DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ADECUADA PARA LA

PANADERÍA ROYAL DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

OCAMPO ORTIZ MARILUZ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE TECNOLOGÍA
ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2015
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ADECUADA PARA LA
PANADERÍA ROYAL DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

OCAMPO ORTIZ MARILUZ

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

TECNÓLOGA INDUSTRIAL

DIRECTOR
CARLOS ANDRES BOTERO GIRON

UNIVERSIDAD TECNOLOGÍCA DE PEREIRA

FACULTAD DE TECNOLOGÍA
ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIA
PEREIRA
2015
  

Notas de aceptación

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Pereira, 19 de Noviembre de 2015

  3  
  

DEDICATORIA

Este trabajo de grado lo dedico a mis padres que

son prioridad en mi vida, que siempre me han
brindado un apoyo incondicional y me han
acompañado por todo el trayecto de mi vida.

A mi novio quien permitió que este logro fuera

de los dos, me apoyó durante este trayecto y me
alentó a seguir adelante.

  4  
  

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres JAVIER OCAMPO y

CECILIA ORTIZ, por haberme formado como la
persona que soy, por sus enseñanzas, consejos y
vocación.

A mis hermanos SANDRA OCAMPO y JOHN

J. OCAMPO, y a mi novio RUBÉN MEJÍA,
quienes me motivaron constantemente para
alcanzar este logro.

  5  
  

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN  .................................................................................................................................................  8  
ABSTRACT  ...............................................................................................................................................  8  
INTRODUCCIÓN  ......................................................................................................................................  9  
1.   EL  PROBLEMA  DE  INVESTIGACIÓN  .......................................................................................  11  
1.1   PLANTEAMIENTO  DEL  PROBLEMA  ..............................................................................................  11  
1.2   FORMULACIÓN  DEL  PROBLEMA  ...................................................................................................  13  
1.3   SISTEMATIZACIÓN  DEL  PROBLEMA  ............................................................................................  13  
2.   JUSTIFICACIÓN  ............................................................................................................................  14  
3.   OBJETIVOS  DEL  PROYECTO  DE  INVESTIGACIÓN  .............................................................  17  
3.1   OBJETIVO  GENERAL  ..........................................................................................................................  17  
3.2   OBJETIVOS  ESPECÍFICOS  .................................................................................................................  17  
4.   MARCO  REFERENCIAL  ...............................................................................................................  18  
4.1   MARCO  TEÓRICO  ................................................................................................................................  18  
4.2   MARCO  CONCEPTUAL  .......................................................................................................................  39  
5.   ESTADO  DEL  ARTE  DEL  PROBLEMA  DE  INVESTIGACIÓN  ..............................................  43  
6.   DISEÑO  METODOLÓGICO  .........................................................................................................  45  
7.   ANÁLISIS  DEL  SECTOR  ..............................................................................................................  48  
8.   DIAGNÓSTICO  ..............................................................................................................................  72  
8.1   ANÁLISIS  EXTERNO  ...........................................................................................................................  72  
8.1.1   Matriz  de  evaluación  de  factor  externo  ...............................................................................................  72  
8.1.2   Perfil  de  oportunidades  y  amenazas  ....................................................................................................  74  
8.1.3   Matriz  de  perfil  competitivo  ....................................................................................................................  76  
8.2   ANÁLISIS  INTERNO  ............................................................................................................................  78  
8.2.1   Matriz  de  evaluación  de  factor  interno  ...............................................................................................  78  
8.2.2   El  perfil  de  capacidad  interna  ..................................................................................................................  79  
8.3   MATRIZ  DOFA:  ....................................................................................................................................  82  
9.   ESTRUCTURA  ORGANIZACIONAL  ..........................................................................................  86  
10.   DESCRIPCIÓN  Y  ANÁLISIS  DE  CARGOS:  .............................................................................  89  
11.   DIRECCIONAMIENTO  ESTRATÉGICO  Y  PLAN  DE  MEJORA:  .........................................  90  
11.1   PRINCIPIOS  CORPORATIVOS  .......................................................................................................  90  
11.2   DIRECCIONAMIENTO  ESTRATÉGICO  ........................................................................................  91  
11.2.1   Misión  ..............................................................................................................................................................  91  
11.2.2   Visión  ...............................................................................................................................................................  92  
11.2.3   Objetivos  estratégicos  ..............................................................................................................................  92  
11.3   PLAN  DE  MEJORAMIENTO  ............................................................................................................  93  
12.   ANÁLISIS  DEL  CENSO  ..............................................................................................................  98  
13.   CONCLUSIONES  ......................................................................................................................  122  

  6  
  

14.   RECOMENDACIONES  ............................................................................................................  124  

15.   REFERENCIAS  .........................................................................................................................  125  
ANEXO  1  ..............................................................................................................................................  129  

 
 

  7  
  

RESUMEN

Con el siguiente proyecto se pretende realizar un análisis de la situación competitiva en la

que se encuentra la microempresa Panadería Royal ubicada en la ciudad de Bogotá y
dedicada a la elaboración de productos de panadería y pastelería por mas de 30 años, el
propósito de este trabajo es conocer el estado actual de esta microempresa mediante un
diagnostico organizacional que involucre un análisis interno y externo, se utilizan
matrices de análisis como la matriz de evaluación de factor externo e interno, Perfil de
oportunidades y amenazas (POAM), Matriz de perfil competitivo, Perfil de capacidad
interna (PCI) y la Matriz DOFA, con las que se hace posible identificar sus fortalezas y
oportunidades, como sus puntos mas débiles. Posterior a esto se propone una estructura
organizacional y un manual de funciones acorde a las características de la microempresa,
los cuales se pretende logren mejorar aspectos organizacionales importantes como los son
la delegación de funciones, comunicación, asignación de responsabilidades y niveles de
autoridad dentro de la organización.

Finalmente se plantea un direccionamiento estratégico donde se propone una misión,

visión, objetivos y principios que ayuden a encaminar el actuar de la organización hacia
los mismos propósitos, del mismo modo se propone un plan de mejoramiento donde se
presentan estrategias que permiten a la microempresa mejorar su funcionamiento y
asegurar su permanencia en el mercado.

ABSTRACT
 
 
The following project aims to carry out an analysis of the competitive situation in which
microenterprise Royal bakery located in the city of Bogotá and dedicated to the
production of bakery and confectionery for more than 30 years, the purpose of this work
is to know the current status of this through microenterprise a diagnosis organizational to
engage an internal and external analysis used arrays of analysis as the matrix of
evaluation of external and internal, factor profile of opportunities and threats (POAM),
competitive profile, profile of internal capacity (PCI) and the DOFA matrix, with which it
makes it possible to identify strengths and opportunities, as their points more weak. This
is proposed an organizational structure and a manual functions according to the
characteristics of micro-enterprises, which intends to improve important organizational
aspects such as the delegation of functions, communication, assignment of
responsibilities and levels of authority within the organization.

Finally it presents a strategic direction which proposes a mission, vision, objectives and
principles that help guide the organization toward the same purposes, acting similarly
intends to an improvement plan which presents strategies that allow micro-enterprises
improve their performance and ensure its permanence in the market.
 

  8  
  

INTRODUCCIÓN

En Colombia, a partir de los años 80 cuando se empezó a promover una serie de reformas
a nivel político, financiero, arancelario y laboral, relacionadas con la globalización que se
estaba presentando en el mundo, se vio afectado directamente el sector empresarial del
país, haciendo que muchas empresas culminaran sus actividades al no poder alcanzar el
nivel productivo y tecnológico de la competencia internacional. Dichos cambios
estructurales de las políticas internas junto a la revolución tecnológica crearon un nuevo
entorno en el cual deben competir las empresas actuales.

El tejido empresarial colombiano está conformado en su mayor parte por microempresas,

según el DANE (2005) un 96% de las empresas corresponden a microempresas, lo cual
indica que un número importante de empleos son generados por este tipo de empresas.
No obstante, a pesar de ser un número considerable en la participación de la economía
nacional, las microempresas presentan una serie de dificultades y problemas ligados a su
baja productividad y escaso nivel de competitividad. Dicha situación ha generado la
necesidad de implementar cambios dentro de las organizaciones que promuevan su
desarrollo, crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

La Panadería Royal es una microempresa bogotana que cuenta con una trayectoria en el
mercado de más de 30 años, esta panadería como muchas microempresas en el país,
comenzó su actividad como un negocio informal de carácter familiar, donde a pesar de
perdurar en el tiempo nunca vio la necesidad de implementar estrategias que le
permitieran alcanzar un mayor nivel de desarrollo y rentabilidad. Es por esto que en este
trabajo de grado se presenta un modelo de planeación estratégica que le permita tener
claridad sobre su razón de ser, alcanzar sus objetivos organizacionales y establecer la
proyección esperada del negocio; además, se realiza una descripción de los puestos de
trabajo y se propone una estructura organizacional, todo esto acorde a la estrategia
propuesta, la identidad de la empresa y el entorno en el que se desenvuelve.

Se realiza inicialmente un análisis del sector al cual pertenece Panadería Royal, con el
objetivo de conocer la posición competitiva de la microempresa. Lo cual permite
determinar las características del medio en que desarrolla su actividad y formular
estrategias que aseguren su posición en el mercado y competitividad. Seguido a esto se
realiza un diagnóstico de la situación actual tanto interna como externa de la
microempresa, donde se emplean herramientas de análisis de diagnóstico organizacional
como lo son las matrices POAM, matriz de perfil competitivo, matriz de evaluación de
factores internos y externos, perfil de capacidad interna y DOFA. Se continuó con la
propuesta de una estructura organizacional y una descripción de los cargos presentados
en dicha estructura. Posteriormente se elaboró el direccionamiento estratégico con el que
se pretende suministrar a Panadería Royal los primeros elementos del proceso que
implica la estructuración completa de la microempresa.

Para la realización de este trabajo de grado se desarrolló una investigación de tipo

descriptiva exploratoria donde se utilizaron la observación directa, el censo y la entrevista
como fuentes de información primaria, también se recurrió a fuentes de información

  9  
  

secundaria donde se consultó diferentes estudios relacionados con el tema de este trabajo
de grado.

Por último se espera que los aportes realizados contribuyan con el mejoramiento del
desempeño de la organización, genere cambios en el pensamiento de sus integrantes, e
igualmente, cambios estructurales que permitan ser más competitivos, ampliar su
mercado y su portafolio de productos, del mismo modo, se reconoce la autonomía de la
microempresa en adoptar lo planteado en este trabajo, de realizar adiciones y cambios
según su percepción o necesidades futuras.

  10  
  

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente debido al proceso de globalización que se ha desarrollado a través de las

últimas décadas, las organizaciones se ven obligadas a implementar cambios en su
funcionamiento, en sus procesos de gestión y en el personal, con el fin de mantener una
constante búsqueda de la excelencia y calidad tanto en sus productos como en sus
procesos, que les permitan ser competitivas y mantenerse por más tiempo en el mercado;
la globalización ha hecho que los consumidores tengan exigencias cada vez mayores, lo
que implica para las empresas la implementación de diseños estructurales y estrategias
que les permitan obtener una mayor productividad y eficiencia.

Las microempresas, pequeñas empresas y medianas empresas (MIPYME) se ven

igualmente afectadas por todos los avances tecnológicos, económicos, sociales, políticos
y demográficos que ha traído la globalización, lo que exige a este tipo de organizaciones
realizar estudios de su funcionamiento y estructurarlo de la manera más adecuada según
sus características y necesidades. En Colombia según el Censo Nacional Multisectorial
de 1990 y el Censo General (2005) para Microempresas realizado por el DANE, se
evidencia que la participación de las microempresas representan el 96% del total de
empresas del país, lo cual indica que este tipo de empresas comprenden una importante
parte de la economía nacional, pero desafortunadamente las condiciones donde
normalmente se desenvuelven no les son favorables, aumentando de esta manera la
creación de problemas internos y con su entorno.

Según refiere Cárdenas (2002) algunos de los obstáculos más comunes que impiden el
adecuado funcionamiento y desarrollo de las MIPYMES en Colombia son: las barreras
tecnológicas debido al difícil acceso a la tecnología, baja oferta de mano de obra como
técnicos y tecnólogos, problemas de acceso a los mercados nacionales e internacionales,
acceso a fuentes de información y capacitación y la obtención de créditos por parte del
sector financiero. Aunque este último aspecto no es el más decisivo para este tipo de
empresas, si es el más mencionado en el debate público.

En Colombia para las MYPIMES siempre ha sido de gran dificultad obtener recursos
financieros que permitan su diario funcionamiento, situación preocupante debido a que
se conoce su gran participación en el sector empresarial y en la generación de empleo, las
entidades financieras reducen la oferta de recursos destinados a apoyar las MIPYME o en
sus primeras etapas de desarrollo debido a su elevado nivel de mortalidad, como lo
menciona Cárdenas (2009): En Colombia desaparecen cerca del 50% de las
microempresas en el primer año y del 75% durante el segundo.

Afortunadamente en los últimos años se han implementado políticas de gobierno (como

la Ley 590 de 2000, o Ley de Mipymes, la reestructuración del fondo nacional de
garantías y fomento de exportaciones para Mypime) e iniciativas del sector privado
(como los fondos de capital de riesgo, incubadoras y líneas de créditos dirigidas
especialmente a este tipo de empresas) que demuestran un mayor interés por apoyar a las

  11  
  

MIPYME tanto en su financiación como en su funcionamiento y así evitar de algún modo

su mortalidad.

La Panadería Royal, es una microempresa productora de alimentos, dedicada

específicamente a la elaboración de productos de panadería para jardines pertenecientes
al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF de la ciudad de Bogotá; esta
panadería incursiono en el mercado hace más de 30 años siendo administrada durante
todo este tiempo por su fundadora quien en enero del 2014 decidió ceder la panadería a
su hijo; desde el inicio de su operación hasta el presente Panadería Royal ha desarrollado
todas sus actividades de manera informal y empírica.

Con el cambio de dueño se evidenciaron problemas relacionados con la administración,

como la inexistencia de una planeación como organización desde el inicio, lo cual se
relaciona directamente con su funcionamiento informal, ya que a pesar de estar en
funcionamiento durante más de tres décadas, esta microempresa no ha sido registrada en
cámara de comercio, tramite importante en el proceso de legalización, tampoco cuenta
con una estructura organizacional definida, ni ha existido algún interés por diseñar de
manera organizada y coherente con su actividad, planes y políticas que permitan a la
microempresa elaborar sus objetivos, misión y visión, aspectos que mejorarían su
funcionamiento. También se evidencia dificultades al momento de captar nuevos clientes,
esto debido a la falta de organización y a su funcionamiento informal, ya que se han
presentado casos donde la panadería no ha podido acceder a nuevos clientes, por no
contar con los documentos requeridos por dichos clientes.

De igual forma, la formación del personal involucrado es escasa, debido a que de las 3
personas que participan en los procesos desarrollados en esta microempresa, solo una
cuenta con un título universitario, mientras que las otras dos no cuentan con un título de
formación académica; por otro lado los procesos relacionados con la elaboración de los
productos de panadería son llevados a cabo por los conocimientos adquiridos de forma
empírica por la gestora de la microempresa que ha ido transmitiendo a sus colaboradores
con el paso del tiempo, es por esto que la falta de tecnificación de panadería en sus
procesos influye en lo que debería ser su adecuado funcionamiento.

Otros problemas están relacionados son la comunicación interna, la poca claridad en las
funciones, calidad de los productos, poco interés y compromiso de sus integrantes en las
actividades realizadas, su infraestructura es reducida, al igual que no cuenta con un logo
que los defina y diferencie como empresa, entre otros. Además no se cuenta con unos
manuales de perfiles y cargos y con un plan estratégico definido.

Lo anterior está ocasionando que la empresa esté perdiendo oportunidades de ser más
competitiva dentro del sector y que no tenga la posibilidad de desarrollar nuevos
mercados.

  12  
  

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

∗ ¿Cuál es el estado administrativo en el que se encuentra la panadería Royal de la

ciudad de Bogotá?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

∗ ¿Cuál es el posicionamiento competitivo de la empresa Panadería Royal?

∗ ¿Cómo es la estructura organizacional de la empresa?
∗ ¿Se tienen definidos los manuales de perfiles y cargos?
∗ ¿En qué consiste el plan estratégico de la Panadería Royal?
∗ ¿Cuál es el plan de mejoramiento recomendado?

  13  
  

2. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad se encuentran, a pesar de los avances y desarrollo de las regiones y sus

economías, muchas empresas colombianas que sin importar su tamaño, actividad o sector
al que pertenecen, han emprendido su funcionamiento y desarrollado sus actividades, sin
realizar previamente un estudio que les permita conocer las condiciones internas y
externas en que la empresa operara, con el fin de conocer con certeza sus fortalezas y
debilidades y de esta forma poder formular los objetivos organizacionales y plantear
estrategias que le permitan lograrlos obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado
y una trayectoria más duradera (Vargas, 2010). Panadería Royal es un claro ejemplo de
esta situación, que a pesar de haber logrado permanecer en el mercado durante tantos
años, hasta el momento no había mostrado interés alguno en estructurar de forma clara y
definida su funcionamiento.

Es por esto que el presente trabajo de investigación se considera como un valioso aporte a
la Panadería Royal, debido a que mediante un diagnóstico de su funcionamiento actual,
se pueden plantear posibles soluciones a las diferentes problemáticas que afronta la
microempresa en la actualidad, problemáticas relacionadas con la falta de planeación
estratégica, de una estructura organizacional definida y ausencia de manuales de
funciones. Esta investigación permitirá diseñar un modelo de gestión administrativo que
proporcione a Panadería Royal conocer su direccionamiento estratégico, optimizar el
desarrollo de sus procesos internos y externos y mejorar su posicionamiento en el
mercado, todo esto como una forma de fortalecer su funcionamiento e incrementar su
crecimiento en el sector al que pertenece.

El desarrollo de este diagnóstico empresarial a la Panadería Royal permite establecer un

plan de mejoramiento en todos sus procesos, de forma tal que se incremente la
efectividad de los factores que actualmente hacen que la empresa continúe en el mercado,
al igual que se mejoren e implementen todos aquellos procesos que requiere la
organización para incrementar su competitividad y de esta forma definir y establecer su
posición en el mercado con nuevos clientes y procesos de calidad.

Por otra parte, es importante mencionar la destacada participación de este tipo de

empresas en la economía nacional, que a pesar de ser consideradas como las de menor
tamaño son responsables de la generación de una cantidad importante de empleos en el
país, por esto se considera que un mejoramiento en el funcionamiento de la microempresa
y llevar el desarrollo de su actividad a el ámbito formal, conlleva a que ésta aumente su
cobertura en el mercado y por ende se requiera la contratación de personal adicional,
hecho que contribuye en alguna medida a uno de los objetivos del Plan Nacional De
Desarrollo 2015-2018 relacionado con uno de los tres pilares en los que éste se basa: la
equidad, este pilar pretende generar un entorno de competitividad para el desarrollo
empresarial donde la formalización de los trabajadores y empresas son fundamentales.
Según el documento Bases del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 ¨Mayor empleo
formal significa mayores oportunidades de movilidad social lo que redunda en más
equidad y mejores condiciones de vida para todos los colombianos.¨ (p. 31). Del mismo

  14  
  

modo el PND plantea como una de sus estrategias transversales para el logro de sus
objetivos: La competitividad e infraestructura estratégicas, considerando estos dos
aspectos como necesarios para fomentar el crecimiento económico del país.

El PND 2014-2018 busca seguir promoviendo reformas relacionadas con el sistema

tributario, simplificación de trámites y elaborar programas encaminados a la
formalización empresarial, con el fin de promover la competitividad, sostenibilidad, una
cultura de formalización empresarial y creación de empleo formal; siendo este uno de los
propósitos establecidos por el gobierno para lograr un desarrollo económico y social
adecuado, se habla de lograr un desarrollo regional sostenible, donde la promoción y
difusión de mejores prácticas para el ambiente de negocios y la profundización del
financiamiento y la formalización empresarial son cruciales, especialmente para las
mipymes.
¨Los trabajadores formales son entre cinco y siete veces más productivos que los
trabajadores informales. Así mismo, se reconoce que el potencial de crecimiento de las
empresas informales es prácticamente nulo por no tener acceso a crédito formal y al no
contar, por lo general, con trabajadores bien calificados¨. (Departamento Nacional De
Planeación, 2011, p. 64)

La contribución que se puede realizar a la panadería Royal al proporcionar un modelo de

gestión administrativo acorde a sus necesidades se relaciona con lo establecido en el PDN
lo cual puede garantizar una mejor estabilidad, al igual que una mayor capacidad para
competir, mayor participación en el mercado de esta microempresa, y por ende se
contribuye al mejoramiento de la situación de competitividad de las empresas nacionales.

Otro aspecto importante que relaciona el Plan Nacional De Desarrollo 2014-2018 con la
realización de este trabajo, al contribuir con el buen funcionamiento de la Panadería
Royal, es la actividad en la cual está enfocado el funcionamiento de la misma, debido a
que su producción va dirigida a los niños y niñas que se encuentran vinculados a jardines
del ICBF. La educación es otro de los pilares nacionales contenidos en el PND 2014-
2018 y con ella se busca promover a la educación inicial como uno de los estructurantes
de la atención integral que debe recibir cada niño desde la gestación hasta los cinco años.
(DNP, 2015, p 74). El desarrollo de la primera infancia es una de las líneas de acción
prioritaria del gobierno actual; por lo que el Programa de Atención Integral a la Primera
Infancia (PAIPI) ha realizado una alianza con el ICBF en busca de proporcionar mejores
condiciones en la educación, cuidado, salud, alimentación y nutrición de los niños y niñas
colombianos. Con relación a esto se puede decir, que cualquier medida de mejora que se
implemente en las empresas relacionadas con este sector de la población colombiana, se
puede considerar como una contribución al mejoramiento de las condiciones de vida
proporcionadas a la población infantil del país.

De este modo, el presente trabajo constituye un aporte importante tanto a la Panadería

Royal como a la sociedad en general, ya que no solo cumple con proporcionar mejoras a
nivel particular, sino que al mismo tiempo procura subsanar de manera directa
problemáticas sociales como lo son el desempleo y la desnutrición infantil. De igual
forma con la elaboración de este trabajo se intenta aplicar en mayor medida los

  15  
  

propósitos de formación del programa de Tecnología Industrial con los cuales se logre
aportar ideas que contribuyan con la mejora del desempeño de la microempresa en
mención.

  16  
  

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

3.1 OBJETIVO GENERAL

ü Diseñar una estructura administrativa de acuerdo a las características de la

Panadería Royal de la ciudad de Bogotá.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ü Identificar la posición competitiva de la Panadería Royal.

ü Establecer un diagnóstico del estado actual de la Panadería Royal donde se refleje
la situación del entorno externo e interno para conocer su estado y
funcionamiento.
ü Diseñar una estructura organizacional para la Panadería Royal.
ü Elaborar los manuales de perfiles y cargos ajustados a las características y
requerimientos de la Panadería Royal.
ü Realizar el plan estratégico de la Panadería Royal y una propuesta de
mejoramiento.

  17  
  

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEÓRICO

La sociedad actual está relacionada en sus múltiples factores por las organizaciones,
debido a que todas las actividades que se desarrollan cotidianamente están influenciadas
por la labor y ejercicio de las mismas. Aunque en la mayoría de las ocasiones las
personas no advierten esta relación, es claro que al obtener un producto o acceder a un
servicio, previamente se tuvo que desarrollar una serie de procesos en una organización
con el fin de dar tal resultado. Es tan fuerte el lazo construido entre las personas y las
organizaciones que ambas necesitan de la otra para poder sobrevivir o mantenerse en
funcionamiento. Debido a la importancia que han cobrado las organizaciones con el paso
de los años, en relación a ellas muchos autores han desarrollado diversos conceptos y
teorías tratando de definirlas.

Algunos de estos planteamientos se encuentran relacionados con las necesidades

existentes en los seres humanos y se observa a las organizaciones como medios para
lograr satisfacerlas, es así como según Jones (2008) ¨Una organización es una
herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener
algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.¨ (p. 2). Para este autor las personas
según sus deseos crean organizaciones y de esta forma logran dar respuesta sus
necesidades, lo cual indica que la creación y mantenimiento de las organizaciones está
directamente relacionado con las necesidades, es así como al restar importancia a una
necesidad las organizaciones vinculadas a ella desaparecerán, o por el contrario al crearse
una nueva necesidad por los continuos avances de la sociedad, surgirán organizaciones
que cumplirán con el objetivo de satisfacerla.

Por otra parte Chiavenato citando a Chester (2000) presenta la siguiente definición: “Una
organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos
o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella”
(p.7). Es así como en este caso se ve a la organización como el aporte hecho por dos o
más personas para lograr unos objetivos claros, de modo que si dichos aportes se
realizaran de forma aislada se haría imposible alcanzar dichos objetivos.

Robbins & Coulter (2005) definen la organización así: “Una organización es un grupo de
personas, ordenadas de manera sistemática, reunidas para cumplir con un propósito
específico” (p.16). Este concepto un poco más corto puede definir de forma más amplia a
las organizaciones actuales, ya que tiene en cuenta tres características importantes, como
lo son las personas, una finalidad y por ultimo habla de una estructura que puede ser
tradicional con normas y puestos de trabajo bien definidos o flexible con una simple red
de relaciones entre sus integrantes.

Las definiciones anteriores indican de alguna manera la importancia que han ido
adquiriendo las organizaciones en el diario transcurrir de la sociedad, a tal punto que se
ha desarrollado un campo del conocimiento humano dedicado a su estudio: La Teoría De

  18  
  

Las Organizaciones, donde se analiza el diseño y comportamiento de las organizaciones

proporcionando información de gran utilidad para comprender su funcionamiento,
facilitar el diagnóstico y la resolución de problemas emergentes.

Las organizaciones se encuentran constituidas por una cantidad variada de recursos como
lo son los recursos financieros, materiales, tecnológicos, físicos, entre otros, del mismo
modo que existen un personal que interactúa dentro y fuera de ellas como los empleados,
proveedores, clientes, gobierno y la sociedad, estos influyen de manera positiva o
negativa en su funcionamiento dependiendo del manejo que se le dé a cada uno de ellos.
Según el tamaño y lo complejo que sea el funcionamiento de las organizaciones, se
desarrollan en cada una de ellas actividades como: la planeación, dirección, organización
y control, todas estas actividades se abarcan en una sola llamada la Administración
Organizacional.

Para las organizaciones en general se hace necesario coordinar el esfuerzo de todos sus
integrantes con el fin de lograr los objetivos propuestos, la administración organizacional
logra organizar la cooperación de las personas con el fin de obtener mejores resultados.
Koontz & Weihrich (2012) la definen de la siguiente manera:

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el

que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta
definición básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y
eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia. (p. 4).

De esta forma se puede considerar a la administración como la manera más importante de

lograr los objetivos y dar solución a los problemas organizacionales en medio de un
mundo globalizado.

Durante el siglo XX las organizaciones tuvieron que afrontar diversos cambios

impulsados por el avance de la sociedad. Chiavenato (2007) habla de tres fases diferentes
en las cuales se describen las características del tipo de administración aplicado a las
organizaciones según la época en que se desarrollan; estas son:

En primer lugar se dio la Era de la industrialización clásica (1900-1950) donde las

organizaciones conservaban las ideas y valores tradicionales, tenían una organización
piramidal y centralizada, procesos muy burocráticos y se dio el establecimiento de
normas internas y reglamentos con el fin de estandarizar el comportamiento de sus
empleados.

  19  
  

Luego se dio la Era de la industrialización neoclásica (1950-1990), en ella se dieron

cambios en el ambiente organizacional externo, que obligaron a las empresas a cambiar
su modelo piramidal y centralizador por un modelo un poco más flexible y funcional
como lo fue la organización matriarcal. Se implementó un esquema lateral de
departamentalización por productos o servicios, las organizaciones se centraron en el
presente y se dio paso a la innovación, la tecnología obtuvo un inmenso desarrollo
logrando tener gran influencia en la vida de las organizaciones.

Por ultimo Chiavenato habla de la Era de la información (o del conocimiento) (1990-),

época actual donde los cambios son más rápidos e impredecibles, la tecnología de la
información permitió un mayor desarrollo de la globalización que influyó de gran manera
en la intensificación de la competencia, por lo que las organizaciones se vieron obligadas
a buscar la forma de enfrentar los cambios con mayor agilidad, los procesos se volvieron
más importantes que los departamentos que conforman a las organizaciones, el
conocimiento se convirtió en el recurso más importante y en muchas empresas se
implantaron equipos de trabajo interfuncionales con actividades provisionales para
conseguir objetivos específicos, lo que llevo a la eliminación de los departamentos
estables de la estructura organizativa. En esta fase, la gestión del conocimiento toma gran
importancia en todos los tipos de organizaciones, ya que se crean interrelaciones entre los
grupos de trabajo existentes y se da una adecuada gestión de la información y
conocimientos básicos poseídos por cada integrante de la organización, creando de esta
manera capacidades competitivas que contribuyen con su productividad.

Dichas eras o fases enmarcaron un ambiente donde se estimuló la creación de La Teoría

General De La Administración, la cual fue desarrollándose y ampliándose debido a los
cambios presentados en el mundo desde el siglo XX hasta el presente. En un comienzo
esta teoría tuvo un marcado énfasis en las tareas, luego tomo mayor importancia la
estructura organizacional, después se hizo hincapié en las personas, posterior a esto el
ambiente se volvió el factor más relevante y por último se considera a la tecnología como
la de mayor importancia. Estos cambios de enfoque por los que ha pasado la teoría
administrativa es un claro reflejo de los problemas empresariales de cada época, siendo
asertivas en su momento, pero perdiendo validez a medida que avanzaba el desarrollo del
mundo.

  20  
  

En el cuadro 1 se exponen las principales teorías administrativas y sus respectivos

enfoques:

Teoría Año Énfasis Enfoque

Administración 1903 Tareas Racionalización del trabajo en el nivel
Científica operacional.
Teoría de la burocracia 1909 Estructura Racionalidad organizacional
Teoría clásica 1916 Estructura Organización formal
Teoría de las relaciones 1932 Personas Organización informal, motivación,
humanas comunicación, liderazgo
Teoría estructuralista 1947 Estructura Enfoque múltiple, análisis
intraorganizacional-interorganizacional
Teoría de los sistemas 1951 Ambiente Enfoque de sistema abierto
Teoría neoclásica 1954 Estructura Principios generales de la administración
Teoría conductual 1957 Personas Estilos de administración, integración
objetivos personales y organizacionales
Teoría del desarrollo 1962 Personas Cambio organizacional planeado, enfoque
organizacional sistema abierto
Teoría de la contingencia 1972 Tecnología Administración de la tecnología
Cuadro 1 - Principales Teorías Administrativas
Fuente: Propia con base en Chiavenato 2007.

