Bolsas - Upc

Producción y comercialización de bolsas
reutilizables en Lima Metropolitana
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Alanya Cardenas, Flavio Alexander; Argandoña Mamani, Andre;

Huaroto, Libio; Senador Alvarez, Vanessa Josefa; Timoteo Magno,
Williams George
Citation Cardenas, A., Alexander, F., Mamani, A., Huaroto. L, Alvarez, S.,
Josefa, V., … George, W. (2018). Producción y comercialización de
bolsas reutilizables en Lima Metropolitana. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas(UPC)., Lima, Perú. Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/625360
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS UPC
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Producción y comercialización de bolsas reutilizables en

Lima Metropolitana
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de Bachiller en Administración de Empresas
Autores
Alanya Cardenas, Flavio Alexander (0000-0002-9783-4014)
Argandoña Mamani, Andre (0000-0002-0463-3345)
Huaroto Pajuelo, Libio (0000-0003-4667-0993)
Senador Alvarez, Vanessa Josefa (0000-0002-3561-1704)
Timoteo Magno, Williams George (0000-0002-1459-4749)
Asesor
José Antonio Vizcarra Bermudez(0000-0001-8018-0328)
16 de Diciembre, 2018
Dedicatoria
El presente trabajo está dedicado en primer lugar a Dios, a nuestros padres por el apoyo
incondicional que nos han brindado a lo largo de toda nuestra carrera y a nuestros
asesores por guiarnos en este proyecto.
I
Resumen
El trabajo de investigación nace de un análisis sobre la problemática de la

contaminación ambiental, el calentamiento global y sus efectos negativos en la vida de
los seres vivos. En ese sentido, uno de los principales problemas está relacionado con
producción de bolsas de plásticas que emplean muchos agentes ecológicos para su
desarrollo. Su uso indiscriminado sin pensar en las consecuencias, ha generado una
inestabilidad en la supervivencia de los seres vivos el cual se ha incrementado en los
últimos años de manera alarmante. Frente a esta problemática, se propone como idea de
negocio la producción y comercialización de bolsas reutilizables para minimarkets y/o
bodegas en los Distritos de Barranco, Miraflores, San Borja y Santiago de Surco, Lima,
Perú.
Para la elaboración de las bolsas se seleccionó la tela Notex (Cambrel), como la mejor
alternativa para la sustitución de las bolsas plásticas; se llevaron a cabo instrumentos
para la validación de la hipótesis propuesta.
El horizonte del proyecto contempla una evaluación sobre el comportamiento para los
próximos 05 años, iniciando el 2019. Se requiere de una inversión inicial de S/
52,586.31 soles, se espera una rentabilidad de S/ 113,958.73 soles para el FCLD y un
FCNI de S/ 104,200.97 soles; tasa de interés de retorno de 88% con un periodo de
recuperación de la inversión de 1.3 años. La estructura financiera está conformada por
el 60% capital propio y el 40% financiado a través de una entidad financiera. El
proyecto presenta una perspectiva para los inversionistas, además contribuye con la
mejora del medio ambiente; los escenarios políticos y económicos a nivel global hacen
que la comercialización de este tipo de bolsas, se incrementa progresivamente.
.
Palabras clave: Bolsas de plástico, Notex, Medio ambiente, modelo de negocio.
II
Production and marketing of reusable grocery bags in Metropolitan Lima
Abstract
The research work is based on an analysis of the problem of environmental pollution,

