Plan de Accion
Plan de Accion
Plan de Accion
INFORMANTES:
Mgtr. Edmundo Maldonado
Mgtr. Mariano Merchán
ii
DEDICATORIA
persona íntegra.
Nicolás
iii
AGRADECIMIENTO
trabajo.
Nicolás
iv
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN, 1
2 MARCO TEÓRICO, 31
3 ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN, 42
v
vi
4 RESULTADOS DE LA PLANIFICACIÓN, 71
5 PROPUESTA DE MEJORA, 85
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, 96
6.1 CONCLUSIONES, 96
6.2 RECOMENDACIONES, 97
REFERENCIAS, 99
ANEXOS, 101
vii
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
Desde principios de los años 90, con la publicación de “The Balanced Scorecard” por Robert
el ambiente empresarial, cada día las organizaciones exitosas centran sus esfuerzos en su
planificación estratégica.
En la actualidad, las empresas multinacionales invierten mucho tiempo y recursos para que
este proceso sea lo más asertivo y garantice la consecución de los objetivos, aterrizando los
De esta manera, se toma el modelo propuesto en “The Execution Premium” desarrollado por
Kaplan y Norton, que busca generar conexiones desde la estrategia a la operación que
propone herramientas administrativas que pueden mejorar y hacer más eficiente las
El segundo capítulo contiene el marco teórico que servirá en que se referencia el proceso de
planificación estratégica.
Los capítulos tercero y cuarto analizan las herramientas con las que la empresa gestiona su
a una mejor planeación y ejecución, así como las conclusiones y recomendaciones que se
Nestlé S.A. es una empresa multinacional suiza de notable trayectoria y prestigio, fabricante
del mercado y del centro; haciendo uso de las herramientas y metodología de NCE (Nestlé
Continuous Excellence).
Es así, que se presenta el proceso de planeación, siguiendo las directrices del programa de
a lo largo del año; y que culmina cuantificando los resultados obtenidos dentro del período,
podemos generar inputs importantes para tener una discusión objetiva de cumplimiento,
Con sede en Suiza, Nestlé S.A. es una de las empresas agroalimentarias más grandes
Fundada en 1866 en Suiza por Henri Nestlé, para ofertar un sustituto de leche materna
Con la llegada del nuevo siglo, Nestlé llega a tener para 1920 alrededor de cuarenta
Para 1970, no solo había integrado empresas relacionadas con el principal giro del
con 470 plantas y sus ventas superan los 81 mil millones de dólares anuales. Cuenta
humano, a lo largo de toda su vida, los mejores productos para una vida plena y
saludable.
5
La empresa comenzó sus operaciones formalmente el 1 de junio del año 1955. Los
Nido.
Tras varios años de brindar una oferta de productos de calidad que garantizan nutrición
propias. El año 1970 marca el punto de giro más importante en la historia de Nestlé
del Ecuador, porque ese año la empresa compra la mayoría de las acciones de
Para 1973 se amplió la planta de Guayaquil, para crear una división que fabrica desde
para el uso industrial de vegetales autóctonos. En ese mismo año Ecuajugos pasó a
aumentar la calidad y la higiene de los productos, que son las variables más críticas en
En la última década del siglo pasado, Nestlé incursionó en especialidades inéditas a nivel
mundial: alimentos para mascotas, con la adquisición de Friskies, y agua mineral, Perier.
7
De esta forma Nestlé cumple casi 60 años en el mercado ecuatoriano afianzando los
Siempre manteniendo una relación beneficiosa para todos quienes integran nuestra cadena
1.3.1 Misión
1.3.2 Visión
Cumplimiento
Sostenibilidad
Los principios corporativos que rigen las actividades de Nestlé aplicables a todos
los ámbitos en donde participa son diez y están agrupados en cinco categorías.
Consumidores
Nuestro Personal
Proveedores y Clientes
El Medio Ambiente
9. Sostenibilidad medioambiental
10. El agua
Fuente: Principios Corporativos Empresariales de Nestlé, junio 2010, Nestec, Vevey, Suiza.
Estos principios determinan las políticas y códigos con los cuales la organización
Las prioridades del mercado son acordadas por el Comité de Dirección del
Mercado de manera anual, bajo consenso y alineadas con los objetivos tanto
Nestlé S.A. es quien se encarga de elaborar las directrices sobre las cuales se
De esta manera se avala que se trabaja con el mismo fin de manera transparente,
alineada y acordada con todos los niveles de la organización, desde los niveles
2013:
empresariales.
disponibles en el mercado.
12
consumidor.
mapa de ruta de cada área de la compañía, con los cuáles se fijan acciones
la consecución de objetivos.