En la última era las organizaciones se han hecho más conscientes de la importancia que
tiene la satisfacción del cliente, por lo que enfocan todos sus esfuerzos en cumplir dicho
objetivo; es así que se ha adoptado una nueva forma de gestionar las actividades y
recursos, la cual es conocida como Gestión Por Procesos. Amozarrain (citado por
Medina, Nogueira, Hernández y Viteri, 2010) piensa que “las empresas son tan eficientes
como lo son sus procesos”, es por esto que la forma más eficaz de alcanzar el objetivo es
gestionar los recursos y las actividades como un proceso, es decir, percibir a toda la
organización como un sistema interrelacionado. Dicha gestión por procesos permite a la
organización conocer sus fortalezas y debilidades, la forma en que están dispuestos sus
procesos, establecer cuáles de estos requiere mejoras, reducir o eliminar acciones o
actividades innecesarias, todo esto lleva a la gestión de clientes, sus requerimientos,
entradas a los procesos, actividades internas y salidas de los procesos.

Por otra parte, como se puede notar en el cuadro 1 diversas teorías se han enfocado en la
estructura organizacional, dando mayor importancia a la organización, su funcionamiento
y la forma como logra conseguir sus objetivos, sin olvidar, claro está, el comportamiento
humano y la relación que existe ya sea indirecta o directa de todos los puestos de trabajo
existentes en la organización.

Actualmente la estructura organizacional es una herramienta que contribuye con el logro

de los objetivos empresariales, independientemente del tipo de organización, todas deben
concebir que sus recursos son limitados por lo que se debe procurar adminístralos de
forma adecuada si se quiere continuar en el mercado. La organización formal según
Chiavenato (2007)”es la determinación de los estándares de interrelaciones de los
órganos o cargos, definidos lógicamente por medio de las normas, directrices y
reglamentos de la organización, para el alcance de sus objetivos¨ (p.96). Según esto,

  21  
  

aunque la empresa sea pequeña y sus recursos escasos, se deben definir los objetivos y
asignar responsabilidades con el fin de trabajar eficientemente para lograrlos.

Existen 4 elementos que son tenidos en cuenta al momento de definir la estructura de una
organización formal, estos elementos son:
La división del trabajo- la cual permite dividir un proceso complejo en pequeñas
actividades, posibilitando la realización de un trabajo de manera más fácil y eficiente, al
descomponerse en actividades que están relacionadas de forma clara, pero a la vez
delimitadas.
La especialización- busca que cada cargo tenga unas funciones específicas a realizar, se
delimita, hasta donde sea posible el trabajo a realizar por cada colaborador, permitiendo
una visión más clara de las actividades realizadas dentro de la organización.
La jerarquía- permite dirigir funciones de los niveles que se encuentran subordinados; la
autoridad y las responsabilidades de cada puesto de trabajo quedan definidas, al igual que
contribuye con un adecuado flujo de la comunicación necesaria para cumplir los planes
propuestos.
La distribución de autoridad- permite dar mayor autoridad a los niveles jerárquicos que se
encuentran encima de los demás. Según el grado de autoridad se plantea las
responsabilidades de cada nivel, con esto se logra evitar la ineficiencia y la evasión de
responsabilidades.

En la organización formal existen tres tipos tradicionales de organización, los cuales son:

Organización lineal: con una autoridad absoluta del superior sobre sus subordinados,
existen dos líneas de comunicación, una orientada hacia arriba (cargo superior) y otra
orientada hacia abajo (cargos subordinados), el cargo encontrado en la cúpula es el
encargado de tomar todas las decisiones y controlar la organización; posee una estructura
piramidal, a medida que se avanza hacia arriba el número de cargos disminuye.

Organización funcional: existe una autoridad dividida según su especialización, cada

subordinado tiene múltiples superiores, la comunicación es directa sin intermediación, las
decisiones son tomadas por cargos especializados según el tema, se delegan los cargos y
responsabilidades según la especialización del individuo.

Organización línea-staff: se crean órganos de línea los cuales tienen relación directa con
los objetivos de la organización, por esto tienen autoridad para decidir y ejecutar
actividades relacionadas con dichos objetivos, los órganos de staff tienen relación
indirecta con los objetivos de la organización, tienen funciones de planeación, control y
asesoría. Cada órgano de línea tiene una autoridad única pero recibe asesoría de los
órganos de staff, los jefes de línea se centran en la ejecución del trabajo mientras los de
staff se centran en temas de investigación y solución de problemas.

Según la organización concebida por la empresa, se utilizan diversos tipos de

representaciones gráficas de dicha estructura, estas representaciones permiten visualizar
de manera fácil y rápida la estructura de cualquier empresa, sus relaciones jerárquicas, su
estilo de comunicación y las relaciones existentes entre los puestos de trabajo. Se habla

  22  
  

entonces de organigrama: Vertical donde los niveles jerárquicos se encuentran

ramificados de arriba hacia abajo; Horizontal los niveles jerárquicos se organizan en
forma de columnas, por lo que se ordenan de izquierda a derecha siendo el máximo nivel
de autoridad el izquierdo; los mixtos son una combinación de los verticales y
horizontales, y los circulares donde la mayor autoridad se ubica en el centro y los cargos
alrededor de este representan los demás niveles de autoridad.

Independientemente del tipo de organigrama seleccionado por la empresa, este debe

indicar claramente qué posición ocupa cada persona que integra la organización. Esta
representación en el organigrama se denomina cargo y es definida por Chiavenato (2000)
de la siguiente manera: ¨ Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición
determinada en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son
relaciones entre dos o más personas¨ (p.292).

Con la definición de los cargos se logra especificar cuáles son las actividades y deberes
que debe desempeñar cada persona de la organización, además al ubicar cada cargo en el
organigrama institucional, se define la jerarquía, la subordinación, los subordinados y el
área al que pertenece.

Debido a la división del trabajo y a la especialización de funciones requeridas para una

adecuada estructura organizacional, las empresas establecen sus necesidades de recursos
humanos, mediante la descripción y análisis de cargos. La descripción de cargos permite
a las empresas definir las tareas, deberes y responsabilidades de cada cargo; es decir, sus
aspectos intrínsecos, mientras que el análisis define los requisitos que el ocupante del
cargo debe cumplir; es decir, los aspectos extrínsecos.

Para elaborar la descripción y el análisis de cargos se deben llevar a cabo tres etapas,
estas son:
Planeación- en esta etapa se determinan los cargos que se deben describir, luego se
elabora el organigrama y se ubican los cargos en éste, se elabora el cronograma de
trabajo, se elige el método de análisis a aplicar (la observación, la entrevista, los
cuestionarios y los métodos mixtos), selección de los factores de especificación,
dimensionamiento y gradación de dichos factores.
Preparación- se da el reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos,
preparación del material de trabajo, disposición del ambiente de trabajo y recolección
previa de datos relacionados con cada cargo.
Ejecución- se realiza la recolección de la información mediante el método elegido, se
seleccionan los datos obtenidos, se hace una redacción provisional del análisis,
presentación de dicho análisis al supervisor del cargo, luego se elabora la redacción
definitiva del análisis y por último se presenta al responsable de realizar la oficialización.

Sin importar el tipo o nivel del cargo, estos deben contener los requisitos intelectuales y
físicos, las responsabilidades implícitas y las condiciones de trabajo. En general, la
definición de los cargos permite a las empresas ayudar en el reclutamiento y selección de
personal, determinar las necesidades de capacitación, evaluación de desempeño e higiene

  23  
  

y seguridad en el trabajo; es decir, es la base de la aplicación de las personas en las tareas

organizacionales, y determina la posición formal que ocupa cada persona en el
organigrama (Chiavenato, 2000).

No obstante aunque la estructura organizacional de una empresa se convierte en un

elemento importante para el logro de sus objetivos, primero se deben establecer dichos
objetivos y definir las estrategias para alcanzarlos.

Es así como se habla de planeación estratégica, la cual define según el ambiente en que se
desenvuelve la empresa el tipo de estructura que se incorporará a la organización.
Cualquier alteración del ambiente organizacional se convierte en factor importante para
considerar un cambio en sus estructuras, de esta forma, al variar cualquier ambiente con
el que interactúa la empresa, ya sea, político, económico y social, ésta se ve obligada a
adoptar nuevas estrategias y a su vez una nueva forma de estructurar la organización.

En la sociedad moderna se pueden encontrar diversos tipos de organizaciones, las cuales

difieren en la forma de manejar sus recursos, la actividad que realizan, el tamaño, la
forma en que se encuentran organizadas, la tecnología empleada en sus procesos, la
forma de vender sus productos, prestar sus servicios y hasta en los clientes a los cuales va
dirigida su actividad, todos estos aspectos influyen considerablemente en el tipo de
estrategia que deben implementar.

A partir del año 1960 la teoría neoclásica empezó a manejar el concepto de planeación
estratégica, desde entonces hasta la actualidad se ha definido de diferentes maneras,
algunas son:

Thompson   &   Peteraf (2012) definen la planeación estratégica así: “consiste en las
medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores
compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio” (p.4).

Gómez (1999) plantea que “es una función que intenta maximizar en el largo plazo los
beneficios de los recursos disponibles. Se requiere definir con claridad misiones,
objetivos u metas más allá del ciclo presupuestal” (p.13).

Y Chiavenato (2007) “la planeación estratégica se refiere a la forma por la cual una
organización pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos” (p.203).

Se puede decir entonces que la planeación estratégica consiste en el diseño de planes y

políticas que permiten a la organización alcanzar los objetivos propuestos en un tiempo
determinado, pero que de igual forma es un proceso que se realiza de manera continua
debido al ambiente cambiante que rodea a las empresas, sin significar esto una constante
variación, sino una implementación de cambios cuando sea estrictamente necesario.

En la literatura existen diversas metodologías que permiten elaborar la planificación

estratégica de una empresa, en general no hay un modelo a seguir, por lo que Serna

  24  
  

(2008) habla de 7 etapas que se deben llevar a cabo para realizar una planeación
estratégica más acertada, con el grafico 1, este autor describe el proceso de la planeación
estratégica de la siguiente manera:

Grafico 1: Etapas del proceso de la planeación estratégica.

Fuente: Serna, H. Gerencia estratégica.

1. Principios Corporativos: son el marco de referencia del proceso de planeación

estratégica y por lo tanto su punto de partida. En ellos se soportan la misión, visión y los
objetivos organizacionales, por lo que se deben volver parte de la cultura organizacional
estableciendo las reglas del juego con que operara la empresa. Según Serna, los
principios organizacionales deben ser apropiados a las condiciones, lugar y época en que
la empresa opera, del mismo modo que deben ser el marco de referencia del actuar
corporativo y del comportamiento dentro y fuera de todos los individuos de en la
organización. Además, deben reflejar aspectos que hacen a la empresa competitiva y
aspectos que contribuyen con una interacción positiva entre los integrantes de la
organización. Se recomienda dar una breve explicación de cada uno de ellos, esto con el
fin de evitar la subjetividad.

2. Diagnostico estratégico: Un aspecto importante a considerar en la realización de la

planeación estratégica es el análisis que se requiere de ambiente tanto interno como
externo de la organización, es por esto que se considera necesario abarcar el concepto y
funcionalidad del Diagnóstico Organizacional.

  25  
  

Para Serna (2008) el diagnóstico es la obtención y procesamiento de información sobre el

entorno, con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. Se debe realizar un
análisis DOFA que permita a la organización definir las estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

Para muchos autores el Diagnóstico Organizacional se encuentra fuertemente ligado con

la gestión estratégica y la gestión preventiva de las empresas, es así como Valdez (1998)
considera que éste permite a las empresas medir sus signos vitales de manera permanente
al igual que hace posible el cambio de un estado de incertidumbre a un estado de
conocimiento en cualquier tipo de organización. Por su parte Cummings & Worley
(2001) se refieren al diagnóstico organizacional como una herramienta del cual debe
hacer uso la dirección y en su proceso integrar a todos los miembros de la organización
con el fin de obtener información pertinente, analizarla y de este modo establecer unas
conclusiones acertadas.

El tipo de proceso adecuado para llevar a cabo un diagnóstico en las organizaciones, es el

que involucra actividades participativas e incluyentes, estas contribuyen a la generación
de opiniones que contribuyen en gran medida a la identificación y solución de los
problemas. Adicional a esto se deben utilizar diversos instrumentos de recolección de la
información requerida y herramientas que contribuyen con el correcto manejo de la
información suministrada por el personal de la organización, así como a la correcta toma
de decisiones posterior a su análisis. Dentro de los instrumentos existentes se encuentran:
observación, la entrevista y la encuesta.

La observación- proporciona información importante ya que se obtiene de los patrones

de conducta del personal de la organización.

La entrevista- posee un aventaja sobre el método de la observación y la encuesta, y es

que esta logra obtener las posibles ideas sobre los problemas existentes en la empresa que
podrían ser soluciones efectivas. Además para algunos consultores este tipo de
instrumento es más aceptado por las personas debido al poco gusto que existe por la
escritura, lo cual hace que una conversación cara a cara proporcione más información que
un escrito.

La encuesta- con esta se logra determinar los diferentes puntos de vista del personal de
un área o de toda la organización respecto a determinados fenómenos, a su vez permite
medir cambios en el comportamiento o en la actitud de las mismas. Para su correcta
elaboración se debe tener en cuenta: el contexto en el que se desea aplicar, definir el tipo
de población y muestra, construcción adecuada de las preguntas que permitan valorar el
estado actual de la organización, obtener información pertinente y aseguren una relación
entra las causas y efectos del problema, y se recomienda realizar una prueba piloto.

  26  
  

Según Serna (2008) ¨El diagnostico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del
entorno, de la competencia, de la cultura corporativa, la auditoria interna y la integración
en el DOFA¨, aunque para este autor las metodologías para realizar el diagnostico
estratégico son muy amplias y variadas, con las herramientas mencionadas anteriormente
se puede lograr un diagnóstico acertado. A continuación se describe cada componente del
diagnóstico estratégico y sus herramientas:

2.1 Análisis externo: es la identificación y evaluación de los factores que están fuera de
la organización, donde se hace necesario determinar las fuerzas del medio con las
cuales la compañía interactúa con el fin de tomar un curso de acción efectivo, como lo
menciona Serna (2008) ¨ Tales factores influyen tanto oportunidades como amenazas
y tienen que ser considerados en el proceso de planeación y gestión empresarial. El
análisis del entorno habilitar a la compañía para reaccionar oportunamente ante los
factores externos. Facilitará el paso de una empresa que reacciona a una empresa
que se anticipe.¨ (p.148).

Para la realización del análisis externo se proponen tres herramientas:

La matriz de evaluación de factor externo (MEFE): con esta matriz se logra

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo
estudio, por medio de ella se analiza el entorno en el cual se desenvuelve respecto a
las oportunidades y amenazas que la afectan (López, 2003). En este análisis se debe
hacer partícipe a la gerencia de la organización, con el fin de obtener información
oportuna, concientizar sobre el estado de la empresa y plantear estrategias más
acertadas.

Su elaboración consta de 5 pasos:

Primero se debe hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la
organización, luego se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante),
a 1.0 (muy importante), del mismo modo se debe hacer una clasificación de 1 a 4 para
indicar si las variables representan una amenaza u oportunidad, por último se
multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada y se suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

Factor Externo Resultado

Variable Ponderación Calificación
Clave Ponderado

Total
Grafico 2: Matriz de Evaluación de Factor Externo.
Fuente: propia con base en López (2003).
 

  27  
  

Se espera que el valor del peso ponderado del total de las oportunidades sea mayor al
obtenido en las amenazas. El total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.

Perfil de oportunidades y amenazas (POAM): según Serna (2008) esta herramienta

permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, se puede determinar si un factor
constituye una amenaza o una oportunidad para la empresa. El autor explica el
desarrollo del POAM con el siguiente cuadro:

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Cuadro 2: Perfil de capacidad externa.
  Fuente: Serna, H. Gerencia estratégica (2008).
   

Matriz de perfil competitivo: esta matriz es una herramienta que resume la

información decisiva sobre los competidores, ya que responde preguntas relacionadas
con los ellos, tales como: cuales son los principales competidores de la empresa en
cuestión, que factores claves permiten tener éxito en la industria y que tan fuerte o
débil es cada competidor en cada factor de éxito.

Para su elaboración según Contreras (2001), se debe señalar los principales

competidores o empresas más cercanas que se encuentran en el mismo segmento de
mercado, del mismo modo que se debe incluir la empresa en estudio; luego se
enumeran los factores críticos que se consideren determinantes para el éxito, del
mismo modo que se realiza una ponderación para cada factor, donde se indique su
importancia relativa para la empresa. La suma de todos los valores debe ser igual a 1.

  28  
  

Seguido a esto, se realiza la calificación de cada factor para cada una de las empresas a
analizar, esta calificación va de 1 a 4, siendo: 4 una fortaleza principal, 3 una fortaleza
menor, 2 una debilidad menor y 1 una debilidad mayor; después de esto se obtiene el
peso ponderado multiplicando el valor dado a cada factor por la calificación asignada a
cada empresa competidora. Por último se suman los factores ponderados de cada
empresa y se procede a su análisis, con lo cual se logra identificar los competidores
fuertes, muy fuertes, menos débiles y débiles.

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores
críticos para Peso Peso Peso
Ponderación Clasificación Clasificación Clasificación
el éxito ponderado ponderado ponderado

Total
Grafico 2: Matriz de perfil competitivo.
Fuente: propia con base en Contreras (2001).
 

2.2 Análisis interno: es el análisis de las condiciones internas de la empresa, sus puntos
débiles y fuertes, análisis de los recursos en general, su estructura organizacional y la
evaluación de desempeño del negocio. En el diagnostico interno se debe considerar la
capacidad: directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano. Para
Serna (2008) este análisis consiste en evaluar la situación actual de la organización
para lo cual existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para realizar
este diagnóstico, dos de ellos son: el perfil de capacidad interna y la matriz de
evaluación de factor interno.

La matriz de evaluación de factor interno (MEFI): es una herramienta que permite

analizar las relaciones internas de la compañía, en ella se resumen y evalúan las
debilidades y fortalezas presentes en su interior. Mediante este análisis se puede
identificar y evaluar las relaciones existentes entre todas las áreas de la compañía,
permitiendo a los directivos establecer estrategias que conlleven a un mejoramiento
interno en el actuar de la organización. Es por esto que se considera de gran
importancia el hecho de entender a fondo los factores que se tienen en cuanta en esta
matriz, ya que los gerentes deben ser conscientes de las debilidades y fortalezas que
tiene su compañía.

López describe la elaboración de la MEFI en 5 pasos: primero se debe identificar las

fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista, seguido
a esto se debe asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor (la suma de las ponderaciones debe ser igual a 1),

  29  
  

luego se debe hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si las variables representan
una debilidad o fortaleza, por ultimo de multiplica la ponderación de cada factor por
su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable y se suman
los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
ponderado para la organización.

Factor Interno Resultado

Variable Ponderación Calificación
Clave Ponderado

Total
Gráfico 3: Matriz de Evaluación de Factor Interno.
Fuente: propia con base en López (2003).
 

El perfil de capacidad interna (PCI): es otro medio que permite evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía. Para Serna, el PCI es una manera de hacer el
diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que
afectan su operación corporativa y describe su implementación con el siguiente
cuadro:

Cuadro 3: Perfil de capacidad interna.

Fuente: Serna, H. Gerencia estratégica (2008).
 

  30  
  

2.3 La Matriz DOFA: permite realizar un análisis de los vacíos y puntos fuertes
presentes en las empresas, con él se analizan cuales son: sus fortalezas las cuales
ayudan a alcanzar de manera más fácil los objetivos organizacionales, sus debilidades
con el fin de conocer cuáles son las limitaciones existentes, y de esta forma evitar que
estos afecten en un futuro ya sea a corto o largo plazo el desarrollo de la empresa
actuando adecuadamente en su corrección.

Respecto a al análisis DOFA, Serna en su libro Gerencia Estratégica expone: ¨El

análisis DOFA ésta diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le
permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto se las amenazas.¨ (p.186).

Para la elaboración de esta matriz se recomienda tomar los factores claves de cada
uno de los análisis antes mencionados, donde se enumeren las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas encontradas. Posterior a esto se debe efectuar
un análisis de impacto, donde se defina el impacto que tiene cada uno de ellos, esta
información se obtiene directamente del POAM y PCI. Con la información obtenida
se procede a realizar la matriz DOFA utilizando solo los factores que obtuvieron más
alto impacto según su categoría, luego se relacionan las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades, al confrontar cada uno de los factores se formulan estrategias
de la siguiente manera: FO-FA-DO-DA, siendo esto según Serna, un primer
aproximamiento a la formulación de estrategias para la compañía.

En este punto cabe mencionar algunas de las ventajas que conlleva la realización de
un diagnóstico en una organización: se estimula el trabajo en equipo y la participación
de personal perteneciente a las distintas áreas de la empresa, se incrementa el
compromiso por la búsqueda de soluciones, se realiza de manera más eficiente el
hallazgo de problemas al igual que se estructuran de forma lógica, evidencia los
procesos en la organización que requieren atención inmediata, favorece al
establecimiento de una planeación temporal, hasta que se determine los cambios
designados en los procesos y objetivos organizacionales.

3. Direccionamiento estratégico: es un aspecto muy importante que toda empresa debe

definir, ya que le permite permanecer por más tiempo en el mercado, aumentando sus
utilidades y sus clientes. El direccionamiento estratégico define hacia donde la empresa
quiere llegar, por lo que lo integra: los principios (los cuáles se definen en el inicio de la
planeación estratégica), la misión y la visión de la organización.

3.1 La misión: en ella se declara la razón de ser de la empresa, permite que todos los
miembros de la organización actúen con coherencia debido a que las decisiones que

  31  
  

se tomen y las actividades que se realicen en su interior, deben estar en función de

esta. Además con base en la misión de la empresa se establecen los objetivos
organizacionales como más adelante se indica.

Para este aspecto Serna propone una formulación clara, lo cual permite la fácil
comprensión por todos los miembros de la empresa, debe ser difundida en toda la
organización, debido a que todos los colaboradores deben conocerla, generando
compromiso y comportamientos acorde a su contenido. Además habla de responder
unas preguntas con el fin de construir la base de la misión, que permiten definir la
identidad de la empresa, preguntas claves que se deben realizar para una mejor
redacción. Contreras (2001), propone los siguientes elementos y preguntas para una
adecuada declaración de la misión:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos, o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿Trata la empresa de
alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso
de la empresa?

Por último se debe tener en cuenta que en el proceso de elaboración y aprobación de

la misión debe estar presente el personal perteneciente a la alta dirección, ya que en
ella se están plasmando los propósitos y compromisos de la organización.

De igual forma Serna afirma ¨Los clientes externos, los proveedores, accionistas,
sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la empresa con la
cual tienen elaciones de diferentes niveles y característica¨ (p.202). Aspecto
importante a tener en cuenta debido que la misión de una organización promueve el
mercadeo tanto externo como interno de la misma.

3.2 La visión: provee una referencia de lo que quiere ser la empresa en el futuro, permite
que todos los miembros de la organización enfoquen sus esfuerzos en una misma
dirección, trabajando para lograr la manera en que quiere ser reconocida en un futuro
la organización.

  32  
  

Para su elaboración se deben tener en cuenta aspectos como: su definición debe estar
a cargo de la alta dirección, debe ser clara y comprensible, atractiva e inspiradora,
esto con el fin de que los miembros de la organización se vean alentados a trabajar en
función de ella; debe ser retadora pero factible, debe tener en cuenta sus recursos y las
condiciones del entorno, debe ser medible, su formulación debe tener un horizonte
claramente definido, del mismo modo que debe estar alineada con la cultura y los
valores organizacionales. Al igual que la misión, la visión de la empresa se debe
difundir tanto interna como externamente. Además se deben contestar las siguientes
preguntas: ¿De qué manera pretende ser percibida en un futuro la empresa?, ¿Qué
innovaciones podrían hacerse a los productos que ofrece la empresa?, ¿Qué avances
tecnológicos podrían incorporarse?, ¿Qué otras necesidades y expectativas de los
clientes podrían satisfacer los productos?, ¿Qué valores se destacan en la
organización?, ¿En el transcurso de 3 o 5 años, como se visualiza el accionar de la
empresa? (Medina, 2012).

3.3 Objetivos corporativos: mediante ellos se determina cuáles son los pasos a seguir
para poder dar cumplimiento con la misión de la empresa de forma eficaz y eficiente,
con ellos se logran definir los resultados que se esperan en un tiempo determinado,
del mismo modo que permiten establecer los diversos planes de acción y los recursos
necesarios para lograrlos; el establecimiento de los objetivos disminuye la
incertidumbre al interior de la empresa, creando un ambiente de motivación,
participación y compromiso por parte de sus integrantes, todo esto promoviendo la
coordinación de actividades y el debido control para evaluar los resultados obtenidos
(Armijo, 2009).

Para una adecuada elaboración de los objetivos, se deben tener en cuenta

características, tales como: deben ser claros y concretos, con el fin de evitar
interpretaciones erróneas; deben ser alcanzables, es por esto que en su elaboración
debe tenerse en cuenta la capacidad y recursos con los que cuenta la empresa; deben
ser medibles, es decir, estar ligados a un límite de tiempo y ser cuantitativos; deben
ser desafiantes pero realistas, y por ultimo deben estar ligados, como anteriormente se
mencionó, con la visión, valores organizacionales y sobre todo con la misión de la
empresa. Es así como la afirma Serna (2008) ¨...los objetivos corporativos serán
definidos por el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que
ofrece el previo estudio de la oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades
analizadas en el DOFA corporativo. Además, los objetivos deben estar de acuerdo
con la visión y misión corporativa¨ (p.225).

4. Formulación estratégica: se formulan diversas estrategias que se pueden adoptar para

alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta las condiciones internas y externas de la
organización. Al realizar los análisis anteriores la empresa cuenta con información
importante que permite formular las estrategias abordando las restricciones encontradas y
aprovechando las condiciones favorables que ayuden al logro de los resultados esperados.

  33  
  

La formulación de las estrategias permiten establecer las tareas o planes de acción que la
organización debe realizar para llegar a la situación deseada.

Para una adecuada formulación de las estrategias se debe involucrar al equipo directivo
con el fin de asegurar que el proceso se va a realizar con precaución. Se deben
considerara aspectos como: asignación de recursos apropiados, establecimiento de
tiempos adecuados, además, el alcance de las estrategias debe ser coherente con los
objetivos y la misión. Serna, aconseja formular inicialmente proyectos estratégicos, pocos
y vitales (no más de 5), esto con el fin de facilitar su monitoria y control; del mismo
modo, habla de la necesidad en que su redacción empiece con las palabras ¨Necesitamos¨
o ¨debemos¨, con el propósito de que conduzcan a la acción.

¨ El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y contribuye al logro

de la visión….permiten y facilitan el logro de los objetivos….deben apuntar hacia áreas
en las cuales la empresa debe tener un desempeño excepcional para asegurar su existo
en el mercado…deben ser el resultado del consenso de alta gerencia sobre áreas
prioritarias de preocupación¨ (Serna, p.245). Igualmente este autor propone una matriz
de correlación, donde se relacionan los objetivos organizacionales con los proyectos
propuestos. En el grafico 4 se observa su estructura:

Grafico 4: Matriz de correlación

Fuente: Serna, H. Gerencia estratégica (2008).
 

Seguido a la formulación de los proyectos estratégicos se deben definir la estrategias

mediante las cuales se desarrollaran dichos proyectos, estas estrategias indican como se
realizaran los proyectos ya formulados. Para su elaboración Serna (2008), recomienda
responder las siguientes preguntas: ¿Que se debe hacer para lograr la ejecución cabal del
proyecto X? Y ¿Cuáles son las acciones básicas que deben realizarse para lograr la
realización del proyecto estratégico?, igualmente se propone la siguiente matriz, donde es
adecuado plantear no más de 5 estrategias por proyecto:

  34  
  

Grafico 5: Matriz definición de estrategias.

Fuente: Serna, H. Gerencia estratégica (2008).
 
Ya en la última etapa de este proceso se deben desarrollar planes de acción, donde los
responsables de cada proyectos deben definir las tareas necesarias para hacer realizada
cada estrategia, adicional a esto se deben definir: los tiempos para lograrlo, los
responsables de cada tarea, recursos (humanos, financieros, técnicos, físicos), metas y
limitaciones que se puedan encontrar en su ejecución. Cabe mencionar que la
organización debe elaborar un presupuesto donde se identifique los recursos necesarios
para la ejecución de los planes de acción. Por ultimo al ser aprobado el plan estratégico,
este se debe dar a conocer a todas las personas que estarán involucradas en su ejecución y
consecución de las metas organizacionales, todo esto con el fin de crear mayor
compromiso con lo establecido, incrementar el sentido de pertenencia, participación e
iniciativa de todos los colaboradores.

5. Alineamiento estratégico: este es un punto importante que permite hacer operativo el

plan estratégico, ya que en el actuar diario de la empresa se ve reflejado lo contenido en
dicho plan. Con la alineación estratégica se logra afianzar la credibilidad interna y
externa de la organización, ya que se genera una consistencia entre lo que se dice y lo que
se hace, los clientes internos, clientes externos y el mercado evidencian que no existen
contradicciones entre las acciones y lo que la empresa afirma.

Serna define el alineamiento estratégico de la siguiente manera: ¨…es el proceso

mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace realidad en
la gestión diaria de la empresa¨ (p.254). Este autor habla de una alineamiento integral,
donde las estrategias, los procesos , clientes y colaboradores se encuentran alineados, lo
que significa la elaboración de programas y acciones que permitan que los integrantes de
la organización conozcan e interioricen la estrategia empresarial, el mejoramiento de
procesos que permitan satisfacer de mejor manera las necesidades y expectativas de los
clientes.

  35  
  

Algunos métodos que ayudan a alinear la estrategia corporativa con el trabajo diario de la
empresa pueden ser: la realización de evaluaciones de desempeño, seguimiento mediante
indicadores, la implementación de modelos de compensación no tradicionales y sistemas
de reconocimiento para los trabajadores con los mejores desempeños y la estimulación al
trabajo en equipo.

6. Plan operativo: en este punto se habla de dos tipos de planeación estratégica: la

planeación funcional, la cual consiste en que cada unidad o área de la organización debe
elaborar su propio plan estratégico, y la planeación operativa, que consiste igualmente en
la elaboración de un plan operativo por cada unidad operativa de las diferentes áreas de la
empresa.

7. Monitoria estratégica: por último, como complemento importante de este proceso

propuesto por Serna (2008) como medio para la elaboración de un plan estratégico, se
recomienda la monitoria y seguimiento constante a dicho plan, para su implementación se
deben elaborar índices de gestión que permitan medir periódicamente la ejecución
adecuada del plan estratégico y que di igual forma permitan realizar ajustes con el fin de
anticiparse los desafíos y cambios del entorno empresarial. Esta monitoria se debe hacer
desde la gerencia a cada una de las áreas, debe ser planeada, ejecutada periódicamente
con disciplina y persistencia.

