•

El Fraude Contable En WorldCom

Robert S. Kaplan
David Kiron

WorldCom no puede haber fallado como resultado de las acciones de un número limitado de
personas. En realidad, fue el resultado de unaruptura total del sistema de controles internos,
gobernabilidad corporativa y responsabilidad individual, todo esto trabajó en conjunto para
crear una cultura en la cual un pequeño grupo de personas asumió la responsabilidad hasta
que fue demasiado tarde.
Richard Thomburgh, Fiscal General de los Estados Unidos'

El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una compañía de telecomunicaciones

) .
con más de $30,000 millones de ingresos, $104,000 millones en activos, y 60,000
empleados, presentó su solicitud de protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 del
código de Bancarrota de los Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom había
subvaluado su pago adelantado de impuestos por al menos $7,000 millones, una falla de
cálculo deliberada, que en ese momento había sido la más alta de la historia. La
compañía redujo casi $82,000 millones (más del 75%) de los activos". Las acciones de
Wor!Com, que llegaron a tener un valor de $1&0,000 millones, perdierontodo su valor.
Diecisiete mil empleados perdieron sus trabajos, muchos dejaron la empresa con
cuentas· de retiro sin valor. La bancarrota de la empresa también afectó a los casi 20 ·
millones de clientes y a los contratos con el gobierno afectando a 80 millones de

•
beneficiarios de Seguridad Social, control de tráfico aéreo para el Federal Aviation
Association, la red gerencial del Departamento de Defensa y los servicios de larga
distancia para el Congreso y la Oficina de la Contraloría.

Antecedentes
Los orígenes de WorldCom se pueden rastrear a la recomposición de AT&T en
1983. Las empresas regionales, más pequeñas, podrían ganar acceso a las líneas de larga
distancia de AT&T a tarifas muchos más reducidas'. SDLD (un acrónimo por Servicio
de Descuentos de Larga Distancia) comenzó sus operaciones en 1984, ofreciendo
servicios a minoristas locales y clientes comerciales en los estados del sur donde las
compañías de telecomunicaciones bien establecidas, como MCI y Sprint, habían tenido
muy poca presencia. SDLD tal como lo hacían otras pequeñas empresas regionales,
alquilaban o pagaban por el uso de los equipos que pertenecían a otras empresas. Por
ejemplo, una llamada de un cliente de SDLD en Nueva Orleáns a Dallas, podía iniciarse
en una línea de una compañía telefónica local, fluir a la red alquilada de SDLD y luego
transferida a una compañía telefónica local de Dallas para completarse. SDLD le paga a
las empresas proveedores de Dallas y Nueva Orleáns por usar sus redes locales, y a la
empresa de telecomunicaciones cuya red de larga distancia se alquila para conectar
Dallas y Nueva Orleáns. Estos costos de línea son una parte muy significativa de los
costos para todas las empresas de larga distancia
SDLD se inició con casi $650,000 en capital pero muy pronto acwnuló $1.5
millones en deuda, pues carecía de la experiencia técnica para manejar las cuentas de las

• M•nhcw Balwlak. #Repon o.u;¡ WondCom Excc,DomilWion." AP Online. Junc 9, 2003.

1
La reducción de WorldCom fue. ca ese rnomCDIO la segunda más alta en J;a historia de los EVU. sobtepas.adli sotamente porJos SlOl.000 mdloncs
de AOL Times Warna en d 2002.
'Lynnc W. Mc!CI', Di.!conn«mt <Úcell and kr"')'Ol at WorldCo" (Hobokcn. NJ): John Wiley & Sons, 20030 1'-11

El Profesor Robcrt Kaplan y el Investigador Senior David Kíron, de del Global Research Group, preparon este casoEI caso fue
desarrollado usando fuentes públicadas y muy especialmente de Dermis R. Beresford, Nicholas deB. Katzcnbach y C.B. Rogers, Jr.,
(BKR) "Reporte de Investigación", del Comité Especial de Investigación del Directorio de WorldCom, !ne. 31 de mJll del 2003.
Las referencias a este informe en el texto se identifican con la denominación (BKR). Los casos de Harvard son desarrollados sobre
\a base de discusión de clases. ·
 •
empresas grandes que tenían complejos sistemas de switching. La empresa recurrió a
Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de los nueve inversionistas primigenios, para que se
haga cargo de ella. Ebbers había trabajado antes como lechero, barman, vendedor de
autos, camionero, capataz de una empresa textil, entrenador de basketball en una
escuela secundaria y hotelero. Aunque carecía de experiencia tecnológica, Ebbers
bromeaba que sus calificaciones eran ser el "Hijo de su madre más fregado que se
podría encontrar. ,,4 A Ebbers le tomó menos de un año para hacer que la empresa tenga
utilidades.
Ebbers focalizó a la joven empresa en crecimiento interno, comprando pequeñas
empresas de larga distancia con áreas de servicio limitadas geográficamente, y
consolidando a las grandes empresas de larga distancia con altas participaciones de
mercado. Esta estrategia generó economías de escala que fueron críticas en el muy
ocupado mercado de reventa de larga distancia. "Dado que el volumen de ancho de
banda determinaba los costos, se podía hacer más dinero adquiriendo tuberías más
grandes, que reducían los costos unitarios.t" SDLD creció rápidamente a través de
adquisiciones a los largo del Sur y el Oeste americanos y se expandió
internacionalmente a través de Europa y América Latina. (Ver Fig. 1 para una selección
de las fusiones entre 1991 y el 2002). En 1989, SDLD se convirtió en empresa con.
accionariado público al fusionarse con Advantage Companies, una empresa que tenía
acciones en Nasdaq. A finales del 1993, SDLD era la cuarta empresa más grande entre
los transportadores de larga distancia en los Estados Unidos. Después de un voto en la
Junta general de accionistas en mayo de 1995, la compañía se convirtió oficialmente en

•
WorldCom.
La industria de telecomunicaciones evolucionó rápidamente en los 90's. El
mercado básico de la industria se expandió más allá de las líneas fijas de voz y data para
incluir el transporte de paquetes de datos en cables de fibra óptica que pueden
transportar voz, datos y video. La ley de Telecomunicaciones de 1996, permitía que los
transportadores de larga distancia pudieran competir ofreciendo servicio local,
transformado a la industria en un campo competitivo. Las empresas luchaban para
obtener la capacidad de ofrecer a sus clientes una sola fuente de servicios de
telecomunicaciones.
En 1996, WorldCom ingresó al mercado de servicio local al comprar MFS
Communications Company, Inc. Por $12.,400 millones. Una de las subsidiarias de
MFS, UUNET, le dio a WorldCom una presencia internacional substancial y una
propiedad importante en la espina dorsal de Internet mundial. En 1997, WorldCom usó
el elevado valor de sus acciones para adquirir MCI, la segunda empresa más grande de
larga distancia de los Estados Unidos, ganándole a British Telephone y a GTE (la
segunda empresa telefónica más grande de los Estados Unidos.) El precio pagado de
$42,000 millones fue el precio más alto pagado por una adquisición empresarial en los
Estados Unidas hasta ese momento. En 1998, WorldCom se había convertido en una
empresa de servicios completos de telecomunicaciones, capaz de proveer de un
complemento completo de servicios de telecom a virtualmente cualquier tamaño de
cliente. Los paquetes de servicios integrados de W orldCorn y fu fortaleza en Internet le
dieron la ventaja sobre sus principales competidores, AT&T y Sprint. Los analistas
(.,
'-.J

• Jctcr, 27.
' Jctcr, 30.
�---- --- --- ---- 2
 • bautizaron a Ebbers y a Scott Sullivan, el CFO .(Chief Financial Officer), quienes
organizaron la fusión con MCI, como líderes de la industria.6
En 1999. WorldCom intentó adquirir Sprint, pero el Departamento de Justicia de
los EEUU, en julio del 2000, no aceptó permitir la fusión puesto que los términos no
eran aceptables para las dos compañías. La terminación de esta fusión fue un evento
significativo para la historia de WorldCom. Los ejecutivos de WorldCom
comprendieron que Ias fusiones en gran escala no era más la forma viable de expandir el
negocio [B� 49). Los empleados de WorldCom notaron que después de la caída de la
fusión de Sprint. "parecía que Ebbers había perdido el sentido de la dirección
estratégica, y que la compañía comenzó a caer" [BKF, 49].