2. Ecuajugos S.A.
VP Finanzas y
Control
Dirección de Supply
Chain
Director
Confectionary
Direcion Culinarios
Dirección Café y
Bebidas
Presidencia Ejecutiva
Dirección de Ventas
Dirección de Fábricas
Direccion de Comunicación
y Asuntos Corporativos
Dirección de
Servicios Legales
Dirección de RRHH
Las unidades NiM’s (Nestlé in the Market) reportan directamente a sus Presidencias
Gerencia de Control de
Gestión
Gerencia de Control
Interno
Gerencia de NCE
HR Gerencia de Contabilidad y
Business Tesorería
Partner
Gerencia de Impuestos
Gerencia de Cartera
Ecuajugos
Vicepresidencia de
Finanzas y Control Contralorías de Fábricas Ceibos
Surindu
CPW
Nutrition
Professional
Confites
Contralorías de Unidades
de Negocio
Café y Bebidas
Contraloria de Supply
Chain Purina
Culinarios
Administración
Oficina Guayaquil
Fabricas
Centros de Distribución
CD Cayambe
CD Guayaquil
Puntos de Transición
PT Norte – Quito
PT SUR – Quito
El catálogo de productos que Nestlé Ecuador ofrece a los consumidores abarca las
siguientes divisiones:
16
Nutrición infantil
Gerber
Nestum
Cerelac
Nan Pro 3
Dog Chow
Friskies
Cat Chow
Pro Plan
Bebidas instantáneas
Milo
Nesquik
Ricacao
Bebidas refrescantes
Nestea
Natura
17
Bebidas UHT
Huesitos
La Lechera
Yogu Yogu
Svelty
Café
Nescafé
Coffe Matte
Dolce Gusto
Cereales
Trix
Milo
Fitness
Chocapic
Chocolates
Galak
Crunch
Tango
18
Culinarios
Sopas
Salsa Frías
Galletas
Ricas
Amor
Muecas
Galak
Otras
Lácteos Culinarios
La Lechera
Svelty
Lácteos en Polvo
La Vaquita
Nido
Nestum
19
Professional
Línea Maggi
Línea Nestea
Nutrición
Servicio al Cliente
Gastronomía
Desarrollo Rural
Sostenibilidad
respectiva alta demanda (crecimiento 12% promedio desde 2011); como también, su
eslabones de la cadena de valor, desde los sectores agrícolas y ganaderos hasta los
alimentos representa el 13% del PIB, alrededor de USD 8.294 millones que ascienden
Con esta visión Nestlé busca integrar a la cadena de valor al mayor número de
conocimiento sobre:
Abastecimiento Responsable
A pesar de contar con cierta inestabilidad tras los cambios recientes en materia de
valor agregado.
21
Con un entorno complejo y difícil para este 2016 que contempla una caída
Esta estadística hace sentido cuando se analiza la data de los últimos 10 años
Latinoamérica.
10,0
8,0 7,9
75.000
INB en millones de USD
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
INB (moneda local) 45.819 48.012 49.040 52.964 53.460 55.636 59.942 63.398 66.288 68.650
% Crecimiento del INB 5,9 4,8 2,1 8,0 0,9 4,1 7,7 5,8 4,6 3,6
observa una ventaja que permite al sector alimentario más producto para el
ingreso total promedio mensual, según cifras del INEC aproximadamente el 10%
en 4 años.
23
% de aumento anual
7
6
Inflación (% anual)
5
4
3 Crecimiento del INB (%
anual)
2
1
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Servicios
6%
Comercialización
26%
Elaboración
68%
Basado en el Régimen del Buen Vivir como eje central de la política nacional,
minimice su transformación como en épocas pasadas (Figura 8), sino que oferte
diversificada, ecoeficiente y con mayor valor agregado, así como los servicios
plazo.
calzado, turismo)
Para la organización es clave ser partícipe, impulsor y gestor en este proceso junto
bebidas, ya que se muestra como el principal sector priorizado en este plan (Tabla
Fuente: Senplades
el Estado tiene pleno poder para controlar la operación de las industrias con el
se desarrollan.
legislación aplicable que debe cumplir y su conexión con otras áreas y fase de
los procesos.
el respeto a las normas estipuladas por el gobierno para así ofrecer productos
y Salud Ocupacional.
Derivado del término griego strategos, que significa literalmente “general del ejército”, la
estrategia en un ámbito general significa conjunto de reglas que aseguran una decisión
Para Sócrates, las actividades del empresario se asemejaban a las de un general, ya que eran
los llamados a ejecutar de manera adecuada los planes y mover los recursos necesarios que
garanticen su efectividad.
Es así que desde épocas remotas, la asesoría estratégica fue clave en la gestión para triunfar
en las hostilidades y no solo fijarse en el manejo de tácticas para tropas. El enfoque fue
Con el transcurso de los años, paso de su origen netamente militar al uso en organizaciones
privadas en los sesenta en los Estados Unidos, Von Neuman y Morgenstern con la “Teoría
del juego” proponen un vínculo de estrategia como una “serie de actos que ejecuta una
Citando a Peter Druker, “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso de ser necesario, saber qué recursos tiene la empresa y cuáles
debería tener”.
32
las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
Gracias a estos y otros autores pioneros es como está corriente de planificación se cimento
estrategias, presupuestos, reportes anuales entre otras iniciativas que buscaban desarrollar
El término se introduce formalmente por Igor Ansoff en 1965 con su libro Estrategias
Corporativas.
y como tal consta de varias etapas que se interrelacionan y son base para la consecución
de la siguiente.
Para Miklos (2000), “la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
como:
¿Quiénes somos?