Es así como en base al proceso expuesto por Serna (2008) en su libro Gerencia
Estratégica, se define a dónde quiere llegar la organización en un futuro y como trabaja
desde el presente para lograrlo, involucrando de forma global a la empresa y teniendo en
cuenta los recursos que tiene para lograrlos.

Por otra parte en relación a los análisis internos y externos mencionados anteriormente, se
evidencia que existe una preocupación por analizar el ambiente en que interactúan las
organizaciones. Es por esta razón que se hace relevante considerar el término de
competitividad empresarial, el cual en las últimas décadas ha sido estudiado por
diferentes autores y se ha convertido en uno de los factores claves para el desarrollo y
crecimiento de las naciones.

Fernández & Montes (1997) definen la competitividad como:

…..una exigencia impuesta por el dinamismo tecnológico y la globalización de la
competencia…….hace referencia a la posición competitiva de una empresa en relación
con las demás; se pone de manifiesto por su capacidad de producir bienes y servicios en
unas condiciones de precios prestaciones equiparables o superiores a las de sus rivales,
que les permitan mantener o ganar cuotas en los mercados nacionales e internacionales.
(p.10)

Es por esto que si se requiere mejorar la posición competitiva de una organización se

hace preciso conocer cuáles son los factores que la determinan y la importancia de la
influencia de cada uno.

  36  
  

Porter (1990) define competitividad así: ¨es la capacidad para sostener e incrementar la
participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de
vida de la población. El único camino para lograr esto se basa en el aumento de la
productividad¨. Porter propone que la estrategia de toda organización debe basarse en la
estructura del mercado en que se desenvuelve, donde la competencia es influenciada por
5 fuerzas de dicho ambiente; estas fuerzas son:

 
 
Grafica  6  –  5  fuerzas  de  la  competitividad  
Fuente:  Propia    

Nuevos entrantes: se refiere a la amenaza existente de la posible entrada de nuevos

competidores. Todas las empresas deben superar barreras de entrada que difieren de la
industria en la que participan, cuando las barreras son elevadas la entrada es reducida
(poca competencia), pero si se encuentran barreras bajas la competencia se incrementa.
Algunas barreras pueden ser: economías de escalas, diferenciación de producto,
necesidad de capital, desventaja de experiencia, acceso a canales de distribución, política
del gobierno, entre otras.

Proveedores: relacionado con el poder de negociación con los proveedores actuales; la

relación de la empresa y sus proveedores siempre precisa una lucha por los precios
establecidos, donde gana el que menos tenga que perder, y por ende más opciones. Es así
como un mercado deja de ser atractivo cuando sus proveedores se encuentran organizados
gremialmente y cuenten con buenos recursos, ya que estas condiciones les permitirá
imponer sus precios y aspectos relacionados con las mercancías ofrecidas, tales como:
cantidad suministrada, calidad, fechas de entrega, entre otros. Siendo esta aún más
complicado para las empresas, si los insumos son de gran importancia para la actividad
realizada y además de esto no cuentan con productos sustitutos.

Sustitutos: la amenaza constante de la entrada de productos que sustituyen al propio,

llevan a las empresas a implementar barreras de entrada con el fin de crear una ventaja
competitiva, en este punto se destaca la innovación ya que cuando una empresa innova su
competencia se ve obligada a mejorar, también se habla en algunos casos de un alto
volumen de producción con el fin de reducir costos y así dificultar la entrada de

  37  
  

competidores con precios similares; fortalecer las relaciones establecidas con los
distribuidores; o en ocasiones las políticas gubernamentales pueden convertirse en una
barrera de entrada para nuevos competidores con productos sustitutos. Los sustitutos
llaman la atención cuando se ve una mejor relación de calidad y precio. Cuando existe
esta amenaza de productos sustitutos, con avances tecnológicos y menores precios, el
mercado se vuelve poco interesante ya que todo esto puede llevar a una reducción de los
márgenes de utilidad esperados por los empresarios.

Compradores: es el poder de negociación de los clientes de la organización, su

capacidad de negociación depende de que tanto están informados, cuanto compran,
disposición para probar otras alternativas, entre otros. Si los clientes se encuentran bien
organizados, sus expectativas serán mayores, de tal forma que sus exigencias aumentan
respecto a precios, calidad y cantidad, produciendo en las organizaciones disminución en
las utilidades esperadas, siendo peor la situación si en el mercado se encuentran varios
productos sustitutos.

El sector: la intensidad de la constante lucha entre los competidores del sector, donde se
pueden emplear estrategias para conquistar los clientes de la competencia, como:
publicidad, precios, nuevos productos e innovación, o se pueden crear alianzas. Los
nuevos participantes en el mercado pueden llegar con productos innovadores, mejores
beneficios, contar con recursos nuevos, que diferencian su producto en el mercado.

Este autor también habla de cuatro elementos que deben actuar adecuadamente para
lograr el éxito respecto a la competencia, el cual llamó el diamante de competitividad.
Porter (citado por IMEF, 1995) describe los cuatro elementos del diamante así: El primer
elemento que conforma este modelo es la condición de los factores, se refiere a la
necesidad de detectar que factores de producción como: mano de obra, capital, recursos
físicos, infraestructura, conocimiento, son empleados en el sector y cuáles de estos son de
mayor importancia para que logre obtener ventaja competitiva. Porter, afirma que los
factores avanzados y especializados son los que influyen en mayor proporción para la
competitividad, debido a que factores como infraestructura especializada, investigación y
desarrollo, habilidades, educación y tecnología de punta, requieren determinado tiempo
en generarse, altos niveles de inversión y su acceso es limitado, lo cual contribuye con la
creación de ventajas competitivas sostenibles, por lo que afirma que las industrias y los
gobiernos deben incentivar la innovación en dichos factores.

Luego se habla de las condiciones de la demanda, es en esta parte donde se considera de

gran importancia tener una demanda local sofisticada, ya que al contar con compradores
locales exigentes, las empresas se ven presionadas a innovar en sus productos y
anticiparse a las tendencias del mercado global. Es por esto, que la demanda no se vuelve
importante por su tamaño, sino por sus características; hecho que estimula una
producción local de calidad, que satisface las necesidades de sus clientes de manera
rápida, introduciendo nuevos productos innovadores al mercado, en la medida en que los
clientes los solicitan.

  38  
  

El tercer elemento son los Clusters – empresas relacionadas y de apoyo, donde se define
la existencia en una nación de sectores, proveedores y afines que sean competitivos; se
habla de la necesidad que existe de que las empresas se relacionen de manera horizontal y
logren tener una interdependencia técnica, que contribuya al desarrollo de actividades de
innovación y mejora, con el fin de obtener ventajas competitivas.

Ya por último se nombra la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, este

elemento ésta relacionado con la intensidad de la competencia interna, entre más intensa
sea la rivalidad, mayor será la posibilidad de encontrar empresas en el mercado con
estrategias agresivas e innovadoras, aspectos que aumentan la competitividad. También
se mencionan dos factores importantes que hacen la competencia más intensa, estos son:
una inversión de capital fuerte y la motivación individual para trabajar.

De esta forma se puede afirmar que el adecuado funcionamiento de una empresa

independientemente de sus características o actividad, depende tanto de las condiciones
internas como externas a ella, donde en las primeras tienen gran influencia la planeación
estratégica y la estructura organizacional, y en las segundas juegan un importante papel el
estado y las demás organizaciones relacionadas con la actividad desempeñada por dicha
empresa. La productividad se incrementa debido a los factores y las medidas tomadas
internamente como por las condiciones externas en que se desarrolla la actividad.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Durante cientos de años, el hombre, ha tenido que sortear diferentes tipos de dificultades
que a lo largo de su existencia se le han presentado para poder satisfacer sus necesidades
básicas, en algunas ocasiones dicha satisfacción se ha dado de forma deficiente, lo que ha
llevado a muchas culturas desde la prehistoria y por supuesto en el tiempo presente, a
una búsqueda constante de mejora, perfeccionamiento y renovación de la forma en que
sus necesidades se han venido satisfaciendo.

Es así como se han creado gran variedad de organizaciones que se han encargado de
desarrollar productos o servicios que satisfagan adecuadamente dichas necesidades
humanas, estas organizaciones se llaman empresas y desde su creación hasta la actualidad
han existido gran variedad de ellas, diferenciándose por su proceso productivo, la forma
de distribución, actividad que realizan, recursos disponibles, entre otros.

La empresa es definida según Méndez (2011) ¨..como la unidad básica de producción; es

decir, un conjunto sistemático de recursos humanos, financieros, técnicos y de
información que le permiten participar de manera activa en el proceso económico de la
sociedad….representa un tipo de organización económica que se dedica a cualquiera de
las actividades económicas fundamentales en algunas de las ramas productivas de los
sectores económicos ¨ (p, 16-35). Según este autor las empresas a pesar de que comparten
una serie de características que les permiten definirse de esta manera, se clasifican en
grupos de acuerdo a criterios como: su capital, origen o su tamaño.

  39  
  

Según este último criterio (su tamaño) las empresas se clasifican en: microempresas,
pequeñas empresas, medianas empresas y grandes empresas. De esta clasificación,
aunque todas las empresas desempeñan un papel importante en el desarrollo económico
de las naciones, las microempresas han adquirido con el transcurrir de los años un
protagonismo muy destacado en países subdesarrollados como Colombia; estas unidades
productivas se caracterizan por ser de tipo familiar, el dueño proporciona el capital y este
mismo es quién dirige y organiza las actividades a realizar, por lo general la
administración se realiza de manera empírica y el mercado que abastece es pequeño de
tipo local, no cuentan con máquinas especializadas para desarrollar sus procesos y el
número de trabajadores es muy reducido siendo generalmente familiares.

Es por esto que en Colombia se define la microempresa como ¨aquella una unidad
económica que tiene activos totales hasta de 500 salarios mínimos mensuales legales
vigentes y menos de 10 empleados. (Según la ley 590 de julio 10 de 2000, modificada
por la Ley 905 de 2004.¨ según el Banco de Comercio Exterior de Colombia
BANCOLDEX.

Aunque en Latinoamérica y en Colombia específicamente según el Censo General del

2005, el 92% de las empresas existentes son consideradas microempresas, y por esto
representan un sector muy importante para economía del país, dichas unidades
productivas no han contado con el apoyo de políticas gubernamentales que las ayuden a
mejorar sus procesos productivos y su nivel de competencia en el mercado. A pesar de
ser las más numerosas, la atención recibida por parte del estado ha sido insuficiente lo
cual ha permitido que el ambiente en que esta empresas se desenvuelven no les sean
particularmente favorables, lo que ha generado una serie de problemas en su estructura,
funcionamiento y en la relación con el entorno.

Debido a la gran cantidad de problemas presentados en las empresas que interfieren en su

adecuado funcionamiento, se hace necesario realizar un análisis de las condiciones
internas y externas en que operan, este análisis permite a las empresas realizar la
planeación estratégica de una forma más acertada a la realidad en la que operan o
direccionar su funcionamiento con el fin de minimizar dichos problemas.

Prieto (2012) define el diagnostico como ¨un proceso que permite establecer los puntos
fuertes y débiles, las fuerzas reactivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y
la salud de una organización¨ (p, 24) por su parte Vidal (2004) dice: ¨el diagnóstico es
un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a
conocer mediante indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve
de pauta o modelo. El ¨saldo¨ de esta comparación o constante, es lo que llamamos
diagnostico¨ (p, 20). Es por esto que el diagnostico proporciona información vital para la
organización, permitiendo un análisis de los aspectos más importantes de las
circunstancias en que se encuentra y la situación en que se encuentra la competencia que
cierta medida puede llegar a afectar la situación propia.

Todas las empresas sin importar su actividad o tamaño deben someterse periódicamente a
este tipo de análisis, con el fin de identificar problemas que eventualmente pueden afectar

  40  
  

el adecuado funcionamiento de las mismas. Con un diagnóstico apropiado se logra tomar

acciones que contribuyen a solucionar las situaciones problemáticas presentes, ya sea
disminuyendo o eliminando sus causas y por ende sus consecuencias; pero para lograr los
resultados esperados se hace necesario involucrar a todo el personal de la empresa en un
proceso intencional de autoevaluación y búsqueda de soluciones a las dificultades
existentes.

El diagnóstico organizacional no es un proceso que sea utilizado exclusivamente en la

planeación de cualquier actividad económica donde se requiere identificar los objetivos
organizacionales, por el contrario puede ser realizado en cualquier fase del ciclo de vida
en la que se pueda encontrar la organización, además se puede realizar a toda la empresa
en conjunto o a cualquier área operativa y/o funcional de la organización, ya que de
forma directa o indirecta dichas áreas interviene en la consecución de los resultados
finales esperados por la dirección; se puede entonces clasificar el diagnóstico
organizacional en dos grupos:

Diagnóstico Integral: es aquel que incluye todas las áreas sensibles de la organización,
donde no solo se detectan las problemáticas existentes en cada una de ellas, sino que se
detectan las áreas que se encuentran con un desarrollo potencial dentro de la empresa.

Diagnóstico Especifico: se centra en procesos concretos que según la dirección requieren

un análisis particular y de inmediata atención.

Para realizar un diagnóstico se deben llevar a cabo una serie de pasos que llevan a la
obtención de un diseño de plan estratégico ideal para la organización, estos pasos según
Prieto (2012) so 5 y consisten en:

a) Preparación: se prepara la empresa y sus colaboradores, con el fin de facilitar la

obtención de información a la persona o grupo que realiza el diagnostico, en este
punto también se debe realizar un cronograma de trabajo donde se informe todas
las actividades a desarrollar en la empresa.
b) Análisis: la base del estudio del diagnóstico es el análisis de las diversas áreas
funcionales que componen la organización, el cual permite conocer y localizar las
debilidades y fortalezas de cada área y la organización en general lo que permite
hacer frente a las amenazas y oportunidades presentadas en ella.
c) Definición de la situación o necesidad: se elabora una lista con los puntos fuertes
y débiles con el fin de determinar el problema o la necesidad presente en la
organización, luego se buscan sus posibles causas y efectos.
d) Plan de acción: al definir el problema principal se elabora un plan de acción que
contiene la serie de pasos que se deben ejecutar en corto, mediano y largo plazo
según su prioridad. Este plan de acción debe tener en cuenta los recursos y el
apoyo de la empresa.
e) Redacción del informe: se presenta un informe que contenga los aspectos
relacionados con el estudio, se deben presentar los objetivos, metodología
utilizada, y los resultados obtenidos al final del estudio.

  41  
  

Existen diversos métodos que permitan realizar un diagnóstico a las empresas, algunos
métodos son:
ü Diagnóstico realizado por un consultor
ü Seminario sobre la estrategia corporativa.
ü Estudio del diseño de la organización.
ü Aplicación de instrumentos de diagnóstico.
ü Auto- investigación del diagnóstico empresarial.

Se espera entonces que le resultado de el diagnostico organizacional sea un plan de

acción que ayude a subsanar los problemas presentes en la empresa, este plan de acción
es considerado un plan de mejoramiento que pretende dar solución a sus problemas,
responder oportunamente a los cambios que presenta su entorno, definir mecanismos que
permitan alcanzar los objetivos e identificar los riesgos existentes y trabajar en las
posibles soluciones.

  42  
  

5. ESTADO DEL ARTE DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Dentro de la revisión de la literatura consultada se encuentra evidencia de numerosos

proyectos de investigación que se han desarrollado buscando proporcionar a muchas
empresas de diversos sectores y tamaños, un mejor desempeño y funcionamiento en la
actividad que cada una realiza. Por esto a continuación se relacionan algunos trabajos de
investigación que guardan gran relación con lo propuesto en el presente trabajo y que de
alguna forma indican un procedimiento adecuado para lograr cada objetivo propuesto.

Castro (2007), realizo un diagnóstico de la gestión administrativa de la empresa NYC

distribuciones, c.a., ubicada en la zona industrial iii de Barquisimeto estado Lara. Trabajo
presentado para optar al título de especialista en gerencia mención empresarial de la
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Con esta investigación se quiso
evaluar la gestión administrativa de la empresa NYC DISTRIBUCIONES, C.A., ubicada
en la zona industrial III de Barquisimeto estado Lara, correspondiente al periodo de
Agosto 2005 a Julio 2006. Donde se realizó el estudio de la Gestión Administrativa de
dicha empresa.

En la realización del trabajo se diseñaron dos cuestionarios, que sirvieron de instrumento

para la recolección de información y fueron aplicados a la población de empleados
existentes. Donde el análisis evidencio, que la empresa se identificaba favorablemente
con una gestión administrativa eficiente y eficaz, en la mayoría de sus procesos. Las
conclusiones fueron que la organización, poseía elementos favorables para la
implementación de estrategias administrativas gerenciales modernas, tenía una estructura
definida y conocida por su personal, controlaba la mayor parte de sus procesos, disponía
de una amplia cartera de clientes y ofrecía constantes beneficios para el equipo de ventas.

Las recomendaciones principales que se dieron con este trabajo fueron las de definir
estrategias y lineamientos basados en optimizar la gestión administrativa, corrigiendo las
debilidades y aprovechando las oportunidades del mercado.

Otro trabajo de investigación consultado es el realizado por Salazar (2012), donde se

diseña un plan de mejoramiento organizacional para la empresa Caucasia Medio
Ambiente S.A. E.S.P, dicho trabajo fue presentado para optar por el título de Magíster en
Administración, con énfasis en Gestión Estratégica en la Universidad ICESI, facultad de
ciencias administrativas y económicas de Cali. En él se realiza la revisión general de la
empresa, por medio de un diagnóstico interno y externo a través del análisis DOFA,
donde se identifican las principales variables que afectan el adecuado funcionamiento de
la empresa. Posteriormente se realiza un análisis de la estructura organizacional para
identificar oportunidades que permitan mejorar la prestación del servicio y realizar un
adecuado control de sus actividades. Por último se plantean diversas propuestas con base
en los modelos organizacionales existentes como posibles soluciones a sus problemas
financieros, de recaudo, de operación y los relacionados con sus clientes, al igual que se
plantean estrategias que les permitan lograr un mejor desempeño y continuidad de esta
empresa en el tiempo.

  43  
  

De igual forma Jiménez y Meza (2005), presentan en su trabajo de grado para obtener el
título de especialista en alta gerencia, de la facultad de ciencias administrativas de la
Universidad de Medellín, un modelo organizacional para la empresa Universal Stone y
CIA LTDA, inicialmente se realiza un análisis de la situación actual de la empresa por
medio del análisis DOFA, análisis del mercado y sus clientes por medio de encuestas y
antecedentes, y un análisis de los antecedentes presentados por las empresas que son
competidoras directas de Universal Stone, esto con el fin de conocer la evolución de sus
estructuras organizacionales. Luego se determinaron los cargos y funciones
correspondientes a cada funcionario de la empresa, al igual que se definieron los
indicadores de gestión para con ellos evaluar el desempeño de los miembros de la
organización y así lograr un mejoramiento continúo.

  44  
  

6. DISEÑO METODOLÓGICO

El tipo de investigación que se va a llevar a cabo para el desarrollo de este trabajo de

investigación es de tipo descriptiva exploratoria, donde se utilizará el método cualitativo
en vista de que es necesario comprender como se llevan a cabo los procesos
administrativos y operacionales de la Panadería Royal, al igual que su relación con el
entorno. Para esto se debe aplicar una técnica como la encuesta que permite obtener los
datos y recopilarlos directamente de la realidad que se quiere investigar, la cual mediante
una serie de cuestionamientos realizados directamente al personal involucrado en los
procesos de la Panadería Royal, permite conocer el estado actual de la microempresa, así
como permite evidenciar como se realizan las actividades dentro de la misma, en este
caso debido al tamaño de la microempresa se realizara un censo abarcando a todos sus
integrantes. Por último se realizara una recopilación de la información obtenida y se
procederá a su respectivo análisis.

Para el desarrollo de los objetivos específicos propuestos para este trabajo de

investigación, se realizaron las siguientes estrategias, procedimientos, herramientas e
instrumentos a utilizar, de la siguiente manera:

Para alcanzar el objetivo No. 1: Identificar la posición competitiva de la Panadería

Royal.

HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOS

Análisis del sector.

Consulta de bases de datos,
Determinar la situación Identificación de las ventajas fuentes de información primaria y
competitiva de la competitivas de la empresa y la secundaria.
microempresa. posición que la organización
ocupa en el sector. Cinco fuerzas competitivas de
Porter.

Tabla 1 – Objetivo 1
Fuente: Propia

  45  
  

Para alcanzar el objetivo No. 2: Establecer un diagnóstico del estado actual de la

Panadería Royal donde se refleje la situación del entorno externo e interno para conocer
su estado y funcionamiento.

HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOS

Diagrama del Árbol de

problemas, censo, observación,
entrevista.

Recopilación de información a La matriz de evaluación de factor

través de los instrumentos externo e interno
necesarios.
Realizar un diagnóstico para Perfil de oportunidades y
evaluar el estado actual de la amenazas (POAM)
empresa Analizar la información obtenida
y así determinar los problemas Matriz de perfil competitivo
presentes en la microempresa.
El perfil de capacidad interna
(PCI)

Matriz DOFA
Tabla 2 – Objetivo 2
Fuente: Propia

Para alcanzar el objetivo No. 3: Diseñar una estructura organizacional para la Panadería
Royal.

HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOS

Establecimiento de las Censo.

Proponer una estructura características esenciales de la
adecuada para la microempresa. microempresa. Observación.
Identificación de los componentes
de la estructura organizacional y Entrevista.
clasificación según su
complejidad.

Tabla 3 – Objetivo 3
Fuente: Propia

  46  
  

Para alcanzar el objetivo No. 4: Elaborar los manuales de perfiles y cargos ajustados a
las características y requerimientos de la Panadería Royal.

HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOS

Análisis de la estructura
organizacional propuesta.
Describir y analizar los cargos Identificar los cargos que se Observación directa.
requeridos en la microempresa. encuentran en ella.
Recolección de datos relacionados Método de la Entrevista
con cada cargo.
Descripción de cada cargo
presente en la microempresa.

Tabla 4 – Objetivo 4
Fuente: Propia

Para alcanzar el objetivo No. 5: Realizar el plan estratégico de la Panadería Royal y una
propuesta de mejoramiento.

HERRAMIENTAS E
ESTRATEGIA PROCEDIMIENTO INSTRUMENTOS

Realización de un análisis externo

e interno de la microempresa.
Elaboración de la misión, visión, Matriz DOFA
Elaborar el plan estratégico de y objetivos estratégicos.
la microempresa. Definición de los factores de éxito Análisis interno.
de la microempresa.
Elaboración del plan de acción Análisis externo.
para lograr cada objetivo
propuesto.

Tabla 5 – Objetivo 5
Fuente: Propia

  47  
  

7. ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector manufacturero en Colombia ha sido uno de los sectores más importantes del
país, gracias a que ha mostrado una contribución importante en la productividad de la
nación, reflejada en el PIB, las exportaciones y el empleo. Como cualquier otro sector,
éste ha presentado altas y bajas en su desarrollo y consolidación. Dichos altibajos han
traído como consecuencias variación en la demanda de los colombianos y en las
exportaciones industriales, y se deben en parte al comportamiento de la economía
mundial desde la crisis presentada en el 2009 donde varias naciones han presentado
síntomas de recuperación lenta y desigual, las grandes economías avanzadas han
estancado su crecimiento y las economías emergentes han presentado una reducción de su
crecimiento potencial; ambas situaciones dadas por el bajo nivel de productividad y los
altos niveles de deuda privada y pública, la desaceleración de las exportaciones, los
índices de demanda interna menores a los esperados y en ocasiones afectaciones
climáticas y tenciones geopolíticas que han seguido afectando la economía mundial
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2014).

Es por esto que Colombia no ha sido exenta de estos efectos y al revisar el

comportamiento de la industria en cuanto a su participación en el PIB nacional, se
encuentra que entre la década del 70 y mediados de la década de los 90, el aporte del
sector manufacturero presenta un descenso del 20,7% al 17% respectivamente, y la
situación ha continuado a medida que ha avanzado este nuevo siglo, como se observa en
el cuadro 4, ya que el comportamiento del peso de la industria en el PIB nacional ha
descendido hasta obtener en el 2014 una participación del 11,1%. Es decir, en un periodo
de tres décadas la industria ha disminuido su participación en 9,6%, lo cual se explica, en
parte, por el debilitamiento del consumo internacional y los efectos asociados a las
políticas fiscales y monetarias de países como Estados Unidos y la Unión Europea.

PARTICIPACION  
PARTICIPACION  INDUSTRIA   INDUSTRIA  
PIB  (miles  de  
PERIODO   MANUFACTURERA  EN  EL   MANUFACTURERA  EN  EL  
millones  de  pesos)  
PIB  %   PIB  (miles  de  millones  de  
pesos)  
2000   208.531   13,6   29054  
2007   431.072   14,2   62316  
2010   544.924   12,9   69527  
2011   619.894   12,5   76497  
2012   664.240   12,0   81186  
2013   710.257   11,2   84041  
2014   756.152   11,1   84978  
Cuadro 4: PIB y participación de la Manufactura.
Fuente: Elaboración propia con base en el DANE y El Banco de la Republica.

  48  
  

PIB  
800.000  
700.000  
Miles  De  Millones  De  Pesos  

600.000  
500.000  
400.000  
PIB    Nacional  
300.000  
200.000   Industria  Manufacturera  en  el  PIB    
100.000   29054   62316   69527   76497   81186   84041   84978  
0  
2000   2007   2010   2011   2012   2013   2014  
Periodo  

Grafico 7: PIB y participación de la Manufactura.

Fuente: Elaboración propia con base en el DANE y El Banco de la Republica.

Por otra parte, es necesario mencionar que en país se han presentado factores que han
contribuido a dicha situación, como lo describe el SENA en un estudio realizado en 1999
para caracterizar la industria panificadora, donde se menciona un proceso de
estancamiento de la industria, debido a que desde finales de los años setenta la industria
manufacturera no ha presentado cambios significativos que pudieran modificar su
estructura productiva, las industrias se han dedicado en mayor medida a enfocar sus
esfuerzos en los factores de producción como capital y trabajo, sin conseguir grandes
avances en su productividad, y han olvidado que la industria mundial ha sufrido cambios
tecnológicos y organizacionales que al no incluirlos en su estilo de producción, lo que se
ha conseguido es una limitación de crecimiento, pérdida de competitividad y
estancamiento de sus exportaciones.

Por otra parte, en un informe más reciente realizado por la ANDI (EOIC, Abril 2015), se
exponen algunas de las causas que han generado este comportamiento poco favorable
para la industria manufacturera en los últimos años. Se habla entonces de factores
externos, como la incertidumbre que ha marcado la crisis económica internacional, que
afecta el crecimiento de economías como la de Estados Unidos, el principal socio
comercial de Colombia; también se habla de una desaceleración en el comercio
internacional, lo cual genera una demanda más deprimida de los productos nacionales,
que con lleva a tener unos volúmenes de inventarios más altos, y de una competencia más
agresiva en los mercados mundiales que a su vez llevan a un aumento de la competencia
con productos importados; del mismo modo se menciona en este informe el efecto que
tiene la caída del precio del petróleo, al disminuir el recaudo tributario.

En relación con los factores internos, la ANDI menciona aspectos como los altos costos
de las materias primas, la baja disponibilidad de insumos, el debilitamiento de la
demanda por las tasas de interés más altas, el impacto de la reforma tributaria que afecta
directamente las utilidades del sector y la inversión; también se habla de la devaluación
del peso colombiano y la tasa de cambio que ha sido una de las principales
preocupaciones de la industria; se nombra el desarrollo del sector de Servicios que le ha
permitido obtener mayor participación en la economía nacional; y el impacto de la baja

  49  
  

capacitación del recurso humano que también se convierte en factor importante en la

limitación de la productividad de la industria; por último el informe también menciona
problemas relacionados con el aumento del contrabando, los costos logísticos y la
infraestructura. Se puede decir entonces, que por todos los factores externos e internos
anteriormente mencionados, se ha presentado este estancamiento de la industria
manufacturera y se evidencia un crecimiento inferior al de la economía nacional, como se
observa en el gráfico 8, donde a pesar de no ser una variación negativa, es muy baja en
comparación con el crecimiento nacional.

PERIODO   VARIACION  PIB  NACIONAL   VARIACION  PIB  INDUSTRIA  

MANUFACTURERA  
2010   4,0%   1,8%  
2011   6,6%   4,7%  
2012   4,0%   0,1%  
2013   4,9%   0,6%  
2014   4,6%   0,2%  
Cuadro 5: Variación PIB.
Fuente: Elaboración propia con base en la ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

VARIACIÓN  PIB  
7,00%  

6,00%  

5,00%  
4,70%  
Variación  

4,00%  

3,00%   PIB  Nacional  

PIB  Industria  Manufacturera  

2,00%  
1,80%  
1,00%  
0,10%   0,60%   0,20%  
0,00%  
2010   2011   2012   2013   2014  
Periodo  

Grafico 8: Variación PIB.

Fuente: Elaboración propia con base en la ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015).

Sin embargo pese a que ha presentado este descenso en su participación en el PIB, el

sector manufacturero sigue siendo un sector clave en la economía nacional. A pesar de
que este indicador en los últimos años ha sufrido variaciones, en ocasiones negativas, de
igual forma sigue siendo uno de los sectores con mayores aportes al PIB, que junto a los
Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las
empresas, y las Actividades de servicios sociales, comunales y personales, según los
datos suministrados por el DANE sobre el PIB anual por sector, son los tres sectores que
han aportado en los últimos años la mayor participación. En el siguiente gráfico se ilustra
dicha situación.

  50  
  

PARTICIPACION  DE  LOS  SECTORES  ECONOMICOS  EN  EL  PIB  NACIONAL  

25   Establecimientos  Vinancieros,  seguros,  actividades  

inmobiliarias  y  servicios  a  las  empresas  

Actividades  de  servicios  sociales,  comunales  y  

20   19,28   personales  
18,37   18,65   18,67   18,65  

16,51  
Industrias  manufactureras  
Ramas  de  Actividad  Economica  

15,83   16,09  
15,51  
15,13  
15   Suministro  de  electricidad,  gas  y  agua  
12,76  
12,34   12,22  
11,6   11,83   11,55  
11,35  11,12   11,32   11   11,24   11,57  
10,24   Construcción  
9,38  
10   8,43  
8,83   9,05  
7,98  
7,22   7,4  
6,36   6,5   6,25  
Comercio,  reparación,  restaurantes  y  hoteles  
5,84   6,03   6,08   5,76  
5,66   5,79   5,49  

5   3,61   3,41   3,37   3,34   3,41   Transporte,  almacenamiento  y  comunicaciones  

Explotación  de  minas  y  canteras  

0  
2010   2011   2012   2013   2014  
Periodo   Agricultura,  ganadería,  caza,  silvicultura  y  pesca  

Grafico 9: PIB por Actividad Económica.