global warming and its negative effects on the lives of living beings. In this sense, one of
the main problems is related to the production of plastic bags that use many ecological
agents for their development. Its indiscriminate use without thinking about the
consequences, has generated an instability in the survival of living beings which has
increased alarmingly in recent years. Faced with this problem, it is proposed as a business
idea the production and marketing of reusable bags for minimarkets and / or warehouses in
the Districts of Barranco, Miraflores, San Borja and Santiago de Surco, Lima, Peru
For the elaboration of the bags the Notex fabric (Cambrel) was selected, as the best
alternative for the replacement of the plastic bags; instruments for the validation of the
proposed hypothesis were carried out.
The project's horizon contemplates an evaluation of the behavior for the next 05 years,
beginning in 2019. It requires an initial investment of S / S/ 52,586.31 soles, a return of S /
113,958.73 soles is expected for the FCLD and an FCNI of S / 104,200.97 soles; 88%
return interest rate with a 1.3 year investment recovery period. The financial structure is
made up of 60% own capital and 40% financed through a financial institution. The project
presents a perspective for investors, as well as contributing to the improvement of the
environment; The political and economic scenarios globally make the commercialization of
this type of bags, increases progressively.
Keywords: Plastic bags, Notex, Environment, business model.
III
Tabla de contenido
Resumen ................................................................................................................................ II
Abstract ................................................................................................................................. III
1. Introducción..................................................................................................................... 1
2. Aspectos generales del negocio ....................................................................................... 1
2.1. Idea del negocio............................................................................................................... 1
3. Planteamiento estratégico ................................................................................................ 8
3.1. Análisis externo ....................................................................................................... 8
3.1.1. Análisis PESTEL .............................................................................................. 8
3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter ........................... 13
3.1.2.1. Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................... 13
3.1.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................... 17
3.1.2.3. Poder de negociación de los compradores .................................................. 18
3.1.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos.............................................. 19
3.1.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes ............................................... 19
3.2. Análisis interno: cadena de valor ........................................................................... 22
3.3. Análisis FODA ...................................................................................................... 23
3.4. Visión ..................................................................................................................... 24
3.5. Misión .................................................................................................................... 24
3.6. Estrategia genérica ................................................................................................. 24
3.7. Objetivos estratégicos ............................................................................................ 25
4. Investigación y validación del mercado ........................................................................ 28
IV
4.1. Diseño metodológico de la investigación ...................................................................... 34
4.2. Análisis y resultados de la investigación ....................................................................... 34
4.2.1. Entrevistas................................................................................................................. 34
4.2.2. Cuestionarios ............................................................................................................ 37
4.2.3. Landing page ............................................................................................................ 41
4.2.4. Fanpage ..................................................................................................................... 46
4.3. Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones ..................................................... 49
5. Plan de marketing .......................................................................................................... 50
5.1. Planeamiento de objetivo de marketing ................................................................ 50
5.2. Mercado objetivo ................................................................................................... 50
5.2.1. Tamaño del mercado total .............................................................................. 50
5.2.2. Tamaño del mercado disponible ..................................................................... 53
5.2.3. Tamaño del mercado operativo ...................................................................... 58
5.2.4. Potencial del crecimiento del mercado ........................................................... 59
5.3. Estrategia de marketing ......................................................................................... 64
5.3.1. Segmentación ................................................................................................. 64
5.3.2. Posicionamiento ............................................................................................. 64
5.4. Desarrollo y estrategia del marketing mix ............................................................. 65
5.4.1. Estrategia del producto ................................................................................... 65
5.4.2. Diseño de producto ......................................................................................... 65
5.4.3. Estrategia de precios ....................................................................................... 70
5.4.4. Estrategia comunicacional .............................................................................. 77
5.4.5. Estrategia de distribución ............................................................................... 82
5.5. Plan de ventas y proyección de la demanda .......................................................... 83
V
5.6. Presupuesto de marketing ...................................................................................... 89
6. Plan de operaciones ....................................................................................................... 90
6.1. Políticas operacionales .................................................................................................. 90
6.1.1. Calidad ...................................................................................................................... 90
6.1.2. Procesos .................................................................................................................... 90
6.1.3. Planificación ............................................................................................................. 92
6.1.4. Inventario .................................................................................................................. 93
6.2. Diseño de instalaciones ................................................................................................. 93