Las fortalezas y las debilidades son los factores internos que crean valor o
Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que crean valor
culturales.
mueve.
el pasar de los años han surgido nuevos aportes a esta iniciativa, una de estas es el
Robert Kaplan y David Norton, que va más allá de la perspectiva financiera con la que
negocio.
en tiempo real de la gestión empresarial por medio de indicadores que miden las
está migrando desde la era industrial a la era de la información; esto implica, que
los clientes.
empleado.
39
Reducción de costos
Reingeniería
cuenta la visión y las metas a futuro para generar un plan de ejecución desde
cuatro perspectivas:
1. P. Financiera
2. P. del cliente
4. P. de Formación y Crecimiento
sistemas que briden competitividad a largo plazo sin dejar de lados los
indicadores financieros.
40
Las organizaciones a la par que desarrollan sus BSC, son forzadas a repensar sus
Según Aguilera (2012), “Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite
La empresa que posee esta herramienta, se va a permitir concentrar todos sus esfuerzos
y el de sus integrante hacia un mismo punto, lo que se debe hacer para alcanzar los
compromiso y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y
se quiere llegar de una manera lógica y entendible para todo quien maneje este
documento.
41
Al ser un instrumento gráfico consta de varios elementos básicos como son: los
objetivos estratégicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere
accionistas.
escenario de total alineación, donde cada función conoce sus prioridades y objetivos,
no permite desarrollar una ventaja competitiva fuerte en su entorno, por eso se hace
énfasis en que la parte clave de este proceso debe ser acordada con los integrantes de
niveles.
adaptado esta filosofía a su gestión, han formalizado su práctica para maximizar los
resultados y es así como en 10 años, la tasa de éxito ha crecido en un 50% según datos
43
Con el modelo propuesto por Robert Kaplan y Edward Norton en 2008, se busca la
competitivas sostenibles.
1. Desarrollar la estrategia
2. Traducir la estrategia
3. Alinear a la organización
44
5. Monitorear y Aprender
6. Testear y Adaptar
Figura 11: The Execution Premium Model, 2008 Kaplan & Norton
departamento.
Misión
"Ser el líder más respetado y confiable en Nutrición, Salud y Bienestar para sus
cada una de las actividades que realice siempre con una visión crítica y de mejora
Pilares Operacionales
Estos pilares o prioridades del negocio son dimensiones en las cuales se trabaja
centro.
Para las actividades del 2014 a futuro (5 años aproximadamente) hay 3 pilares:
Cada uno con su nivel de importancia debe generar acciones inherentes a cada
compañía y deberán tener consonancia con las prioridades que estarán plasmadas
(F.L.T), el mismo que está conformado por todos los reportes directos de la
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Equipo comprometido y competente Procesos poco dinámicos y limitada
visión integral
Liderazgo e influencia en unidades de negocio
Falta de consolidación de equipos de
trabajo y alineación en el área
Cultura de disciplina y cumplimiento
Insuficiente aprovechamiento de
sistemas de información
Plataforma informática global
Falta de comunicación hacia el resto de
unidades
Estructura robusta y adecuada
Escaso apalancamiento en recursos
Posicionamiento interno y en mercado local globales de apoyo
como especialistas financieros
Brechas de conocimiento y aplicación
Estrategia de fácil adaptación a la dinámica en guidelines globales
local
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Escaso empoderamiento de unidades de
Clientes en proceso de crecimiento y expansión negocio en toma de decisiones
favorecen alianzas ganar-ganar financieras
Fusiones y adquisiciones de
competidores que afecta a liquidez y
cartera
Con una matriz clara y delimitada, podemos empezar a generarnos una matriz
función, que junto a los pilares operacionales y a los requerimientos del cliente
interno como externo, permitirán hacer una definición clara de las prioridades
del equipo.
48
2
1
3
equipo de alto cultura de cumplimiento y
desempeño, con simplicidad, disciplina para
visión integral y velocidad y gestionar la
alineado que dinamismo para exposición al
ejerce liderazgo generar valor al riesgo y
e influencia para negocio y garantizar la
facilitar el asegurar el uso continuidad del
crecimiento eficiente de negocio
sostenible capital
región.
Nestlé.
funcionales.
1. Key Priorities: las Prioridades Clave muestran los objetivos del negocio o de
las funciones.
mensual) y un base line o target contra el cual se evaluarán. Así como un owner,
Este ejercicio se hace mediante un foro donde participa el Finance Leader Team,
Las acciones clave o drivers establecidos para encaminar actividades son las
siguientes:
53
siguientes condiciones:
Todas las acciones plasmadas deberán ser conducidas en ese plazo y en caso de
no ser viables, el tablero deberá ser recalibrado con el consenso del FLT en las
Nestlé toma como base la filosofía de “The Balanced Scorecard”, escrito por
cumplimiento.
55
Cumplimiento
del Nestlé
Model
Crecimiento
Crecimiento
orgánico
EPS Alineación sostenible
Empoderamiento
Compliance
Mejora de
Liderazgo de Eficiencia
Mercado del Capital
El pilar tiene un ciclo que consta de 3 fases y está implícito en los 6 pasos
Cada fase tiene sus prácticas que permiten desarrollarla y contribuir al ciclo de
a ser enfocadas.