Cultura Corporativa
El crecimiento de WorldCom a través de adquisiciones los llevó a un mundo de
personas y culturas. Un contador recordaba, " ... teníamos oficinas en sitios que ni
sabíamos de ellas. Recibíamos llamadas de personas que ni siquiera sabíamos que
existían." El departamento de finanzas de WorldCom en la casa matriz en Jackson,
Mississippi, mantenía el libro Mayor que consolidaba la información de los sistemas
contables heredados de más de 60 empresas adquiridas. La casa matriz de Wor!dCom
. para sus operaciones de redes, que manejaba uno de los negocios de Internet más
grandes del mundo, estaba en Texas. El departamento de recursos humanos estaba

•
localizado en Florida, y el departamento legal en Washington, D.C .

Ninguno de los abogados más importantes de la empresa estaba en Jackson. [Ebbers]

no incluía a los abogados de la empresa en su círculo y parecía que solo trataba con
ellos cuando lo consideraba absolutamente necesario. Les hacía saber su incomodidad
personal coa ellos cuando ellos daban un consejo -aunque justificado - que no le
gustaba. En resumen, Ebbers creo una cultura en la cual la función legal era menos
influyente y bienvenida que en un entorno corporativo saludable-[BKR, 277].
Un antiguo gerente añadió, " Cada departamento tenía sus propias reglas y estilo
gerencial. Nadie estaba en la misma página. De hecho, cuando yo comencé en 1995, no
existías políticas escritas."7 Cuando le dijeron a Ebbers acerca del esfuerzo interno de
crear un código de conducta corporativo, él denomino al proyecto como una "colosal
pérdida de tiempo" [BKR, 19].
WoddCom promovía una "actitud sistemática desde lo más alto de la
organización para que los empleados no cuestionaran a sus superiores, sino que
simplemente hicieran lo que se les dijera" [BKR, 18]. Cuando aparecían criticas a los
gerentes más antiguos, esas se respondían con denigrantes criticas personales y
amenazas. Conforme se iba deteriorando la situación financiera de la empresa en el
2000, por ejemplo, un gerente del área financiera le advirtió a otro gerente de la división
de Internet de WorldCom, UUNET, que "no muestres a los auditores esos números, o te
tiro por lamaldita ventana" [BKR,22].

•
Ebbers y Sullivan frecuentemente entregaban compensaciones excesivas, por
encima de los sueldos y guías de bonos aprobados por la empresa para un puesto
específico, para recompensar a empleados seleccionados, supuestamente 'por su lealtad,
especialmente en el área financiera, contabilidad y relaciones con los inversionistas. Le
'CFO Ma...-.owarded Sullivan con el premio de CFO Excellence en 1998;Fortww presentó a Ebbcrs como uno de sus "People
to Watch lmr
7
Meter, S6.

3
 •
departamento de Recursos Humanos, virtualmente nunca objetó esos premios
especiales. 8 •

Los empleados sentían que no tenían un entorno independiente para expresar sus
preocupaciones acerca de las políticas o el comportamiento de la empresa. Muchos
desconocían la existencia de un departamento de Auditoria Interna, y otros conociendo
que Auditoria Interna reportaba directamente al CFO Scott Sullivan, no creía que
existiera un entorno productivo para cuestionar transacciones financieras [BKR, 124].

La Razón Gastos sobre Ventas (GN)

'
En la rápida expansión de los 90's, WorldCom se focalizó en la construc ción de
las ventas y en adquirir la suficiente capacidad para manejar el crecimiento esperado.
De acuerdo con Ebbers, en 1997, "Nuestro propósito no es capturar la participación del
mercado o ser globales. Nuestro objetivo es tener la acción No. 1 en Wall Street."9 El
crecimiento de ventas era clave para el incremento del valor de mercado de la
ernpresa'". La demanda por crecimiento de ventas estaba "en cada ladrillo de cada
edificio", decía un gerente [BKR, 13]. "La presión por ventas hacía que los gerentes
gastaran lo que fuera necesario para traer las ventas , aun cuando si esto significaba que
los costos de largo plazo de un proyecto sobrepasaran las ganancias de corto plazo .....
Como resultado de esto, WorldCom aceptó precios de alquiler de capacidad de red de
largo plazo, para poder alcanzar el incremento anticipado de la demanda de los clientes
[BKR, 94]."

•
Los alquileres contemplaban provisiones punítivas de terminación de contrato .
Aun y cuando la capacidad estuviera subutilizada, WorldCom podía evadir los pagos de
alquiler solo pagando tasas muy altas de terminación. Por lo tanto, si el tráfico de
clientes fallaba alcanzando expectativas, WorldCom tendría que pagar por la capacidad
de línea no utilizada.
Las condiciones de la industria se empezaron a deteriorar en el 2000 debido a un
incremento de la competencia, la sobrecapacidad, y la reducida demanda por servicios
de telecomunicaciones al iniciarse la recesión económica y bajo el efecto del colapso de
la burbuja del dot.com. Las empresas de telecomunicaciones con problemas y los
nuevos competidores reducían drásticamente los precios, y WorldCom fue forzado a
poner sus precios a la par. La situación competitiva puso una severa presión sobre el
indicador de desempeño más importante de WorldCom, la razón GN (gastos por costos
de línea sobre Ventas), que era monitoreada con atención por los observadores y los
analistas de la industria.
La razón GN de WorldCom estaba en alrededor de 42% en el primer trimestre
del 2000, y la empresa luchaba por mantener este porcentaje durante los siguientes
trimestres, mientras que enfrentaba presión por ventas y precios, y sus altos costos de
compromiso de línea. Ebbers y Sullivan impusieron "presión a fondo" sobre la gerencia
para que se mantenga la razón GN en 42%. Ebbers presentó un discurso. personal y
emotivo a la gerencia señor acerca de cómo él y otros directores perderían todo si la
empresa no mejoraba su desempeño [BKR, 58-59).

I
Kay E. Zekany, Lucas W. Braun, and Zachary T. Warder, "Behind Closcd Doors al WorldCom 2001" lssues in Accaunting
Educa/ion, February 2004: 103. .
9
R. Charan, J. Useen, y A. Harrington, •• Why Companics Fall,"Fortun• (Asia), Mayo 27, 2002, 36-45.
10
Zekany el al. , 103.