6.2.1. Localización de instalaciones ................................................................................... 93
6.2.2. Capacidad de instalaciones ....................................................................................... 95
6.2.3. Distribución de instalaciones .................................................................................... 97
6.3. Especificaciones técnicas del producto / servicio ......................................................... 98
6.4. Mapa de procesos y PERT ......................................................................................... 101
6.5. Planeamiento de la producción .................................................................................... 104
6.5.1. Gestión de compras y Stock ................................................................................... 104
6.5.2. Gestión de la calidad ............................................................................................... 104
6.5.3. Gestión de los proveedores ..................................................................................... 108
6.6. Inversión de activos fijos vinculados al proceso productivo ....................................... 109
6.7. Estructura de costos de producción y gastos operativos ............................................. 111
7. Estructura organizacional y recursos humanos ........................................................... 115
7.1. Objetivos organizacionales.......................................................................................... 115
7.2. Naturaleza de la organización ..................................................................................... 115
7.2.1. Organigrama ........................................................................................................... 116
7.2.2. Diseño de puestos y funciones por área .................................................................. 117
VI
7.3. Políticas organizacionales ........................................................................................... 124
7.4. Gestión Humana .......................................................................................................... 125
7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción ............................................... 125
7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño ......................................... 128
7.4.3. Sistema de remuneración ........................................................................................ 129
7.5. Estructura de gastos de Recursos Humanos ................................................................ 132
8. Plan económico financiero .......................................................................................... 134
8.1. Supuestos generales ..................................................................................................... 134
8.2. Inversión en activos ..................................................................................................... 135
8.3. Proyección de ventas ................................................................................................... 136
8.4. Proyección de costos y gastos operativos .................................................................... 137
8.5. Calculo del capital de trabajo ...................................................................................... 138
8.6. Estructura y opciones de financiamiento ..................................................................... 139
8.7. Estados financieros ...................................................................................................... 142
8.8. Flujo financiero ........................................................................................................... 145
8.9. Tasa de descuento de accionistas y costos promedio ponderado de capital ................ 147
8.10. Indicadores de rentabilidad ..................................................................................... 148
8.11. Análisis de riesgo .................................................................................................... 150
8.11.2. Análisis de escenarios ............................................................................................. 151
8.11.3. Análisis de punto de equilibrio ............................................................................... 152
8.11.4. Principales riesgos del proyecto ............................................................................. 153
9. Conclusiones ............................................................................................................... 154
10. Referencias .................................................................................................................. 156
Anexos ................................................................................................................................ 158
VII
Anexo 1 ....................................................................................................................... 158
Anexo 2 ....................................................................................................................... 159
Anexo 3 ....................................................................................................................... 160
VIII
Indicé de figuras
Figura 1. Cadena para la producción y comercialización de bolsas reutilizables ................. 4
Figura 2. Reporte estadístico N°7 – Julio 2018 de la Sociedad Nacional de Industrias ...... 10
Figura 3. Reporte estadístico N°7 – Julio 2018 de la Sociedad Nacional de Industrias. .... 10
Figura 4. Cadena de valor para las bolsas reutilizables ....................................................... 22
Figura 5. Matriz FODA BioTex .......................................................................................... 23
Figura 6. Modelo Canvas para las bolsas reutilizables........................................................ 28
Figura 7. Actividades clave ................................................................................................. 32
Figura 8. Uso de bolsas de plástico: .................................................................................... 35
Figura 9. Alternativas de uso frente a la prohibición de bolsas de plástico ........................ 35
Figura 10. Conocimiento sobre las bolsas reutilizables ...................................................... 36
Figura 11. Alternativas para expendio de bolsas de plástico............................................... 36
Figura 12. Distribución de número de bolsas que distribuyen los minimarkets y/o bodegas
diariamente ........................................................................................................................... 37
Figura 13. Porcentaje de personas que consideran un peligro a las bolsas de plástico ....... 38
Figura 14. Personas que consideran aceptable el uso de bolsas reutilizables para
comercializar ........................................................................................................................ 38
Figura 15. Clientes de minimarkets y/o bodegas preocupados por el medio ambiente ...... 39
Figura 16. Propietarios de minimarkets y/o bodegas que consideran que las bolsas
reutilizables podrían afectar sus ventas diarias..................................................................... 40
Figura 17. Precios que estarían dispuestos a pagar los propietarios de minimarkets y/o
bodegas para las bolsas reutilizables. ................................................................................... 40
Figura 18. Propietarios de minimarkets y/o bodegas que han oído hablar sobre las bolsas
reutilizables........................................................................................................................... 41
Figura 19. Diseño para pantalla desktop ............................................................................. 42