57
para obtenerlos.
Master Plan en una sesión dirigida por el Finance Leader Team en donde se
Para la comunicación con el equipo de NCE Day, un foro en donde los niveles
acciones clave.
la empresa para que conozcan las metas y las acciones clave a desarrollarse
durante el año.
de los key drivers y su funcionamiento, así como que equipos los gestionan
y su impacto.
consta en bajar cada acción clave a los equipos dentro de Finanzas que pueden
descrita, como el análisis del Plan Maestro de Operaciones por parte de cada
de cada equipo.
1. Mapear las medidas del OMP: Visualizar y seleccionar las medidas del OMP
determinadas medidas.
actualización.
62
Figura 24: Parte del árbol de medidas 2015 para el driver Eficiencia en Free Cash Flow.
63
Si el proceso fue hecho a conciencia y dirigidos por los gerentes y jefes que
Así se fija objetivos comunes y se avala que cada miembro está alineado a las
trimestral del proceso o actividad de una manera formal que cumple con los
siguientes puntos:
Definición
Objetivo y Escala
Responsable
Dimensión de la medida
operacionales para cada equipo, las mismas que son un foro para manejar y
En estas reuniones:
definiendo prioridades.
3.¿Qué estamos
1. ¿Qué dicen los 2. ¿Cuáles son
haciendo sobre
indicadores? los problemas?
estos?
frecuencia en:
Todas y cada una de estas Operational Reviews tiene una agenda prestablecida,
donde reposan los indicadores de cada una y que son presentados al foro.
67
Como última parte del ciclo de la Gestión Estratégica, Nestlé Ecuador con
Control.
68
Figura 29: Modelo de Centro de Comunicaciones de Reunión Operacional.
69
prioridad fijada.
originó con el fin de plasmar acciones y controles para que en futuras ocasiones
mínimas.
solución de problemas y mejora enfocada que apliquen desde los niveles más
básicos hasta prácticas avanzadas que deben ser guiadas por los facilitadores del
afiches o e-mails.
comunicado a la función.
repitan.
se reúne todo el Finance Leader Team un día completo a revisar acción por acción, los
niveles alcanzados dentro del año y hacer el ejercicio de reporte al Comité de Dirección
y a los niveles adecuados del negocio, como son unidades de Negocio y Contralorías
Regionales.
Según como ordena el manual de Best Practices de NCE, cada responsable de acciones
clave actualiza sus cifras para el cierre y el gerente del programa de la función
Siguiendo con la agenda, cada owner de la acción clave o del indicador expone los
cifra, si es necesario en estos casos participa también los miembros del equipo del
que se manejan para el cierre y que son input para la calibración de la estrategia para
el año venidero.
El modelo que se presenta es el siguiente:
72
2.2.1. Free Cash Flow C&B Controller 43,6 mdd 3,2 mdd 37 mdd
2. Impulsar una cultura de mdd mdd mdd mdd mdd mdd
simplicidad, velocidad y Generating
2.2 Acelerando la eficiencia de 2.2.2. % Mejora del retonode inversión en
dinamismo para generar Demand 10% 5% 3% 7% 3% 9% 5% 10% 7%
capital en el mercado PFME y TTS
valor al negocio y asegurar Manager
el uso eficiente de capital 2.2.3. % Avance (tiempo, costo, calidad) vs Factory 70 2 Proj 2 Proj 3 Proj 2 Proj 0 Proj 0 Proj 3 Proj 3 Proj
Plan CAPEX Controller ejecución% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Culinary OP1 OP1 OP1 OP1 OP1 OP1 OP1 OP1
2.3 Implementando la 2.3.1 % DF accuracy (MC, PFME, OP1) N/A
Controller 50% 50,33% 50% 51,32% 50% 50,89% 50% 50,12%
metodología LEAN para
Dairy - 5% vs - 5% vs - 5% vs - 5% vs - 5% vs
obtener exactitud, simplicidad e 2.3.2 % de reducción de SKU's NiMs 5,60% 4,70% 3,20% 2,20%
Controller 2014 2014 2014 2014 2014
información oportuna para
clientes internos 2.3.3 % Plan de Implementación de Lean
LEAN Leader 25% 25% 40% 50% 50% 75% 80% 100% 100%
Iniciatives
3.1 Asegurando el Decision 15% 15% 15% 15%
3.1.1. % Criterios en High Performance en
conocimiento, entendimiento y Support N/A High 12% High 12% High 14% High 15%
3. Promover cumplimiento aplicación de normas internas Index Compliance
Manager Perf. Perf. Perf. Perf.
y disciplina para gestionar
3.2 Creando conciencia de 100% 100% 100% 100%
la exposición al riesgo y 3.2.1. % de Implementación de planes de Accounting
control interno mediante la N/A Planes 100% Planes 100% Planes 100% Planes 100%
garantizar la continuidad acción ERM Manager
evolución del índice de on track on track on track on track
del negocio
madurez de control interno y 3.2.2. % de cumplimiento self assessment de Internal Control
50% 60% 60% 65% 72% 70% 71% 75% 80%
gestión de riesgo madurez de Control Interno Manager
73
que apalancan a la consecución de las acciones claves del año en curso, aquí se analiza
En este caso el Controller de Supply Chain explica cuál es el objetivo de llevar esta
acción es tener conocimiento del costo de operación de todos los materiales de venta
Está métrica se la levanta en dos partes, una relacionada con temas de producción, el
una herramienta automática realiza el costeo de todos los productos en tránsito y que
costo de transporte y distribución por parte de Supply Chain con su área de Transporte
y Servicio al Cliente.
