
deben desarrollar éstas Pymes, lo que se logra con éste trabajo, es el diseño para
99
Serviconstrucción de todos los elementos que la orienten a través de un direccionamiento
estratégico, a desarrollar ventajas comparativas que le permitan posicionarse en un nicho de
mercado específico y estar preparada para poner a Serviconstrucción en escenarios de
participación de eventos en los cuales se pueda promocionar los servicios que ofrece.
5- El trabajo realizado para la Pyme Serviconstrucción en el que se diseña todo su
direccionamiento estratégico, se puede ofertar a las demás Pymes de la construcción para que
ellas mismas logren también la participación en escenarios de oferta y demanda en los que a
través de la estrategia de integración, se puedan consolidar varias Pymes de la construcción,
como uniones temporales para atender obras en los que en conjunto puedan dar cumplimiento a la
misma.
6- Parte del trabajo del direccionamiento estratégico para Serviconstrucción Manizales
SAS, fue el diseño de varias matrices que permiten establecer condicionamientos para que se
desarrollen fortalezas para estar en el entorno del eje cafetero, desarrollando su ventaja
competitiva, lo que se puede observar en: la matriz POAM, la matriz de riesgos, el plan de acción
y la estrategia de integración.
Como conclusión general, éste trabajo entrega información sobre el entorno competitivo
local de las Pymes del sector de la construcción en Manizales, analizado específicamente éste
entorno para Serviconstrucción Manizales SAS.
El aporte del trabajo se dejó explícito en Serviconstrucción Manizales SAS, ya que se le
determinó el entorno competitivo local, se caracterizaron sus condiciones de competitividad en
el sector de la construcción y se le diseñaron estrategias de competitividad a la empresa.

100
Anexos
Encuesta de opinión
La siguiente encuesta tiene por objetivo, analizar el entorno competitivo local de las
microempresas del sector de la construcción en la ciudad de Manizales y obedece a un ejercicio
netamente académico. Agradecemos la atención prestada.
A continuación se solicita responder las siguientes preguntas, respondiendo en algunos casos con
una X o diligenciando los espacios que aparecen en línea continua.
Nombre de la empresa__________________________________________________________
Nit. ________________
Tipo de empresa: SAS ______ LTDA______ S.A. ______ Otra____ Cuál?______________
Nombre de la persona que diligencia la encuesta: ____________________________________
Cargo: ___________________________________
1. Cuál es el objeto social de la empresa__________________________________________
2. Qué debilidades o amenazas presenta la empresa actualmente. Señale con una X:
____ Falta de experiencia _____ Poca lealtad del cliente

101
____ Falta de acceso a insumos _____ Saturación del mercado
____ Falta de canales de distribución _____Concentración de capital
____ Otro. ¿Cuál?
3. Señale con una X , las que considere son las ventajas competitivas de la empresa:
____ Poder de negociación de los clientes ____ Experticia en la labor
____ Servicios sustitutivos ____ Productos específicos
____ Poder de negociación con proveedores
4. Señale con una X , las que considere son las ventajas comparativas de la empresa:
Precio ________ Tamaño ________
Especialidad ________ Poder de negociación ________
5. En relación con su empresa, señale:
a) Cuáles son las fortalezas de la empresa:
Capital de trabajo _______ Tecnología _______
Número de trabajadores ______ Servicios ofrecidos ______

102
b) Cuáles son las amenazas de la empresa:
Competencia ______ Normas del Estado ______
Nuevas tecnologías ______ Precios del mercado ______
Creación de nuevas empresas ______
c) Cuáles son las oportunidades de la empresa:
Nuevos mercados _______ Nuevos contratos _______
Asistencia a eventos de la construcción _______
d) Cuáles son las debilidades de la empresa:
Dificultades en el proceso de financiación _______ Pocos proveedores _______
Poco capital de trabajo _______ Trabajadores poco capacitados _______
Poco reconocimiento de la empresa en el entorno _____
Endeudamiento con entidades financieras _____
Endeudamiento con proveedores _____

103
6. En materia de Direccionamiento Estratégico, su empresa cuenta con: Señale con una X
____ Misión ____ Visión
____Objetivos ____ Metas
____ Estrategias ____ Valores definidos
7. ¿Cuál es el estilo gerencial que sigue su empresa?
Democrático_______ Autoritario _______
Participativo _______ Liderazgo situacional_______
8. Señale con una X, las principales modalidades de generación de empleo de la empresa.
Empleos directos _____ Empleos indirectos _____
Empleos calificados _____
Gracias por su colaboración.

104
Glosario
Análisis competitivo: Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo
Análisis externo: Consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control.
Análisis interno: Tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos con base a dichos
recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas
fortalezas.
Competitividad: Capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado
en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la
cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad de los otros oferentes del mercado.
Cultura organizacional: Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten
y aceptan los miembros de una organización.
Direccionamiento estratégico: Es un componente necesario para el adecuado desarrollo de todas
las organizaciones empresariales, y está orientado a la formulación del Plan para el mediano y
largo plazo, y el planteamiento de metas, objetivos y actividades de corto plazo.

105
Economías de escala: Disminución de costos producida por el aumento del volumen. A mayor
cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad.
Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".
Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas externas
a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento.
Estrategia: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo
de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos.
Matriz de riesgos: Es una sencilla pero eficaz herramienta para identificar los riesgos más
significativos inherentes a las actividades de una empresa, tanto de procesos como de fabricación
de productos o puesta en marcha de servicios. Por lo tanto, es un instrumento válido para mejorar
el control de riesgos y la seguridad de una organización.
Matriz DOFA: Es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa, lo que pretende hacer y el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas.