IX
Figura 20. Instapage de las bolsas reutilizables ................................................................... 42
Figura 21. Diseño de Landing page de las Bolsas reutilizables ......................................... 43
Figura 22. Ratio de conversión del Landing page ............................................................... 43
Figura 23. Tipo de conexión para envío de información ...................................................... 44
Figura 24. Sexo de las personas que nos brindaron información ........................................ 44
Figura 25 Porcentaje de personas entrevistas que aceptaron la idea del negocio............... 45
Figura 26. Principales variables del producto ..................................................................... 45
Figura 27. Fanpage de las bolsas reutilizables .................................................................... 46
Figura 28. Principales indicadores de Fanpage ................................................................... 47
Figura 29. Post publicado que obtuvo mejores métricas ..................................................... 47
Figura 30. Solicitudes de bolsas reutilizables a través del Fanpage .................................... 48
Figura 31. Número de bodegas según distritos.................................................................... 51
Figura 32. Ranking Webometrics de Universidades Peruanas – Julio 2018 ....................... 52
Figura 33. Cantidad de ingresantes en Universidades Peruanas según SUNEDU 2016 ..... 53
Figura 34. Perfil del bodeguero ........................................................................................... 54
Figura 35. Cantidad de bodegas por tamaño de mercado .................................................... 55
Figura 36. Tamaño del mercado total y objetivo disponible Universidades ....................... 57
Figura 37. Número del mercado disponible y operativo de bodegas .................................. 58
Figura 38. Tamaño de mercado disponible y operativo de Universidades .......................... 59
Figura 39. Índice de la Producción del Sector Comercio Año base 2007 Índice y
variaciones interanuales Enero 2016-Julio 2018 .................................................................. 60
Figura 40: Actividad comercial en julio 2018 ..................................................................... 61
Figura 41. Sector Comercio Julio 2018 (Años base 2007) .................................................. 61
Figura 42. Cantidad de Bodegas Perú y Lima (años 2008 a 2013) ..................................... 62
Figura 43. Ratio población por Bodegas en zonas de Lima (2008, 2011 y 2013) .............. 63
X
Figura 44. Perú: establecimientos de servicios y comercio registrados por las
municipalidades, al 31 de diciembre 2016 ........................................................................... 63
Figura 45. Logotipo de BioTex ........................................................................................... 68
Figura 46. Precio de la principales competidores ................................................................ 71
Figura 47. Crecimiento de precio de ventas ........................................................................ 76
Figura 48. Cronograma anual de actividades ...................................................................... 79
Figura 49. Proyección de Venta Anual de Bolsas Reutilizables por Segmento .................. 83
Figura 50. Precios de Bolsas Reutilizables por Diseño para Primer Año de Operación ..... 84
Figura 51. Precios de bolsas reutilizables por diseño para primer año de operación .......... 85
Figura 52. Cantidad de bolsas reutilizables vendidas por mes del primer año de operación
.............................................................................................................................................. 85
Figura 53. Precio mensual de bolsas reutilizables por diseño del primer año de operación.
.............................................................................................................................................. 86
Figura 54. Proyección de Venta Anual de Bolsas Reutilizables por Diseño....................... 86
Figura 55. Ingreso Anual por Venta de Bolsas Reutilizables de los Cinco Años ............... 87
Figura 56. Ingreso anual bodegas ........................................................................................ 87
Figura 57. Ingreso anual Universidades .............................................................................. 88
Figura 58. Ingreso total anual .............................................................................................. 88
Figura 59. Presupuesto de marketing .................................................................................. 89
Figura 60. Cuadro de alternativa de localización ................................................................ 94
Figura 61. Ubicación de local en Villa El Salvador ............................................................ 95
Figura 62. Distribución de instalaciones ............................................................................. 97
Figura 63. Mapa e procesos y PERT Fuente. Elaboración propia ..................................... 101
Figura 64. Flujograma de procesos de BioTex .................................................................. 102
Figura 65 Gestión de la calidad ......................................................................................... 105
XI
Figura 66. KPÏ de BioTex ................................................................................................. 107
Figura 67: Activos fijos de planta ..................................................................................... 110
Figura 68. Activos fijos de administración........................................................................ 110
Figura 69. Cálculo de costo unitario modelo BM-01 ........................................................ 111
Figura 70. Cálculo de costo unitario modelo PA-01 ........................................................ 112
Figura 71. Cálculo del costo unitario modelo PU-01 ....................................................... 113
Figura 72 Costos y gastos mensuales ................................................................................ 114
Figura 73 Organigrama BioTex al primer año de actividades .......................................... 116
Figura 74 Organigrama BioTex a partir del tercer año de actividades ............................. 117
Figura 75. Descripción de planilla del primer y segundo año de actividades................... 131
Figura 76. Descripción de planilla del tercer al quinto año de actividades ...................... 131
Figura 77. Estructura de gastos en Recursos Humanos .................................................... 132
Figura 78. Inversiones en activos...................................................................................... 135
Figura 79. Depreciación y amortización de activos fijos.................................................. 135
Figura 80. Precio de venta modelo BM-01........................................................................ 136
Figura 81. Proyección de ventas modelo BM-01 en unidades y soles ............................. 136
Figura 82. Precio de venta modelo PA-01 ........................................................................ 136
Figura 83. Proyección de ventas modelo PA-01 en unidades y soles ............................... 136
Figura 84. Precio de venta modelo PU-01 ........................................................................ 136
Figura 85. Proyección de ventas modelo PU-01 en unidades y soles ............................... 136
Figura 86. Costo de venta unitario y anual - modelo BM-01 ........................................... 137
Figura 87. Costo de venta unitario y anual – modelo PA-01 ............................................ 137
Figura 88. Costo de venta unitario y anual – modelo PU-01 ............................................ 137
Figura 89. Costos fijos anuales proyectados ..................................................................... 137
XII
Figura 90. Gasto total de planilla proyectado .................................................................... 137
Figura 91. Gastos totales de recursos humanos proyectados............................................. 137
Figura 92. Capital de trabajo ............................................................................................. 138
Figura 93. Estructura de financiamiento............................................................................ 139
Figura 94. Requisitos para solicitar préstamos en la Caja Sullana .................................... 140
Figura 95. Simulación del prestado solicitado a Caja Sullana .......................................... 141
Figura 96. Estructura de situación financiera del proyecto ............................................... 142
Figura 97. Estado de resultado del proyecto...................................................................... 143
Figura 98. Flujo de efectivo............................................................................................... 144
Figura 99. Flujo financiero ................................................................................................ 145
Figura 100. Indicadores de rentabilidad de flujo de caja de libre disponibilidad ............. 148
Figura 101. Indicadores de rentabilidad de flujo de caja neto del inversionista .............. 149
Figura 102. Análisis de sensibilidad .................................................................................. 150
Figura 103. Análisis de escenarios .................................................................................... 151
Figura 104. Análisis de punto de equilibrio ...................................................................... 152
XIII
XIV
1. Introducción
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la producción de bolsas a nivel