Trimestre 2015).
Pese a que las acciones se cumplieron en los plazos determinados, no se logró alcanzar
por esto se recibe retroalimentación de los participantes del foro, con el fin de
De esta manera, se presentan todas las acciones clave e indicadores del Plan Maestro
tiempo, se las retirará del tablero pero se las continuará monitoreando durante 18 meses
por el responsable de la misma. Otras a pesar de estar en verde, dan visibilidad del
76
estado del negocio y van a mantenerse en el chart con un reto el target asignado para
el siguiente año.
En el punto 4.3 se explica qué acciones se toma con los indicadores inestables o que
han cerrado sin llegar al objetivo, ya que en ellos se trabajará en el año venidero para
Finanzas y Control para el 2015, empezó a usar esta herramienta que permite
77
En ese momento era el primer diagnóstico del Pilar en Finanzas y Control por lo que
tres pasos:
Desempeño).
En este assessment, por su primera corrida en la función se busca que todas las
2. Asignar un puntaje y comparar contra el nivel deseado de madurez para cada ítem.
madurez.
de la organización?
5. ¿Los Indicadores son relevantes, con
sentido y accionables para las personas a 2 2
todo nivel?
6. ¿El despliegue de los indicadores
asegura un entendimiento Común del 2 1
desempeño del equipo?
7. ¿Hechos y datos relevantes se utilizan
apropiada y consistentemente para ayudar 2 2
a comprender los problemas?
8. ¿Reuniones efectivas se llevan a cabo
2 2
con la frecuencia y nivel apropiado?
9. ¿Las personas están comprometidas y
Reuniones Operacionales
Puntajes
requeridos por EFECTIVO
nivel de madurez
Item BASE 2015
12. ¿Se desarrollan Go See Think Do
(GSTD) formalmente y se practican por
1 1
una gran cantidad de personas en los
equipos?
Resolución de Problemas Básico
equipo?
17. ¿Existe un proceso estructurado para
asegurar que las personas son capaces de 2 1
aplicar los estándares?
18. ¿Los estándares generan los resultados
1 1
esperados y son continuamente mejorados?
19. ¿Los estándares son fáciles de usar y
están disponibles para los colaboradores 2 1
correspondientes?
20. ¿Existe un Pilar de Goal Alignment
Pilar de Goal
85%
RESULTADO
90%
Fuente: Nestlé GA Best Practices 2014
81
A través de estas 20 preguntas, se mide el nivel del pilar dentro del área y se identifica
Es así que para el 2016 se realizarán actividades y proyectos para cimentar las prácticas
de:
del área.
Con el cierre de esta brecha (5%), el programa de Alineación de Metas puede optar a
el nivel emergente.
82
el programa de mejora continua y sus líderes tienen que hacer uso de herramientas que
GSTD (Go, See; Think, Do): Este instrumento permite identificar el problema,
actividad y a verificar los posibles motivos por el cual sucede, para implementar
repita.
Outputs: Outputs:
Soluciones Implementadas Entender cómo y dónde
el problema se presenta
Resultados consistentes
Impacto en las medidas
Transferencia de conocimiento
Outputs:
Causas identificadas y
verificadas
Soluciones accionables
Diagramas de Ishikawa
5 W’s + 1 How
resolver problemas más complejos que un GSTD no puede por falta de datos y
Define Determina el desempeño actual del Analyze Verifica la solución final. Control
proceso.
84
Define los requerimientos críticos
Identifica las oportunidades de Garantiza que la mejora es
para el cliente.
mejora en el proceso. mantenida.
Documenta el proceso.
Desarrolla y prueba las hipótesis Asegura que los nuevos problemas
para la causa raíz de las son identificados rápidamente.
Construye al equipo efectivo. Measure soluciones. Improve
Estas herramientas apoyarán a la mejora de los indicadores que no cumplieron sus objetivos como también a las prácticas de Alineación que tienen
oportunidades.
5 PROPUESTA DE MEJORA
5.1.1 Acciones
la implementación.
Con las prácticas que tienen el nivel base ya alcanzado, se acciona para dar
anteriormente descritas:
GSTD
DMAIC
Se propone que el foco de esta mejora sea crear un sólido pilar de Goal
Desde casa matriz la directriz es consolidar la cultura NCE y del pilar en todos
colaboradores.
Habrá un líder del pilar y el mismo será el encargado de coordinar con los
pilar y los puntos que deben conocer y dominar tomados del Assessment de Goal
Nestlé, NCE.
Cada miembro del equipo pilar tendrá las siguientes responsabilidades al proveer
a su respectivo equipo:
88
Metodología
Entrenamiento
Coaching
Assessment
función o el negocio.