Fuente: Elaboración propia con base en el DANE.

Si bien son evidentes los problemas y limitaciones que ha sufrido la industria colombiana
en los últimos años, también es necesario resaltar los avances y esfuerzos que este sector
ha presentado últimamente. Revisando los Informes de Opinión Industrial Conjunta
presentados por la ANDI en los últimos cuatro años, se destacan aspectos positivos que
han contribuido para que el desempeño de la industria no sea del todo negativo. Para el
informe del 2012, la ANDI reconoce que se han presentado avances en materia de
política económica, donde se resalta la política de innovación impulsada por el gobierno,
las estrategias de integración, las iniciativas que buscan una mayor formalización de la
economía nacional, la reforma presentada a la ley de regalías, y la eliminación de
aranceles a materias primas no producidas en el país, al igual que la eliminación de la
tabla de fletes y de la sobretasa de energía eléctrica y suministro de gas. De igual forma
en el informe presentado para el año 2014, se reconoce el fortalecimiento del país en la
región, lo que ha traído un flujo de inversión extranjera continuo, las potencialidades de

  51  
  

los TLC al momento de ingresar a nuevos mercados, las inversiones realizadas por las
empresas colombianas que buscan la modernización tecnológica, una mayor innovación,
mayor gestión en los procesos de producción, mejoras en el servicio al cliente y búsqueda
de nuevos mercados, lo cual ha llevado a muchas empresas al fortalecimiento de los
procesos de sus líneas de producción, la actualización tecnológica, mayor eficiencia o
renovación de equipos, la mejora de procesos organizacionales al interior de la empresa y
el uso eficiente del recurso humano y/o su capacitación (ANDI, 2015).

Estos esfuerzos y avances realizados por la industria nacional se pueden ver reflejados
claramente en el comportamiento de indicadores como la inversión extranjera, las ventas
y el empleo generado por dicho sector. Al revisar los datos suministrados por la ANDI
referente a la inversión extranjera, se obtiene el siguiente comportamiento en los últimos
5 años, donde se evidencia una tendencia de aumento de este tipo de inversión en el
sector manufacturero, lo cual demuestra que la confianza de los inversionistas ha ido
aumentando paulatinamente en la industria manufacturera del país, en ocasiones con un
porcentaje de crecimiento mayor a las inversiones totales realizadas anualmente como se
puede observar en el siguiente gráfico:

PERIODO Total Inversión Extranjera Industria Manufacturera

(Miles de Dólares) (Miles de Dólares)
2010 6.430 210
2011 14.648 1.214
2012 15.039 1.985
2013 16.200 2.590
2014 16.054 2.928
Cuadro 6: Inversión extranjera nacional y en la industria
Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

INVERSION  EXTRANJERA  

20.000  

15.000  
Miles  de  Dolares  

 INVERSIÓN  EXTRANJERA  TOTAL  

10.000  

5.000   INVERSIÓN  EXTRANJERA  EN  LA  

210   1.214   1.985   2.590   2.928   INDUSTRIA  
0  
2010   2011   2012   2013   2014  
Periodo  

Grafico 10: Inversión extranjera nacional y en la industria

Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

  52  
  

De igual forma al observar la variación que han sufrido las ventas de este sector en los
últimos 5 años, se observa una tendencia positiva en comparación con el año 2009 donde
la variación de las ventas totales fue de -3,3%, y aunque en los años 2012 y 2013 la
variación se redujo más de dos puntos comparado con el año 2011, se nota un aumento en
la variación para el año 2014, lo cual puede significar un mejoramiento de las ventas del
sector, que pueden continuar aumentando para los próximos años, si se aprovechan los
factores que existen actualmente a su favor y que ayudan a superar los obstáculos que la
han estancado por años, así lo demuestra la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta
(ANDI, 2015):

ENCUESTA DE OPINION INDUSTRIAL CONJUNTA (ANDI)

PERIODO
Ventas Totales Ventas Mercado Nacional
2010 4,9 4,9
2011 6,0 5,8
2012 2,4 2,2
2013 2,0 2,4
2014 3,1 4,4
Cuadro 7: Evolución de la industria
Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

Adicionalmente, este sector está catalogado como uno de los que tiene mayor capacidad
para generar empleo de mejor calidad, ya que ofrece mayor estabilidad laboral y mejor
remuneración promedio. En la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) se encuentra
que durante el periodo de Marzo, Abril y Mayo del 2014, la población ocupada en la
industria manufacturera correspondía a 2.537 y para el mismo periodo del presente año,
la cifra ha aumentado a 2.700, lo que indica un aumento en el número de empleos
generados por las empresas pertenecientes a esta industria; y una participación en la
ocupación nacional para este mismo periodo de 12,3%, siendo el tercer sector en lograr
una participación alta a nivel nacional en lo que a población ocupada se refiere, después
de los sectores de Comercio y Agricultura, logrando una variación casi doble a la
obtenida a nivel nacional.

POBLACION OCUPADA – (Marzo, Abril y Mayo) Resultados en miles

Variación
2014 2015 Participación
% Número
Ocupados Total Nacional 21196 21884 3,1 689 100,0
Industria Manufacturera 2537 2700 6 163 12,3%
Cuadro 8: Población Ocupada Mar-May.
Fuente: Elaboración propia con base en el DANE (Gran Encuesta Integrada De Hogares)

Es necesario conocer el enfoque que se da a este sector en el país, es por esto que se
presenta a continuación la definición que da el DANE al sector manufacturero: “la
transformación mecánica o química de sustancias orgánicas e inorgánicas en productos
nuevos, ya sea que el trabajo se efectúe con máquinas o a mano, en fábrica o a domicilio,
o que los productos se vendan al por mayor o al por menor. Incluye el montaje de las
partes que componen los productos manufacturados, excepto en los casos en que tal

  53  
  

actividad sea propia del sector de la construcción y la instalación, reparación,

mantenimiento cuando dicha actividad se desarrolla como servicio conexo a la
manufactura.” Lo cual quiere decir que actividades tan variadas como: elaboración de
alimentos y bebidas, fabricación de productos textiles, curtido de cueros, fabricación de
calzado, piezas de madera, papel y cartón, fabricación de productos de la refinación de
petróleo, fabricación de sustancias químicas, fibras sintéticas, productos de caucho y
plástico, fabricación de productos eléctricos, de computación, aparatos domésticos,
maquinaria, vehículos, entre otras, son las actividades que integran el sector
manufacturero, que está dividido en grupos y estos a su vez se dividen en clases, donde se
especifica la actividad a la cual se dedica una industria en particular. Esta clasificación es
de vital importancia al momento de realizarse los cálculos y análisis de los diferentes
indicadores y datos estadísticos obtenidos por los entes gubernamentales e institucionales
de la nación, ya que con esta clasificación se consolida la información y se enfoca su
análisis.

Uno de los subsectores que conforma la industria manufacturera nacional, es el de

Alimentos y Bebidas, según (Riviera & Ruiz, 2011) el sector alimentos y bebidas ha sido
uno de los más representativos de la industria colombiana, ya que para el año 2007 el
sector contaba con 1.485 empresas equivalente al 20,46% del parque empresarial del país.
El personal ocupado era de 138.512, es decir, el 21,72% del ocupado en el país. La
producción bruta era del 28,23%, el consumo intermedio del 30,42%, el valor agregado
del 25,48%, la inversión neta del 30,48 y los activos del 27,22% del total del país, de esta
forma lo muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 9: Variables industriales nacionales y del sector alimentos año 2007

Fuente: Rivera & Ruiz (2011).

Al revisar estos mismos indicadores para el año 2013, se encuentra que aunque han
sufrido variaciones, el comportamiento ha sido muy similar, por lo que se puede coincidir
con la afirmación de Rivera & Ruiz acerca de la importancia de la industria de alimentos
y bebidas por su rendimiento y productividad en el país. Para el año 2013, los resultados
arrojados por la Encuesta Anual Manufacturera (EAM), indican que el sector contaba con
1.783 empresas equivalente al 24% del parque empresarial del país, es decir; un cuarto de
las empresas en Colombia pertenecen al sector de Alimentos y Bebidas. El personal
ocupado es de 162.315, es decir, el 28,1% del empleo en el país, cuatro puntos por
encima de lo abarcado en el 2007 y una producción bruta del 28,1% la cual se ha
mantenido constante, en el siguiente cuadro se puede observar el comportamiento de
estos indicadores:

  54  
  

Variables grupos No. Personal Producción Consumo Valor

Inversión neta Total activos
industriales establecimientos ocupado bruta intermedio agregado
Total industrias 9.227 676.883 203.809.695.355 124.977.379.145 115.071.701.885 123.378.155.350
78832316210
nacionales
Sector alimentos y 1.783 162.315 57.184.387.064 33.001.204.157 24.183.182.907 32.758.017.234 35.097.689.914
bebidas
19,3 24,0 28,1 26,4 30,7 28,47 28,4
Porcentaje

Cuadro 10: Variables industriales nacionales y del sector alimentos año 2013
Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

Referente al número de empresas dedicadas a la elaboración de Alimentos y Bebidas, se

encuentra que para el año 2013, según el DANE, la ciudad que cuenta con mayor número
de estos establecimientos es Bogotá con un 29,6% del total de empresas que existen a
nivel nacional dedicadas a esta actividad; la segunda ciudad es Cali con un 12,5% y el
tercer lugar es para Medellín con un 11,9%. Al realizar la confrontación respecto al sector
manufacturero, se obtiene que del total de empresas que existen en Bogotá para el 2013,
el 42,5% pertenecen a dicho sector, casi la mitad del parque empresarial de la ciudad, del
cual el 13,22% se dedican al procesamiento y elaboración de Alimentos y Bebidas; la
segunda ciudad con mayor porcentaje de empresas manufactureras es Medellín con un
19,2%, del cual el 11,72% son empresas procesadoras de alimentos. De este modo
Bogotá se perfila como la ciudad con mayores oportunidades y condiciones favorables
para la industria alimenticia, debido a que no solo se destaca a nivel nacional por poseer
la mayor cantidad de empresas dedicadas a esta actividad, sino que al ser la ciudad con
mayor número de habitantes en el país, permite desarrollar nichos de mercados
potencialmente exitosos.

EMPRESAS  DE  ELABORACION  

INDUSTRIA  
ÁREA  METROPOLITANA   DE  PRODUCTOS  
MANUFACTURERA  
(  Número  De  Establecimientos  2013  )  
ALIMENTICIOS  
(  Número  De  Establecimientos  2013)  
Bogotá   42,5  %   29,6  %  
Medellín   19,2  %   11,9  %  
Cali   11,0  %   12,5  %  
Barranquilla   4,0  %   4,8  %  
Resto  del  País   23,3  %   41,3  %  
Cuadro 11: Número de Establecimientos por Área Metropolitana.  
Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.

  55  
  

Industria  Manufacturera  

Bogotá  
23%   43%  
4%   Medellín  
19%  
Cali  
11%   Barranquilla  

Otras  

Grafico 10: Número de Establecimientos por Área Metropolitana -Industria Manufacturera.  

Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.

Empresas  De  Elaboración  De  Productos  

Alimenticios  

Bogotá  
30%   32%  
Medellín  

14%   Cali  
19%  
5%   Barranquilla  

Otras  

Grafico 11: Número de Establecimientos por Área Metropolitana –Empresas Alimentos.  

Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.

Por otro lado, al revisar cómo se clasifican las empresas manufactureras y las empresas
dedicadas a la elaboración de alimentos según la escala de personal, se encuentran
similitudes que confirman el panorama empresarial del país actualmente, donde los
establecimientos que mayor porcentaje abarcan del parque empresarial son las micro y
pequeñas empresas. Según los datos, tanto en la industria en general como en el sector de
alimentos, aproximadamente el 80% de las empresas posee una escala de personal
inferior a 100, donde el restante 20% se reparte entre las empresas que poseen un número
de personal superior a 100 personas, siendo la escala de personal Mayor a 800 la de
menor participación; lo cual demuestra la gran importancia que adquieren las Micro y
Pequeñas empresas en el actuar económico y social del país. En el siguiente cuadro se
indican los porcentajes de participación según el caso.

  56  
  

ESCALA  DE   Empresas  De  Elaboración  De  

INDUSTRIA  MANUFACTURERA  
PERSONAL   (  Número  De  Establecimientos  2013  )  
Productos  Alimenticios  
(  Número  De  Establecimientos  2013)  
Menos  10   17,6  %      16,43  %    
10  a  99   65,5  %      62,37  %    
100  a  349   13,1  %      16,38  %    
350  a  499   1,5  %        1,40  %  
500  a  799    1,4  %      1,96  %  
Mayor  800   0,9  %     1,46  %    
Cuadro 12: Escala de Personal.
Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.
 
 
  1%   Industria  Manufacturera  
 
  2%   1%  

 
  13%   18%   Menos  10  
  10  a  99  
  100  a  349  
 
350  a  499  
 
  500  a  799  
  65%   Mayor  800  
 
 
 
Grafico 12: Escala de Personal en la Industria Manufacturera.  
Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.

Empresas  De  Elaboración  De  Productos  Alimenticios  

2%   2%  
1%  

17%   Menos  10  

16%  
10  a  99  

100  a  349  

350  a  499  

500  a  799  

62%   Mayor  800  

Grafico 13: Escala de Personal Empresas Alimentos.  

Fuente: Elaboración propia con base en DANE –Encuesta Anual Manufacturera 2013.

  57  
  

Según la Organización Internacional Del Trabajo el sector de Alimentos y Bebidas ha

crecido rápidamente en los países en desarrollo, lo cual lo convierte en una fuente
importante de empleo, donde las pequeñas y medianas empresas son cruciales para la
generación de empleo y a su vez para la producción; pero de igual forma no se puede
negar que la contribución de las grandes empresas, a pesar de ser aproximadamente solo
el 10%, su contribución en generación de empleo es considerablemente importante en
dichas economías.

Por otra parte, al consultar información relacionada con el comportamiento de la industria

de Alimentos y Bebidas para el 2014, se encuentra un informe presentado por el Centro
de Estudios Económicos de la Asociación Nacional De Instituciones Financieras (ANIF,
2014), donde se indica que esta industria se encuentra actualmente compuesta por:
bebidas (20.9% del total); molinería y almidones (17.9%); otros productos alimenticios,
como cacao, productos de panadería y productos conexos a la caficultura (14%); cárnicos
y pescado (13.6%); lácteos (10.6%); e ingenios, trapiches y refinerías de azúcar (10.4%).
Además este informe, expone que la industria de alimentos y bebidas impulsó la
recuperación de la industria nacional, ya que presentaba un crecimiento promedio del 4%
al 6% hasta abril del mismo año, siendo este mayor al crecimiento presentado por la
industria en el mismo periodo del 2013, que era de un -0,1%. Algunas de razones por la
que este crecimiento se ha dado, según ANIF, ha sido por las buenas condiciones
climáticas y agropecuarias que se vieron reflejadas en una mayor producción, y por la
normalización del orden público; también se menciona un efecto positivo de las
inversiones realizadas en años anteriores y un aumento del consumo de los hogares a una
tasa del 5%, que hizo más dinámica la demanda interna. Todos estos aspectos positivos se
vieron reflejados en la producción y ventas del subsector, donde las industrias
relacionadas con azúcar, lácteos, bebidas y otros productos alimenticios representaron
casi un 60%.

Ya para el 2015, se encuentran aspectos positivos relacionados con indicadores de

competitividad como los son las exportaciones e importaciones realizadas por la industria
de Alimentos y Bebidas, según el informe de Indicadores de Coyuntura (ANDI, 2015),
mientras la industria en general tuvo un comportamiento negativo en el primer trimestre
del de este año de -16,4% respecto al mismo periodo del año anterior; se encuentra que el
panorama para la industria de Alimentos y Bebidas es más alentador, ya que presentó una
variación positiva del 21,8%. Al analizar los datos de los últimos doce meses (Marzo
2014-Marzo 2015), se observa el mismo comportamiento; mientras que las exportaciones
industriales presentaron una variación negativa del 10,6%, en el mismo periodo la
Industria De Alimentos y Bebidas tuvo una variación del 21,4% (Ministerio de Industria
y Comercio, 2015).

  58  
  

TOTAL TOTAL EXPORTACIONES

PERIODO EXPORTACIONES PRODUCTOS
INDUSTRIA ALIMENTICIOS
(Miles de Dólares) (Miles de Dólares)
2014 (Enero – Marzo) 4.707.550 980.674
2015 (Enero – Marzo) 3.937.335 1.194.348
Variación -16,4 21,8
Variación último año -10,6 21,4
Cuadro 13: Exportaciones de la industria
Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

EXPORTACIONES  
5.000.000  
4.500.000  
4.000.000  
3.500.000  
 
Miles  de  dolares

3.000.000  
2.500.000  
Exportaciones  Industria  
2.000.000  
1.500.000   Exportaciones  Alimentos  
1.000.000   1.194.348  
980.674  
500.000  
0  
2014  (Enero  –  Marzo)   2015  (Enero  –  Marzo)  
Periodo  

Grafico 14: Exportaciones de la industria

Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

Respecto a las importaciones, el informe de la ANDI indica que en el periodo de Enero-

Febrero 2015, se presentó un descenso del -4,9% en la industria nacional, mientras que la
industria de Alimentos y Bebidas incrementó sus importaciones en un 12%, puesto que se
pasó de importar 315.459 a 354.307 (miles de dólares) en el mismo periodo del 2015.
Pero al observar el comportamiento de las importaciones en los últimos 12 meses, en la
industria manufacturera se observa un aumento de sus importaciones en un 7,0% similar a
la variación de la industria de Alimentos y Bebidas con un 7,45%, siendo uno de los
sectores que más contribuyó al crecimiento de las importaciones. Aunque se dio este
aumento de esta variable, se hace evidente que la balanza comercial de la industria
alimenticia es positiva, debido a que el número de exportaciones es mayor a las
importaciones, hecho favorable para la industria nacional.

  59  
  

IMPORTACIONES
Variación Variación
(Enero Febrero 2014-2015) (Febrero 2014 a Febrero 2015)

Industria Manufacturera -4,9% 7%

Industria Alimentos y
12% 7,45%
Bebidas

Cuadro 14: Exportaciones.

Fuente: Elaboración propia con base en ANDI (Indicadores de Coyuntura actualizado: Mayo 2015)

Asimismo, dentro de la industria de Alimentos y Bebidas se encuentra el sector

panificador, un sector que ha permanecido vigente durante muchas décadas como
promotor de desarrollo y generación de empleo. En el primer estudio realizado por el
SENA sobre la Caracterización De La Industria Panificadora en 1999, se encuentra que
para ese año en Colombia existían alrededor de 25.000 panaderías, de las cuales el 90 %
correspondía a microempresas, generaban el 23% del empleo del sector manufacturero y
aportaban un 1,6% del producto interno bruto de la industria. Este estudio también afirma
que en Colombia se consumía solo 23 kg de pan por persona al año, ubicando al país
como uno de los de menor consumo de este producto en el mundo, ya que países como
chile consumían 98 kg, uno de los más altos índices de consumo de pan para ese
entonces.

Para el 2008, el DANE presenta un boletín especial sobre la industria de Alimentos y

Bebidas 2001-2007, donde los productos de panadería representan el 5,3% de la
fabricación del subsector, del mismo modo que su participación porcentual en cuanto a
las ventas es del 5,4% para este periodo. Respecto al empleo, las empresas dedicadas a la
elaboración de productos de panadería, para diciembre del 2007 tuvieron una variación
positiva de 4,75 y su contribución en el empleo generado por la industria de Alimentos y
Bebidas fue de un 0,8%, siendo la tercera clase de industria con mayor aporte en relación
con el crecimiento del empleo.

Según la revista Alimentos, en un artículo publicado en el año 2009 sobre la panificación

y galletería, se afirma que para ese entonces el país contaba con 27.000 panaderías de las
cuales el 80% trabajaban en la informalidad, lo cual es un factor que ha afectado
directamente a esta industria durante décadas, el articulo afirma que se ha dado un
estancamiento del sector panadero en parte por las condiciones económicas y culturales
del país, y esto se ve reflejado en el poco consumo de pan y las condiciones de la
industria, que hasta la fecha no habían variado en relación con los datos suministrados
por el SENA en el primer estudio de caracterización del sector realizado diez años antes;
en él se habla de un consumo de pan de 23 kg per cápita, consumo afectado por
productos tradicionales sustitutos del pan. Otro problema mencionado en el artículo, que
afecta a toda la industria alimenticia, es el alto costo de las materias primas, ya que en
ocasiones por condiciones ambientales se reduce la producción y por ende aumentan los

  60  
  

precios; por lo que al Colombia no contar con las condiciones naturales para la
producción de trigo, las crisis externas llegan a afectar al sector panificador.

Otro aspecto importante que menciona la revista y que coincide con lo encontrado en la
caracterización (SENA, 1999), es la informalidad del sector, que abarca problemas
relacionados con la educación básica de los empresarios y sus colaboradores, la poca
preparación, acceso y conocimiento de herramientas que les permita enfrentar los retos
del mercado y mejorar la calidad y se presenta un escaso desarrollo de nuevos productos,
hecho que afecta la evolución de la industria panificadora y su proceso de modernización.

Al realizar una búsqueda del comportamiento de la industria panificadora en el país

durante los últimos años, se encuentra que el número de empresas dedicadas a esta
actividad han disminuido, mientras que su participación en el sector manufacturero se ha
mantenido estable, como se puede observar en el siguiente cuadro:

TOTAL  EMPRESAS  INDUSTRIA   EMPRESAS  DE  PRODUCTOS  

PERIODO  
MANUFACTURERA   DE  PANADERIA  
2010   9946   5,77%  
2011   9809   5,83%  
2012   9488   5,87%  
2013   9227   5,73%  
Cuadro 15: Número Empresas manufactureras y Empresas productos de panadería.
Fuente: Elaboración propia con base en DANE – Encuestas anuales manufactureras.

EMPRESAS  DE  PRODUCTOS  DE  PANADERÍA  

580   574   572  

570  
557  
Numero  de  Empresas  

560  
550  
540   529  
530   Empresas  de  Productos  de  
Panaderia  
520  
510  
500  
2010   2011   2012   2013  
Periodo  

Grafico 15: Número Empresas productos de panadería.

Fuente: Elaboración propia con base en DANE – Encuestas anuales manufactureras.

De igual forma, la variación presentada respecto al personal ocupado y su participación

en la industria en general, se ha mantenido constante, debido a que para el año 2010 el
personal ocupado perteneciente al sector panificador representaba un 4% del sector fabril,
siendo ésta la misma participación para el año 2013, según la Gran Encuesta Integrada De
Hogares (DANE, 2015). Al relacionar el número de establecimientos y el personal

  61  
  

ocupado, se encuentra que aunque la primera variable ha disminuido, el número de

empleos que esta industria ha generado ha aumentado en los últimos años como se puede
ver en el grafico 16.

Personal  Ocupado   Personal  Ocupado  

PERIODO   (Elaboración  productos    
Manufactura   de  Panadería)  
2010   665.556   4,0%  
2011   679.926   4,01%  
2012   676.425   4,13%  
2013   676.883   4,0%  
Cuadro 16: Personal Ocupado.
Fuente: Elaboración propia con base en DANE (GEIH, 2015).

PERSONAL  OCUPADO  
27000  
26576  
26369  
26500  

26000  
Numero  de  personas  

25723  

25500  

25000   24747  
Empresas  productos    de  Panadería  
24500  

24000  

23500  
2010   2011   2012   2013  
 
Periodo

Grafico 16: Personal Ocupado.

Fuente: Elaboración propia con base en DANE (GEIH, 2015).

Respecto al tipo de contratación, se encuentra que el porcentaje de personal contratado

directamente, ya sea temporal o permanente, ha ido aumentando en los últimos años;
dicho crecimiento se ha dado al mismo ritmo de la industria manufacturera, ya que su
participación tampoco ha variado, siendo constante una participación no mayor a 4,6%.
También se evidencia que aunque el personal contratado de manera permanente supera al
número de personas temporales, este último grupo equivale a la tercera parte del primero,
situación que sería preocupante si su porcentaje llegara a aumentar, ya que se
incrementaría la inestabilidad laboral en el sector.

Personal   Personal   Personal   Personal  

Contratado   Permanente   Contratado   Temporal  
PERIODO   Permanente   (Elaboración   Temporal   (Elaboración  
(Industria   productos    de   (Industria   productos    de  
Manufacturera)   Panadería)   Manufacturera)   Panadería)  
2010   378550   4,57%=15861   126112   4,19%=5267  
2011   386736   4,52%=16306   135968   4,15%=5569  
2012   387493   4,33%=15812   148285   4,56%=6563  
2013   393642   4,4%=17200   148095   4,0%=5676  
Cuadro 17: Personal Permanente y Temporal Contratado Directamente.
Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

  62  
  

PERSONAL  CONTRATADO  DIRECTAMENTE  

23500  
22876  
23000  
22375  
22500  
Numero  de  Peronas  

21875  
22000  

21500   21128   Empresas  De  Elaboración  

productos    de  Panadería  
21000  

20500  

20000  
2010   2011   2012   2013  
Periodo  

Grafico 17: Total Personal Permanente y Temporal Contratado Directamente.

Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

La producción bruta de la industria panificadora, aunque ha presentado un aumento, este

no ha sido muy significativo, como se observa en el cuadro 18. Reflejando este
comportamiento, las dificultades presentadas en los últimos años en dicho sector y en la
industria manufacturera nacional, como la escasa tecnificación, tecnología obsoleta e
informalidad en la gestión, que aunque no se han disminuido las ventas, estas crecen en
porcentajes bajos.

PERIODO   PRODUCCION  BRUTA   PRODUCCION  BRUTA    

INDUSTRIA   (Elaboración  productos    de  
Panadería)  
MANUFACTURERA  
2010   156,5  billones   2.515.219.224  
2011   192,9  billones   2.800.177.667  
2012   199,8  billones   2.891.379.779  
2013   203,8  billones   3.067.865.364  
Cuadro 18: Producción Bruta.
Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

  63  
  

PRODUCCIÓN  BRUTA  
3500000000  

3000000000  

2500000000  
Miles  de  pesos  

2000000000  

1500000000   Empresas  de  Elaboración  

productos    de  Panadería  
1000000000  

500000000  

0  
2010   2011   2012   2013  
Periodo  

Grafico 18: Producción Bruta.

Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

Respecto las dificultades ya mencionadas, en el estudio de caracterización (SENA,1999),

se encuentra información relacionada con los escasos conocimientos y habilidades
técnicas de los empresarios y operarios, existiendo problemas vinculados con las
oportunidades de acceso a la educación (capacitación técnica), su calidad, cobertura y
contenido, y la formación gerencial deficiente. Según el DANE, tanto en la industria
manufacturera como en la industria panificadora, el número de operarios y obreros abarca
más de la mitad del personal contratado, donde los técnicos y tecnólogos solo
comprenden el 12,16% y 5,5% respectivamente. Así se muestra en el grafico 19.

INDUSTRIA   EMPRESAS  DE  PRODUCTOS  

CATEGORÍA  OCUPACIONAL   MANUFACTURERA   DE  PANADERIA  
(%  De    Personas  2013  )    (%  De    Personas  2013  )  
Técnicos  Y  Tecnólogos   12,16  %   5,5  %  
Técnicos  Y  Tecnólogos    
0,04  %   0,01  %  
Extranjeros  
Obreros  Y  Operarios   55,45  %   62,52  %  
Administración  Y  Ventas   32,33  %   31,96  %  
Cuadro 19: Participación Del Personal Por Categoría Ocupacional.  
Fuente: Elaboración propia con base en DANE (EAM, 2013).

  64  
  

Categoria  Ocupacional  
70,00%  
60,00%  
50,00%  
Participacion  

40,00%  
30,00%  
Empresas  De  Productos  De  
20,00%   Panadería  
10,00%  
0,00%  
Técnicos  Y   Técnicos  Y   Obreros  Y   Administración  Y  
Tecnólogos   Tecnólogos   Operarios   Ventas  
Extranjeros  
Categoria  Ocupacional  

Grafico 19: Participación Del Personal Por Categoría Ocupacional.  

Fuente: DANE –Encuesta Anual Manufacturera.

Otro aspecto que es importante conocer, está relacionado con las ventas y compras del
sector panificador en los últimos años, donde se encuentra que si bien las ventas no han
presentado variaciones negativas, su crecimiento apenas ha superado el 1%,
manteniéndose constante la participación de este tipo de empresas en un 1,3% respecto a
las ventas del sector fabril, como se muestra en el cuadro 20.

 
INDUSTRIA   EMPRESAS  DE  PRODUCTOS  DE  
VENTAS  
MANUFACTURERA   PANADERIA  
PERIODO  
2010   166.789.747.195   2.610.657.146  =  1,56  %  
2011   217.342.946.103   2.846.752.276  =  1,30%  
2012   217.541.847.345   3.026.176.340  =  1,39%  
2013   229.637.756.755   3.211.817.081  =  1,39%  
Cuadro 20: Ventas Del Sector Manufacturero Y Empresas Productos De Panadería.  
Fuente: DANE –Encuesta Anual Manufacturera.

  65  
  
VENTAS  
3.500.000.000  

3.000.000.000  

2.500.000.000  

Miles  de  Pesos  

2.000.000.000  

1.500.000.000   Empresas  De  Productos  De  

Panadería  
1.000.000.000  

500.000.000  

0  
2010   2011   2012   2013  
Periodo  

Grafico 20: Ventas Empresas Productos De Panadería.  

Fuente: DANE –Encuesta Anual Manufacturera.

En relación con los datos encontrados relacionados con las compras, se nota un aumento
paulatino en los últimos cuatro años, tanto en el sector manufacturero como en
panificador, siendo las compras realizadas en el exterior inferiores a las compras
realizadas a proveedores nacionales, este aspecto se destaca como positivo ya que se
apoya la industria nacional y a pesar de no contar en país con muchas de las materias
primas, materiales y empaques utilizados en la producción manufacturera nacional, el
mayor porcentaje de estos productos son adquiridos en el país. Al comparar las cifras
suministradas por el DANE, en cuanto a compras y ventas, se evidencia que las ventas
superaron para el 2013 casi tres veces a las compras.

COMPRAS  
COMPRAS  
EMPRESAS  DE  PRODUCTOS  
INDUSTRIA  MANUFACTURERA  
PERIODO   (Materias  Primas,  Materiales  y  
DE  PANADERIA  
Empaques)   (Materias  Primas,  Materiales  y  
Empaques)  
Total   Exterior   Total   Exterior  
2010   75.042.972.248   16.315.545.167   1.084.329.127   98.383.754  
2011   102.488.067.412     20.134.239.421     1.140.977.644     109.588.580    
2012   109.123.179.351     21.053.960.200     1.202.849.423     101.054.174  
2013   110.349.198.386   18.569.004.567   1.235.264.150     92.002.966  
Cuadro 21: Compras Industria Manufacturera - Empresas Productos De Panadería.  
Fuente: DANE –Encuesta Anual Manufacturera.