mundial llegó a los cinco billones, en Estados Unidos, esta producción alcanzó los 02
billones (2015), en España (Cataluña) se consumió 1200 millones durante el 2015. Del
mismo, en los últimos años los países desarrollados y en vías de desarrollado han
adoptado iniciativas y promulgado políticas para restringir y eliminar la producción de
bolsas de plástico. Igualmente, la industria ha desarrollado propuestas alternativas para
la fabricación de productos que no afecten el medio ambiente, entre los cuales se
encuentra las bolsas oxo-degradables, biodegradables, elaborado con bagazo de caña de
azúcar, con corteza de plátano, entre otros.
2. Aspectos generales del negocio
2.1. Idea del negocio
Como parte del curso de Desarrollo de Negocio 2, un grupo de compañeros

comentamos la noticia sobre el Informe “El uso único del plástico” elaborado por
la Organización de las Naciones Unidas (ONU)(elEconomista.es, 2018) – Medio
Ambiente 1 que menciona que el 79 % de la basura generada del plástico se
encuentra en vertederos o tirada en el medioambiente y sólo el 9 % se recicla y el
12 % se incinera. Igualmente, comentamos un comunicado de prensa de la
Comisión Europea sobre nuevas formas para reducir la basura, en este caso el
plástico 2. (Europea, 2018)
Estas noticias nos motivaron a preguntar si en Perú se desarrolla iniciativas sobre la

reducción de las bolsas de plástico para mejorar la contaminación del medio
ambiente.
Después de una breve revisión documentaria, encontramos que varios países

desarrollan políticas para reemplazar las bolsas de plástico; así mismo, en nuestro
país encontramos normativas a nivel de algunas municipalidades, iniciativas de
1
http://ecodiario.eleconomista.es/medio-ambiente/noticias/9186952/06/18/La-ONU-
advierte-de-que-solo-el-9-del-plastico-usado-en-el-mundo-se-recicla.html
2
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-18-3927_es.htm
1
grupos de organizaciones en favor del medio ambiente, incluso, a nivel del
Congreso de la República, la Congresista Maria Elena Foronda Farro presentó el
proyecto de Ley 2696/2017 CR titulado “Ley que incentiva el uso de las bolsas y
recipientes no contaminantes y de material biodegradable que permita mitigar el
impacto ambiental y proteger la salud pública de la población” 3 (Foronda Farro,
2017)
Los problemas ocasionados al medio ambiente por la producción de bolsas de

plástico fue la principal razón para iniciar este trabajo, al final, esperamos
contribuir con nuestro informe para desarrollar un modelo de negocio para la
producción y comercialización de bolsas reutilizables.
El nombre de BioTex es surgió producto de un ejercicio grupal, buscamos un

nombre que permite una cobertura comercial global de productos orientados a la
mejora del medio ambiente, no solo bolsas reutilizables. El nombre seleccionado
permite, como logo y marca, cubrir en un futuro diversas necesidades que protejan
el medio ambiente.
2.2. Descripción del producto a ofrecer
Cámbrel (Notex)
El producto a desarrollar son bolsas reutilizables, elaborado con material cámbrel,
también conocido como tela no tejida, a base de polipropileno, desarrollado para la
industria del empaque, la automotriz y entre otras para la de ropa desechable. Es un
derivado del petróleo que se compone de microfibras unidas no tejidas que al
contacto con líquidos o a las condiciones del ambiente tienden a separarse,
degradando al material rápidamente.
Tiene un bajo costo que permite usar en la fabricación de diferentes productos y
tamaños, como son bolsas reutilizables de diferentes diseños y colores.
Modelo del negocio
3
http://www.leyes.congreso.gob.pe/Documentos/2016_2021/Proyectos_de_Ley_y_de_Resoluciones_Legislativas/PL0269620180411.pdf
2
La propuesta busca producir y comercializar bolsas reutilizables de material Notex
dirigido a los minimarkets (bodegas) y Universidades.
La producción de bolsas estará a cargo del personal que integra el proyecto, para
ello adquirirá los insumos directamente de los distribuidores directos. El tamaño de
las bolsas varía entre 41 x 33 cm a 38 x 38 cm, en colores primarios y ecológicos,
con posibilidad de diseños personalizados.
La comercialización se llevará a cabo a través de los siguientes canales:

1. Venta directa según pedido, el cual se realizará a través de las redes sociales,
principalmente Facebook (Fanpage).
2. Página web, para ello se utilizará la herramienta Wix que permitirá la
personalización de la página. Posteriormente se evaluará la adquisición de
un hosting propio.
3. Presencia en ferias artesanales en centros comerciales o mercados en
distritos de Surco, Barranco, San Borja y Miraflores.
Para canalizar la forma pago se ha previsto las siguientes modalidades:
1. Pago al contado para le venta directa, no se empleará POS dado que

incrementaría los costos, al menos en una primera etapa, posteriormente se
evaluará esta modalidad.
2. Pago adelantado entre 30% a 50% del costo total cuando los pedidos sean
como un mínimo de 100 unidades. Se manejaran descuentes según volumen
en cada venta y de acuerdo a los clientes frecuentes.
3. Para la emisión de los comprobantes a entregar, se ha evaluado la entrega de
servicios personales, y en caso el cliente requiera factura, se empleará la
razón social de uno de los miembros del equipo de trabajo.
4. Se contempla la venta a crédito por 30, 60 y 90 días, manteniendo un
incremento de 2% para los casos de 60 y 90 días.
3
Figura 1. Cadena para la producción y comercialización de bolsas reutilizables
Fuente: Elaboración propia
Equipo de trabajo
Huaroto Pajuelo, Libio
Estudiante de la Carrera de Administración de Empresas,