Este tipo de encuentros los que busca es reunir a miembros clave del comité de
dirección y de las unidades de negocio para que ellos puedan dar su punto de vista del
Es un foro en donde se toma en cuenta todas las ideas y criterios levantas, el líder del
pilar las registra y participa como necesidades de la organización que se deben tomar
Los puntos que se tratan corresponden a las dimensiones que debe entregar el
departamento son:
al cliente, en donde se escuche la voz del consumidor, se conozca los atributos que
reconoce del producto entregado, entender que es valor para ellos, trabajar
91
maximizando la eficiencia en las partes del proceso que agregan valor y eliminar los
final, en donde todo lo que no agrega valor para él se considera desperdicio y debe ser
eliminado.
Es necesario, replicar esta buena práctica a procesos que son multidisciplinarios y que
Se propone aplicar LEAN a los siguientes procesos que tienen alto impacto y
A través del modelo Kano, se consulta a los clientes de estos procesos qué
características son las que ellos valoran como requisitos básicos que debe tener el
Cuando los valores del cliente son conocidos, el equipo implementador es inducido, el
Con el análisis efectuado y herramientas aplicadas hay que asegurar que el proceso
será estable, habrá reducción de variabilidad, y en donde todos conocen sus roles y
responsabilidades.
La meta de LEAN es simple, se trata de mejorar la calidad, ser veloces y reducir costos
en las operaciones.
El modelo 60/40+ indica que cualquier producto Nestlé debe tener por lo menos el
Marketing
Ventas
Fabricación
Calidad
Compras
Finanzas
Distribución
Servicio al Cliente
Recursos Humanos
Proveedores críticos
con datos.
95
Estos proyectos son acciones clave en el plan maestro del mercado, es por eso que
proponen una evaluación del flujo de información, recursos y productos integral y que
6.1 CONCLUSIONES
mejoras.
y que son aplicadas alrededor del mundo y que mediante resultados y preferencia
haber dinámica y compromiso entre las partes involucradas, ya que tienen que
competitiva al negocio.
mercados.
6.2 RECOMENDACIONES
cultura NCE, crear igual equipo pilar experto en la misma, que no solo centre
actividades cotidianas.
REFERENCIAS
10. Cope, G. R. (2001). El Plan Estratégico: Para qué la gente participe. Bogotá: Editorial
Legis.
11. Gostein, N., & Pfeiffer, J. (2004). Planeación Estratégica Aplicada. México D.F.:
McGraw Hill.
12. Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.
100
13. Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Alignment: Alignment: incrementando los resultados
mediante el alineamiento estratégico en toda la organización. Barcelona: Gestión
2000.
14. Kaplan, R., & Norton, D. (2007). Mapas Estratégicos. México: Ediciones Gestión
2000.
15. Kaplan, R., & Norton, D. (2008). The Execution Premium. Barcelona: Gestión 2000.
19. Nestlé. (2014). Goal Aligment Pilar Reference. Vevey: Nestle S.A.
20. Nestlé. (2014). Informe de Creación de Valor Compartido. Quito: Nestle Ecuador S.A.
21. Nestlé. (2015). Principios Corporativos Empresariales. Quito: Nestle Ecuador S.A.
24. Salgueiro, A. (2005). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. México D.F.: Diaz
de Santos.
SESENTA CUARENTA PLUS (60/40+): Término que se utiliza para hacer referencia a la
estrategia de tener al menos el 60% de preferencia de parte de nuestros consumidores en
todos nuestros productos.
Objetivo: Medir el costos de los productos desechados y los fallos a nivel compañía.
BEM: Business Executive Manager. Son los responsables en el mercado de un negocio que
consolida.
BP: Business Partner. Término utilizado para hacer referencia a las personas encargadas del
contacto con el negocio desde diferentes áreas (Compras, Recursos Humanos, etc.)
GLOBE – Global Business Excellence: Unidad de Soporte en Nestlé que tiene como
principal objetivo la administración y gestión del sistema SAP.
LM: Line Manager. Término que se utiliza para hacer referencia a cualquier colaborador
que esté a cargo de otro colaborador y que tenga un centro de costo (CeCo) a su cargo.
Mancom: Management Committee. Término que se utiliza para hacer referencia a todos
los Vicepresidentes NIM.
MOGE: Marketing and Other General Expenses. Es el gato fijo de administración, incluye
los sueldos y prestaciones de los colaboradores.
NESTLÉ IN THE MARKET (NIM): Término que se utiliza cuando queremos hacer
referencia tanto a los negocios que consolidan como a las que no consolidan. Negocios que
NO consolidan: Aguas, Nutrición, Cereales, Nesspreso, Purina, Nestlé Professional (A partir
de 2009).
104
NESTLÉ HEALTH AND WELLNESS (NHW): Término que se utiliza para hacer
referencia todas aquellas iniciativas, estrategias y proyectos que contribuyan a lograr la
visión de ser la mejor compañía de Nutrición, Salud y Bienestar.
Objetivo: Miden en pesos las ventas netas, sin considerar las devoluciones, descuentos e
impuestos al consumo.