.4
• Mientras que las operaciones del negocio declinaban, el CFO Sullivan decidió
usar registros contables para lograr el desempeño objetivo. Sullivan y su staff usaron
principalmente dos tácticas contables: liberación de cuentas por pagar en 199 y el 2000,
y capitalización de los costos de línea en el 2001 y el 2002.11

Liberación de Cuentas por Pagar

Wor!dCom estimaba sus costos de línea mensualmente. Aunque, por lo general,
las facturas para los costos de línea no se recibieran o se pagaran hasta meses después
los costos se incurrían, los principios de contabilidad generalmente aceptados requerían
que a compañía estime estos pagos esperados y que compare estos gastos con los
ingresos por ventas en su estado de resultados. Puesto que el efectivo para estos .gastos
no se hayan pagado aún, la partida es una cuenta por pagar de las cuentas del pasivo
para pago futuro que se le adeuda al dueño de la línea. Cuando WorldCom pagaba las
facturas al dueño de la línea, reduce sus cuentas por pagar del pasivo por la cantidad de
efectivo pagada. Si las facturas vienen en cantidades menores a las estimadas, la
compañía podía revertir (o liberar) algunas de las cuentas por pagar, con el exceso
asignado al estado de resultados como una reducción de los gastos de línea.
Durante 1999 y el 2000, Sullivan le dijo a los funcionarios que liberen las
cuentas por pagar .que él consideraba eran .muy altas relativo a los pagos futuros.
Sullivan aparentemente les dijo a varios gerentes de unidades de negocios que la fusión

•
del MCI había creado una cantidad sustancial de esas cuentas 'por pagar exageradas.
Sullivan dirigió a David Myers (Auditor General) para que manejara cualquier
resistencia de los gerentes senior con respecto a la liberación de cuentas por pagar.
En cierta ocasión, Myers le pidió a David Schneeman, el CFO interino de
UUNET, para que liberara cuentas por pagar de líneas de su unida de negocios. Cuando
Schneeman pidió una explicación, Myers le respondió; "No, tú necesitas ingresar ese
registro". Cuando Schneeman no aceptó, Myers le dijo en otro correo electrónico, "Me
imagino que la única forma en la que voy a lograr que hagas el registro es que yo
mismo vaya a Washington D.C. y lo registre. No puedo esperar un minuto más", [BKR,
83}. A pesar de esto, Schneeman no lo aceptó. Finalmente, los empleados en el
departamento de Contabilidad General cumplió con los deseos de Myers cambiando el
libro mayor de la empresa. (Ver Figura 2 para un organigrama parcial.)
En otra ocasión, Myers le pidió a Timothy Schneberger, Director de Costos Fijos
Internacionales, que liberara $370 millones de cuentas por pagar. "Este es tu número" le
dijo Myers a Schneberger, pidiéndole que hiciera el ajuste por los $370 millones.
Buford Yates, Director de Contabilidad General, le dijo a Schneberger que el pedido
venía directamente del "Lord emperador, el mismo Dios, Scott (Sullivan)." Cuando
Schneberger se negó a hacer el asiento, y además a entregar el número de la cuenta que
le permitiera a Myers hacer el asiento, Betty Vinson, una alta gerenta del departamento
de Contabilidad General, obtuvo el número de cuenta de un analista de nivel bajo del
grupo de Schneberger y hizo que uno de sus subordinados hiciera el asiento [BKR, 71 ].
Los empleados del departamento de Contabilidad General también liberaron cuentas por
pagar de otros departamentos sin consultar a la gerencia de los mismos. En el 2000,
Contabilidad General libero $281 millones contra los costos de línea de cuentas por
pagar en las cuentas de Pago de Impuestos, un asiento que el grupo de Impuestos no
conocía hasta el 2001.

11
La cmpn:sa también usaba métodos de reconocimiento agresivo de ingresos en los. reportes de fines. de cada trimestre para
"Cerrar la Brecha" con las agresivas proyecciones de ingresos de Ebbers; ver Zckany cL al., 112114 y [BKR. 13-16].

5
 A lo largo de un periodo de siete trimestres, entre 1999 y el 2000, WorldCom
liberó $3300 millones en cuentas por pagar, casi todas ellas a pedido directo de Sullivan
o Myers. Muchas unidades de negocios quedaron con cuentas por pagar a futuro que
estaban muy por debajo de las cantidades que tenían que pagar cuando las facturas
llegaron.

Capitalización de Gastos
'
'·

En el primer trimestre del 200 l se habían liberado tantas cuentas por pagar que
esta táctica ya no servía para lograr la razón objetivo de GN [BKR, 16). Los ingresos,
sin embargo, continuaban cayendo y Sullivan, a través de sus lugartenientes 'Myers y
Yates, seguían pidiéndole a la gerencia que mantuviera la razón GN en 4'2.%. Los
gerentes describían este objetivo como "salvajemente optimista", "pura fantasía" e
"imposible". Uno de los gerentes describió la presión como "insoportable y la más
grande que haya experimentado en sus catorce años con la empresa" {BKR, 94).
Sullivan diseñó una solución creativa. Le pidió a su grupo de trabajo que
identificara los costos de exceso de capacidad de la red. El razonaba que estos costos
podían ser tratados como gastos de capital, en vez de costos de operación, puesto que
los excesos de capacidad concertados le daban a la empresa una oportunidad de ingresar
al mercado rápidamente en un tiempo futuro, cuando la demanda sea mayor a los
actuales niveles. Un gerente de contabilidad, en el 2000, sugirió esta posibilidad para el
tratamiento de costos periódicos de línea como si fueran gastos de capital, pero había

•
sido refutado por Yates: "David [Myers) y yo hemos revisado y discutido su lógica de
capitalización del exceso de capacidad y no podemos encontrar justificación dentro de
las actuales guías de contabilidad que puedan permitir este tratamiento contable [BKR,
99). \.
Sin embargo, en abril del 2001, Sullivan decidió suspender el reconocimiento de
gastos por capacidad de red no utilizada.12 Le indicó a Myers y a Yates que le ordenen a
los gerentes de Contabilidad General de la empresa para que capitalizaran $771
millones de gastos de "línea no generadoras de ingresos en una cuenta de activos de
Construcción en Progreso. También les indicaron a los gerentes de contabilidad que
revertieran $227 millones de la cantidad capitalizada y que hicieran una liberación de
cuentas por pagar de Ocean Cable Liability.
El comunicado de prensa de WorldCom el 26 de abril del 2001 y los
subsecuentes reportes trimestrales de 10-Q entregados a la SEC (Securities and
Exchange Comission), reportó $4, 100 millones de costos de línea, y de gastos de
capital, que incluían $544 millones de costos de línea capitalizados. Con ventas
reportadas de $9,800, la razón de GN de los costos de línea de WorldCom fue
anunciado a 42% en vez del 50% que en realidad hubiera sido si no se reclasificaban los
gastos y no se liberaban las cuentas por pagar (BKR, 105-108). (La Figura 3 muestra
una selección de los reportes falsos que WorldCom entregó a la SEC).

12
La racionalidad de Sullivan descrita en un documento de dos páginas fue rechazada por la SBC, los auditores independientes, Y
los propios gerentes de WorldCom. ·

.6
 • El departamento de Contahilidad General
Betty Vinson, nacida en Jackson, Mississippi, ingresó a WorldCom en 1996
cuando tenía cuarenta años, como gerente de la división de contabilidad internacional.
Rápidamente desarrollo una reputación de ser una trabajadora incansable, una empleada
leal que haría "cualquier cosa que se le dijera" y casi siempre en forma voluntaria
trabajaba horas extras en la noche, desde casa y aún de vacaciones.13 Su trabajo muy
pronto la llevó a una promoción a gerente senior en el Departamento de Contabilidad
General. En octubre del 2000, Vinson y su colega Troy Normand (otro gerente en
Contabilidad General) fueron llamados a la oficina del jefe. Su jefe, Buford "Buddy"
Yates, les dijo que Myers y Sullivan, querían que se liberaran $882 millones de cuentas
por pagar a líneas en el estado de resultados. Vinson y Normand se quedaron
anonadados con la propuesta de su jefe, y le dijeron que la propuesta "no era
4
contabilidad apropiada" • Yates les dijo que no estaba muy contento con la
transferencia tampoco, pero que después que Myers le había asegurado que no iba a
pasar otra vez., él había aceptado hacerlo. Después de cierto debate, Vinson y Normand
aceptaron hacer la transferencia. Cuando la compañía reportó públicamente los
resultados del tercer trimestre, sin embargo, Vinson y Norrnand reconsideraron su
decisión y le dijeron a· Yates que estaban planeando renunciar.