  66  
  

Compras  Empresas  de  Productos  de  Panadería  

1.400.000.000  

1.200.000.000  

1.000.000.000  
 
Miles  de  Pesos

800.000.000  

600.000.000   Total  

Exterior  
400.000.000  

200.000.000  
98.383.754   109.588.580   101.054.174   92.002.966  
0  
2010   2011   2012   2013   2014  
Periodo  

Grafico 21: Compras Empresas Productos De Panadería.  

Fuente: DANE –Encuesta Anual Manufacturera.

En un informe más reciente de Caracterización del sector panificador en Colombia

realizado como parte de un convenio de cooperación entre el ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, y la Asociación Nacional de Fabricantes de Pan (Adepan), en el año
2014 las ventas de este sector fueron superiores a los 3 billones de pesos, representando
un crecimiento 4,1%. Lo cual demuestra que la industria panificadora está realizando
esfuerzos para estimular el consumo de pan en el país, según la Revista Alimenticia ¨....la
Organización Mundial de la Salud (OMS) recomienda una cantidad de consumo de entre
60kg y 90kg de pan anual por persona. Sin embargo, el promedio de América Latina está
en torno a los 40kg o 45kg, mientras países como Italia llegan a la cifra de 75kg.¨ es por
esto que Colombia se ubica como uno de los países con menor por consumo de pan en
Latinoamérica, donde si bien este se ha mantenido en la los últimos años estable, el
esfuerzo de los empresarios debe enfocarse también en analizar las tendencias del
mercado y las demandas de los consumidores, si se quiere lograr un crecimiento
significativo.

Al mismo tiempo se ésta generando herramientas que permiten aumentar la

competitividad de la industria panificadora, mediante el mejoramiento de la
infraestructura apoyando a los empresarios con programas nacionales que les permitan
acceder a recursos cruciales para el desarrollo de sus objetivos; también mediante
programas de capacitación que permite a las empresas contar con personal más
capacitado, con conocimientos y habilidades técnicas que lleven a la innovación y
contribuya con la calidad de los productos; del mismo modo que se requiere crear cultura
empresarial, donde las micro y pequeñas empresas que abarcan el mayor porcentaje de
esta industria, logren legalizar su actividad y así se llegue consolidar un gremio

  67  
  

panificador sólido y al tanto de los cambios que se requieran para un desarrollo

productivo más eficiente.

Se considera necesario realizar un análisis que permita identificar la posición competitiva

de la Panadería Royal, con el fin de determinar cuál es la situación actual de la
microempresa en relación con el entorno en que compite; este análisis se realiza a través
de la identificación de las principales fuerzas competitivas, la evaluación del impacto
generado por cada una de estas fuerzas en la organización, ya que a partir de este análisis
se logran establecer estrategias competitivas adecuadas que permitan a la Panadería
asegurar su posición en el mercado y obtener mayor número de clientes locales y
aledaños.

Primero se realiza un análisis competitivo basado en la teoría propuesta por Michael

Porter para conocer el estado de las cinco fuerzas competitivas que según el autor
influyen en gran medida en la competencia existente en cualquier sector del mercado, y
que permiten establecer estrategias adecuadas para la situación particular de cada
empresa. Las cinco fuerzas a analizar son: la rivalidad entre competidores existentes, la
amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores.

A continuación se presenta el análisis de dichas fuerzas, donde se utilizó la tabla que

proponen Agudelo y Escobar (2006), para evaluar la posición competitiva de una
organización. Se procedió a relacionar las cinco fuerzas competitivas y su impacto con la
Panadería Royal; cada fuerza está dividida en diferentes factores los cuales se ponderaron
de 1 a 5, siendo amenazas 1 y 2, mientras que 3,4 y 5 son oportunidades. Luego se asignó
un valor correspondiente a la importancia relativa (impacto) que tiene cada factor en la
organización, siendo 1 el menor impacto y 5 mayor impacto; después de esto se
determinó la puntuación máxima y real, para obtener la primera se multiplico el valor
dado a cada factor de valorización por 5 (número máximo de escala), y para la obtención
de la segunda, se multiplico el valor dado a cada factor de impacto por 5. Seguido a esto
se realizó una división de los valores obtenido en la puntuación real sobre los de la
puntuación máxima, dando como resultado la calificación parcial, por último se generó la
calificación real de cada fuerza competitiva, que se obtuvo sumando todas las
calificaciones reales de los diferentes factores que las conforman.

  68  
  

IMPORT.
POSICIÓN
PARA LA PUNT PUNT CALIFICACIÓN CALIFIACIÓN
FUERZA COMPETITIVA RELAT
EMPRESA MAX REAL PARCIAL REAL
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 13,5
Cantidad De Competidores x x 5 20 4
Tamaño del mercado x x 10 20 2
Tasa de crecimiento del mercado x x 20 20 1
Estrategias competitivas de bajo costo x x 10 15 1,5
Estrategias competitivas de segmentación x x 5 25 5
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES 14
Existencia de barreras de entrada x x 5 25 5
Margen de ganancia en el sector x x 5 25 5
Nivel de los ingresos en los clientes x x 10 20 2
Reacciones posibles de los actuales competidores x x 10 20 2
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 3,5
Ciclo de vida del producto x x 25 25 1
Tendencias del mercado x x 20 25 1,25
Avances tecnológicos x x 20 25 1,25
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 7,25
Cantidad de proveedores x x 5 25 5
Participación de las principales provisiones en los costos finales x x 20 25 1,25
Relación con los proveedores x x 20 20 1
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 13,5
Cantidad de vendedores en el mercado x x 5 25 5
Estrategias competitivas de bajos costos de vendedores x x 10 20 2
Estrategias competitivas de diferenciación de vendedores x x 10 15 1,5
Estrategias competitivas de segmentación
de vendedores
x x 5 25 5

Tabla 6 – Análisis de la competencia

Fuente: AGUDELO, L. y ESCOBAR, J. Gestión por Procesos: notas de clase (2006).

De la tabla presentada se puede deducir que la Panadería Royal se encuentra en un

mercado donde la rivalidad con la competencia es alta, debido al gran número de
panaderías existentes en la ciudad que conservan características similares a las que
presenta la Panadería Royal; esto por ser en su mayoría microempresas, que aunque no se
dedican exclusivamente a la elaboración de productos de panadería para los jardines
infantiles como lo hace Royal, son de igual forma una de las primeras opciones que éstos
tienen al momento de solicitar este tipo de productos. De este modo se puede decir, que
aunque la competencia es alta, por el gran número de competidores; su intensidad no lo es
tanto, debido a que en el sector el manejo de las áreas de producción, el mejoramiento de
procesos, la gestión gerencial y la formación técnica, se encuentran en un nivel bajo, lo
que genera una competencia de baja intensidad, que en la mayoría de los casos se da por
el poco interés de los gerentes o administradores en atender nuevos mercados y crear
estrategias de segmentación como las formulaciones de nuevos productos para llegar a
nuevos clientes, lo que ha generado un ambiente de conformismo en el sector; por lo cual
se puede decir que solo las microempresas que logran destacarse y diferenciarse de su
competencia, lo hacen por la calidad de su productos y de los servicios prestados, ya que
algunos aspectos como la publicidad, precios y tipos de productos no son vistos por los
gerentes como medios estratégicos para diferenciarse en el mercado. Por otra parte,

  69  
  

también existen las compañías (nacionales y extranjeras) dedicadas a producir a gran

escala, quienes logran reducir sus costos por los altos volúmenes de producción, realizan
mayor inversión en publicidad y tecnología para el desarrollo de productos, ingresan al
mercado productos y materias primas importadas; del mismo modo, que obtienen
convenios con los proveedores extranjeros, aspectos que les permiten lograr cierto
reconocimiento en el mercado, llegando a ser una competencia fuerte para panaderías
como Royal.

Respecto a la amenaza de entrada de nuevos competidores, se puede decir que es alta, ya

que al analizar las barreras existentes para que nuevos participantes entre a operar en este
sector, se determina que son bajas; esto debido a los pocos recursos y capital que se
requiere para acceder a este tipo de producción, la poca innovación y desarrollo de
beneficios en los productos que se presenta en este sector, la reducida utilización de
personal capacitado en este tipo de empresas; además, se hace evidente que la experiencia
no es un requisito importante al momento de ingresar a este mercado, ya que al ser tan
escasos los competidores que invierten en innovación y se preocupan por la calidad de
sus productos y servicios, se hacen más fácil los procesos de producción y manejo de este
tipo de microempresas por no existir una presión constante de mejorar procesos y
productos. En cuanto a las exigencias del gobierno para ingresar a este tipo de mercado,
aunque existe una reglamentación establecida para las panaderías, un gran número de
empresas se encuentran en funcionamiento sin cumplir los requisitos y trabajan en la
informalidad, aspecto que ayuda a facilitar la entrada de nuevos competidores. De este
modo, la amenaza de entrada de nuevos participantes en el mercado tiene un impacto
significativo para la panadería Royal, debido a que existe una constante posibilidad del
ingreso de una compañía que detecte las falencias presentes en el sector y utilice
estrategias que permitan posicionarse con más fuerza en el mercado y atraer clientes que
por años han sido fidelizados en la panadería Royal.

La amenaza de productos sustitutos es constante en este sector, debido a que existen

productos tradicionales como lo son la arepa y las empanadas, los cuales se consideran
opciones sustitutas que los consumidores tienen constantemente para el pan; también se
evidencia que en los últimos años se ha logrado desarrollar otro tipo de productos que
pueden ser considerados sustitutos del pan, como los snacks, los cereales y productos
hechos a base de avena, entre otros; estos productos aunque aún no han desplazado al pan
en la dieta de los hogares colombianos, son una razón para que las panaderías presten
mayor atención a las preferencias de los consumidores y tendencias del mercado, que
demandan productos saludables, orgánicos, con componentes que aporten mayores
beneficios a la salud. Sin embargo, es importante reconocer que el pan es un alimento
considerado como de primera necesidad, siendo por esto un producto básico de la canasta
familiar en todos los escalones de la población, no solo por la tradición arraigada de
consumo de pan que existe en la dieta de la población mundial, sino por el conocimiento
sobre los beneficios y nutrientes que este producto aporta al cuerpo humano, como los
son: los minerales, vitaminas, fibra, proteína y energía, por lo que se ha convertido en un
producto clave en la dieta de las personas.

  70  
  

En cuanto al poder de negociación de los proveedores, se evidencia que es importante

tener un adecuado manejo de las relaciones entre la empresa y sus proveedores, debido a
la influencia que estos tienen en los costos de producción. Se entiende que mientras
menos proveedores existan, mayor será su poder de negociación, por lo que pueden
imponer condiciones que no son favorables para la empresa, en relación con los precios,
cantidades, fechas y tiempos de entrega. Para la Panadería Royal este es un aspecto que
se encuentra relativamente a su favor; debido que, anuqué no depende de un solo
proveedor para cada uno de los insumos o materia prima que requiere en su proceso de
producción, por su convicción de elaborar productos de calidad, solo cuenta con el
respaldo de un número reducido de empresas que le proporcionan insumos y materiales
con esta condición. Panadería Royal puede realizar comparación entre las condiciones
que cada proveedor establece y realizar la elección de la fuente de abastecimiento que
mejor se adapta a sus necesidades y requerimientos; pero al ser tan pocas las empresas
que son reconocidas por proveer productos para panadería de excelente calidad, el precio
será una condición que siempre impondrán dichas empresas. A pesar del gran número de
distribuidoras, comercializadoras y grandes superficies ubicadas en la ciudad, que pueden
ser proveedoras de Panadería Royal, no son tenidas en cuenta por manejar productos de
regular calidad y ser intermediarios. Según esto, se puede decir que algunas del as
condiciones que son impuestas por la panadería Royal a sus proveedores son: tiempo de
entrega, lugar de entrega, cantidades y condiciones de pago; de esta forma aunque son
pocos los proveedores, le proporcionan a la panadería Royal esa facilidad de proveerse de
la manera más conveniente para su actividad.

Por último, al analizar el poder de negociación de los compradores, se determina que al

existir un gran número de panaderías que ofrecen productos que pueden llegar a cumplir
con los requerimientos de los clientes de la panadería Royal, y al representar los
compradores una menor cantidad de los vendedores existentes en el mercado, existe una
desventaja relativa para Royal; debido a que, aunque el número de panaderías es alto, de
ellas son pocas las que pueden ofrecer los productos y las condiciones de entrega que
brinda la panadería royal a sus clientes, es por esto que se reconoce que existen un poder
de negociación en la panadería Royal que le permite sacar ventaja frente a sus
competidores, ya que se encuentra en la capacidad de cumplir con condiciones impuestas
por los clientes como tiempo y lugar de entrega, calidad y cantidad de los productos. Es
claro, que los clientes tienen una mayor ventaja al momento de imponer la mayoría de las
condiciones, pero al lograr cumplir con esas condiciones, al prestar un servicio más
integral y de calidad, la Panadería Royal también logra sacar ventaja de sus competidores.

  71  
  

8. DIAGNÓSTICO

A continuación se realiza un diagnóstico de la Panadería Royal con la finalidad de

conocer cuál es su situación actual tanto externa como internamente. Este ejercicio se
realiza a través de la información obtenida mediante la observación directa, el censo
realizado a los integrantes de la microempresa y la participación del gerente que
proporciona información oportuna lo cual garantiza una identificación del estado de la
organización.

8.1 ANÁLISIS EXTERNO

8.1.1 Matriz de evaluación de factor externo: en la elaboración de esta matriz se

realizó un listado de las amenazas y oportunidades detectadas para la Panadería Royal,
seguido a esto se asignó un valor entre 0.0 y 1.0 con el fin de mostrar la importancia de
cada uno de los factores encontrado para la microempresa, luego se realizó una
clasificación del 1 al 4, donde se definió si la amenaza u oportunidad es menor o mayor,
por último se obtuvo la calificación ponderada de cada una de las variables como se
observa en la siguiente tabla:

Resultado
Factor Externo Clave Variable Ponderación Calificación
Ponderado
Disminución de los precios de la
Amenaza 0,12 2 0,24
competencia
Incremento en los precios de materias
Amenaza 0,1 2 0,2
primas
Aparición de nuevos competidores Amenaza 0,06 1 0,06
Actualización tecnológica de la
Amenaza 0,05 1 0,05
competencia
Aumento del consumo de productos
Amenaza 0,08 1 0,08
sustitutos del pan
Cambio negativo de la economía
Amenaza 0,09 2 0,18
nacional
Aumento de los Hogares infantiles
Oportunidad 0,12 4 0,48
del ICBF
Disminución en los precios de
Oportunidad 0,05 3 0,15
equipos para panadería
Facilidad de acceso a créditos para
Oportunidad 0,08 4 0,32
microempresas
Servicio al cliente deficiente por
Oportunidad 0,1 3 0,3
parte de los competidores
Disponibilidad de personal
Oportunidad 0,09 4 0,36
capacitado en el mercado
Avances tecnológicos Oportunidad 0,06 3 0,18
Total 1 2,6

Tabla 7: Matriz de Evaluación de Factor Externo.

Fuente: propia con base en López (2003).
 

  72  
  

Con la elaboración de esta matriz se resaltan seis factores latentes que pueden afectar a la
Panadería Royal de manera negativa. Se considera entonces, que una reducción en los
precios de venta por parte de la competencia sería una de las amenazas que más impacto
tendría para dicha Pendería, considerando que el precio de los productos es una de las
principales razones por las que los clientes han continuado por años con esta
microempresa; otra amenaza importante es el incremento constante del precio de las
materias primas utilizadas en esta industria, ya que influiría de manera significativa los
precios de los productos ofrecidos, esta amenaza está muy relacionada con un cambio
negativo en la economía nacional, la cual afectaría de manera directa a todos los actores
relacionados con la industria de alimentos y bebidas; se consideró igualmente como
amenaza la creación de nuevas Panaderías, la actualización tecnológica tanto de
competidores antiguos como nuevos, ya que esto, aunque implica una inversión
considerable por parte de la competencia, con el tiempo puede repercutir de manera
positiva en el precio de los productos ofrecidos al optimizar sus procesos. Como última
amenaza se consideró que el aumento del consumo de productos sustitutos del pan puede
desplazar a muchos de sus clientes a empresas dedicadas a la elaboración de cereales,
arepas o productos tradicionales con los que hasta el momento Panadería Royal no ha
comercializado.

Respecto a las oportunidades, se considera que el aumento de la demanda se da al

incrementarse el número de hogares infantiles del ICBF en la ciudad, del mismo modo
que se convierte en una oportunidad el encontrar personal capacitado, con formación
técnica y tecnológica en programas relacionados con el sector, lo que incrementaría el
nivel de competitividad de la microempresa. Por otra parte se consideró conveniente los
avances tecnológicos relacionados con maquinaria, materias primas y equipos utilizados
en esta industria, del mismo modo que se visualiza como una oportunidad una
disminución en los precios de los equipos, herramientas y maquinaria, lo cual los haría
más asequibles; relacionado con esto, se habla de una mayor facilidad para acceder a
créditos bancarios dirigidos a microempresarios, ya que esto permitiría mejorar de
manera significativa las infraestructura y el mobiliario utilizado actualmente. Por último,
se menciona la calidad del servicio al cliente por parte de la competencia, que al ser
deficiente se convierte en una oportunidad que Panadería Royal puede aprovechar.

La calificación ponderada total de la matriz EFE, puede considerarse positiva, debido a

que el resultado obtenido es superior al resultado ponderado promedio 2,5, lo cual indica
que la microempresa se encuentra en un sector que si bien no es el más atractivo, ofrece
oportunidades que las empresas deben saber aprovechar para lograr destacarse; aunque
presenta amenazas, estas no se consideran graves debido a que la empresa puede elaborar
estrategias que le permitan evitar o disminuir su impacto en la organización, también se
considera que existen oportunidades que la empresa puede aprovechar apoyándose en el
largo tiempo que lleva en el mercado y las condiciones favorables del entorno en que
actualmente se encuentra.

  73  
  

8.1.2 Perfil de oportunidades y amenazas (POAM): para la realización de esta matriz

se tuvieron en cuenta las oportunidades y amenazas planteadas en la matriz anterior, que
influyen desde el entorno en el que se encuentra la Panadería Royal. Luego de realizar
este listado se procedió a calificar los factores externos en alto, medio o bajo, siendo alto
una oportunidad o amenaza importante para la microempresa y bajo una oportunidad o
amenaza de menor importancia; después de haber realizado esta calificación se determinó
el impacto de cada una de ellas en bajo, medio y alto.

Calificación Oportunidades Amenazas Impacto

Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos
Disponibilidad De
x x
Crédito a microempresas
Cambios en el consumo
x X
a productos sustitutos
Disminución de los
precios de la x x
competencia
Incremento en los
precios de materias x x
primas
Disminución en los
precios de equipos para x X
panadería
Cambio negativo de la
x x
economía nacional

Sociales
Número de hogares
x x
ICBF en aumento

Tecnológicos
Actualización
tecnológica de la x X
competencia
Avances tecnológicos x x

Competitivos
Aparición de nuevos
x X
competidores
Servicio al cliente
deficiente por parte de x x
los competidores
Disponibilidad de
personal capacitado en x x
el mercado
Tabla 8: Matriz de oportunidades y amenazas (POAM).
Fuente: propia con base en Serna (2008).  

  74  
  

De acuerdo con la matriz obtenida, se encuentra que existe una amenaza importante para
Panadería Royal, la cual es el aumento de los precios de las materias primas, este genera
un impacto alto en la organización, debido a que su incremento afecta directamente los
precios de los productos elaborados, trayendo como consecuencia una reducción de
ingresos o pérdida de clientes. Del mismo modo, se encontró que la disminución en los
precios de la competencia y un cambio negativo de la economía nacional, constituirían
una amenaza de importancia media con un impacto regular en la microempresa, debido a
que se considera que tanto el servicio al cliente como los precios de los productos son dos
factores que atraen a los clientes de Panadería Royal, por lo que se estima, que si la
competencia reduce sus precios y no mejora su servicio, esto no representaría un impacto
mayor para la microempresa.

Otras amenazas presentes con una importancia media pero con un impacto bajo en la
organización, son la aparición de nuevos competidores, hecho que constantemente ocurre
por las pocas barreras de entrada que impone el sector panadero, pero que de igual forma
no constituye una amenaza mayor por la poca tecnificación, experiencia e innovación de
los nuevos entrantes; el consumo de productos sustitutos también tienen un impacto bajo
en la organización, debido al arraigamiento que existe de consumo de pan en el país y su
alto contenido nutricional que lo convierten en un producto de mayor preferencia para la
alimentación infantil.

En cuanto a las oportunidades, se encuentran tres factores que llegan a tener una
importancia e impacto altos para la microempresa; una de ellas es el incremento en el
número de hogares infantiles vinculados al ICBF, esto aumentaría las posibilidades de
llegar a nuevos clientes y ampliar el mercado que actualmente abarca Panadería Royal;
otra oportunidad importante es la facilidad en el acceso a los créditos destinados a
microempresarios, este aspecto favorecería en gran medida a la organización ya que
estimularía la inversión en infraestructura, equipos, capacitación y formalización de la
microempresa. Un servicio al cliente deficiente por parte de la competencia, también se
convierte en una oportunidad para la captación de nuevos clientes, al lograr cumplir con
requerimientos que otras panaderías no logran satisfacer.

En cuanto a oportunidades con una importancia media para la microempresa se

identifican los avances tecnológicos y la disminución en precios de los equipos para
panaderías, estas dos situaciones estarían muy ligadas a la facilidad de obtención de
créditos para microempresarios, debido a que este tipo de financiación le permitiría tener
más acceso a nueva tecnología desarrollada para este tipo de industria relacionada
principalmente con los equipos utilizados en la fabricación de sus productos. Por último,
la disponibilidad de personal capacitado en programas técnicos de panadería y pastelería,
es un una oportunidad para la Panadería Royal, debido a que la contratación de personal
más competente se convierte en una mejora evidente en relación con la elaboración y
diversificación de sus productos.

  75  
  

8.1.3 Matriz de perfil competitivo: con esta matriz se logra identificar las debilidades
y fortalezas tanto de Panadería Royal como de sus principales competidores, con el
objetivo de analizar el estado en que esta microempresa se encuentra en relación con sus
rivales. Para su elaboración se tuvo en cuenta principalmente el conocimiento y juicios
subjetivos que tiene el dueño de Panadería Royal sobre sus competidores.

En la elaboración de esta matriz se determinaron dos empresas que se encuentran en el

mismo segmento de mercado que la Panadería Royal, las cuales son Extrapan y
Competidor 2 (persona particular), de ellos dos se tiene muy poca información, la cual ha
sido proporcionada por algunos clientes actuales de Panadería Royal, que en el pasado
tuvieron relaciones comerciales con los competidores mencionados.

Luego de identificar a los competidores se procedió a enumerar los factores que se

consideran determinantes para el éxito de este tipo de negocio, se realizó una ponderación
con el fin de indicar la importancia relativa de cada factor para la microempresa, siendo
su suma igual a 1. Seguido a esto se calificó a cada una de las empresas mencionadas
respecto a los factores indicados, donde es 4 una fortaleza principal, 3 es una fortaleza
menor, 2 es una debilidad menor y 1 es una debilidad mayor. Después de esto se obtuvo
el peso ponderado multiplicando el valor dado a cada factor por la calificación asignada a
cada empresa competidora. Por último se sumó los factores ponderados de cada empresa.

Factores Panadería Royal Extrapan Competidor 2

críticos
Peso Peso Peso
para el Ponderación Clasificación
ponderado
Clasificación
ponderado
Clasificación
ponderado
éxito
Variedad de
0,15 4 0,6 3 0,45 1 0,15
productos
Calidad de
0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3
productos
Competitividad
0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6
de precios
Personal
0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44
capacitado
Experiencia 0,1 3 0,3 1 0,1 1 0,1
Entrega
0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24
oportuna
Servicio al
0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36
cliente
Formalización
0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1
de la empresa
Total 1 3,11 3,01 2,29

Tabla 9: Matriz de perfil competitivo.

Fuente: propia con base en Contreras (2001).
 

La matriz de perfil competitivo realizada a Panadería Royal, da como resultado una

calificación positiva para esta microempresa, ya que esta fue superior en relación con las
dos empresas con las cuáles se elaboró la matriz. La obtención de este resultado indica
que Panadería Royal en los factores analizados tiene un perfil competitivo superior a sus
competidores, la calificación obtenida por Panadería Royal es de 3,11 mientras que

  76  
  

Extrapan obtuvo una calificación de 3,01 y el Competidor 2 obtuvo el perfil competitivo

más bajo 2,29.

Respecto a los factores críticos de éxito se evidencia que la calidad y la diversidad de

productos, al igual que la competitividad de precios son los tres factores de mayor
importancia para el éxito, debido a que su ponderación es de 0,15. Al analizar las
calificaciones obtenidas se observa que respecto a la diversidad de productos Panadería
Royal posee la calificación más alta de las tres empresas analizadas, esto se debe a que
cuenta con 25 referencias lo cual en comparación con Extrapan y Competidor 2 es una
diferencia significativa; en cuanto a la calidad del producto se encuentra que las tres
empresas están en un nivel similar, considerando la calidad de Panadería Royal y
Extrapan buena, y la de Competidor 2 como aceptable.

En la competitividad de precios el Competidor 2 y Panadería Royal poseen precios más

bajos que otros competidores y se mantienen firmes durante todo el año, dos aspectos que
resultan ser atractivos para su tipo de clientes, convirtiéndose en una fortaleza para estas
dos microempresas. Por otra parte, el personal capacitado resulta ser una debilidad de
Panadería Royal debido a que la especialización de sus colaboradores es baja, ya que
durante años han elaborado sus productos de forma empírica y sin capacitación alguna,
caso contrario de los demás competidores.

Otro factor importante que se tuvo en cuenta es la entrega oportuna de los productos,
aspecto significativo para los clientes debido a que al tratarse de un producto que hace
parte de la alimentación para una población vulnerable como lo son los niños, debe
entregarse diariamente y a una hora indicada en la mañana para poder proporcionar el
desayuno en su respectivo horario. En este factor Panadería Royal obtuvo una
calificación de 4, convirtiéndola en la empresa con mayor fortaleza respecto a sus otras
dos competidoras. Del mismo modo, Panadería Royal obtuvo la mayor calificación en
cuanto a la experiencia, debido a que su presencia en el mercado supera por décadas a sus
rivales.

En cuanto a servicio al cliente, las tres microempresas analizadas poseen el mismo nivel
ya que presentan una calificación de 3, lo cual indica es una fortaleza menor que se debe
seguir trabajando hasta conseguir la mayor calificación para superar a sus competidores.
Por ultimo en relación con la formalización de la empresa, la única empresa que presenta
fortaleza en este factor es Extrapan, por ser la única de las tres que ha formalizado su
actividad.

  77  
  

8.2 ANÁLISIS INTERNO

8.2.1 Matriz de evaluación de factor interno: para la elaboración de esta matriz se

identificó las principales debilidades y fortalezas de la Panadería Royal, luego se asignó
una ponderación desde 0 siendo de menor importancia, hasta 1 el de mayor importancia;
después se identificó las debilidades y fortalezas realizando la siguiente calificación:
debilidad importante 1, debilidad menor 2, fortaleza menor 3 y fortaleza mayor 4. Por
último se multiplicó la ponderación de cada factor por su clasificación correspondiente y
se obtuvo el resultado ponderado de la organización.

Resultado
Factor Interno Clave Variable Ponderación Calificación
Ponderado
Falta de capacitación Debilidad 0,06 1 0,06
Falta de compromiso de los integrantes Debilidad 0,05 2 0,1
Falta de planeación estratégica Debilidad 0,06 1 0,06
Falta de estructura organizacional Debilidad 0,05 2 0,1
No se encuentra legalizada Debilidad 0,04 2 0,08
Infraestructura reducida Debilidad 0,04 1 0,04
No están definidos los cargos Debilidad 0,06 1 0,06
Poca inversión en equipos de
Debilidad 0,04 2 0,08
panadería
Comunicación interna deficiente Debilidad 0,05 2 0,1
Calidad de producto Fortaleza 0,09 4 0,36
Incremento de las ventas Fortaleza 0,07 3 0,21
Diversidad de productos Fortaleza 0,09 4 0,36
Capital de trabajo estable Fortaleza 0,05 3 0,15
Adaptación de productos a necesidad
Fortaleza 0,09 4 0,36
del cliente
Entrega oportuna Fortaleza 0,07 4 0,28
Precios competitivos Fortaleza 0,09 4 0,36
Total 1 2,76
Tabla 10: Matriz de Evaluación de Factor Interno.
Fuente: propia con base en López (2003).
 

Con la elaboración de esta matriz se obtiene una calificación ponderada total de 2,76, lo
cual indica que existen diversos problemas en su interior reflejados no solo en el
resultado obtenido, sino en la cantidad de debilidades encontradas, las cuales superan el
número de fortalezas detectadas. Dentro de las debilidades se destacan como de mayor
importancia la escasa capacitación en programas de panadería y pastelería, lo que
dificulta la implementación de conceptos y procesos técnicos en la organización; otra
debilidad importante es la falta de un manual de perfiles y cargos y una planeación
estratégica, debido a que desde un comienzo todas las actividades se desarrollaron de
manera empírica con base en la experiencia ganada a través de los años, hecho que ha
generado un estado de conformidad donde no se percibe la importancia que dicha
planeación traería a la microempresa. Otra debilidad es la infraestructura reducida y la
insuficiente tecnología con que cuentan los equipos utilizados, que si bien no

  78  
  

obstaculizan en mayor medida su funcionamiento, se consideran debilidades que al ser

superadas proporcionarían beneficios considerables para Panadería Royal.

Del mismo modo se encuentra que la motivación al personal es poca, ya que la

microempresa no posee un pensamiento claro acerca de las diversas formas con las que
podría estimular un mejor desempeño, lo cual afecta de manera directa el compromiso de
sus integrantes con la organización; del mismo modo se considera como una debilidad la
comunicación interna, debido a que en ocasiones surgen mal entendidos y roces entre sus
integrantes por la confusión que existe en cuanto a las responsabilidades de cada cargo.

En cuanto a las fortalezas se encuentra que la mayoría de estas son consideradas

fortalezas mayores, dentro de las cuales están la calidad en sus productos, no solo por la
materia prima utilizada en su elaboración sino en la presentación y frescura de los
mismos. También se consideran fortalezas los precios de sus productos, la entrega
oportuna, ya que Panadería Royal entrega sus productos diariamente en el lugar y horario
indicado, la disposición hacia sus clientes al momento de adaptar sus productos a la
necesidad de los consumidores finales, y la variedad de productos manejados.

Igualmente se consideran fortalezas el aumento progresivo de las ventas y la consecución

de nuevos clientes, cifras que desde los últimos tres años han aumentado paulatinamente.
Por último el capital de trabajo estable se considera una fortaleza para Panadería Royal,
ya que este es un aspecto que proporciona tranquilidad y confianza a la organización para
seguir ejerciendo esta actividad.