Facultad de Negocios, Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC).Actualmente trabajo en la Dirección de
Gestión de Conocimiento en UPC desde el 2014, a cargo
del Repositorio Académico UPC. Previamente trabaje en
el Sistema de Biblioteca como Jefe de Informática en Universidad Nacional Mayor
de San Marcos (2000-2014). Las áreas de interés están referidos al acceso abierto,
repositorios digitales, sistemas de información para la investigación (CRIS), gestión
de publicaciones científicas, Altmetrics, entre otros.
Habilidades: Gestión de proyectos, colaboración, comunicación.
Competencias: Responsabilidad en el trabajo, organización del trabajo, capacidad de

trabajar en equipo, relación interpersonal, capacidad de resolución de problemas.
Cargo en el proyecto: Gerente, responsable de la gestión del proyecto, planifica,

organiza y evalúa todas las actividades a fin de lograr los objetivos propuestos.
4
Timoteo Magno, Williams George
Estudiante de Administración de Empresas en la Facultad de

Negocios de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC). Trabaje como supervisor de procesos en la empresa
Motores Diésel Andino S.A. Cuento con experiencia en la
gestión de procesos y procesamiento de datos en el área de
producción. Mi experiencia laboral me permite ofrecer capacidades y conocimientos
para desarrollar mejores sistemas de procesos y el mejoramiento continuo en calidad
de los productos. Asimismo, cuento con buen manejo de relaciones interpersonales,
capacidad para liderar equipos de trabajo y promover un ambiente participativo.
Habilidades: Creatividad, innovación, colaboración, toma de decisiones.

Cargo en el proyecto: Jefe de producción, responsable de área productiva del

proyecto, propone el plan de producción anual, formación del equipo de producción.
Senador Alvarez, Vanessa Josefa
Edad: 25 años
Educación: Administración de Empresas en la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC.
Educación continua: Profesional técnico de

Administración Industrial – SENATI, con estudios de
informática y logística. Idioma Ingles básico.
Actualmente trabajo en Alicorp S.A. en el área en el

Centro de Soluciones RR HH, brindando soporte al cliente interno; trabajo previo en
agencia de aduanas Aduanera Capricornio en el área de créditos y cobranzas.
Habilidades: Adaptable al cambio, realizar trabajos en equipo, dinámica y creativa.
5
Cargo en el proyecto: Jefe de Recursos Humanos y Comercialización, responsable

de las relaciones entre el empleador y sus empleados, que se mantenga fuerte
permanentemente. Igualmente, es responsable de los programas de entrenamiento y
adiestramiento. Para el proyecto, esta área sumió la responsabilidad de
comercialización, es decir, la responsabilidad de la gestión de ventas.
André Argandoña Mamani
Estudiante de la carrera de Administración de Empresas en

la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Trabajo como asistente de finanzas en el Restaurante
Turístico “La Tiendecita Blanca”. Cuento con experiencia
en la gestión de la Tesorería Corporativa y Recursos
Humanos. Considero que mi experiencia me permite
ofrecer capacidades y conocimientos para realizar análisis
financiero y evaluar la viabilidad del proyecto. Asimismo, cuento con habilidades
blandas como la escucha activa, empatía, creatividad y trabajo en equipo.
Habilidades: Inteligencia emocional, capacidad de adaptación, colaboración.

Cargo en el proyecto: Jefe de Finanzas, responsable de elaborar los estados

financieros del proyecto, normas para el registro contable, atención de los aspectos
tributarios correspondientes.
6
Alanya Cardenas, Flavio Alexander
Técnico en mercadotecnia con especialización en

gestión comercial. Estudiante de Administración de
Empresas en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas UPC. Actualmente me desenvuelvo en la
especialidad de planificación de medios para empresas
nacionales y transnacionales como: UPC, Laboratorios
ABBOTT y P&G. Experiencia en áreas de marketing,
principalmente del rubro automotriz y comercial.
Alta capacidad para el trabajo en equipo y liderazgo de grupos humanos.
Habilidades: Comunicación, social, digital, manejo de las redes sociales.

Cargo en el proyecto: Jefe de Marketing, responsable del planeamiento de

marketing, de su adaptación al mercado y de satisfacer a las necesidades del
consumidor, coordina con las diferentes áreas para lograr los objetivos de la
empresa.
7
3. Planteamiento estratégico
3.1. Análisis externo
3.1.1. Análisis PESTEL
P POLÍTICO - LEGAL
En la actualidad existen regulaciones políticas que buscan desincentivar el

consumo de bolsas plásticas, La Comisión de Pueblos Andinos, Amazónicos
y Afroperuanos, Ambiente y Ecología aprobó el 05 de Junio del presente
año, el dictamen de ley el cual regula el plástico de un solo uso, bolsas,
recipientes, envases descartables, sorbetes y ; por lo cual el Perú debe
4
implementar esta restricción de uso hacia el 2021. (Congreso de la
Republica del Perú, 2018)
Previo a esta propuesta, existe diversas ordenanzas municipales de diferentes

distritos fomentando la reducción del uso plástico, como es el caso del
distrito de la Molina, “Ordenanza que promueve la reducción del uso de
elementos elaborados a base de plástico y de un solo uso en el distrito de la
Molina”. 5 (El Peruano, 2016)
Estas regulaciones representan una oportunidad debido al producto a

comercializar, ofreciendo como alternativa bolsas ecoamigables, así mismo,
teniendo la alternativa de incursionar en nuevos mercados ofreciendo
4 Comisión de Pueblos Andinos, Amazónicos y Afroperuanos, Ambiente y Ecología (2018, Agosto 22) La ley del plástico. Recuperado
de http://www2.congreso.gob.pe/Sicr/Prensa/heraldo.nsf/00NoticiasArchivo/17be8f30494276df052582a30051163a/?OpenDocument
5 Diario El Peruano (2016) Ordenanza que promueve la reducción del uso de elementos elaborados a base de plástico y de un solo uso en
el distrito de La Molina. (2018, Agosto 22) Recuperado de https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ordenanza-que-promueve-la-
reduccion-del-uso-de-elementos-ela-ordenanza-no-324-1439202-1/
8
productos alternativos bajo los lineamientos ambientalistas de nuestro giro
de negocio.
E ECONÓMICO
“De acuerdo al informe técnico Producción Nacional el PBI se expandió