•
Ebbers escuchó sobre las preocupaciones de los contadores y (de acuerdo con lo
expresado por otro trabajador de WorldCom) le dijo a Myers que los contadores no
deberían ser puestos en una situación tan dificil otra vez. Unos días más tarde, Sullivan
le habló a Vinson y NOrmand acerca de sus planes de renuncia: "Piensen que somos
una empresa de aviones. Tenernos aviones en el aire. Asuman que los aviones aterrizan.
Una vez que han aterrizado, si ustedes todavía quieren irse, entonces váyanse. Pero no
mientras los aviones estén en el aire"15 .
Sullivan les aseguró que no iban a hacer nada ilegal, y que él asumiría toda la
responsabilidad por sus acciones. Vinson decidió quedarse. Ella ganaba más que su
esposo y su posición en WorldCorn pagaba por los beneficios de seguros de la familia.
Sabía que sería dificil encontrar otro trabajo en la comunidad con una compensación
comparable. Más aún, mientras que ella y Normand tuvieron las dudas acerca de las
transferencias contables, ellos pensaron que Sullivan, con su reputación de CFO "niño
sabio", probablemente sabía lo que estaba haciendo. ·
En abril del 2001, Vinson y Normand fueron nuevamente puestos en una
posición dificil, excepto que esta vez la posición, desde la perspectiva de Vinson, aún
menos defendible. Los ingresos por ventas del trimestre eran pero a lo esperado y
Sullivan quería que ellos transfirieran $771 millones de costos de línea a gastos de
capital 16. Vinson nuevamente se sorprendió ante el pedido, pero no quería renunciar sin
otro trabajo. Ella sabía que Myers y Yates habían aceptado el pedido de Sullivan. Su
trabajo era distribuir la cantidad en cinco cuentas de capital. Ella se sentía atrapada, pero

•
eventualmente hizo los asientos y los fechó a febrero del 2001.

13
Susan Pullman, "WorldCom Whisleblowing""l"M Wa/1 Str•• , Jouma/, Junio 23, 2003.
14
Pullman, ibid.
I$ Pullman. 2.
16
Esta ,ifa fue subsccuentement reducida a $544 millones cuando Sullivan y Myers encontraron $227 de cuentas por pagar <¡e
podla liberarse para ese trimestre.

7
 •
Vinson continuó realizando asientos similares durante el 2001 pero comenzó a
dormir menos, alejarse de sus compañeros de.trabajo y a perder peso. Cada momento
que ella consideraba que iba ser el último, la presión continuaba. En el 2002, Yates,
Normand y Vinson revisaron el informe del primer trimestre que incluía $818 millones 'e..•.

en costos de línea capitalizados. Ellos entendieron que para alcanzar las proyecciones de
Ebbers requerirían hacer asientos similares para el resto del año. En ese momento
hicieron un pacto de suspender los asientos.

Auditoria Interna
Cynthia Cooper, una veterana de WorldCom con 38 años y mucho carácter, era
la jefa del Departamento de Auditoria Interna de WorldCom que contaba -con 24
profesionales. Cooper creció en Clinton, Mississippi, un suburbio de la casa matriz de
WorldCom en Jackson. Su profesora de contabilidad en la secundaria era la madre de
uno de los auditores senior de su departamento. Auditoria Interna reportaba
directamente al CFO Sullivan para muchos de sus propósitos. Conducía principalmente
auditorias operativas para medir el desempeño de las unidades de negocios y exigir el
control de gastos. Arthur Andersen, los auditores externos de WorldCom, realizaban las
.
auditorias financieras para evaluar la confiabilidad y la integr.idad de la información
financiera reportada. públicamente .. Anderson reportaba al Comité de Auditoria del
17
Directorio de la compañía.
En agosto del 2001, Cooper comenzó una auditoria operativa rutinaria a los

•
gastos de capital deWorld'Corn. Sullivan le indicó a Myers que restrinja el alcance del
trabajo de Cooper, "Nosotros no estamos buscando una auditoria de gastos de capital
sino más bien ir en profundidad en ciertas áreas y gastos." La auditoria de Cooper
reveló que el área Corporativa tenía gastos de capital por $2,300 millones. En ·.� ;
comparación, el grupo de Operaciones y Tecnología de WorldCom, que manejaba toda
la red de telecomunicaciones de la compañía tenía gastos de capital por $2,900
millones. Auditoria Interna pidió una explicación por los $2,300 millones en proyectos
que tenía el área Corporativa. El equipo de Cooper recibió una tabla revisada indicando
que el área Corporativa 'tenfa solo $174 millones en gastos. Una llamada a! pie en la
taba! indicaba que el resto de los $2,300 millones incluían la compra de Metro Lease,
costos de línea, y algunos cuentas por pagar de la corporación.
En marzo del 2002, el responsable por la unidad de negocios de Wireless se
quejó ante Cooper por cerca de $400 millones de cuentas por pagar en su negocio para
pagos futuros esperados y gastos de deuda impagable que se habían transferido e
incrementado las ganancias de la empresa. Ambos Sullivan y el equipo de Arthur
Andersen habían aprobado la tranferencia. Cooper le pidió un explicación a uno de los
auditores de Andersen quien se negó a dársela, indicando que él solo recibía ordenes de
Sullivan. "Eso fue como poner una bandera roja frente a W1 toro", dijo Gene Morse, uno
de los gerentes de Cooper. "Ella regresó y me dijo, anda y profundiza?".
· Cooper trajo el tema al comité de auditoria de WorldCom, pero Sullivan le dijo
después de la reunión del comité, que se mantuviera alejada de la unidad de negocios de

•
Wireless. Cooper recuerda a Sullívan gritándole en una forma en la nadie antes la había
tratado [BKR, 123].

mano de obra y manejo de caja. Auditoria Interna se focal izaba en lo operativo y no erla auditoria de estados financieros en este

17
Esa auditoria fue descrita como de naturaleza operativa, con énfasis en gastos actuales en el campo, capitalización de costos de
momento, para evitar duplicar el uabajo de estaba haciendo Andersentun empleado indicó que lntcmal Audit. también quería evitar
ser visto escarbando en el patio de Scott Sullivan cuando el grupo le rcponabaa él. [BKR, 119].
ll Susan Pullm;,n y Deborah Solomon, "Uncoding the Books",Th• Wa/1 Stree: Joumal, Octcber 30, 2002.

8
 • También en marzo del 2002, investigadores de la SEC enviaron a WorldCom un
sorpresivo "Pedido de Información". La SEC quería examinar datos de la compañía
para entender como WorldCom podía tener utilidades mientras que otras empresas de
telecom reportaban grandes pérdidas.
Unilateralmente y sin informarle a Sullivan, Cooper decidió expandir el alcance
de la auditoria interna conduciendo una auditoria financiera. Cooper le pidió a Morse,
que tenía una gran experiencia en computadoras, que viera si podía ingresar a ver los
asientos en el diario de la empresa. Estos accesos los tenían solo con el permiso de
Sullivan, el que definitivamente ellos no tenían. Pero Morse pudo ingresar al sistema
percudiendo al Gerente del Departamento de TI de WorldCom, quien le permitió probar
> •

un nuevo programa.
El programa le permitió a Morse encontrar los asientos de diario de virtualmente
cualquier gasto. Morse comenzó su trabajo durante la noche, cuando las actividades
19
eran menos probables afectar la red. . Durante el día, Morse examinaba los materiales
que había bajado en la biblioteca de auditoria, un habitación pequeña y sin ventanas. El
copiaba los datos incriminatorios en un CD de tal forma que la compañía no podía,
subsecuentemente, destruir la evidencia. Morse, .padre de tres . niños, estaba tan
preocupado con su secreto que no le dijo a su mujer lo que estaba_haciendo y le instruyó
para que no tocara su maletín.