8.2.2 El perfil de capacidad interna (PCI):

En la realización de esta matriz se identificaron las fortalezas y debilidades
correspondientes a las capacidades: directiva, competitiva, tecnológica, financiera y de
talento humano; luego se realizó la respectiva calificación de dichas debilidades y
amenazas en: alto, medio y bajo, y por último se determinó su impacto en la
organización.

Calificación
Debilidad Fortaleza Impacto
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva
Definición de
x x
estrategias
Definición de
x x
cargos
Dirección
x x
participativa
Motivación del
x x
personal
Estructura
x x
organizacional
Comunicación y
x x
control gerencial
Toma de decisiones x x

  79  
  

Evaluación de
x x
gestión
Competitiva (mercado)
Evaluación del
x x
mercado
Conocimiento de la
x x
competencia
Calidad de los
x x
producto
Lealtad de los
x x
clientes
Disponibilidad de
x x
insumos
Acceso a créditos x x
Portafolio de
x x
productos
Servicio al cliente x x
Capacitaciones x x
Formalización de la
x x
empresa
Infraestructura y
x x
equipo
Financiera
Capital de trabajo
x x
estable
Capacidad de
x x
endeudamiento
Precios
x x
competitivos
Estabilidad de
x x
costos
Estados financieros x x
Tecnológica (producción)
Habilidad técnica y
x x
de manufactura
Capacidad de
x x
innovación
Nivel de tecnología
de los equipos x x
utilizados
Efectividad de la
producción y x x
entrega
Flexibilidad de la
x x
producción
Talento humano
Nivel académico de
x x
los colaboradores
Experiencia de los
x x
colaboradores
Sentido de
x x
pertenencia
Nivel de
x x
remuneración

  80  
  

Selección de
x x
personal
Tabla 11: Perfil de capacidad interna.
Fuente: propia con base en Serna 2008.
 
Al realizar el análisis de este perfil de capacidad interna se observa que la capacidad
directiva es la que presenta mayores debilidades, y la mayoría de estas poseen un impacto
medio en la microempresa. La ausencia de un plan estratégico, de un manual de
funciones y de una estructura organizacional, impiden que la organización tenga bien
definidos sus propósitos para el futuro, del mismo modo que dificulta realizar acciones
conjuntas para poder lograrlos. Aspectos relacionados con la manera en que se está
gestionando el personal en la organización se encuentran también dentro de las
debilidades de la capacidad directiva, debido a las deficiencias en el tipo de dirección se
evidencian problemas como la escasa participación del personal en la toma de
decisiones, ya que se depende exclusivamente de las ordenes de una persona, reduciendo
la posibilidad de estimular la confianza y empoderamiento de cada puesto de trabajo,
también se presentan problemas en la comunicación entre sus integrantes generados por
la poca claridad en los cargos; igualmente los pocos esfuerzos por motivar al personal
generan inconformismos, poco compromiso, falta de pertenencia, inactividad y abandono
de puesto.

Respecto a la capacidad competitiva se encuentra que la empresa presenta debilidades en

aspectos como el poco conocimiento que se tiene de la competencia, lo que dificulta
conocer cuáles son sus competidores directos, que estrategias implementan y en qué nivel
de competitividad se encuentran. Otras debilidades son la escasa capacitación de los
colaboradores, la informalidad en la que labora la microempresa y la infraestructura
reducida. En cuanto a las fortalezas se encuentra la calidad y variedad de los productos
que han contribuido con la consolidación de la lealtad de los clientes reflejada en el
tiempo que han permanecido algunos hogares infantiles con Panadería Royal y que ha
sido un buen referente para los nuevos clientes. La disponibilidad de insumos está a favor
de la microempresa, ya que encuentra a su disposición un gran número de proveedores
que le pueden proporcionar materias primas e insumos según sus necesidades. Igualmente
la disponibilidad de créditos se considera una fortaleza que debe aprovechar la
microempresa, ya que en los últimos años se han creado programas especiales dirigidos
directamente a este tipo de empresas, como una forma de contribuir con un desarrollo
adecuado.

En la capacidad financiera se encuentra la ausencia de estados financieros como una

debilidad, ya que esto no permite realizar un balance correcto acerca de la situación
financiera de la empresa, y mucho menos crear estrategias para minimizar los impactos
negativos o aprovechar sus utilidades. Del mismo modo, se encuentra que la inestabilidad
de costos se convierte en una debilidad, debido a que los precios de las materias primas
tienden a variar constantemente lo que afecta directamente el costo de sus productos. Por
otro lado, se encuentran como fortalezas el capital de trabajo estable con que cuenta
Panadería Royal, sus precios bajos y estables los cuales son llamativos para sus clientes y
la capacidad de endeudamiento que permitiría realizar inversión o adecuaciones a su
infraestructura y equipamiento.

  81  
  

En cuanto a la capacidad tecnológica o de producción se encuentran como debilidades, al

nivel de tecnología utilizada en sus equipos, esto porque han venido siendo utilizados por
muchos años sin ser cambiados por tecnología más actualizada, la capacidad de
innovación debido a que la empresa no ha demostrado interés en estimular la innovación
dentro de la organización, reduciendo su competitividad en el mercado; en cuanto a
fortalezas se encuentran la flexibilidad de la producción con la que cuenta Panadería
Royal, lo que le permite ajustar su producción según los requerimientos de sus clientes, la
habilidad en cuanto a manufactura que le permite procesar diversos tipos de panes y
pasteles ofreciendo un abanico más amplio a sus clientes, y la entrega oportuna de sus
productos, compromiso adquirido con todos los hogares infantiles al inicio de su relación
comercial.

Por último, en cuanto a su capacidad de talento humano se encuentra el nivel académico

como debilidad, porque ninguno de sus integrantes ha realizado algún curso técnico o
tecnológico relacionado con su actividad; la ausencia de un programa de selección de
personal de acuerdo a las necesidades de la organización también es considerada
debilidad, ya que esto dificulta la consecución de personal adecuado para cada cargo; la
remuneración concedida a los colaboradores, es también una debilidad ya que no se
reconoce todos los componentes involucrados en un salario integral. Como fortaleza se
reconoce la experiencia adquirida en su larga trayectoria que le ha permitido permanecer
en el mercado por mucho tiempo.

8.3 MATRIZ DOFA:

Para realizar el análisis DOFA de manera adecuada se elaboró inicialmente una matriz de
impactos, donde se ordenaron los factores de mayor a menor impacto para la compañía,
indicados en las matrices PCI y POAM. Esta matriz se realizó con el fin de visualizar el
impacto que los factores tienen para Panadería Royal, y de esta forma poder elaborar el
análisis DOFA.

Impacto Impacto
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
• Calidad de los X • Disponibilidad de X
productos. créditos a
• Lealtad de los X microempresas.
clientes. • Número de hogares X
• Disponibilidad de X de ICBF en
insumos. aumento.
• Portafolio de X • Servicio al cliente X
productos. deficiente por parte
• Servicio al cliente. X de los
• Precios X competidores.
competitivos. • Avances X
X tecnológicos.
• Habilidad técnica y
Disponibilidad de X
de manufactura. • X
• Efectividad de la personal capacitado
X en el mercado.
producción y
entrega. • Disminución en los
• Flexibilidad de la precios de equipos
X

  82  
  

producción. para panaderías.

• Acceso a créditos. X
• Capital de trabajo X
estable.
• Experiencia de los X
colaboradores.
• Capacidad de X
endeudamiento.
Impacto Impacto
DEBILIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
• Definición de X • Incrementos en los X
estrategias. precios de las
• Evaluación del X materias primas.
mercado. • Disminución en los X
• Conocimiento de la X precios de la
competencia. competencia.
• Capacitaciones. X • Cambio negativo en X
• Estabilidad de X la economía
costos. nacional.
• Estados financieros. X • Cambios en el X
• Definición de consumo a
X productos
cargos.
• Dirección sustitutos.
X • Actualización X
participativa.
• Motivación del tecnológica de la
X competencia.
personal. X
• Estructura • Aparición de
X nuevos
organizacional.
• Comunicación y competidores.
X
control gerencial.
• Toma de decisiones. X
• Evaluación de
gestión. X
• Formalización de la
empresa. X
• Capacidad de
innovación. X
• Nivel académico de
los colaboradores. X
• Selección de
personal. X
• Infraestructura y
equipo. X
• Nivel de tecnología
de los equipos X
utilizados.
• Sentido de
pertenencia. X
• Nivel de
remuneración. X

Tabla 12: Matriz de Impactos DOFA

Fuente: propia con base en Serna 2008.
 

  83  
  

A continuación se realiza el análisis DOFA teniendo en cuenta los factores encontrados

en las anteriores matrices y realizando estrategias FA-FO-DO-DA, con estas estrategias
lo que se busca es que Panadería Royal logre el éxito en la realización de su actividad
empresarial aprovechando las oportunidades y usando sus fortalezas para contrastar los
efectos de las debilidades y las amenazas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Disponibilidad de créditos a • Incrementos en los precios de
microempresas. las materias primas.
• Número de hogares de ICBF en • Disminución en los precios de
aumento. la competencia.
• Servicio al cliente deficiente • Cambio negativo en la
DOFA por parte de los competidores. economía nacional.
• Avances tecnológicos. • Cambios en el consumo a
• Disponibilidad de personal productos sustitutos.
capacitado en el mercado. • Actualización tecnológica de la
• Disminución en los precios de competencia.
equipos para panaderías. • Aparición de nuevos
competidores.
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
• Calidad de los productos.
• Lealtad de los clientes. Elaborar un plan de mercadeo que llegue Realizar una planeación financiera donde
• Disponibilidad de insumos. de manera efectiva a los posibles nuevos se prevea las posibles alzas a las materias
• Portafolio de productos. clientes, donde se resalten las fortalezas primas durante el año, se establezcan
• Servicio al cliente. encontradas como: servicio al cliente, gastos y pagos que se deben realizar en
• Precios competitivos. calidad y variedad de los productos, dicho periodo para prever si se debe
• Habilidad técnica y de precios y puntualidad en la entrega. solicitar un crédito y/o reducir gastos en la
cadena productiva con el fin de mantener
manufactura.
Consolidad aún más el servicio al cliente precios competitivos que no se vean
• Efectividad de la producción y
prestado, mejorando la atención a las afectados por las alzas de los precios en las
entrega.
peticiones y sugerencias realizadas. materias primas.
• Flexibilidad de la producción.
• Capital de trabajo estable. Obtener financiación para invertir en Ampliar aún más el portafolio de
• Experiencia de los equipos con tecnología actual, e productos, donde se incluyan sustitutos del
colaboradores. infraestructura necesaria para la pan para abarcar todo tipo de preferencias.
• Capacidad de endeudamiento. modernización de la panadería.
Aprovechar el capital de trabajo estable, la
capacidad de endeudamiento para
actualizar su infraestructura.

DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA

• Definición de estrategias.
Concientizar a la organización de la Fortalecer su relación con los clientes
• Evaluación del mercado. necesidad que existe de implementar un actuales creando un plan de fidelización,
plan estratégico para lograr el éxito de su donde la confianza se incremente por la
• Conocimiento de la compañía. calidad del servicio y la experiencia.
competencia.
Capacitar al gerente en emprendimiento, Realizar una investigación de la
• Capacitaciones. gestión y desarrollo empresarial, gestión competencia que permita conocer
de personal, aprovechando los programas realmente cuáles son sus ventajas y así
• Estabilidad de costos. creados para microempresarios lograr implementar mejoras en el proceso
actualmente. productivo y en el servicio al cliente.
• Estados financieros.
Realizar todo el proceso de inscripción y Desarrollar nuevos productos que
legalización de la microempresa ante la satisfagan las necesidades de los clientes.
• Definición de cargos.
cámara de comercio y la DIAN.
Realizar una investigación que permita
• Dirección participativa.
Formular el direccionamiento estratégico conocer la factibilidad de trabajar para otro
de Panadería Royal, darlo a conocer a todo tipo de clientes.
• Motivación del personal.
su personal para establecer la cultura
organizacional de acuerdo a sus principios, Establecer acuerdos con proveedores que
• Estructura organizacional. visión y misión. permitan hacer frente a las situaciones
económicas desfavorables.
• Comunicación y control Establecer un plan de gestión de personal

  84  
  

gerencial. donde se estipule los requisitos de

selección, contratación, y remuneración de
• Toma de decisiones. acuerdo a lo establecido por la ley.

• Evaluación de gestión. Diseñar la estructura organizacional de

Panadería Royal.
• Formalización de la empresa.
Elaborar los manuales de funciones
• Capacidad de innovación. correspondientes a los cargos necesarios
para la organización.
• Nivel académico de los
colaboradores. Realizar un análisis de las actuales
tendencias del mercado, para mejorar su
• Selección de personal. portafolio, calidad y servicio según las
expectativas tanto de clientes nuevos como
• Infraestructura y equipo. los antiguos.

Estimular el desarrollo del personal a

• Nivel de tecnología de los
mediano y largo plazo, a través de
equipos utilizados.
capacitaciones que igualmente promuevan
su crecimiento profesional.
• Sentido de pertenencia.
Trabajar conjuntamente con un contador
• Nivel de remuneración. para elaborar estados y análisis
financieros, presupuestos, planes de
inversión que permitan conocer la
situación financiera de la microempresa.

Generar un plan de incentivos según la

capacidad de la organización, de manera
que se estimule y motive a los integrantes
de la Panadería según su desempeño
incrementando su sentido de pertenencia.

Establecer un mecanismo que permita

realizar un adecuado control y evaluación
de los procesos.

Mantener un estado de alerta y flexibilidad

ante los cambios y tendencias del mercado,
con el fin de realizar innovaciones que
permitan responder a los nuevos
requerimientos de los clientes.
Tabla 13: Matriz DOFA
Fuente: propia con base en Serna 2008.
 

  85  
  

9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para realizar la propuesta de estructura organizacional de la Panadería Royal, se tuvo en

cuenta el diagnóstico realizado a dicha microempresa, del mismo modo que se realizó la
observación directa de cada puesto de trabajo existente en la organización, tanto
administrativo como operacional, debido a que este proceso se debe considerar
participativo, donde cada miembro de la organización de a conocer su opinión acerca de
lo que actualmente percibe de la organización y de su puesto de trabajo. Mediante la
observación, el censo y entrevistas realizadas se obtiene información que da a conocer
determinadas condiciones desfavorables que se encuentran ligadas a la ausencia de una
estructura organizacional definida, al igual que la falta de un análisis y descripción de
cargos dentro de la microempresa. Los hallazgos encontrados son:

ü La microempresa no cuenta con una estructura organizacional donde permita

evidenciar los cargos existentes actualmente para el desarrollo de su actividad,
áreas funcionales y la línea de mando.
ü Se observó que existen actividades pertenecientes a diferentes cargos que están
bajo la responsabilidad y son realizadas por una sola persona, lo cual genera en
ocasiones bajo rendimiento y errores en la ejecución.
ü Igualmente existen actividades de las cuales dos personas son responsables, lo
cual genera en ocasiones confusión y reprocesos.
ü El dueño de la microempresa no realiza actividades importantes en el proceso
administrativo como lo son: registro de la evaluación del servicio prestado,
implementación de programas de mantenimiento preventivo, evaluación de
proveedores, búsqueda constante de nuevos clientes, entre otros, esto debido a que
ocupa la mayor parte de su tiempo en actividades que pueden ser realizadas por el
personal existente sin ameritar un acompañamiento constante.
ü No existe una línea de mando y comunicación clara, debido a que en ocasiones las
órdenes o instrucciones son dadas por diferentes personas creando un estado de
confusión e incertidumbre en el operario, lo que lleva a un desempeño poco
eficiente y una actitud pasiva.
ü La microempresa no cuenta con el apoyo fundamental de un contador permita
conocer de una manera más acertada el estado financiero de la misma.

Teniendo en cuenta que la Panadería Royal es una microempresa que no posee un

despliegue muy grande de funciones y cargos, que su departamentalización es baja, que
en la actualidad el número de empleados es reducido, y que lo que se busca es contribuir
con la mejora de su desempeño, se considera para este tipo de iniciativas una estructura
simple, que se ajuste a sus necesidades y que permita en un futuro modificar dicha
estructura para que se ajuste a nuevos cargos y actividades, en caso de que su capacidad
de producción aumente, al igual que sus clientes y por ende aumente el número de
personal necesario en la organización.

  86  
  

Se busca entonces, elaborar una propuesta de estructura organizacional sólida, donde se

evidencien las responsabilidades, la línea de mando y comunicación, las áreas
funcionales que puedan existir, de manera tal que se logre una mayor organización al
interior de la organización, se contribuya con el logro de los objetivos y del mismo modo
que se mejore la competitividad de la microempresa.

El organigrama propuesto para la Panadería Royal, como herramienta grafica de la

estructura organizacional, se presenta en el siguiente gráfico, donde se puede identificar
de manera clara los cargos, los niveles de responsabilidad, las relaciones y la autoridad al
interior de la microempresa. Con esta propuesta cada persona puede conocer el rol que
desempeña y nivel en que se encuentra dentro de la organización.

GERENTE  

CONTADOR  

AUX.  
OPERARIO   TRANSPORTADOR  
ADMINISTRATIVO  

Grafico 22: Organigrama Panadería Royal.

Fuente: Propia.

Su diseño sencillo permite que la realización y coordinación de actividades al interior de

la empresa sea más eficiente y fluida; se considera un control amplio por parte del
gerente, ya que al tratarse de una microempresa se es consciente que la autoridad es más
centralizada por su tamaño, caso contrario a las medianas y grandes empresas que
requieren mayores niveles gerenciales y especialización.

Para su elaboración se ha tenido en cuenta el personal existente, aunque se considera que

no es suficiente, pues la microempresa cumple con sus actividades, pero estas se realizan
de forma desorganizada por la poca claridad en las funciones y la sobre carga de
responsabilidades en el personal, por esto se realiza la propuesta de incluir en el actuar de
la organización un contador y un transportador.

La estructura organizacional para la Panadería Royal estará conformada por las siguientes
áreas, las cuales comprenden los cargos que se indican en el organigrama presentado;
estas áreas son:

  87  
  

Área de administración y ventas: esta área se encargara de la toma de decisiones

estratégicas para la microempresa, así como se encargara de ejercer control
administrativo, y financiero. En ella se encuentra: el gerente, el auxiliar administrativo y
el contador.
Área operativa: encargada de realizar las operaciones relacionadas con la producción de
la microempresa como lo son la elaboración y el empaque de los productos solicitados, y
transporte del producto terminado. En ella se encuentran: el operario y el transportador.

  88  
  

10. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS:

Para la elaboración de la descripción y análisis de los cargos presentados en el

organigrama propuesto para la Panadería Royal, se recurrió a dos métodos utilizados
generalmente para este tipo de análisis como lo son: la observación directa de los
ocupantes de cada cargo en pleno ejercicio de sus funciones, donde se determinó que
hace, como lo hace y porque lo hace; y la entrevista directa con el gerente de la
organización, lo cual permitió aclarar y profundizar datos obtenidos de la observación
realizada, al igual que asegurar que los detalles obtenidos son válidos. La utilización de
estos dos métodos se realizó con el fin de obtener información verídica y relevante
proveniente tanto del personal que desempeña cada cargo y su jefe directo.

De igual forma se tuvo en cuenta el censo realizado en la microempresa donde se logró

obtener la información necesaria para proceder con la descripción y análisis de cargos,
que como se ha mencionado anteriormente no se encuentran establecidos en la
microempresa de manera formal, y lo que se espera es proporcionar a la organización el
contenido y especificaciones de los cargos existentes y necesarios, para que logren una
mejor administración de los recursos humanos en su interior.

En la descripción y análisis de cargos, se realizó la identificación del contenido y

especificaciones de cada cargo. En relación con los aspectos intrínsecos, se consideraron
los siguientes: nombre del cargo, posición del cargo en el organigrama y tareas o
funciones; y por otra parte, en cuanto a los aspectos extrínsecos se describió los requisitos
que el ocupante del cargo debe cumplir para desempeñarse en dicho puesto de trabajo.

En el anexo 1 se muestra el manual de funciones y cargos elaborados para Panadería

Royal.

De esta forma se busca formalizar los cargos existentes y propuestos para la Panadería
Royal, a través de la definición y especificación de cada uno, por lo que se espera que
cada persona de la microempresa tenga absoluta claridad de sus funciones y logren
desempeñarse en cada cargo de manera eficiente, donde se evidencie una mejor
comunicación, relación entre sus integrantes y entre los cargos, mejore la calidad y su
productividad.

  89  
  

11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN DE MEJORA:

11.1PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Al analizar el estado en que se encuentra Panadería Royal, se observa que ésta no tiene
definidos sus principios y valores corporativos, y se considera necesaria su elaboración
ya que estos se deben convertir en una parte esencial del comportamiento de las personas
dentro de la organización, deben ser transmitidos desde el actuar del líder de la
microempresa con el fin de convertirlos en la esencia de su cultura corporativa. Los
principios son la base de la misión, visión y objetivos que se desarrollaran en el
direccionamiento estratégico, es por esto que presentamos su definición.

Para la definición de tales principios se elaboró una matriz axiológica, la cual permitió
elaborar una escala de valores, en la que se refleja el pensamiento y la situación actual en
la que opera la Panadería Royal.

Grupo de
Referencia Los Los Los niños
El estado Los clientes
colaboradores proveedores colombianos
Principios
Calidad x x
Honestidad x x x x x
Compromiso x x x x
Responsabilidad x x x x x
Respeto x x x x x
Solidaridad x x x
Cuadro 21: Matiz axiológica Principios Panadería royal.
Fuente: Propia con base en Serna 2008.

Realizada la matriz axiológica se procedió a definir los principios corporativos de

Panadería Royal de la siguiente manera:

Los principios corporativos son cualidades que posee cada uno de los integrantes de
Panadería Royal, y con base en ellos definimos la forma de actuar ante todas las
situaciones que se presentan en las diferentes actividades que realizamos como empresa y
como personas. Estos principios orientan nuestro actuar hacia un comportamiento más
humano que estimula el desarrollo personal y el cumplimiento de nuestra misión como
empresa, así como nuestra consolidación y permanencia en el mercado.

Calidad: nuestra organización busca de manera constante cumplir a cabalidad con todos
los requerimientos de nuestros clientes y consumidores finales, igualmente consideramos
importante mejorar continuamente en nuestros procesos y servicio para incrementar su
satisfacción.

  90  
  

Honestidad: todas las actividades desarrolladas en Panadería Royal, se realizan de

manera transparente, logrando coherencia y veracidad en nuestros actos debido a que
entendemos que los intereses generales prevalecen sobre los individuales.

Compromiso: somos una empresa comprometida con nuestros colaboradores, clientes,

proveedores y con la niñez colombiana, cumplimos de manera oportuna con nuestros
deberes y obligaciones como empresa y entendemos que para construir una sociedad más
equitativa y prospera, el primer paso que tenemos que dar es contribuir con el desarrollo
y formación integral de los niños colombianos.

Responsabilidad: como empresa y como personas, somos conscientes que cada acto
conlleva a una consecuencia, por esto actuamos de forma responsable e integral en pro
del mejoramiento laboral, empresarial y social.

Respeto: siempre reconocemos los derechos y valores inherentes en todas las personas
relacionadas con nuestra actividad, aceptamos sus diferencias porque entendemos que
estas son las que nos hace ser humanos.

Solidaridad: en nuestro ambiente laboral se percibe la armonía y el compañerismo, los

integrantes de nuestra organización se encuentran con la disposición de colaborar con el
firme pensamiento de que así se obtiene mejores resultados.

11.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Panadería Royal como cualquier otra empresa posee rezones para justificar su
permanencia en el mercado, su actividad la ha desarrollado por más de 30 años, pero
durante este tiempo no ha definido cuál es su propósito como organización, como espera
crecer y desarrollarse en el futuro. A continuación se presenta la misión y visión
elaboradas para esta microempresa según lo retos y exigencias que imponga el entorno en
que se desenvuelve.

11.2.1 Misión
Somos una empresa con más de 30 años de experiencia dedicada a la elaboración de
productos de panadería y pastelería, destinados para la alimentación de los niños y niñas
vinculados a las instituciones y hogares infantiles de la ciudad de Bogotá, de esta forma
contribuimos con el desarrollo y formación integral de la niñez colombiana; del mismo
modo buscamos satisfacer oportunamente las necesidades de nuestros clientes y
consumidores finales a través de la selección de los mejores ingredientes para obtener
productos más frescos, ofrecemos un amplio y variado portafolio, y puntualidad en la
entrega. El cumplimiento de nuestras obligaciones y nuestros precios competitivos, hacen
que nos diferenciemos. Promovemos el desarrollo personal y profesional de nuestros
colaboradores y trabajamos diariamente en el mejoramiento de nuestros procesos y
productos, asegurando de esta forma el crecimiento de la organización.

  91  
  

11.2.2 Visión
Panadería Royal será 5 años la mejor opción en productos de panadería y pastelería para
los hogares e instituciones infantiles de Bogotá y sus municipios aledaños, desarrollando
productos innovadores y de excelente calidad, contando con personal altamente
capacitado y comprometido con la organización, teniendo como ventaja competitiva un
servicio al cliente destacado por su excelencia y con una infraestructura que nos permita
el adecuado cumplimiento de nuestros objetivos como una organización comprometida
con el desarrollo integral de la niñez colombiana.

11.2.3 Objetivos estratégicos

Con el fin de determinar cuáles son los pasos necesarios para cumplir a cabalidad con la
misión y visión propuestas, se presentan los objetivos estratégicos planteados según el
contexto encontrado en el análisis realizado a Panadería Royal en cuanto a sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Los objetivos son:

ü Fortalecimiento de la microempresa mediante el mejoramiento continúo del servicio

prestado, el aumento de la productividad, el desarrollo de productos nuevos e
innovadores, apoyados en la actualización tecnológica y el uso de la infraestructura
adecuada.

ü Crecimiento en el mercado local y regional, ideando un plan de mercadeo basado en

la calidad de los productos, la excelencia del servicio y los precios competitivos.

ü Permanencia de la microempresa en el mercado, determinada por sus niveles de

rentabilidad y producción en aumento constante.

ü Modernización de la infraestructura y equipos utilizados en el proceso productivo, de

modo que se garantice una producción flexible a los requerimientos del cliente y de
calidad.

ü Desarrollo personal y profesional de los colaboradores mediante programas de

capacitación técnica y motivación laboral, estimulando la creación de un clima
organizacional de cooperación, responsabilidad y satisfacción.

ü Diseño de un plan de selección, contratación y manejo de personal que garantice a la

microempresa el desarrollo de sus actividades con el personal idóneo a sus
necesidades y comprometidos con su misión y visión organizacional.

ü Consolidar la estructura organizacional de manera que permita desarrollar nuestras

actividades de manera profesional, con un enfoque al cliente interno y externo, que
facilite la atención oportuna de los requerimientos recibidos, y que permita realizar
una gestión integral lo cual conlleve al incremento de la productividad y rentabilidad.

  92  
  

11.3 PLAN DE MEJORAMIENTO

Al conocer el desempeño, el nivel en que la Panadería Royal está capacitada para

desempeñarse en su medio, y visualizar sus oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, a través del censo realizado y las diversas matrices analizadas, se procede a
elaborar el plan de mejora en el cuál se proponen estrategias que buscan obtener un
desempeño superior al presentado actualmente, con el fin de lograr los objetivos
organizacionales y poner a la microempresa en un nivel de competitividad superior al
obtenido hasta el momento.

En el plan de mejora que se propone a continuación, se especifican que actividades se

deben realizar para implementar dichas estrategias, los impactos que se conseguirán por
su implementación, el responsable de llevar a cabo cada estrategia y el plazo necesario
para aplicarlas, siendo inmediato de 0 a 2 meses, corto plazo de 2 a 6 meses y mediano
plazo de 6 meses a un año.

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES IMPACTOS RESPONSABLE PLAZO

PROPUESTAS ESPERADOS
* Constitución de la
empresa ante la
cámara de comercio.
* Solicitar el RUT en
la DIAN. Lograr mayor
* Abrir Cuenta de credibilidad por parte
ahorro empresarial. de los clientes
Obtener el Nit de la internos y externos.
Formalización de la
empresa. Microempresario. Inmediato.
microempresa.
* Solicitar en la Dian Aumentar el número
la resolución de de clientes.
facturación.
* Afiliación de todos Historial bancario.
los integrantes de la
microempresa a: caja
de compensación,
salud y pensión.
* Consecución de una Tener una mejor
nueva planta de distribución del
producción, más trabajo y transporte
amplia y apta para la interno.
elaboración de sus
productos. Mejorar los tiempos
Modernización de la
* Implementar todas de producción. Microempresario. Corto plazo.
infraestructura.
las medidas necesarias
para cumplir con los Obtener el registro
requerimientos sanitario otorgado
estipulados por el por el INVIMA.
INVIMA, en cuanto a
producción de Llegar a nuevos tipos

  93  
  

alimentos. de clientes.
* Compra de algunos
equipos de panadería Mejorar la imagen de
que se consideren no la microempresa.
están acorde con la
capacidad de
producción actual.
Consolidación de una
cultura
* Definir los
organizacional.
principios
organizacionales.
Trabajar juntos
* Diseñar la misión,
enfocados en un
visión y objetivos,
mismo propósito.
reflejando el
pensamiento y
Permanencia en el
proyección de la
mercado por más
microempresa.
tiempo y mayor
* Presentar el
Rediseño utilidad.
direccionamiento Microempresario. Inmediato.
organizacional.
estratégico a todos los
Claridad en las
integrantes de la
funciones.
empresa.
* Realizar monitoria
Mejoramiento de la
al direccionamiento
comunicación.
realizado.
* Elaborar la
Reconocimiento de
estructura
las responsabilidades
organizacional de la
por parte de todos los
microempresa.
integrantes de la
microempresa.
* Analizar el sector al Obtener
cual pertenece la conocimiento que le
microempresa. permita considerar
* Realizar una entrar a un segmento
investigación de de mercado nuevo,
mercado que incluir nuevos
proporcione productos en su
información portafolio, acceder a
importante sobre las nuevos clientes.
nuevas tendencias,
nichos de mercado, Reaccionar
mercado potencial, rápidamente a los
Conocimiento del
perfiles de los cambios que suscitan Microempresario. Corto plazo.
mercado.
diferentes tipos de en su entorno,
clientes y sus hábitos anticipándose a las
de compra. nuevas necesidades y
* Estudiar la deseos de los
competencia, clientes.
determinar sus
fortalezas y Optimizar recursos
debilidades, cuáles en cuanto a la
son sus clientes, publicidad y
características de sus presentación de los
productos y de su productos.
funcionamiento.