Cálculo:
Ventas Netas (NPS) = Ventas Brutas – Devoluciones de Clientes – Rebajas – Impuestos en
la venta.
Objetivo: Medir en forma porcentual la evolución de las ventas sobre una estructura
comparable, es decir, eliminando las ventas producto de adquisiciones y desinversiones, y a
tasas de cambio constantes.
OG (%) = Crecim. total Ventas -/+ Adquisiciones, Desinversiones -/+ Variación en tipo de
Cambio.
PFME: Product Fixed Marketing Expenditure. Es el gasto que se realiza para incentivar la
compra de un producto.
Objetivo: Medir en forma porcentual el crecimiento promedio ponderado de las ventas netas,
derivado de variaciones en el volumen de las ventas, eliminando los efectos de variaciones
en precios.
105
Cálculo:
RIG (%) = (Valor de las Ventas del periodo 2 a precios del periodo 1 X 100) -100
Valor de las Ventas (NPS) del periodo 1
SAP: System Application and Products. SAP son las siglas que hacen referencia al sistema
global de gestión de información. Software desarrollado ad-hoc para Nestlé.
TTS: Total Trade Spend. Es el gasto que se realiza para incentivar la venta de un producto
en un canal especifico pero se realiza directamente con el cliente y aplicado al producto.
106
NESTLÉ EN ECUADOR
Nestlé resuelve establecer en Ecuador una organización propia, tal como funcionaba en todos
1955
los países. Las primeras oficinas fueron en Guayaquil. El primer producto en salir al público
fue Nestógeno, en formatos de media libra y una libra.
Este año marca el punto de giro más importante en la historia de Nestlé Ecuador, ya que la
1970
Ltda.
1973
Se produce el traslado de las oficinas desde Guayaquil a Quito. Ya entonces, las oficinas se
1975
importadas.
1980
Nestlé inaugura su centro de investigación Latinreco (luego Nestlé R&D Center Quito),
1983
situado en Cumbayá.
1985
Consumidor.
1992
Nestlé cumple 50 años en el mercado ecuatoriano afianzando los propósitos y las políticas
2005
forma de trabajar, aplicando las mejores prácticas para obtener datos reales, confiables y
eficientes.
Se construye el Centro de Distribución de Cayambe, mejorando la eficiencia en el
2008
Nestlé en Ecuador
Professional Alimento de
3% Cereales Mascotas
Baby Food Fórmulas 1% 2%
Infantiles
2%
Lácteos Culinarios
9%
Bebidas
47%
Galletas
18%
Culinarios
9%
Bebidas Instantáneas
3% Semielaborados Cafés Chocolates
Cacao 1% 3%
2%
110
Q1 Q2 Q3 Q4
Q1 Q2 Q3 Q4 Target 1º Half 2º Half Target
Prioridades Factores Clave KPI Definición Base Propietario Enero Febrero Marzo Target Abril Mayo Junio Target Julio Agosto Septiembre Target Octubre Noviembre Diciembre Target
Inicio de PDG
Levantamiento DNC
PE Day Lanzamiento de talento Elaboración de Planes Participación en Plan "Gestión del Revisión de Planes de
Cierre de PE 2013 Revisión de Planes PDG Cierre PDG Revisión de Planes de Calibración PE
1.1.1. NCE: % Calibración Vicepresidencia Plan de Reconocimiento y sucesión Nestlé & I actividades de creación Cambio" Carrera
0% 20% 30% Sucesión 40% 50% 100%
Desarrollo de Liderazgo Financiera de valor compartido
NC
CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO
CO
Desarrollar "mindset
change program" y plan Go-see event / CCVP / Implementar proyectos
Definir rol "LEAN Definir pilares E&T / FI y
de comunicación / E2E Design event / para transformación de
iniciatives Pillar plan de alineación / Step 1 de LEAN y realizar Incluir pilares de E&T y
Realizar talleres para Elaborar plan proceso / Step 5 LEAN / Pre-Assessment RIST - Preparar etapa de Iniciar etapa de
1.1.3. % Avance en el plan de Leader" / Trabajar en Definir scope proyecto declaración formal / F1 al viaje y trabajar en
crear competencias de implementación para Post evaluación Assessment RIST / Step 7 expansión de LEAN expansión
implementación de pilares 0% Business Excellence etapa de preparación y piloto y efectuar taller Coaching visit LEAN 20% Step 2 de LEAN
estabilidad, flujo y transformar proceso / 50% implementación / Step 5 90% 100% 100%
avanzados definir E2E Process de inducción LEAN
herramientas LEAN / Step 5 de LEAN de LEAN
Step 3 y 4 de LEAN
EG EG EG EG EG / SN EG / SN EG / SN EG/SN EG EG
Entrega y validación
formulario post Avance consumo CPL vs
Validar creación WB's evaluación PFME NiMs Learning Log PFME con Real PFME / PCI Evaluar y revisar