•
El Auditor Externo: Arthur Andersen
El auditor externo independiente de WorldCom desde 1990 al 2002, era Arthur
Andersen. Andersen consideraba que WorldCom era su "barco insignia" y su "más
deseado cliente", las "joyas de la corona" de la empresa [BKR, 225], Andersen veía su
relación con WorldCom como una relación de largo plazo, y quería que se le
considerara como un miembro comprometido del equipo de WorldCom. Un indicador
de su compromiso vino después de la fusión con MCI. Andersen, que a pesar de tener
un equipo de 10-12 trabajando a tiempo completo en Mississippi realizando las
auditorias de WorldCom, le cobraba de menos para justificar una inversión continua en
la relación con WorldCom.
Originalmente, Andersen hacía sus auditorias de "la manera antigua", evaluando
miles de detalles de las transacciones individuales y revisando y confirmando las
cuentas de balance en el Libro Mayor de WorldCom. Conforme se expandían las
operaciones de WorldCom, a través de fusiones y una ampliada cobertura de servicios,
Andersen adoptó procedimientos de auditoria más eficientes y sofisticados, basados en
la revisión analítica y evaluación de riesgos. Los auditores se focalizaban en identificar
riesgos y evaluar si es que la empresa cliente tenía controles adecuados en
funcionamiento para mitigar los riesgos; por ejemplo, por error o deliberadamente
presentado indebidamente los datos financieros. En la práctica, Andersen revisaba los
procesos, examinaba los sistemas, y evaluaba si es que los grupos de unidades de
negocios recibían información correcta del campo. Sus auditores asumían que la
información registrada por Contabilidad General era válida. Típicamente solicitaba los

•
mismos20 a 30 programas de resúmenes de alto nivel para revisar cada trimestre,
incluyendo un programa de asientos superiores, realizados por Contabilidad General
directa al Libro Mayor después de cerrar el trimestre [BKR, 228].

19
En un esfuerzo temprano, Morse intentó bajar un gran número de transacciones de una cuenta y el sistema se cayó, llamando la
atención con sus esfuerzos.

9
 •
Andersen también evaluaba el riesgo que .los gastos de planillas, repuestos,
partes móviles, y proyectos de capital fueran registrados apropiadamente y clasificados
como gastos o activos al revisar los procesos de aprobación relevantes. Para los costos
de líneas, Andersen evaluaba el riesgo que los pasivos de costo de línea estuvieran bajo
o sobre considerados, examinando si el grupo de Contabilidad Doméstica de Telco
recibía información exacta del campo. No realizaban tests de comparación para el
Grupo de Costos de Líneas Internacionales, aún después que el equipo de auditores de
Andersen en el Reino Unido, había sido informado por empleados de WorldCom que
había una reversión en cuentas por pagar a nivel corporativo, por $34 millones después
del primer trimestre del 2000 [BKR, 242]. Andersen se focalizó fundamentalmente en el
riesgo de que los ingresos de WorldCom estuvieran mal presentados por errores o por
registro inexacto, no por una acción deliberada.
Entre 1999 y el 2001, los programas de gerencia de riesgos de Andersen
colocaron a WorldCom como un cliente "de alto riesgo" para cometer fraude, una
conclusión que sus auditores incrementaros a "riesgo máximo", dada la volatilidad de la
industria de telecomunicaciones, los planes activos de fusiones y adquisiciones de la
empresa, y su dependencia en precios altos de acciones para sus adquisiciones. El socio
de Andersen dijo en ese momento respecto del incremento de riesgo en 1999, "Si este
trabajo no tiene el máximo riesgo, no existe otro que lo tenga" [BKR, 233). El gerente
a cargo dijo que "muy probablemente existían muy pocos otros negocios en los que
Andersen tenía un riesgo mayor."

•
Pero el equipo de auditoria de Andersen en WorldCom no modificó su enfoque
de auditoria analítica, y continuó auditando a WorldCom como si fuera un cliente de
"riesgo moderado." Andersen pudo haber identificado los asientos fraudulentos hechos
en el más alto nivel (las reversiones de cuentas por pagar y la capitalización de los
costos de línea) al revisar el Libro Mayor de WorldCom, el más importante registro de
transacciones contables de la empresa [BKR, 235]. Sin embargo, WorldCom
repetidamente rechazó los pedidos de Andersen para ingresar al Mayor General
computarizado. Inclusive, los procedimientos analíticos de Andersen, · de haberse
aplicado apropiadamente, hubieran iniciado una búsqueda de irregularidades contables
cuando los estados financieros trimestrales de WorldCom reportaban tasas financieras
estables durante un período de severas caídas en la industria de las telecomunicaciones:
La habilidad de la gerencia para continuar los agresivos objetivos de
crecimiento de ventas y mantener el 42% de la razón de gastos por línea a
ingresos por ventas, hubieran generado preguntas. En ves de preocuparse como
podría haber sido, Andersen parecía que se conformaba con la ausencia de
varianzas. En ves de esto, las ausencias llevaron a Andersen a concluir que no
era necesario un trabajo de seguimiento [BKR, 236].
Myers, Scott y Mark Willson, instruyeron a los empleados de WorldCom sobre
la información que podía y no podía ser compartida con Andersen. Cuando los auditores
de Andersen pidieron hablar con Ronald Lomenzo, el Senior Vicepresidente para
Operaciones Financieras que supervisaba las cuentas por pagar de los costos de línea, el

•
pedido fue rechazado, Un empleado comentó "Myers o Stephanie Scott nunca
permitirán que esto pase" [BKR, 240). En 1998, el tesorero de WorldCom le dijo a la
persona a cargo te la seguridad del· sistema de reportes financieros y de consolidación
nunca darle acceso a Andersen. Uno de los empleados dijo que ella fue específicamente
instruída para no decirle a Andersen que los gerentes senior estaban orquestrando '
ajustes a las cuentas por pagar de los costos de líneas domésticas. Myers le dijo a uno

. 10
(-
• de los empleados que había continuado hablando con los auditores de Andersen en el
Reino Unido, "No tengas ninguna otra reunión con Andersen por ninguna razón ... Mark
Willson ya te lo ha dicho una vez. No me obligues a pedírtelo otra vez" [BKR, 251 J.
WorldCom también ocultó información, alteró documentos, omitió información
de materiales solicitados, y transfirió millones de dólares en balances de cuentas para
engañar a Andersen. De hecho, solo para Andersen se preparaban reportes especiales
mensuales de ingresos por ventas.
WorldCom le entregaba a Andersen informes mensuales de ventas alterados
MonRevs (reporte mensual de ventas), que retiraban muchos de los ítems que eran
los más claramente problemáticos en !os reportes de ingresos del pr,ograma
Corporativo, y enterraban los ingresos por estos ítems en cualquier otro lugar en el
informe ....Después del tercer trimestre del 2001, Stephanie Scott comenzó a
preocuparse por como iba a reaccionar Andersen cuando se diera cuenta del
tamaño de los ingresos Corporativos no asignados ... En la versión preparada para
Andersen, los ítems de ingresos por ventas Corporativas no asignadas no podían
ser identificadas por nombre y cantidad ... Estos items fueron retirados del
programa de ingresos Corporativos no asignados e incluidos dentro de los números
de ventas regionales [BKR, 252) .
. Andersen calificó el cumplimiento de entrega de información de WorldCom
como "apropiado" y nunca informó al Comité de Auditoria acerca de las restricciones
de acceso a la información o al personal. .