  94  
  

* Analizar la Identificar
información modificaciones que
encontrada y tomar se deben hacer a los
decisiones respecto a productos ya
las expectativas de los existentes y/o al
clientes y aspectos de servicio prestado.
la competencia
encontrados.
Generar un nivel
mayor de confianza
* Indagar acerca de por parte del cliente
cómo perciben los interno y externo.
clientes tanto internos
como externos el Obtener un mayor
servicio prestado, rendimiento del
mediante la personal.
realización de
entrevistas, encuestas Capacidad de
de satisfacción, buzón resolver los
de sugerencias o la conflictos
socialización. presentados de
* Fortalecer la manera oportuna.
comunicación de
manera ascendente, Consolidar un
descendente y lateral, ambiente de trabajo y
dando cabida a todos relación comercial
Fortalecer el servicio los grupos de armoniosos Microempresario Mediano
al cliente. referencia con los que y colaboradores. plazo.
interactúa la Lograr los objetivos
organización. propuestos.
* Establecer normas
de convivencia Obtener una mayor
internas en preferencia y
concordancia con los permanencia de los
principios clientes externos con
organizacionales. la compañía.
* Estar atento a las
sugerencias, quejas y Mejorar la calidad
reclamos de los tanto del producto
clientes y reaccionar como del servicio
rápidamente para prestado.
satisfacer sus
necesidades. Obtener
reconocimiento en el
sector al que
pertenece.
Conocimiento claro
de las tareas y
funciones por parte
* Identificar, analizar de cada uno de los
y describir los cargos integrantes de la
Definir los cargos. Microempresario. Inmediato.
necesarios en la microempresa,
organización. asignando
responsabilidades.

Aumento de la

  95  
  

confianza en el
colaborador.

Disminución en el
tiempo de trabajo
perdido.

Aumento de la
motivación del
personal y la
productividad.

Mayor facilidad para

el reclutamiento y
selección del
personal.
Aumento de la
productividad y
mejora del
desempeño.
* Programar
capacitaciones Crecimiento integral
relacionadas con de los colaboradores
manipulación de y desarrollo de sus
alimentos, producción habilidades y
de productos de aptitudes.
panadería y pastelería,
buenas prácticas de Desarrollo de sentido
manufactura, servicio de pertenecía y gusto
al cliente, motivación por la labores
personal, higiene y realizadas.
seguridad industrial.
* Motivar al personal Incremento de la
y Recompensar su calidad de los
buen desempeño. productos.
Fortalecimiento del Mediano
* Remunerar Microempresario.
personal. plazo.
adecuadamente el Generación de
trabajo realizado. nuevas ideas de
* Nivelar la formación productos o
profesional de todos modificaciones a los
los colaboradores. ya existentes.
* Involucrar al
personal en la toma de Comunicación fluida
decisiones, cuando sea y confiable.
posible.
* Fomentar la Ambiente de trabajo
creatividad y tranquilo y de
productividad en el bienestar.
personal mediante un
programa de Personal motivado,
incentivos. con mayor
sentimiento de
respaldo para opinar
y ayudar a la toma de
decisiones.
Determinar la * Realizar un estudio Conocer cuál es la Microempresario. Mediano

  96  
  

capacidad de de métodos y tiempos. máxima producción plazo.

producción. que puede realizar la
microempresa en
términos reales.

Optimizar procesos y
recursos.

Distribuir de forma
adecuada la zona de
producción.

Implementar nuevas
formas de
producción.

Reducir costos.

Aumento de la
producción por la
llegada de nuevos
clientes.

Posible contratación
de nuevo personal.
Medición de los
resultados obtenidos.

Cumplimento de las
Vincular a un
normativas
contador para que se
tributarias.
encargue de realizar
todos los estados
Apoyo en la toma de
Realizar la financieros, revisar las
decisiones y
contabilidad de la cuentas, realizar pago Microempresario. Corto plazo.
planificación de
empresa. de los impuestos, y
inversiones.
demás actividades
necesarias para el
Incremento de la
bienestar financiero de
confianza en los
la organización.
clientes.

Evitar problemas
legales.
Cuadro 22: Plan De Mejoramiento Panadería Royal.
Fuente: Propia.

  97  
  

12. ANÁLISIS DEL CENSO

Factor Humano

1. ¿Cuál es su nivel de 2  
formación académica? Frecuencia 1,5  
1  
Primaria 0 0,5  
Bachillerato 2 0   Frecuencia  
Técnico 0
Tecnológico 0
Profesional 1
Especialización 0

El 66 % de los colaboradores, es decir; dos de tres personas que laboran en la

microempresa solo han realizado estudios hasta bachillerato, esto indica que la empresa
no demuestra interés en que sus empleados se capaciten en un nivel técnico o tecnológico
que le permita especializar un poco su producción y actualizar sus conocimientos.

2. ¿Hace cuánto tiempo

está vinculado a la Frecuencia 2  
empresa? 1,5  
Menos de un año 0
1  
2 Frecuencia  
de 1 a 3 años 0,5  

0 0  
de 3 a 6 años Menos   de    1  a   de  3  a   más  de  
de  un   3  años   6  años   6  años  
más de 6 años 1 año  

Solo una de las tres personas que laboran en la empresa cuenta con una experiencia
superior a 6 años, las demás personas son relativamente nuevas en el negocio lo que
puede indicar que el conocimiento adquirido es proporcionado por la experiencia del más
antiguo en la empresa.

  98  
  

3. ¿Cuál es el rango
3  
promedio del salario de Frecuencia 2  
los cargos?
1   Frecuencia  
Menos de 1 SM 0 0  
1-2SM 3 Menos   1-­‐2SM                Mas  
    de  
Más de 3 SM 0 de  1  SM                     3  SM  

El 100% de los colaboradores tiene un promedio de salario entre 1 y 2 SMLV, esto indica
que la microempresa remunera de manera adecuada a sus colaboradores, en cuanto a la
cantidad de horas laboradas en la semana, mas no paga las prestaciones sociales que
complementan un salario integral.

4. ¿Se encuentra
vinculad@ de manera 3  
Frecuencia 2  
formal a la organización? Frecuencia  
1  
Si 0 0  
No 3 Si   No  

Ninguno de los integrantes de la empresa se encuentra vinculado de manera formal a la

organización, esto demuestra una gran falencia, debido a que se promueve la
informalidad laboral y no se está garantizando un salario integral al colaborador.

5. ¿Conoce con claridad

cuáles son sus funciones y 2  
actividades a desarrollar en la Frecuencia 1,5  
1   Frecuencia  
empresa?
0,5  
Si 1 0  
No 2 Si                             No  

Más de la mitad de los colaboradores no conoce con claridad cuáles son sus funciones y
tareas a realizar, razón por la cual existe una confusión entre quien es el responsable de
cada labor al interior de la microempresa, lo cuál puede disminuir la productividad y el
buen desempeño.

  99  
  

6. ¿Sabe si la empresa tiene

3  
por escrito el manual de Frecuencia
2  
funciones? Frecuencia  
1  
Si 0 0  
No 3 Si   No  

Todos los integrantes de la empresa son conscientes de la ausencia de este tipo de

documentos donde se puede especificar las actividades y funciones de cada uno, debido a
esta ausencia los colaboradores no tienen claras sus funciones.

7. ¿Antes de ingresar a la
1  
organización en qué Frecuencia
función se desempeñaba? 0,5  
En la misma función 1 0  
En  la   En  una   En  ninguna   En  una  
En una función similar 0 misma   función   función               función  
función                   similar               diferente  
En ninguna función 1
En una función diferente 1 Frecuencia  

Solo una persona de los tres colaboradores tenía experiencia en el negocio al momento de
ingresar a la microempresa, hecho que pudo dificultar en un comienzo la fabricación y
puesta en marcha del negocio por la falta de experiencia de los demás colaboradores. Por
otro lado, se evidencia que esta persona es la encargada de transmitir su conocimiento a
los demás integrantes, hecho que puede limitar las alternativas de producción y variedad
de productos a ofrecer.

8. ¿Cree usted que la

2  
empresa promueve
Frecuencia
capacitaciones de 1,5  
aprendizaje? 1   Frecuencia  
Siempre 0
Muchas veces 0 0,5  
Algunas veces 1 0  
Siempre            Muchas  
  Algunas   Nunca  
Nunca 2 veces           veces        

Solo una de las tres personas que integran la microempresa a asistido a alguna
capacitación, los demás no consideran que se haya realizado este tipo de actividades para
complementar sus conocimientos y su formación laboral, es por esto que se evidencia un

  100  
  

desinterés por construir conocimiento al interior de la microempresa, lo que puede llevar

a la realización de trabajos poco calificados y pérdida de competitividad en el mercado.

9. ¿Considera que el área Frecuencia

1  
en el que se desempeña
contribuye al 0,8  
mejoramiento de la 0,6  
organización? 0,4  
Siempre 1 Frecuencia  
0,2  
En gran parte 1
0  
Medianamente 1
Poco 0
Nunca 0

Solo el 33% de los colaboradores, es decir, uno de los tres integrantes, considera que
siempre su trabajo contribuye al mejoramiento de la empresa, los demás colaboradores
creen que no siempre lo hacen, esto puede evidenciar una falta de compromiso y sentido
de pertenencia por la microempresa, afectando su producción y gestión interna.

10. ¿Cree usted que ha

aplicado los 3  
2,5  
conocimientos Frecuencia 2  
académicos en el trabajo 1,5  
1  
que desempeña? 0,5   Frecuencia  
Siempre 0 0  
Ocasionalmente 3
Nunca 0

El 100% de los colaboradores consideran que en alguna ocasión aplican sus

conocimientos en el trabajo que desempeñan, lo cual demuestra un poco exigencia en sus
tareas diarias, teniendo en cuenta que dos de ellos solo han realizado estudios de
bachillerato, del mismo modo que demuestra la poca especialización que se requiere en
los procesos actuales de la microempresa.

11. ¿Al ingresar a la empresa

4  
le realizaron pruebas Frecuencia
sicotécnicas? 2   Frecuencia  
Si 0 0  
No 3 SI   No  

El 100% de los colaboradores confirma que no se les realizo pruebas sicotécnicas al

ingresar a la empresa, lo que demuestra un desinterés por parte de la empresa en realizar

  101  
  

un proceso de selección adecuado a los cargos existentes, se confirma su informalidad y

la poca exigencia a los ocupantes de los cargos.

12. ¿Piensa usted que la

empresa se preocupa por 4  
Frecuencia
realizar Gestión del
Conocimiento? 2  
Frecuencia  
Todas las veces 0
Algunas veces 0 0  
Todas   Algunas   Pocas   Nunca  
Pocas veces 3 las  veces                  veces         veces        

Nunca 0

Todos los colaboradores consideran que la empresa no muestra interés por realizar
gestión del conocimiento dentro de la organización, aspecto que puede contribuir a un
desarrollo de actividades poco eficientes, procedimientos desactualizados e innovación
deficiente que conlleva a una pérdida de competitividad en relación con las otras
panaderías.

13. ¿Cree usted que la

3  
empresa ha desarrollado
nuevas estrategias de Frecuencia 2  
aprendizaje
organizacional?
1   Frecuencia  
Siempre 0
Casi siempre 0
0  
Ocasionalmente 0
Casi Nunca 0
Nunca 3

El 100% de los colaboradores considera que nunca se han realizado actividades que
contribuyan a mejorar el aprendizaje organizacional hecho que es preocupante debido a
que no se está dando interés a la formación de los colaboradores, ni se preocupa por que
exista una interiorización y profundización de los conocimientos aplicados en todos los
procesos.

14. ¿Considera usted que el

3  
factor humano es el 2,5  
Frecuencia
único indispensable en la 2  
organización? 1,5  
1   Frecuencia  
De acuerdo 3 0,5  
Ni de acuerdo ni en 0 0  
De  acuerdo                 Ni  de   En  
acuerdo  ni   desacuerdo  
en  
desacuerdo                

  102  
  

desacuerdo
En desacuerdo 0

Todos los colaboradores consideran que el factor humano es el único indispensable en la

organización, lo cual es positivo ya que se puede deducir que existe un respeto por las
personas en la microempresa, pero también corrobora el desinterés que existe en construir
conocimiento y promover actividades formativas que contribuyan con el buen desempeño
de las actividades.

15. ¿Ha presenciado usted

algún tipo de exigencia 3  
Frecuencia 2,5  
laboral que exceda las 2  
funciones de su contrato? 1,5  
Frecuencia  
Muchas veces 0 1  
Algunas Veces 0 0,5  
0  
Pocas veces 3 Muchas   Algunas   Pocas   Ninguna  
veces                   Veces                 veces                 vez  
Ninguna vez 0
 
El  100%  de  los  colaboradores  siente  que  en  pocas  ocasiones  han  tenido  exigencias  
laborales  que  no  consideran  hagan  parte  de  sus  tareas  asignadas,  esto  evidencia  una  
falta   de   claridad   en   las   funciones   y   actividades   que   cada   integrante   de   la  
microempresa  debe  realizar.  
 

16. ¿Ha considerado

cambiar de lugar de 1  

trabajo durante su Frecuencia 0,8  

tiempo de permanencia 0,6  
en la empresa? 0,4  
Frecuencia  
Muchas veces 0
0,2  
Algunas Veces 1
Pocas veces 1 0  
Muchas   Algunas   Pocas   Ninguna  
Ninguna vez 1 veces                  Veces              veces  
                vez  

Dos de los colaboradores han considerado cambiar de lugar de trabajo durante el tiempo
laborado en la microempresa, es decir, que solo uno de los tres colaboradores se siente
satisfecho en el cargo desempeñado, situación preocupante ya que logra mostrar una
inconformidad en los demás integrantes de la organización, hecho que puede llevar a
deserción del puesto de trabajo, bajo rendimiento, motivación y disminución de la
productividad.

  103  
  

17. ¿Cómo califica el grado

de dificultad de su Frecuencia 2  
cargo? 1,5  
Muy alto 0 1  
Frecuencia  
Alto 2 0,5  
Medio 0 0  
Muy   Alto           Medio   Bajo   Muy  
Bajo 1 alto           bajo  

Muy bajo 0

El 66% de los colaboradores considera que el grado de dificultad de su cargo es alto, lo

cual puede deberse a que las personas en dichos cargos no son aptas para desempeñarse
en los mismos, no están capacitados adecuadamente o puede existir una inconformidad
con la remuneración recibida, debido a que pueden considerar que el grado de dificultad
es alto por no recibir el pago adecuado.

18. ¿Trabaja horas extras? Frecuencia 2  

Siempre 0
Casi siempre 0 Frecuencia  
0  
Ocasionalmente 2
Casi Nunca 1
Nunca 0

Dos de los colaboradores consideran que trabajan horas extras ocasionalmente, lo que
puede indicar que la planta de producción requiere un turno adicional o una persona de
apoyo, en esta parte se debe evaluar el costo beneficio que pueden traer cualquiera de los
dos casos o si por el contrario es más beneficiosos pagar horas extras de manera
ocasional.

Factor Técnico

19. ¿Se desarrollan

procesos de revisión de 2  
Frecuencia
las actividades y tareas 1,5  
asignadas? 1  
Frecuencia  
Todas las veces 0 0,5  
Algunas veces 2 0  
Pocas veces 1 Todas   Algunas   Pocas   Nunca  
las   veces         veces        
Nunca 0 veces                  

  104  
  

Todos los integrantes de la organización coinciden en que no todas las veces se realizan
procesos de revisión de las tareas asignadas, esto puede deberse a que existe una
confianza ya establecida en cada uno de los colaboradores, o por el contrario existe un
desinterés en la microempresa de ejercer control sobre las tareas asignadas, sin importar
si el resultado obtenido al final de cada una es adecuada o no.

20. ¿La empresa cuenta con

la infraestructura y los 3  
2,5  
equipos suficientes para 2  
Frecuencia
el cumplimiento de 1,5  
tareas y actividades 1   Frecuencia  
0,5  
propuestas?
0  
Si 0
Medianamente 3
No 0

Todos los colaboradores coinciden en afirmar que los equipo y la infraestructura con los
que cuenta la microempresa son medianamente suficientes para el cumplimiento de sus
actividades, lo cual es un aspecto que interfiere para su adecuado funcionamiento, ya que
al no contar con el espacio y los equipos requeridos se dificulta la elaboración de las
diferentes tareas, des optimizando los procesos y disminuyendo la rentabilidad.

21. ¿Cómo califica usted

2  
la actual estructura de Frecuencia
1,5  
la empresa?
1  
Excelente 0 Frecuencia  
0,5  
Sobresaliente 0
Aceptable 1 0  
Insuficiente 2
Deficiente 0

Todos los integrantes de la microempresa aseguran que su infraestructura física no es la

más adecuada para el correcto funcionamiento de la misma, aspecto que se debe
considerar mejorar, debido a que no está permitiendo desarrollar las actividades
adecuadamente, ni en las mejores condiciones.

  105  
  

22. ¿La empresa le 3  

proporciona las
2,5  
herramientas y equipos
necesarios para el Frecuencia 2  
cumplimiento de sus 1,5  
tareas y actividades Frecuencia  
1  
laborales propuestas?
Siempre 0 0,5  
La mayoría de las veces 3 0  
Siempre               La   Pocas   Nunca  
Pocas veces 0 mayoría   veces                  
de  las  
Nunca 0 veces  

El 100% de los colaboradores afirman que la empresa la mayoría de las veces les
proporciona las herramientas y equipos necesarios para el cumplimiento de sus tareas, lo
cual indica que en ocasiones deben trabajar con otro tipo de herramientas y equipos,
situación inadecuada ya que no se está proporcionando constantemente lo necesario para
el adecuado funcionamiento de la empresa, lo que puede generar producto inconforme y
defectuoso.

23. ¿Cree usted que la

3  
ergonomía está vigente
Frecuencia
para la empresa en la 2  
cual labora? Frecuencia  
Todas las veces 0 1  
Algunas veces 3
0  
Pocas veces 0 Nunca  

Nunca 0

Todos los colaboradores afirman que no siempre está vigente la ergonomía en la

realización de las tareas, se nota un desinterés por parte de la empresa en cuanto a la
salud, estado físico y comodidad de sus colaboradores, lo cual puede generar situaciones
que generen enfermedades laborales, abandono de puesto, baja motivación y
productividad.

  106  
  

24. De acuerdo a la
infraestructura actual 3  
de la empresa 2,5  
¿considera que en su Frecuencia 2  
espacio de trabajo 1,5  
corre algún riesgo de Frecuencia  
1  
accidente?
0,5  
Siempre 0
La mayoría de las veces 0 0  
Siempre               La   Algunas   Nunca  
Algunas veces 3 mayoría   veces                  
de  las  
Nunca 0 veces  

Todos los colaboradores afirman que algunas veces se presentan situaciones en que
pueden generasen accidentes de trabajo, esto puede deberse a que la organización no ha
considerado implementar un programa de seguridad y salud en el trabajo,
complementando esta ausencia la infraestructura insuficiente en la que se desarrollan las
actividades, todo esto puede hacer que el personal realice sus tareas con incertidumbre
por causa de un posible accidente.

25. ¿Comparando la Frecuencia

estructura física de la 2  
empresa, con las demás
1,5  
empresas del sector
cual es la calificación 1  
que esta se merece? Frecuencia  
0,5  
Excelente 0
Sobresaliente 0 0  
Aceptable 1
Insuficiente 2
Deficiente 0

El 100% de los colaboradores considera que las empresas competidoras pueden contar
con una estructura física más sobresaliente que la utilizada por la Panadería Royal, esto
demuestra que dicha microempresa a descuidado este aspecto tan importante, llegando a
trabajar en un espacio insuficiente que imposibilita realizar los procedimientos de manera
adecuada y que hace que esta pierda competitividad al no obtener mayor optimización en
sus procesos.

  107  
  

26. ¿Siente usted que sus

1  
jefes inmediatos le han Frecuencia
condicionado y
limitado sus funciones? 0,5  
Frecuencia  
Todas las veces 0
Algunas veces 1
0  
Pocas veces 1 Todas  
las  
Algunas   Pocas   Nunca  
veces         veces        
Nunca 1 veces                  

La mayoría de los colaboradores considera que se han limitado sus funciones en alguna
ocasión, esto confirma que en la empresa no existe una confianza suficiente para que se
puedan desarrollar las funciones de manera autónoma y bajo el criterio de cada
colaborador.

27. ¿Cree usted que la

mayoría de los
2  
colaboradores de la
Frecuencia
empresa conocen el
1  
cien por ciento de sus Frecuencia  
funciones?
0  
Si 1
Medianamente 2
No 0

La mayoría de los integrantes de la microempresa afirman no conocer al 100% cuáles son

sus funciones, lo que demuestra que la empresa no se ha interesado por definir de manera
adecuada las funciones y tareas que corresponden a cada cargo, esto puede generar
confusión en los colaboradores, retraso en las actividades y poca eficiencia.

28. ¿Está dispuesto a

trabajar horas extras sin 3  
remuneración alguna, 2,5  
Frecuencia
como una forma de 2  
contribuir a la 1,5  
organización? Frecuencia  
1  
Todas las veces 3 0,5  
Algunas veces 0
0  
Pocas veces 0 Todas  las   Algunas   Pocas  
veces                   veces         veces        
Nunca  

Nunca 0

  108  
  

El 100% de los colaboradores afirma estar dispuesto a trabajar horas extras sin
remuneración, ya que consideran que es una forma de contribuir a la organización, este
hecho demuestra que existe un compromiso y sentido de pertenencia fuerte hacia la
microempresa.

29. ¿Siente que las

operaciones rutinarias 3  
le han causado algún Frecuencia
2  
estrés durante los
procesos laborales? 1   Frecuencia  
Todas las veces 0
0  
Algunas veces 3 Todas   Algunas   Pocas   Nunca  
las  veces                  veces         veces        
Pocas veces 0
Nunca 0

Todos los colaboradores de la microempresa consideran que debido a las operaciones

rutinarias han tenido situaciones de estrés, lo que indica que la empresa no preocupa por
la salud mental de sus integrantes, ya que no se realizan actividades de dispersión que
hagan las actividades diarias menos rutinarias. Estas situaciones de estrés pueden
interferir en el adecuado desarrollo de las actividades y cumplimiento de los
requerimientos y pedidos de los clientes.

30. Según la estructura

física de la empresa 2  
¿Considera que esta Frecuencia
cuenta con vías de 1  
evacuación suficientes? Frecuencia  
De acuerdo 0
0  
Ni de acuerdo ni en
1
desacuerdo
En desacuerdo 2

La mayoría de los colaboradores consideran que las vías de evacuación de la empresa son
insuficientes, esto empeora el panorama de la infraestructura física de la microempresa ya
que al ser inadecuada, el espacio no se presta para adecuar vías de evacuación, lo cual en
momentos de emergencia puede generar mayores riesgos de accidentes.

  109  
  

31. ¿Considera usted que la

estructura física de una 2  
empresa le da Frecuencia
1  
credibilidad a sus
Frecuencia  
clientes?
0  
Si 2
Medianamente 1
No 0
 
Todos los colaboradores de la microempresa consideran en alguna medida importante la
estructura física para crear credibilidad en sus clientes, este aspecto facilita la
concientización de la organización en cuanto a la necesidad latente de buscar una nueva
sede para el adecuado desarrollo de sus actividades.

32. ¿Cree usted que la

empresa debería buscar 5  
otra ubicación que Frecuencia
beneficie su
0   Frecuencia  
crecimiento?
Si necesariamente 3
No sabe 0
No necesariamente 0
 
Todos los colaboradores coinciden en que la ubicación de la microempresa puede estar
afectando su crecimiento, la microempresa ha percibido una gran deficiencia en su
ubicación e infraestructura, y muestra su necesidad de cambiar estos dos aspectos con el
fin de promover su crecimiento, aumentar su producción y eficiencia

33. ¿Está usted de acuerdo

con identificar cada una 3  
de las etapas que se 2,5  
Frecuencia 2  
requieren para mejorar
1,5  
los procesos de la Frecuencia    
1  
empresa? 0,5  
De acuerdo 3 0  
De  acuerdo                 Ni  de   En  
Ni de acuerdo ni en acuerdo  ni   desacuerdo  
0
desacuerdo en  
desacuerdo                

En desacuerdo 0

  110  
  

Todos los colaboradores consideran adecuado identificar las etapas de los procesos
realizados en el interior de la microempresa, esto debido a que actualmente no se han
definido los procesos y que actividades corresponden a cada uno, lo que confusión en los
colaboradores, reprocesos y utilización del tiempo de manera inadecuada.

34. ¿Tiene conocimiento

de algún análisis de 3  
métodos y tiempos 2,5  
realizado con el fin de 2  
Frecuencia
estandarizar los 1,5  
procesos y así mejorar Frecuencia  
1  
la productividad de los 0,5  
colaboradores? 0  
Si 0 Si                   No   No  
No sabe 0 sabe  
No 3
 
La microempresa no ha realizado un análisis de los procesos internos con el fin de definir
métodos y tiempos adecuados para su tipo de producción, de esta forma se observa un
desinterés por conocer cuál sería la mejor manera de elaborar los productos y de cómo
obtener mayor optimización de sus procesos.
 
 
35. ¿Conoce si la empresa maneja
estados financieros, realiza
3  
presupuestos escritos, utiliza
herramientas como: indicadores, Frecuencia 2  
programas, asesoría, entre otros, Frecuencia  
que permitan determinar la 1  
viabilidad de su negocio?
0  
Si 0
Si   No  
No 3

Se evidencia poco interés por parte del gerente en llevar un adecuado manejo de las
finanzas y gestión de indicadores de la microempresa, lo que afirma el manejo informal
en la que labora la empresa, y cierto grado de desconocimiento del verdadero estado de la
organización.

  111  
  

Factor Tecnológico

36. ¿Cómo considera su

Frecuencia 4  
desempeño?
Excelente 0
2  
Sobresaliente 3 Frecuencia  
Aceptable 0
0  
Insuficiente 0
Deficiente 0

El 100% de los integrantes de la empresa consideran que su desempeño es sobresaliente,

lo que indica un compromiso de cada uno de los colaboradores con su puesto de trabajo,
la empresa motiva en alguna medida el buen desempeño del personal, pero debe crear un
ambiente laboral con mayores incentivos para que su rendimiento llegue a considerarse
excelente.

37. ¿Considera usted que la

empresa se preocupa por 2  
Frecuencia
realizar innovación en
sus productos?
Muchas veces 0 Frecuencia  
0  
Algunas Veces 1 Muchas   Algunas   Pocas  
veces                   Veces                 veces                
Ninguna  
vez  
Pocas veces 2
Ninguna vez 0

Todos los colaboradores coinciden en que la empresa no se preocupa por realizar de

manera constante innovación en sus productos, lo que indica que la organización no ha
percibido la importancia que la innovación puede tener en el negocio, ya que al innovar
en sus productos puede hacer a la microempresa más rentable y adquirir mayor
credibilidad en clientes y proveedores, y aumentar su capacidad competitiva en el
mercado.

38. ¿Cómo considera que ha

sido la gestión de la Frecuencia 3  
empresa? 2  
Excelente 0 1  
Sobresaliente 0
Aceptable 3 0  
Insuficiente 0
Deficiente 0 Frecuencia  

  112  
  

Todos los colaboradores consideran que la gestión en la empresa es aceptable, lo que

demuestra que la administración se realiza de manera desordenada, sin prestar suficiente
atención a los procesos internos o de la manera más adecuada, también indica una regular
comunicación interna y externa, un manejo de proveedores, clientes y personal que no
logra catalogarse como excelente.

39. ¿El equipo con que cuenta

la empresa es suficiente 2  
Frecuencia
para la buena
productividad? 1  
Frecuencia  
De acuerdo 1
0  
Ni de acuerdo ni en De  acuerdo                 Ni  de  acuerdo   En  desacuerdo  
2 ni  en  
desacuerdo desacuerdo                

En desacuerdo 0

La mayoría de los colaboradores considera que los equipos utilizados en la microempresa

permiten cumplir con los pedidos solicitados por los clientes, más no son los más
apropiados para lograr una producción más eficiente y alcanzar mayor rentabilidad. La
microempresa se encuentra rezagada en cuanto a infraestructura y equipos de producción,
si se logra actualizar su competitividad se puede ver beneficiada.

40. ¿Cómo ha sido la

producción respecto al año Frecuencia 3  
anterior? 2  
Aumento 3 Frecuencia  
1  
Igual 0
0  
Disminuyo 0 Aumento                   Igual   Disminuyo  

Todos los integrantes de la organización han notado un aumento en la producción

respecto al año anterior, este es un aspecto positivo debido a que demuestra que a pesar
de presentarse tantas falencias al interior de la microempresa, esta ha crecido en algún
porcentaje respecto a la producción anterior. Se puede decir que la gestión de la empresa
en cuanto a consecución de clientes ha sido positiva.

  113  
  

41. ¿Considera usted que le

2  
ha aportado ideas
Frecuencia
innovadoras a la 1  
empresa? Frecuencia  
Siempre 0 0  
Siempre            Algunas  
  Pocas   Nunca  
Algunas veces 0 veces   veces                  

Pocas veces 2
Nunca 1

Se han presentado pocas ideas innovadoras por parte de dos colaboradores, lo que indica
un desinterés en aportar ideas de este tipo por considerar que no van a ser tenidas en
cuenta, o una escasa motivación al personal para que generen ideas que puedan aportar
mejorar a los procesos, productos o al servicio prestado.

42. ¿Considera que la empresa

se preocupa por satisfacer 2  
las necesidades y Frecuencia 1,5  
sugerencias de sus clientes
de manera oportuna? 1  
Frecuencia  
Siempre 1 0,5  
Algunas veces 2
0  
Pocas veces 0 Siempre            Algunas  
  Pocas  
veces   veces                  
Nunca  

Nunca 0

Todos los colaboradores detectan que la microempresa casi siempre atiende de manera
oportuna las necesidades y sugerencias de sus clientes, lo que demuestra una relación
buena entre la empresa y sus principales clientes, situación que puede dar lugar a un
aumento en su credibilidad y la consecución de nuevos clientes si la empresa demuestra
más interés por dar un manejo adecuado a las solicitudes de sus clientes.

43. ¿Considera que la empresa

ha mejorado su nivel de 3  
Frecuencia
prestación de servicio en 2  
los últimos años?
1  
Si 3
Medianamente 0 0  
Si                   Medianamente   No  
Frecuencia  
No 0

El 100% de los colaboradores considera que el nivel de servicio ha mejorado en los

últimos años, lo que demuestra que aunque se han hecho mejoras en la prestación del
servicio no se ha logrado obtener un nivel adecuado con el fin de fidelizar a sus clientes
de manera oportuna.

  114  
  

44. ¿Cómo percibe la

satisfacción de sus Frecuencia 4  
clientes?
Baja 0 2   Frecuencia  
Media 3
Alta 0 0  
Baja                   Media   Alta  

El 100% de los colaboradores consideran que la satisfacción de los clientes es media, lo

que confirma un manejo deficiente de los clientes y sus requerimientos, la empresa debe
trabajar mucho más en este aspecto para lograr que los clientes tanto internos como
externos se sientan mucho más conformes con el servicio prestado y el trato recibido.