4,83% en el periodo de enero a mayo y 3,55% en los últimos 12 meses (junio
2017-mayo 2018)”. Así mismo, debemos tener en cuenta que la inestabilidad
política en un factor que puede debilitar la inversión y frenar el crecimiento
económico. 6 (El Comercio, 2018).
Según el reporte estadístico N°7 – Julio 2018 de la Sociedad Nacional de

Industrias, nos muestra un crédito bancario orientado a la Industria de
Caucho y Plástico de un 7%. Estos créditos benefician al sistema financiero
del país, pues son referentes para posibles inversiones extranjeras,
beneficiando así a este sector industrial. (Figura 1).
Por otro lado, los tributos internos aportados por la industria representan un
10% dentro de la sociedad nacional de industrias, este porcentaje contribuye
a que el Estado tenga los recursos suficientes para brindar de bienes y servicios a
6 Portal Diario El Comercio. Velarde: Estimado de crecimiento económico en 2018 podría elevarse. (2018, Agosto 22) Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/peru/velarde-estimado-crecimiento-economico-2018-elevarse-noticia-537515
9
los ciudadanos. (Figura2)
Figura 2. Reporte estadístico N°7 – Julio 2018 de la Sociedad Nacional de Industrias
Figura 3. Reporte estadístico N°7 – Julio 2018 de la Sociedad Nacional de Industrias.
Finalmente, tener en cuenta que a pesar de los beneficios económicos que

representa esta industria, tiene un grave impacto en el medio ambiente, el
cual se refleja principalmente en la contaminación marina y cadena
alimenticia de las personas.
S SOCIAL
Podemos decir que el uso de plástico está presente en todos los ámbitos de la
sociedad, tanto en envases y embalaje como en el sector médico,
alimentación, agrícola, pesquero, construcción, eléctrico, entre otros. Si bien
el alcance de esta industria representa una practicidad en el desarrollo de
diversos sectores, esto representa un mayor volumen de desechos.
“En el Perú se producen cerca de 23,000 toneladas de basura diaria y

solamente el 15% se logra reciclar, el 85% restante de basura, equivalente a
10
3 estadios nacionales, termina en botaderos, quemados, o arrojados en el
mar, ríos y lagos, según informó San Miguel Industrias PET, empresa que
practica el reciclado de botellas PET para la elaboración de nuevos envases”.
7
(Gestión, 2017)
Por otro lado debemos ser cociente que podemos darle mayor utilidad y una
segunda vida al plástico existente, en la actualidad existen corporaciones y
programas sociales que con apoyo del Ministerio del ambiente que brindan
un segundo uso al plástico reciclado, como por ejemplo el programa de
8
“Ponchilas” ponchos-mochila, las cuales están elaboradas con 80 botellas
recicladas por ponchila, estas fueron entregadas a los niños de zonas alto
andinas.
T TECNOLÓGICO
La Industria de Plásticos tiene un escenario a favor, debido al mayor

acceso/ofrecimiento a créditos, por lo que cuenta con poder adquisitivo para
nuevas tecnologías ofrecidas en el mercado; importante para la
automatización en el proceso debido a que nos reduce costos de producción,
reducción de errores y tiempo.
El desarrollo constante de tecnologías ha permitido generar alternativas para

reciclar y procesar los desperdicios plásticos y merma, con ello se busca
reutilizar este plástico generando nuevo material reciclado (Pellets) el cual se
emplea para nuevos productos, como es el caso de la actividad principal de
la empresa Arpema Plásticos, empresa mexicana. El creciente interés del
reciclaje fomenta a las compañías busquen la reutilización de sus mermas,
7 Portal Diario Gestión. Perú solo recicla el 15% de la basura que genera diariamente. (2018, Agosto 22)
Recuperado de https://gestion.pe/economia/empresas/peru-recicla-15-basura-genera-diariamente-143243
8
http://www.yofuibotella.com/
11
además de fomentar el desarrollo y especialización de compañías dedicadas
a la venta de Pellets como se ha mencionado.
La tecnología en este tipo de procesos hace la diferencia pues hace que se

tenga acceso a industrias más sofisticadas, pues marca la diferencia ante los
clientes potenciales el contar con este proceso el cual genera mayor calidad y
confianza. Así mismo representa un aporte a la reducción de uso de plástico
y reutilización/reciclaje de este, factor importante y de preocupación en
nuestro giro de negocio ya que nuestra materia prima es de material
reciclado.
E ECOLÓGICO
En nuestro país no contamos con un proceso o control para la reutilización y