• El Directorio
Entre 1999 y el 2002, los miembros no ejecutivos del Directorio correspondían
al 50% del total de miembros. El Directorio, muchos de los cuales eran antiguos dueños,
funcionarios o directores de las compañías que habían sido adquiridas por WorldCom,
incluían expertos en leyes, finanzas, y la industria de las telecomunicaciones (Ver
Figura 4). Bert Roberts Jr., Antiguo CEO de MCI, fue el Presidente de Directorio desde
1998 al 2002. Su rol actual , sin embargo, era honorario. El CEO Ebbers presidía las
reuniones del Directorio y determinaba su agenda.
Las principales interacciones entre el Directorio y los asuntos de WorldCom
ocurrían con regularidad en reuniones programadas que se realizaban cuatro a seis veces
al año. Con excepciones ocasionales, de los miembros Bobbit (Auditoria) y Kellett
(Compensaciones), ninguno de los directores externos tenía comunicaron regular con
Ebbers, Sullivan o cualquier otro empleado de WorldCom, fuera de las reuniones de
Directorio o de Comités. Antes de abril del 2002, los directores externos nunca se
habían conocido.
Una semana antes de las reuniones de Directorio, los directores recibían un
paquete de información que contenía una agenda, la información financiera del trimestre
anterior, el borrador de las minutas anteriores, la información de inversionistas, tales
como resúmenes de analistas y resoluciones para considerar en la reunión. La reunión

•
consistía en una serie de presentaciones cortas del Presidente del Comité de
Compensaciones y Opciones de Acciones, acerca de los préstamos de los funcionarios y
los niveles de compensación de los ejecutivos senior; del Presidente del Comité de
auditoriai''; del Consejero General, que discutía los aspectos legales y regulatorios; del
CFO Sullivan, que discutía los aspectos financieros con un gran nivel de generalidad en

20
Un comité nominado, responsable por llenar las vacancias en el Directorio, se rcunla solo cuando se presentaban vacancias.

11
 \
•
1

30 minutos o una hora; y ocasionalmente, el COO .Ron BGeaumont. Este formato no

cambiaba aún cuando el Directorio discutiera grandes negocios multi millonarios21 .
Sul!ivan manipulaba la información relacionada a los gastos de capital y costos
de línea que era.n presentados al Directorio. Su presentación de los totales de �zastos de
capital para el trimestre incluían una relación en gastos para operaciones locales, de
data, de larga distancia, de Internet, internacionales y principales proyectos. El
Directorio, que esperaba cortes en gastos de capital, recibía información que reflejaba
una reducción continua. Sin embargo, los cortes en los gastos eran mucho mayores de lo
que ellos pudieran creer. Los cientos de millones de dólares de la capitalización de los
costos de línea inflaban los gastos de capital reportados al Directorio (Ver Tabla-A)

Tabla A. Informe �e Gastos de Capital al Directorio vs. Gasto Real (en millones) (BKR, 282]

3QOO 4QOO IQOI 2Q01 3QOI 4Q01 IQ02

Reportada al Directorio 2,648 2,418 2,235 2,033 1,786 1,785 1,250
Gasto Real no reportado al Directorio · 1,691 1,473 · 1,044 944 462

Antes de las reuniones los miembros del Directorio recibían la información de

costos de línea en una página de Estados de la Operaciones en una sección que contenía
entre 15 y 35 páginas de información financiera. En esta página, los costos de línea eran
listados entre casi l O otros asuntos. En la presentación de una hora en PowerPoint,
Sullivan tenía una sola lámina que hacía las comparaciones trimestrales de muchos

•
ítems del presupuesto, incluyendo los costos de líneas. El comité investigador concluyó:

El Directorio y el Comité de Auditoria recibían información que era falsa y posible

[BKR, 277]. .. Los miembros del Comité de Auditoria no parecían estar los
suficientemente familiarizados y involucrados con los trabajos de finanzas internas de la
empresa, con las debilidades en la estructura de control interno, o con su cultura ... Para
ganar el conocimiento necesario para funcionar efectivamente ... hubiera sido necesario
una sustancial cantidad de energía, experiencia al menos en alguno de los miembros, y
tiempo - ciertamente más de las tres a cinco horas al año que se reunía el Comité de
Auditoria [BKR, 286].

Ebbers, adicionalmente a su trabajo de tiempo completo como CEO de

WorldCom, por lo que era generosamente compensado22, había adquirido y estaba
manejando muchos negocios no relacionados, incluyendo hoteles, inversiones de bienes
raíces, un rancho de ganado en Canadá, bosques, una hacienda de arroz, una empresa de
construcción de yates lujosos, un muelle de marina, un aserradero, un club campestre,
una empresa de transporte de camiones, y un equipo de hockey de ligas menores [BKR,
294-5]. Ebbers financió la compra de muchos de estos negocios con préstamos
bancarios, garantizados por sus acciones personales de WorldCom. Cuando las acciones
de WorldCom comenzaron a declinar en el 2000, Ebbers recibió llamadas de los bancos.
En setiembre del 2000 el Comité de Compensación a solicitud de Ebbers, comenzó a

•
aprobar préstamos y garantías de WorldCom, por lo tanto Ebbers no tenía que vender
sus acciones para cubrir las diferencias de márgenes que exigían los, bancos. Todo el

...
21
Los comités se reunen separadamente en sesiones de una hora de duración. Las fusiones y adquisiciones se disctian en Sesiones
Especiales Ejecutivas.
22
Ebbcrs era considerado por muchos años entre los CEOs más altamente pagados en los Esiados Unidos.

12
 • Directorio se enteró de los préstamos a Ebbers en noviembre del 2000, puesto que los
préstamos necesitaban ser presentados �n el informe de 1 O Trimestres del tercer
trimestre. El Directorio ratificó y aprobó las acciones del Comité de Compensaciones.
WorldCom no recibió ningún colateral de Ebbers o de sus intereses de negocios para
asegurar estos préstamos. Tampoco el Comité de Compensaciones revisó el uso de
fondos de Ebbers, algunos de los cuales los usó para pagar sus gastos operativos en la
compañía. El 29 de abril def 2002, los préstamos y garantías excedían los $400
millones.
De acuerdo con el comité de investigación, el Directorio de WorldCom estaba
"distante y separado del trabajo de la empresa" [BKR, 283]. No había establecido los
procedimientos para permitir que los empleados contacten a los directores externos
acerca de cualquier preocupación que tuvieran acerca de los aspectos contables o
operativos.

El Directorio jugaba un rol demasiado pequeño en la vida, dirección y cultura de

la empresa. El Comité de Auditoria no se involucraba lo suficiente para entender y tocar
los asuntos financieros presentados en este negado muy grande y extremadamente
complejo: sus miembros no estaban en uná posición para ejercer un juicio crítico en
aspectos de contabilidad y de reporte, o en la estrategia de auditoria no. tradicional del
auditor externo. El Comité de Compensación dispensó premios extraordinarios y

•
generosos sin una adecuada atención a los incentivos que crearon, y autorizaron
enormes cantidades de préstamos a Ebbers, que nosotros pensamos eran antiéticos a los
intereses de los accionistas e injustificables en cualquier base [BKR, 264].
El 26 de abril del 2002, los directores no ejecutivos se reunieron entre ellos por
primera vez, para discutir la demora de Ebbers para entregar los colaterales a sus
préstamos de la compañía. Los directores, insatisfechos con la falta de visión estratégica
de Ebbers y su caída reputación en Wall Street, votaron unánimemente para pedir la
renuncia de Ebbers. En tres _días, el Directorio firmó un Acuerdo· de Separación con
Ebbers que incluía la reestructuración de sus préstamos en una nota a cinco años y una
promesa de pagos anuales de $1.5 millones de por vida [BK.R, 309-310).23

El Final del Juego

El equipo de Auditoria Interna de Cooper, los primeros días de junio del 2002,
había descubierto $2,000 millones en gastos cuestionables, incluyendo $500 millones en
gastos indocumentados en computadoras. El 11 de junio, Cooper se reunión con
Sullivan, quien le pidió que demorara la auditoria de gastos de capital hasta después del
tercer trimestre. Cooper no aceptó. El 17 de junio, Cooper y Glyn Smith, una gerente de
su equipo fueron a la oficina de Betty Vinson y le pidieron que explicara muchos de los
cuestionables asientos contables sobre gastos de capital que había encontrado Auditoria