45. ¿De qué manera percibe la

Frecuencia
satisfacción del cliente? 3   Frecuencia  
Buzón de sugerencias 0 2  
Encuesta 0 1  
0  
Por la permanencia del Buzón  de   Encuesta           Por  la   Otro  
3 sugerencias           permanencia  
cliente del  cliente          

Otro 0

La empresa no se ha interesado en desarrollar algún tipo de medio de comunicación con

sus clientes de manera que estos puedan darle a conocer sus sugerencias, inquietudes y
requerimientos de manera formal y oportuna, la microempresa atiende este tipo de
eventos de manera informal y solo detecta la satisfacción del cliente por permanencia de
estos, hecho que puede no estar demostrando una plena satisfacción y no da a conocer el
total de comentarios y necesidades de sus clientes.

46. ¿Considera que los

equipos con los que 3  
Frecuencia 2  
cuenta su área son de 1  
0  
tecnología avanzada?
Si 0
Medianamente 0
No 3 Frecuencia  

El total de los integrantes de la organización consideran que los equipos utilizados en la

microempresa son de tecnología obsoleta, se presenta una concientización de la
organización en cuanto a que se deben actualizar sus equipos y herramientas para poder
competir de manera eficaz en el mercado.

  115  
  

47. ¿Cree usted que el

producto o servicio que 3  
ofrece la empresa Frecuencia
contribuye al bienestar 2  

del medio ambiente? Frecuencia  

1  
Siempre 0
Casi siempre 0 0  
No sabe 3
Casi Nunca 0
Nunca 0

El total de los colaboradores desconocen el impacto ambiental de los productos y sus

procesos de elaboración, la empresa no demuestra interés en lo relacionado con el medio
ambiente, no se es consciente de su importancia ni se realizan actividades que
contribuyan con su mejoramiento.

48. ¿La empresa cuenta

con un sistema de 3  
comunicación Frecuencia 2,5  
_________ entre los 2  
colaboradores? 1,5  
1   Frecuencia  
Excelente 0
0,5  
Sobresaliente 0 0  
Aceptable 3
Insuficiente 0
Deficiente 0

Todos los integrantes de la empresa consideran que la comunicación interna es aceptable,

lo cual demuestra que existe una gran falencia respecto al manejo de la información entre
sus integrantes, este aspecto afecta en gran medida el desarrollo de las actividades y
procesos internos.

49. ¿Los proveedores de la

2  
empresa han sido
Frecuencia
responsables con la 1,5  
entrega de sus pedidos? 1  
Siempre 1 Frecuencia  
Casi siempre 2 0,5  
No sabe 0 0  
Siempre               Casi   No  sabe   Casi   Nunca  
Casi Nunca 0 siempre   Nunca  

Nunca 0

  116  
  

Se evidencia un manejo de proveedores aceptable, ya que los colaboradores detectan

responsabilidad en la entrega de los pedidos solicitados, esto puede darse por el pago
oportuno, la buena elección de proveedores y su gestión.

50. ¿Sabe si la empresa

tiene alianzas o 2  
acuerdos con: Frecuencia
Proveedores, Clientes, 1   Frecuencia  
Empresas del sector?
0  
Si 1
Si   No  
No 2

La mayoría de los colaboradores desconoce si existen alianzas entre los proveedores y

clientes con la microempresa, lo que puede afectar el buen funcionamiento de la
organización ya que estos son vitales para su crecimiento.

Factor Organizacional

51. ¿Cómo considera 3  

usted que las 2,5  
Frecuencia
relaciones con sus 2  
compañeros? 1,5  
Frecuencia  
Muy Buena 0 1  
Buena 3 0,5  
Regular 0 0  
Muy   Buena   Regular   Mala   Muy  
Buena               Mala  
Mala 0
Muy Mala 0

Todos los integrantes de la organización están de acuerdo en que las relaciones con sus
compañeros son buenas, lo que demuestra que se presenta un ambiente laboral adecuado
para la correcta solución de problemas y trabajo en equipo, lo cual estimula a los
colaboradores a realizar de manera eficiente sus actividades.

52. ¿Cómo considera la

relación con su jefe Frecuencia 3  
inmediato? 2  
Muy Buena 0
1   Frecuencia  
Buena 3
Regular 0 0  
Muy   Buena   Regular   Mala   Muy  
Mala 0 Buena               Mala  

Muy Mala 0

  117  
  

Se presenta una buena relación con el jefe inmediato, lo que genera mayor compromiso
de los colaboradores con la organización, el ambiente se hace adecuado para comunicar
sus inconformidades y sus aportes sean considerados para beneficio de la organización.

53. ¿Considera que la

empresa se preocupa 2  
Frecuencia
por motivar su trabajo
con incentivos? 1  
Siempre 0 Frecuencia  
Algunas veces 1
Pocas veces 2 0  
Siempre               Algunas   Pocas   Nunca  
veces   veces                  
Nunca 0

Todos los colaboradores consideran que solo en ocasiones escasas se presentan

incentivos que puedan motivar su trabajo, esto indica que la empresa no ha demostrado
mucho interés en estimular a sus integrantes, lo que puede generar un grado de
inconformismo por no ser motivados adecuadamente, esto puede generar un desarrollo de
las actividades sin mayor compromiso lo que no permite evidenciar oportunidades de
mejora.

54. ¿Ha recibido alguna

3  
bonificación o dinero extra
por parte de la empresa en Frecuencia 2  
un período determinado de Frecuencia  
1  
seis meses?
Varias veces 0 0  
Varias   Una  vez         Nunca  
Una vez 3 veces            

Nunca 0

Todos los integrantes de la organización han recibido una bonificación en los últimos seis
meses, lo cual es un estímulo que hace el empleador para que sus colaboradores se
motiven, este puede ser el único estimulo recibido que aunque es un aspecto positivo, la
empresa debe buscar otras maneras de estimular a su personal donde se demuestre la
importancia de estas personas en la organización.

  118  
  

55. ¿Ha realizado la empresa

3  
alguna integración o
Frecuencia
convivencia durante su 2  
tiempo de trabajo? Frecuencia  
1  
Siempre 0
Algunas veces 0 0  
Siempre               Algunas   Pocas   Nunca  
Pocas veces 0 veces   veces                  

Nunca 3

En este punto se evidencia los escasos esfuerzos que la empresa realiza para estimular a
sus colaboradores, todos los integrantes reconocen no haber participado en actividades
por fuera de la empresa que permita motivar su labor en la organización.

56. ¿Cómo definiría el estilo

de administración de la 2  
Frecuencia
empresa?
Democrático 0
0  
Dejar hacer- dejar pasar 0 Democrático   Dejar  hacer-­‐   Autocrático   Líder  
dejar  pasar  
Autocrático 2 Frecuencia  
Líder 1

La mayoría de los colaboradores consideran que el estilo de administración es

autocrático, lo que demuestra que el gerente busca conseguir los resultados de manera
que pueda tener el control de todas las actividades en la organización, no delega toma de
decisiones, responsabilidades y puede no escuchar sugerencias de sus subordinados, este
aspecto puede deteriorar la relación con sus colaboradores, crear situaciones de estrés, y
disminuir la motivación,

57. ¿El concepto de autoridad

está bien establecido en la 5  
Frecuencia
empresa, todos saben
quién manda?
Absolutamente cierto 3 0  
Absolutamente   Muchas  veces  se   No  se  da  mucho  
Muchas veces se pierde este cierto   pierde  este   énfasis  a  este  
0 concepto   aspecto  
concepto
No se da mucho énfasis a Frecuencia  
0
este aspecto

Todos coinciden en que el mando de la organización está en manos de una sola persona,
lo que ratifica la idea anterior de la existencia de un líder autocrático que puede generar
más desventajas que ventajas al interior de la microempresa.

  119  
  

58. ¿Sus actividades y tareas

diarias dependen 4  
estrictamente de las Frecuencia
órdenes e instrucciones 2  
de su jefe? Frecuencia  
Siempre 3 0  
Siempre            Algunas  
  Pocas   Nunca  
Algunas veces 0 veces   veces                  

Pocas veces 0
Nunca 0

Todos los colaboradores reciben instrucciones diarias del jefe inmediato, lo que puede
estar presentándose por la falta de delegación de responsabilidades, el estilo de
administración. Esto puede ser perjudicial para la organización ya que al depender todas
las actividades de la orden de una sola persona los procesos pueden retardasen, ser lentos
y poco eficientes.

59. ¿Tiene conocimiento del

reglamento interno de la Frecuencia 5  
empresa?
Si 0 0  
Medianamente 0
No 3 Frecuencia  

La organización ha presentado poco interés en elaborar y dar a conocer un reglamento

interno que permita direccionar el actuar de los colaboradores dentro y fuera de la
empresa, este aspecto no permite tomar conciencia por parte de sus integrantes acerca de
lo que se espera de cada uno de ellos para lograr los objetivos propuestos.

60. ¿Conoce cuál es la

misión, visión, valores y 5  
Frecuencia
organigrama de la
Frecuencia  
microempresa?
Si 0 0  
No   Si  
No 3

En la empresa no se ha elaborado un plan estratégico que permita direccionar su

funcionamiento y guie de manera conjunta el actuar de sus colaboradores hacia unos
objetivos debidamente establecidos, esto ratifica su funcionamiento informal y el estado
en el que labora actualmente.

  120  
  

61. ¿Tiene conocimiento de

cuáles son los 2  
Frecuencia
competidores de la
empresa?
0  
Si 0 Si                   Medianamente   No  

Medianamente 1
Frecuencia  
No 2

Existe poco interés en la organización por conocer cuáles son sus competidores, lo cual
dificulta realizar adelantos respecto a inversión en tecnología, desarrollo de productos,
estrategias de captación de nuevos clientes. También se desconoce el verdadero estado en
que se encuentra la microempresa respecto a sus competidores directos.

  121  
  

13. CONCLUSIONES

Con la realización de ese trabajo se destaca la importancia y utilidad de implementar en

las empresas, cualquiera que sea su tamaño, herramientas de administración como la
planeación estratégica, que se han creado y perfeccionado con el fin de promover el
desarrollo empresarial y lograr una mejora constante en el funcionamiento de las
organizaciones.

A partir del análisis realizado al sector panadero se encontró que durante muchas décadas
el consumo de pan se ha convertido en un hábito tradicional y ha sido considerado un
alimento altamente nutritivo, lo que ha llevado a una demanda estable pero con
dificultades al momento de aprovechar su consumo, debido al manejo deficiente de
estrategias de mercadeo e innovación que se ha dado por parte de los empresarios. En
general se encuentra un desarrollo lento a través de los años del sector panadero, ya que
no se realiza planeación en la mayoría de las empresas que lo conforman, dando pie a la
informalidad empresarial, del mismo modo que se encuentra una infraestructura
deficiente y un nivel técnico y tecnológico muy bajo, esto debido a que el personal
utilizado en producción está marcado por el empirismo. Las pocas barreras de entrada y
los escasos programas de apoyo a microempresarios, desaniman a los empresarios que
quieren destacarse en el mercado.

En relación con el análisis estratégico realizado a Panadería Royal, se logró hacer un

análisis integral de la microempresa en general el cual permitió detectar falencias internas
relacionadas con la falta de un plan estratégico, la poca claridad en las funciones,
deficiencias en la comunicación, no están definidos los cargos, infraestructura deficiente
y equipos obsoletos, no existe un análisis financiero o contable, falta un plan de mercadeo
y no se cuenta con un medio definido para conocer la opinión o inquietudes de los
clientes. Todos estos aspectos negativos se han convertido en obstáculos para el adecuado
desarrollo y crecimiento de la microempresa.

Del mismo modo se encontraron aspectos positivos que han permitido la permanencia de
la empresa en el mercado, como lo son la amplia trayectoria de la microempresa por más
de 30 años, la calidad de los productos y el cumplimiento de los compromisos pactados
con sus clientes; estas fortalezas le han proporcionado a la organización la capacidad de
responder adecuadamente a las necesidades cambiantes de sus clientes y de captar nuevos
clientes.

Por otra parte, se considera de gran utilidad la implementación de las diversas matrices
analizadas en este trabajo, como lo fueron la matriz de perfil competitivo, capacidad
interna, factores internos y externos, POAM y la matriz DOFA, debido a que
contribuyeron en gran medida a determinar las principales falencias y fortalezas que
presenta la Panadería Royal; igualmente, permitieron establecer estrategias adecuadas
que pueden contribuir a la mejora de su funcionamiento.

  122  
  

Además, se ha propuesto un direccionamiento estratégico donde se define la misión,

visión y objetivos organizacionales necesarios para encaminar la organización hacia un
mismo fin; también se propuso una estructura organizacional acorde a las características
actuales de la microempresa y se definieron los cargos necesarios para un adecuado
funcionamiento de la organización.

Así pues, se ha obtenido mediante la búsqueda de información y el análisis de la misma,

una propuesta de mejora que se espera sea apropiada a las necesidades detectadas a esta
microempresa, y que mediante su aplicación se logre transformar positivamente su
funcionamiento y así obtener ventajas competitivas en un sector con tantas posibilidades
como el de la panificación.

  123  
  

14. RECOMENDACIONES

Según la investigación y análisis realizados se recomienda a la Panadería Royal:

ü Continuar con el proceso de información y concientización por parte del

empresario, mediante programas existentes que apoyan, capacitan y hacen
acompañamiento a los emprendedores, con el fin de proporcionar herramientas
necesarias para el desarrollo de las microempresas, disminuir el miedo a enfrentar
los cambios y estimular la creatividad e innovación.

ü Implementar las estrategias propuestas en este trabajo de manera conjunta, con el

fin de obtener un mayor resultado en el corto plazo. Del mismo modo que se
recomienda tener en cuenta el direccionamiento estratégico aquí formulado como
base de la razón de ser y propósitos de la organización.

ü Estimular la participación activa tanto del empresario como de sus colaboradores

en la implementación y control de las actividades propuestas, logrando el éxito
del negocio mediante el trabajo en equipo y el aprendizaje participativo.

ü Realizar periódicamente indagaciones sobre nuevas tendencias del mercado y

propuestas innovadoras que se presentan en otras partes del país o del mundo, que
le permitan anticiparse a posibles cambios en los productos o en la forma de
prestar el servicio, o aún mejor incursionar en otro nicho de mercado. Igualmente,
se recomienda realizar una búsqueda constante de información relacionada con la
competencia, para conocer en qué nivel se encuentra la microempresa respecto a
sus competidores, y así mejorar aspectos trascendentales para lograr la preferencia
de los clientes.

ü En caso de ser requerido, se recomienda la utilización de apoyos financieros

existentes en el medio, que pueden aportar capital para llevar a cabo proyectos de
mejora en la infraestructura, equipamiento y certificaciones legales.

ü Realizar diagnósticos continuamente que permitan detectar que aspectos positivos

hay por mejorar y cuáles son los aspectos negativos que se deben superar,
logrando formular nuevas estrategias que permitan el avance de la organización
hacia el éxito.

  124  
  

15. REFERENCIAS

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  127  
  

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  128  
  

ANEXO 1

MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO: GERENTE Y PROPIETARIO

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL
JEFE INMEDIATO
CARGO
ADMINISTRACION Y VENTAS NO APLICA

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

 
 
 
 
GERENTE  
 

MISIÓN
Dirigir, coordinar, supervisar todas las actividades que se llevan a cabo en el interior de la
microempresa, de manera eficiente y competitiva.

FUNCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA
1. Representar a la empresa ante clientes, 13. Crear un ambiente en el que las personas
terceros y ante toda clase de autoridad puedan lograr las metas de grupo con la
del orden administrativo y jurídico. menor cantidad de tiempo, dinero, materiales,
es decir optimizando los recursos disponibles.
2. Supervisar y actuar en función del buen
funcionamiento de los servicios 14. Definir necesidades de personal consistentes
prestados. con los objetivos y planes de la empresa.
3. Dirigir, coordinar y adelantar el proceso
de selección y contratación de 15. Seleccionar personal competente y
desarrollar programas de entrenamiento para
personal, dando cumplimiento a lo
establecido legalmente. potenciar sus capacidades.

4. Conocer y aplicar la normatividad 16. Ejercer un liderazgo dinámico para volver

vigente respecto a las leyes, acuerdos, operativos y ejecutar los planes y estrategias
decretos y convenciones que rigen determinados.
sobre prestaciones sociales, legales,
extralegales y salarios que se apliquen 17. Desarrollar un ambiente de trabajo que

  129  
  

a los empleados. motive positivamente a los individuos.

 
5. Supervisar el cumplimiento de la 18. Medir continuamente la ejecución y comparar
funciones de los trabajadores y velar resultados reales con los planes y estándares
por el pago oportuno de sus de ejecución (autocontrol y Control de
obligaciones salariales. Gestión).
6. Planear, administrar y controlar  
contratos, equipos y suministros. 19. Mantener contacto continuo con proveedores,
en busca de nuevas tecnologías o materias
7. Elaborar, ejecutar y controlar el primas, insumos y productos más adecuados.
presupuesto de ingresos y egresos de  
la microempresa en coordinación con el 20. Decidir cuándo un nuevo producto ha de
contador. ingresar al mercado.
8. Liderar el proceso de planeación  
estratégica de la organización, 21. Cualquier transacción financiera mayor como
determinando los factores críticos de obtención de préstamos, cartas de crédito,
éxito, estableciendo los objetivos y asignación de créditos a clientes, etc. deben
metas específicas de la empresa. contar con su aprobación.

9. Vigilar, controlar y aprobar gastos y 22. Realizar seguimiento de visitas a clientes,

asegurar el uso adecuado de los incrementar cobertura.
recursos. 23. Desarrollo de nuevos negocios, nuevos
10. Resolver problemas administrativos y productos y/o nuevos mercados. Detectar las
de funcionamiento oportunidades, estudiar la factibilidad de los
nuevos negocios e implementar las acciones
11. Desarrollar estrategias generales para destinadas a hacerlos exitoso.
alcanzar los objetivos y metas
propuestas. 24. Supervisión y acción directa sobre los
principales clientes de la compañía.
12. Optimizar el uso y aprovechamiento de
los recursos tanto humanos como 25. Desempeñar las demás funciones asignadas,
materiales y financieros acorde a las de acuerdo con su nivel, naturaleza del cargo
políticas, normas y tecnología de la y su área de desempeño.
empresa.

PERFIL OCUPACIONAL
REQUICITOS INTELECTUALES
Educación: profesional en administración de empresas, ingeniero industrial, tecnólogo industrial.
Experiencia: mínima 3 años en gestión de organizaciones o cargos a fines.
Habilidades y Competencias: emprendedor, buena comunicación, amabilidad, liderazgo, integridad,
ética y moral, espíritu crítico, toma de decisiones en situaciones de estrés, responsable, capacidad de
delegar, sabe motivar al personal, trabajo en equipo, marca prioridades, capacidad de análisis, tiene
carácter, orientación al cumplimiento de objetivos.
REQUICITOS FISICOS
Completo y funcional, con pleno uso de sus facultades físicas y mentales.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS
Está a cargo de todo lo relacionado con la empresa (Personal, materiales, equipos, métodos y
procesos, dineros, títulos valores o documentos, maquinas, resultados trabajo en equipo)

  130  
  

CONDICIONES DE TRABAJO
Propio de oficina, espacio adecuado, comodidad, iluminación y ventilación.

MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL
JEFE INMEDIATO
CARGO
ADMINISTRACION Y VENTAS GERENTE

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

 
 

GERENTE AUXILIAR
ADM.

 
 

MISIÓN
Prestar apoyo en las decisiones funcionales de la Gerencia, administrando la documentación
correspondiente y otorgando el apoyo logístico, en las mejores condiciones de calidad, oportunidad y
eficiencia.

FUNCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA

1. Realizar trámites administrativos 11. Mantener al día el Trámite Documentario en

requeridos por la gerencia general. el sistema informático.

2. Ejecutar actividades de seguridad y 12. Mantener y/o mejorar la buena imagen de la

custodia de los activos fijos e Gerencia a fin de contribuir a mantener un
instalaciones de la organización. buen clima laboral.
 
3. Organizar y mantener la 13. Atender a los visitantes, los teléfonos, fax y
documentación que se genera y se correo electrónico de la Gerencia.
emite en la Gerencia.
  14. Elaborar las carpetas que contienen las
4. Recibir, registrar, tramitar y archivar la facturas por semestre.
correspondencia y documentación en
general de la Gerencia. 15. Registrar y controlar los pedidos realizados
  por los clientes semanalmente.

  131  
  

5. Debe ser en forma apropiada,

guardando las reglas de presentación y 16. Proporcionar, dentro de los plazos
canalización correspondientes. establecidos, la información solicitada por la
  Gerencia.
6. Coordinar y preparar la agenda diaria
del Gerente, adoptando las acciones 17. Colaborar con el gerente en la solución de
pertinentes para su cumplimiento en las conflictos que se presentan con el personal
mejores condiciones. respectivo.
 
18. Coordinar el adecuado manejo de los tipos de
7. Mantiene en orden equipo y sitio de
Contratos constituidos a nivel de personal, así
trabajo, reportando cualquier anomalía.
como el control de las afiliaciones, retiros,
8. Dirigir las actividades de reclutamiento, informes de novedades y demás obligaciones
selección, contratación e inducción de patronales contraídas con los distintos
personal. organismos externos para el bienestar del
trabajador.
9. Aplicar técnicas de diseño y producción
de indicadores de gestión de personal. 19. Administrar el proceso de compra en
coordinación con la gerencia.
10. Elaborar toda la correspondencia,
20. Manejo de Pago a proveedores en
informes, circulares y documentos en
coordinación con el gerente.
general que deba producir la Gerencia.
21. Tramitar las cuentas bancarias para el
depósito de la nómina.

PERFIL OCUPACIONAL
REQUICITOS INTELECTUALES
Educación: bachiller con formación técnica o tecnológica, conocimiento en administración o asistencia
de gerencia.
Experiencia: 1 o 2 años de experiencia laboral en apoyo administrativo en empresas públicas o
privadas, manejo de Excel.
Habilidades y Competencias: responsabilidad, capacidad de planificación y organización, trabajo bajo
presión, alto nivel de compromiso, productividad, innovación, confianza en sí mismo, alta
adaptabilidad, dinamismo y energía, integridad, habilidad analítica, discreto, excelente presentación
personal y empatía.
REQUICITOS FISICOS
Completo y funcional, con pleno uso de sus facultades físicas y mentales.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS
Personal, información, archivos y registros, dineros, títulos valores o documentos, máquinas y equipos
de su puesto de trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO
Propio de oficina, espacio adecuado, comodidad, iluminación y ventilación.

  132  
  

MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL
JEFE INMEDIATO
CARGO
ADMINSTRACION Y VENTAS GERENTE

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

 
 

GERENTE CONTADO
R.

 
 

MISIÓN
Planificar las actividades de la Unidad de Contabilidad, a fin de ejecutar los planes y programas
previstos, de acuerdo a las normas generales del proceso contable de la organización.

FUNCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA
 
1. Verificar si se cuenta con la 9. Hacer pre cierre de las operaciones del mes y
documentación respectiva y si el verificar que no existan saldos contrarios a la
registro de las cuentas está de acuerdo naturaleza de la cuenta y otras anomalías.
a la clasificación del gasto y aplicando  
los principios de contabilidad 10. Elaborar el cierre mensual e imprime todos
generalmente aceptado. los reportes como ser: balanza de saldos,
balance general y estado de resultados.
2. Analizar las operaciones y codificar de
acuerdo al catálogo contable 11. Elaborar los Estados Financieros
establecido, tomando en consideración Comparativos, en forma mensual y anual.
el tipo de documentación que las
respalda. 12. Elabora las integraciones de las cuentas por
cobrar, deudores varios, cuentas por pagar,
3. Revisar la sinopsis de cada una de las acreedores varios, otras cuentas por cobrar y
partidas registradas, verificando que la otras cuentas por pagar.
misma este de acuerdo con la
especificación de la documentación 13. Elaborar las notas a los Estados Financieros.
soporte del registro contable.  
  14. Introducir al programa contable para imprimir

  133  
  

4. Revisar las notas de débito y crédito el Balance General y Estado de Resultado.

pendiente de registro para proceder a
solicitar la documentación para elaborar 15. Adoptar medidas correctivas para el
el registro correspondiente. mejoramiento de los sistemas de
  Administración financiera.
5. Revisar los depósitos, verificar si sus
16. Entregar con oportunidad la información
cifras están acorde con los estados de
financiera requerida, al gerente, así como a
cuenta del Banco.  
  los organismos del estado que los requieran.
6. Revisar los Cheques verificar si sus 17. Manejo del archivo contable.
cifras están acorde con los estados de
cuenta del Banco. 18. Asesorar a la máxima autoridad o titular para
la adopción de decisiones en materia
7. Análisis de la cantidad de inversión financiera.
necesaria para alcanzar las ventas
esperadas, decisiones que afectan al 19. Asegurar la liquidación y cancelación
lado izquierdo del balance general oportuna de toda obligación que tenga la
(activos). organización.

8. Es el encargado de la elaboración de 20. Cumplir las demás obligaciones señaladas en

presupuestos que muestren la situación la Ley.
económica y financiera de la empresa,
así como los resultados y beneficios a
alcanzarse en los períodos siguientes
con un alto grado de probabilidad y
certeza.

PERFIL OCUPACIONAL
REQUICITOS INTELECTUALES
Educación: contador profesional.
Experiencia: Mínimo dos años de experiencia progresiva de carácter operativo, supervisión y
estratégico en el área contable.
Habilidades y Competencias: responsabilidad, trabajo en equipo, habilidad para implementar un
liderazgo de desarrollo, participativo y democrático, capacidad de trabajar bajo presión, toma de
decisiones, verificar informes contables, realizar cálculos numéricos, confianza en sí mismo, habilidad
analítica.
REQUICITOS FISICOS
Completo y funcional, con pleno uso de sus facultades físicas y mentales.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS
Información, archivos y registros contables, documentos.
CONDICIONES DE TRABAJO
Propio de oficina, espacio adecuado, comodidad, iluminación y ventilación.

  134  
  

MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO: OPERARIO

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL
JEFE INMEDIATO
CARGO
OPERATIVA GERENTE

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

 
 

GERENTE OPERARIO
.

 
 

MISIÓN
Realizar las actividades necesarias para la elaboración de productos de panadería, pastelería y
galletería y su respectivo empaque, con una adecuada elección de materias primas e insumos,
maquinaria y herramientas necesarias para los procesos de amasado, fermentación, cocción y
enfriado, teniendo en cuenta las buenas prácticas de manufactura con el fin proteger la salud de los
consumidores finales.

FUNCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA
 
1. Preparación de equipo para el 6. Mantener el orden y aseo en su lugar de
desarrollo de labor asignada. trabajo durante y finalizada la jornada laboral.

2. Selección de la materia prima 7. Elaborar inventarios parciales y periódicos.

adecuada para el trabajo.
8. Guardar y custodiar la mercancía existente en
3. Velar por la inspección, verificación y la bodega de almacenamiento.
buena manipulación de los materiales
9. Realizar tareas que le sean asignadas por su
con que se elaboraran los productos de
jefe inmediato y que sean acorde con la
panadería, dando como resultado un
naturaleza de su cargo.
buen producto terminado.
10. Organizar los pedidos elaborados.

11. Controlar y maximizar el tiempo de

4. Elaborar productos de acuerdo a los
producción y entregar al transportador los
pedidos realizados por los clientes.
productos de acuerdo al orden de pedido y
5. Informar a su jefe inmediato sobre

  135  
  

cualquier anomalía que afecte el curso por rutas.

normal y la calidad del trabajo.

PERFIL OCUPACIONAL
REQUICITOS INTELECTUALES
Educación: bachiller con estudios técnicos en panadería, pastelería y bizcochería.
Experiencia: Mínimo un año de experiencia en cargos relacionados con la elaboración de productos
de panadería.
Habilidades y Competencias: creativo, buen nivel de comunicación, responsable, ordenado, dinámico,
gran autonomía, decisión, fuerte automotivación, persistente, proactivo, disposición de innovación,
orientación a la calidad, trabajo en equipo, comunicaciones.
REQUICITOS FISICOS
Completo y funcional, con pleno uso de sus facultades físicas y mentales.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS
Equipos de elaboración, insumos, materias primas, procesos de elaboración de pedidos.
CONDICIONES DE TRABAJO
Propio de área de producción de panadería, espacio adecuado, comodidad, iluminación y ventilación.

MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

NOMBRE DEL CARGO: TRANSPORTADOR

ÁREA A LA QUE PERTENECE EL
JEFE INMEDIATO
CARGO
OPERATIVA GERENTE

UBICACIÓN ORGANIZACIONAL

 
 

GERENTE TRANSPO
RTADOR.

 
 

MISIÓN
Realizar la entrega diaria de los pedidos en los lugares y en los horarios indicados, con la
presentación y el comportamiento adecuado.

  136  
  

FUNCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA
 
16. Recoger diariamente los 22. Verificar los documentos, el estado
productos y pedidos en el sitio mecánico y la carga previa a realizar
de fabricación. un traslado.

17. Organizar los pedidos dentro del 23. Informar incidencias o accidentes
vehículo de transporte de durante el trayecto a su jefe inmediato.
alimentos, de forma tal que se le
24. Tener una buena presentación
facilite la entrega y evite
personal, al igual que actuar de forma
demoras en la repartición.
respetuosa y cortes.
18. Manipular los productos de
25. Al terminar el recorrido debe regresar
manera adecuada, teniendo
el vehículo de la compañía, a la sede
cuidado de no deteriorarlos o
de la microempresa.
modificar su presentación.
26. Responder por cualquier tipo de
19. Utilizar los implementos de
accidente ocasionado durante el
higiene necesarios para la
trayecto de la entrega de pedidos.
entrega de los pedidos.
27. Mantener el vehículo en su interior, en
20. No realizar actividades que no
óptimas condiciones de limpieza, que
estén relacionadas con su
permita un adecuado transporte de
cargo, durante el transcurso del
alimentos.
recorrido.

21. Planificación de la ruta de

entrega de manera efectiva.

PERFIL OCUPACIONAL
REQUICITOS INTELECTUALES
Educación: bachiller.
Experiencia: Mínimo un año de experiencia en cargos relacionados con el transporte y repartición de
mercancía.
Habilidades y Competencias: seguridad e higiene en la conducción vehicular, buena comunicación,
servicio al cliente, amable, responsable, ordenado, dinámico, gran autonomía, decisión, fuerte
automotivación, persistente, proactivo, amabilidad, solución de problemas.
REQUICITOS FISICOS
Completo y funcional, con pleno uso de sus facultades físicas y mentales. Excelente destreza motriz,
agudeza visual y auditiva.
RESPONSABILIDADES IMPLICITAS
Vehículo de transporte de alimentos, pedidos y canastas.
CONDICIONES DE TRABAJO
Propias del espacio vehicular en Bogotá, situaciones de estrés, ruido, ventilación e iluminación
adecuadas.
 

  137