Revisión de manejo Revisión Outlook PFME Definir Draft OPL 2015 -Cerrar WBS PFME 2014
2014 en CRM con Pre H2 2013 CRM7. 1 primer Asegurar Post comprometidos 2014
material POP 2014 Total NiMs PFME -Crear WBS PFME 2015
2.1.1. ∑ROI ($) / ∑ PFME ($) NA Control de Gestión evaluación Confirmación 50% 55% semestres Evaluaciones PFME PFME NIM 60% 64% 66%
acondiciones Fee 2014
Agencias 2014
SC SC RB SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC SC
123
BPO
pasados conjunto con Fábricas
BU
FC BU BU BU BU BU BU BU BU BU BU
EG
PB PG PG PG PG DT PG FN PG PG CO CO CO CO
Incremento del
Evaluación de proyectos Definición de objetivo y Liberación de capacidad
F&B + Cambio de shape salsas rendimiento del haba de F&B + F&B + F&B +
de ahorros 2014 para metodología de Arranque de copacker OPM para temporada Inventarios Anuales de Definición plan de Comunicación a Arranque de fabricación Comunicación a
F&B + RTD RTD + frías 220 gr. (reducir cacao de 83% al 83,5% RTD + RTD + RTD +
3.1.3. % Total Delivery Cost fábrica Surindi y variaciones base cero de manteca alta y exportaciones Activos Fijos de Fábrica inversiones 2015 de unidades de Negocio de de compound en Fca unidades de Negocio de F&B + RTD + F&B + RTD +
+ afiliadas: Controller de afiliadas perdida de laminado del mediante la inclusión afiliadas afiliadas afiliadas afiliadas: afiliadas:
(NNS) (Distribución + Total Guayaquil que tienen de acuerdo a la nueva desodorizada (traslado bombones a Surindu y Guayaquil Fábrica Sur y Gye OPL 2015 SUR DPL 2016
54,4% Fábrica : 54 % 22%) de mayor humedad y : 54 % : 54 % : 54 % 53,6 % 53,2 % NIMS
COGS) impacto en COGS metodología Fca Gye)
NIMS 60% NIMS cascarita NIMS NIMS NIMS NIMS 59,4% 59%
59,6% 59,6% 59,6% 59,6%
BM BM BM BM BM BM BM BM BM BM BM BM
EXCELENCIA
Aumentar
Definición de niveles de Priorización de Definición de
nuestra Definir Target a nivel (Incrementar scope)
stock para transición propuestas CAPEX coberturas de Productos
competitivid 3.2. Mejorando la eficiencia de 3.2.1. Free Cash Flow (F&B + CATEGORÍA Reserve Factoring
50,7 mio Control de Gestión ley de empaques 2014/2015 60,2 mio 59,6 mio 59 mio Terminados 58,5 mio% 58 mio 57,5 mio
ad en toda la capital en toda la compañía NPPC)
cadena de
valor para FN PB DS FN BU
incrementar
la Validación final de Kick off MPMS toot /
Revisión procing por
rentabilidad volúmenes MBS y presentación de Presentación NPMS
3.3. Entregando información categoría (Index -
y optimizar el 3.3.1. % Desviación del DF (Target - PCI) calendarios con charts y consolidación
exacta y transparente al cliente NA Control de Gestión NA procing Nestlé way) 75 bps 75 bps 40 bps 30 bps 20 bps
uso eficiente accuracy (RIG, OG, OP1) Implementación NESPA deadlines
interno
de Capital
BU/EC BU BU BU
-Reporte de status
-Revisión de E2E
-Política de manejo y -Política "Solución de puntos de auditorias -Reporte de Status
Risk&Control Order to
3.5. Asegurando el fundamento control de roles SAP (HS, Control Interno NMA/NGA -Lanzar ICS - -Revisión E2E 2º Evaluación para puntos de auditoria Evaluación para
Crear Compliance Cash Matrices Completar cambios -Self-Assessment -Revisión E2E 3º Revisión de 5º E2E
de NCE: Compliance y SoD, etc.) Ecuador" - Risk Swiss Law 2013 (CSA Risk&Control Matrices localizar nuevas E2E NMA/NGA localizar nuevas E2E
Dashboard Electrónico - Reforzar Principios proceso MBP Compliance F&C Risk&Control Matrices Risk&Control Matrices
fortalecimiento de la cultura de 3.5.1. % Index Compliance 64% Control Interno -Pre-lanzamiento de 70% Assessment Process 2013) 80% -Cierre de ICSAT 2014 90% 100% Risk&Control Matrices -Risk Assessment 100% Risk&Control Matrices 100%
Corporativos/Liderazgo
control interno en toda la ICSAT 2014 with ERM -Creación de perfiles de process con ERM
y Conducta
compañía roles para F&C
RB
GO DP FN RB BU DP GO RB RB RB RB RB
GO DP / RB
Entrenamiento de
Entrenamiento de
selección por Workshop 2 AMS LO Capacitación en
Vicepresidencia Re inducción ciclo de Re inducción de GROW y Entrenamiento SHE change management
Desarrollo de Capacidades competencias Pillar Leaders empoderamiento y
Financiera talento NLF feedback LO Create Stability LEAN Fundamentals LLP
LO Implementación Calibration habilitación
1
Strategy
124
Reunión MOR
125
Reunión WOR
126
Reunión DOR
127