•
Interna. Vinson admitió que ella había realizado muchos de los asientos pero que no
tenía ningún soporte para ellos. Cooper fue inmediatamente a la oficina de Buddy
Yates, distante varios metros, y le pidió una explicación. Yates negó conocer los
asientes y la refirió a Myers, quien reconoció los asientos y admitió que no habían
1
\,

ll Subsecuenternente, el Monitor Corporativo y ta nuevlladministración de WorldCo·m canceló los Sl.S millones de paganuan Y
tomo control sobre algunos de los activos de los negocios personales de Ebbcrs

13
 \
•
estándares contables que los soportaran. Myers dijo. " los asientos no debieron haberse
hecho, pero una vez que se iniciaron, fue muy dificil pararlos'r".
El 20 de junio, Cynthia Cooper y su equipo de auditoria interna se reunión en
Washington D.C. con el Comité de Auditoria y le presentaron sus hallazgos de gastos
capitalizados inapropiadarnente. Cuando Sullivan no pudo brindar una explicación
adecuada a estas transacciones, el Directorio de dijo a Sullivan y Myers que renuncien
inmediatamente o serían retirados de la empresa. Myers renunció. Sullivan no lo hizo, y
fue inmediatamente retirado. El 25 de junio del 2002, WorldCom anunció que sus
utilidades habían sido infladas en $3,800 millones en los últimos 5 trimestres.
Inmediatamente Nasdaq suspendió la venta de acciones de WorldCom. Standar � Poor
redujo su crédito corporativo de largo plazo, reduciendo la calificación de los bonos de
WorldCom de B+ a CCC-. ,
El 26 de junio, la SEC inició un juicio civil de fraude contra WorldCom. Los
procuradores del Departamento de Justicia de los Estados Unidos iniciaron
investigaciones criminales en las acciones de Bemie Ebbers, Scott Sullivan, David
Myers, Buford Yates, Betty Vinson, and Troy Normand.

Epílogo
Arthur Andersen nunca fue encontrado responsable por sus auditorias a
WorldCom. El 13 de junio del 2002, después de un juicio de seis semanas y 10 días de

•
deliberación, los jurados acusaron a Arthur Andersen por obstrucción a la justicia por la
destrucción de los documentos de Enron, cuando fueron notificados por una
investigación federal. Después del veredicto la SEC anunció que la firma contable
debería cesar sus prácticas antes de la reunión de la Comisión del 31 de agosto del 2002.
El 28 de agosto del 2002, David Myers aceptó su culpabilidad en tres cargos
penales: fraude financiero, conspiración para cometer fraude, y realizar informes falsos
al SEC. Al mismo tiempo, el Fiscal de la Nación presentó acusaciones criminales contra
Sullivan y Yates, con Vinson y Normand nombrados como conspiradores. En octubre
del 2002, Yates, Vinson y Normand, cada uno se declaró culpable a un cargo de fraude
financiero, y un cargo de conspiración para cometer fraude financiero, suficientes para
tener una sentencia de 15 años en prisión. Ms. Vinson fue dejada libre con un bono que
aseguró $25,000 de propiedad de su casa. Ella trabaja ahora como contadora en una
gran franquicia de KFC25 • Myers, Yates, Vinson y Normand aceptaron ayudar a los

procuradores para construir sus casos contra Sullivan y Ebbers, mientras esperan
sentencia.
El 2 de Marzo del 2004, Scott Sullivan se declaró culpable a fraude federal y
cargos de conspiración para desorientar al público, a la SEC, a analistas financieros y
otros acerca de la condición financiera real de WorldCom. Sullivan admitió: "Yo tomé
estas acciones, conociendo que eran equivocadas, en un esfuerzo sin guía para preservar
que la empresa pudiera superar lo que yo pensaba eran dificultades financieras
temporales . . . Yo me arrepiento profundamente de mis acciones y sinceramente pido
disculpas.por el mal que puedo haber causado'v".

24
Pullman y Solomon.
2' Susan Pullman, ••Over the Line", Th• Wa/1 Street Journal, 23 de Junio del 2003:
26 Lany Neumeister... Acusan aJ ex Presidente de WartdCom, el CFO Slllivan acepta un acuerdo'", Assoicatcd Press, 2 de mano
del 2004
•
14
•
El Fiscal de la Nación, John Ashcroft anunció "Scott Sullivan enfrenta una
sentencia por un máximo de 25 años en prisión" y que Sullivan estaba cooperando con
27
el gobierno en su caso contra Ebbers . Sullivan aceptó usar los fondos de la venta de su
casa en Florida, en el mercado por $ 13 millones, para restituir a los inversionistas de

WorldCom. La SEC, después de presentar una denuncia por fraude contra Sullivan,
reportó que él había aceptado una orden para que sea permanentemente prohibido servir
como funcionario o director de una empresa pública.
También el 2 de marzo del 2004, el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos, involucró a Bemie Ebbers, quien estaba enseñando en una escuela dominical en
Jackson, Mississippi, con los mismos cargos de fraude federal y conspiración admitidos
por Sullivan. Ebbers se declaró inocente a los cargos del gobierno y aseguró su
. .
inocencia.
Cynthia Cooper quedó como Vicepresidenta de Auditoria Interna de WorldCom,
y fue nominada por la revista Time, en diciembre del 2002, como una de sus "Personas
del Año". Ella no fue promovida y ningún ejecutivo senior de la compañía le ha
agradecido lo que hizo. Muchos empleados no están de acuerdo con Cooper, creyendo
que su revelación de irregularidades contables llevó a WorldCom a la bancarrota.

••

·- 27
<htttp://www.forbcs.co�004/03/02/cx_al_0302cbbcrs.html>

15
 ANEXO 1

El grafico muestra las fusiones y adquisiciones de WorldCom entre los años

199ly 2001. Asimismo se aprecia el precio de las principales adquisiciones.

AÑO Eiv1PRESA
1991 • Mid American Communication Coporation

• AmeriCall
.
• FirstPhone
'
• Advanced Te!ecommunications Corporation. Adquirido al precio de mercado de
$850 millones

• World Cornmunícations, Inc .

• Dial-Net, !ne .

• TRT Communications, Inc .

1993 • . !ne.Metromedia Communications Corporation and Resurgens
Adquirido por $1.25 billones en acciones y efectivo
Comrnunications Group,

1994 • IDB Communications Group

1995 • Williams Te!ecornmunications Group, Inc. (WilTel). Adquirido en $2.5 billones
1996 • MFS Comrnunications Cornpany, Inc.Adquirido por $12.4 billones

• TCL Telecom

1997 • BL T Technologies, Inc .

• Nlnet
1998 • Brooks Fiber Properties, !ne. Adquirido por $2.0 billones

• CompuServe Corporation and ANS Communications, !ne. - La fusión The

WorldCom con CompuServe fue valuada en $1.4 billones aproximadamente.

• MCI-Adquirida en $2.0 billones

1999 • ActiveNet

• CAI Wireless Systems, Inc .

• SkyTel
2001 • Intermedia Communications, !ne. (Ellos ganaron el control de Digex, principal
proveedor de servicios Web y Hosting) Adquirido aproximadamente por $6 billones
($3 billones en patrimonio y $3 billones en deuda y acciones preferentes)

Fuente: Página web de WorldCom y "Reporte de Investigación" del 31 de

marzo del 2003 presentado por el comité de investigación de la junta directiva de
WorldCom, Inc. Comité conformado por: Beresford, Dennis R., Nicholas de B.
Katzenbach, and C.B. Rogers, Jr.

16
•
ANEX02

Organigrama parcial de WorldCom, 2002.