106
Planificación estratégica: Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma
sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
Posicionamiento: Imagen mental de un producto que el consumidor tiene. Incluye los
sentimientos, la experiencia y toda la información con la que cuenta el individuo.
Productos sustitutivos: Son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos
bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad. Con el avance tecnológico el
sustituto se va posicionando sobre el otro hasta sacar al producto original del mercado.
Servicio al cliente: Es el servicio que proporciona una empresa para resolver dudas o resolver
problemas que pueden surgir con sus productos o con sus servicios prestados.
Valores corporativos: Conjunto de convicciones perdurables que poseen los empleados; el tipo
de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa persona.
Ventaja comparativa: Es la capacidad de una persona, empresa o país para producir un bien
utilizando relativamente menos recursos que otro. Es uno de los fundamentos básicos del
comercio entre países, asumiendo como decisivos los costes relativos de producción y no los
absolutos.
Ventaja competitiva: La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a
otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada
empresa puede innovar a su manera.

107
Visión: Es adonde quiere llegar la organización, en donde se ve la empresa a lo largo de los años,
cómo quiere ser reconocida conforme crezca y logre su estabilidad y permanencia. Puede decirse
que la visión es el sueño de lo que se quiere lograr.

108
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ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO LOCAL DE UNA EMPRESA PYME DEL

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN LA CIUDAD DE MANIZALES

DIANA MARCELA BUITRAGO RENDÓN

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO LOCAL DE UNA EMPRESA PYME DEL

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN LA CIUDAD DE MANIZALES

DIANA MARCELA BUITRAGO RENDÓN

Proyecto para optar por el título de Administradora de Empresas

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Direccionamiento estratégico ................................................................................................. 40

Ilustración 1 Información sobre los competidores ...................................................................... 26

Ilustración 2 Análisis de las fuerzas competitivas ...................................................................... 26

Ilustración 3 Niveles de competitividad frente a la crisis ............................................................ 32

Ilustración 4. Generación empleo sector de la construcción - Total Nacional ............................. 44

Ilustración 5. La estrategia del océano azul ................................................................................ 47

Tabla 1. De la competencia frontal a la creación de océanos azules............................................ 48

Tabla 3 Categorías ..................................................................................................................... 59

Tabla 4. Matriz DOFA Serviconstrucción Manizales SAS ......................................................... 85

Tabla 5. POAM Serviconstrucción Manizales SAS .................................................................... 93

Tabla 6. Plan de acción Serviconstrucción Manizales SAS ........................................................ 95

Tabla 7. Matriz de riesgos Serviconstrucción Manizales SAS .................................................... 96

Figura 1. Estructura organizacional de Serviconstrucción Manizales SAS.................................. 55

Figura 2. Tipos de empresa dedicados al sector de la construcción en Manizales ....................... 60

Figura 5. Amenazas o debilidades de algunas Pymes de la construcción en Manizales ............... 63

Figura 7. Ventajas competitivas de algunas Pymes Manizaleñas ................................................ 65

Figura 9. Ventajas comparativas de algunas Pymes Manizaleñas ............................................... 67

Figura 13. Debilidades de las Pymes del sector de la construcción en Manizales........................ 71

Figura 14. Direccionamiento estratégico de las Pymes en Manizales.......................................... 72

Figura 17. Principales modalidades de generación de empleo .................................................... 76

Figura 18. Direccionamiento estratégico de algunas Pymes de la construcción en Manizales ..... 78

Figura 19. Ventajas competitivas de las Pymes de la construcción ............................................. 80

Figura 20. Ventajas comparativas de las Pymes de construcción ................................................ 82

Figura 21. Competitividad y el ambiente empresarial nacional ................................................... 91

Serviconstrucción Manizales SAS es una Pyme del sector de la construcción ubicada en el

de la construcción, como perforaciones en concreto, anclajes, demoliciones,

Serviconstrucción se ha destacado por su trabajo oportuno, eficacia, precios óptimos, calidad,

cumplimiento y excelente servicio al cliente, el número de empleados varía de acuerdo al

proyecto que se esté realizando en el momento, generalmente son 4 trabajadores: un Gerente, un

auxiliar administrativo, una contadora y un operario.

servicios al sector de la construcción.

los servicios que ofrece, permita ampliar su mercado.

Antecedentes del problema

El mercado laboral en el sector de la construcción durante el año 2016, ha sido una

mercado laboral. En el trimestre comprendido entre agosto-octubre 2016 el total de desocupados

y Villamaría se reportaron 20.408 personas, manteniendo la TD (Tasa de desempleo) en una cifra

participación del 53,7%. (Caldas, 2017)

ciudades metropolitanas se desempeñaban en la rama de la construcción, es decir, de los

construcción de un total de 188.843.

Es de aclarar que aunque la empresa se encuentra ubicada en el municipio de Villamaría,

la competitividad en el sector de la construcción, se tienen identificados los competidores más

SAS (impermeabilizaciones) Anclajes y Perforaciones SAS (perforaciones en barrenos).

Descripción del problema

La empresa Serviconstrucción Manizales SAS no se ha preocupado por crear una

Para lo anterior, es necesario crear o diseñar la misión, visión, objetivos y valores,

amenazas cambiantes del entorno del sector de la construcción.

bajos estratos se recurre a una nueva forma de implantación de vivienda, apareciendo