Bemard E!:lbers
1 Chief Execut1ve Officer 1

Seo n SullNan
Chie! Financia! Olflcsr
I Ronald Beaumont
Ch1ef Operating Ctricer

'
1
' . Wot14Com Group
1

enlOf vce PreSKfenl

S
Ronalcl Lomenzo
Controller
Oavid Myers
D1rec1or
Cynth1a Cooper l Vice PreSldenc
Slephanie Scoa.
Senior Vice .OreS1den1
Thomas eos!ey

1 Fmanoal Qperaoons 1 1 tnlemal Audl Finanoal Reporting U.S. Optr.1.tiOns

1 1 1
cnanes Bemacc.hio 6uford "Buddy" Y;ites, Jr. Gtne Morse Mar'II.Wtlson LOULS Pres�ood
Director
lntemat1onal Voia
Director
General Accountmg � Manager
lntemat A.udlt
üeectcr
Finanoal Reporting
Seniot Vica PreS1C1en1
Networ'i. Financia\
Services Mana9emen1

1
Rober1 Scasa Glyn Sm1tt'I

�
Director Troy Nom,and Manager Jay Sloeum
lntemahonal Settlements Oinlctor lntemal Auclit Vice Presidtnt
Legal Equ1ty Reporting Domeslie Telco
Accountng and Planr.ing
rmothy scnneberger

l
1
� Director
lnlamat10nal Fixtd Cast Angeta Walter Char1es Wassaron
Manager Diíeao,
Legal Entit)i'Balanc:e Sheet Oomestic Tela)
Reportir,g Accoun1in9 and P\ann,ng
san;eev Selti
Oií9ctor

•
Finandal Planning e,uy Vnson
Director
Managemenl Reporúng

Robert Andtrwsoo
Ma.nager
Line Cost Budgetitlg
and Planning

Bnan Higgins
l Oamel Renfroe
Manager
Sale!llncome Statement

Accounting
� Manager
Capital Reporting Mar4 ....bide

- Director
Property Accounting

l Kevin Brumbaugh
Managltf
Fi.led Assets Reporting

Fuente: Adaptado de Beresford, Katzenbach y Rogers. "Reporte de

Investigación", 2003, op.cit.

•
17
 ANEX0·3

Selección de declaraciones falsas de la empresa WorldCom presentadas a la

Securities Exchange Commission (SEC)
•
.r-
r

Informes Reporte de los Gastos actuales de Reporte de Ingresos actuales

archivado con la . gastos de los los costos de linea ingresos antes de (pérdidas) antes
SEC costos de linea ($ millones) impuestos e >
de impuestos e
(S m iliones) intereses intereses
minoritarios mincritaríos
(S millones) (S m iliones)

10 Q, 3rd Qtr 2000 3,867 4,695 1,736 908

10 K, 2000 15,462 16,697 7,568 6,333

1 O Q, I" Qtr 2001 4,108 4,879 988 217

10 Q, 2" Qtr 2001 3,730 4,290 159 (401)

.

10 Q, 3" Qtr 2001 3,745 4,488 845 102

lOK,2001 14,739 17,754 2,393 (622)

10 Q 1 SI Qtr 2002 3,479 4,297 240 (578)

Fuente: Corte Distrital del lado sur del Distrito de Nueva York de los Estados
Unidos. DEMANDA (Securities Fraud) Securities and Exchange Comrnission,
Demandante, v. Betty L. Vinson, y Troy M. Normand, Demandado.
[http//www.sec.gov/litigation/complaints/compll 7783.htmJ 17 de abril de 2004.
•
\

•
-- ···- -- -- -- :_i_s_ -- -- -- --- -- -- -- -- --
•
ANEX04

Junta Directiva de WorldCom. Año 2001

Clifford L. Alexander Jr., 67 años, miembro del directorio antes de la fusión

con MCI en 1998. Previamente fue miembro del directorio de MCI.

James C. Allen, 54 años, fue nombrado director en 1998 debido a la adquisición

de Brooks Fiber Properties, en donde se desempeño como Vicepresidente y CEO desde
1983.

Judith Areen, 56 años, miembro del directorio después de la fusión con MCI en
1998. Anteriormente participo del directorio de MCI. Areen fue designada vice
presidenta ejecutiva del Centro de Asuntos Legales y decana de la facultad de leyes de
la Universidad de Georgetown en 1989.

Car! J. Aycock, 52 años, inicialmente fue inversionista en LDDS y director

•
desde 1983. Trabajó como secretario de WorldCom desde 1987 hasta 1995 .

Ronald R. Beaumont, 52 años, comenzando el año 2000, fue Chief Operating

Officer de WorldCom. Anteriormente trabajo como presidente y CEO dela unidad de
y como presidente de Network Services de
Operaciones y Tecnología de WorldCom
WorldCom, una subsidiaria de WorldCom, Inc. Antes de 1996, Beaumont fue
presidente y CEO de una subsidiaria de MFS Communications.

Max E. Bobbitt, 56 años, fue nombrado director en 1992 y sirvio como

presidente del Comité de Auditoria. Fue presidente y CEO de Metromedia China
Corporation de 1996 a 1997, y presidente y CEO de Asían American
Telecommunications Corporation, que fue adquirida por Metromedia China Corporation
en 1997.

Bernard J. Ebbers, 59 años, fue CEO de WorldCom desde 1985 y miembro del
directorio desde 1983.

Francesco Galesi, 70 años, nombrado director en 1992. Fue presidente y CEO

de las compañías del Grupo Galesi involucradas en el sector telecomunicaciones, aceite

•
y en la exploración y producción de gas .

Stiles A. Kellet Jr., 57 años, nombrado director en 1981 y trabajo como

presidente del comité de remuneración y opción sobre acciones.

19
 ••
Gordon S. Macklin, 72 años, fue nombrado director en 1998 , después trabajo
como presidente de White River Corporation, una compañía de servicios de
información. Participó de varios directorios y antes fue presidente del grupo Hambrecht
& Quist y de la National Association of Securities Dealers, Inc.

Bert C. Roberts J r., 58 años, fue CEO de MCI de 1991 a 1996 y fue presidente
del directorio de MCI a comienzos del año 1992. Se quedó en ese puesto después de la
fusión entre WordCom con MCI en 1998.

J ohn W. Sidgmore, 50 años, fue vicepresidente del directorio y director de

WorldCom a comienzos de 1996. -Desde 1996 hasta antes de la fusión con MCI,
trabajo como Chief Operating Officer (COO) en WorldCom. Anteriormente fue
presidente y COO de MFS Comrnunications Cornpany, Inc. y funcionario de UUNET
Technologies, Inc.

Scott D. Sullivan, 39 años, nombrado director en 1996 después que fue

designado CFO, tesorero y secretario en 1994.

•
Fuente: WorldCom lnc., "Reporte anual para año fiscal finalizado el 31 de
diciembre del 2000". (31 de marzo del 2001)

•
'--·

---
20 ---
 ----------------------

ANEXO 5

Algunos protagonistas

Scott Sullivan Bernie Ebbers

.,, ,,,.,,..,
David Myers Cynthia Cooper

•
Judith Areen

Andersen dijo:

Nuestro trabajo para WorldCom cumplió en todo momento con los

estándares profesionales de la Securities and Exchange Commission (SEC).
Fue de gran preocupación que información importante acerca de los costos
en línea fueran retenidas por /os auditores de Andersen y con el jefe de
finanzas de WorldCom.
El jefe de finanzas no le dijo a Andersen acerca de la transferencia de los
costos de línea, ni consulto con Andersen acerca del tratamiento contable.
Aprendiendo de las transferencias, Andersen confirió un comité de

•
auditoría y una nueva administración para WorldCom, e informo a la
compañía que los estados financieros de WorldCom para el 2001- no eran
confiables.

(.·

21