reciclaje del plástico, por lo cual, la contaminación del mismo es evidente,
sin embargo, es importante resaltar la creciente concientización
ambientalista de las personas, así como los movimiento en pro al cuidado del
medio ambiente, el cual representa una oportunidad para nuestro producto
puesto que se busca brindar una alternativa y cambio de consumo de bolsas
plásticas para reducir la contaminación del medio ambiente.
Debemos tomar en cuenta los problemas medioambientales para un

adecuado manejo, control y normas de recursos naturales, disposiciones de
fabricación como regulaciones sobre el consumo de energía y el reciclaje de
residuos.
Los organismos encargados de la preservación, control y estudio de asuntos

ambientales 9 (Ministerio del Ambiente, 2018) en nuestro país son los
adscritos en Ministerio del Ambiente, estos son:
 Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú –

SENAMHI
 Instituto Geofísico del Perú - IGP
9
Portal, Ministerio del Ambiente (2018, Agosto 22) Recuperado de http://www.minam.gob.pe/el-ministerio/organismos-adscritos/
12
 Instituto de Investigación de la Amazonia Peruana - IIAP
 Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental – OEFA
 Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado –
Sernanp
 Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones
Sostenibles – SENACE
 Instituto Nacional de Investigación en Glaciares y Ecosistemas de
Montaña – INAIGEM
Instituciones responsables de promover el incremento de la cultura ecológica

y legislaciones en pro del medio ambiente.
Nuestra propuesta busca fomentar la reutilización, con la finalidad de

contribuir en disminuir y reutilizar el plástico ya existente, a través, del uso
por ejemplo de bolsas reutilizables, reemplazando así las bolsas de un solo
uso que son entregadas indiscriminadamente por grandes y pequeños
negocios; finalmente así iniciar y generar una alternativa para el uso de
bolsas.
3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
3.1.2.1. Amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos participantes coloca un tope en la utilidad

potencial de la industria. En este sentido se han identificado
competidores tanto en el ámbito local como Latinoamericano:
• Empresa chilena “Bolsas reutilizables.com” 10, es una de las

compañías que desde el 2013 vende este tipo de material a la
cadena de supermercados Wong, es pionera en este ramo, su sede
se encuentra en Chile. Tiene instalado una oficina en Perú, y
10
Enlace de la página web http://www.bolsasreutilizables.com/
13
desde este punto planea expandirse a otros países de la región
como es el caso de Colombia. Igualmente tiene sucursales en
México D.F y Hong Kong.
Dentro de su propuesta de valor se observa por ejemplo toda la

cadena de producción, certificaciones de calidad en sus productos,
control de calidad y personal especializado en bolsas reutilizables.
Los clientes son principalmente corporaciones, Coca Cola, Pfizer,

Cencosud, Wallmart, Grunenthal, Faber Castell, Falabella, entre
otros (Late majority).
• Empresa Econobolsas 11, es una marca especializada en fabricar

Bolsos Ecológicos y biodegradables. Diseña y fabrica bolsas de
tela ecológicas en diferentes materiales biodegradable (Tocuyo,
Yute o Algodón Crudo) o por la vía del producto reutilizable y
totalmente reciclable (Cambrell, Notex, Friselina).
La propuesta de valor que presente esta empresa es una variedad
de productos, como por ejemplo bolsas ecológicas publicitarias,
bolsas biodegradables, bolsas orgánicas y bolsas de tela.
Mantienen todo el proceso de la cadena de producción y diseñan
los modelos de acuerdo a los requerimientos del cliente. Su sede
está en la Victoria, en la zona comercial de Gamarra, lo que
permite ahorros de costos (transporte, materia prima, entre otros).
11
http://econobolsas.com/
14
El segmento que atiende es principalmente a corporaciones y
pymes, entre los que podemos mencionar Entel; igualmente
Pymes y personas naturales con negocio.
• Jampax 12, con más de 20 años de experiencia realizando bolsas

publicitarias, empresa con experiencia reconocida en la industrias
cuando se trata de plásticos y elementos similares. Especialistas
en bolsas plásticas impresas para una amplia gama de usos, desde
la recordación de marca, publicidad con impresión de logotipos,
hasta bolsas para transporte de productos delicados o de gran
tamaño. También fabrica bolsas de tela publicitarias.
El segmento al cual está dirigido Janpax son corporaciones como
Wong, Mi Banco, Universidad de Lima, Banco Continental,
Movistar, Sony, entre otros (Late majority).
• Bio Bolsa S.A.S 13. es una de las compañías más grandes e

importantes de Colombia y Suramérica en la fabricación de
Bolsas y Empaques Ecológicos y Reutilizables. Tiene una
sucursal en Perú, en la zona Norte de Lima. Sus ventas están
distribuidas en un 60% en Colombia, 30% en Perú, y el resto en
México, Ecuador, Chile, Venezuela, Centro América y Estados
Unidos.
12
http://www.janpax.com/acerca-de-janpax.php
13
http://www.biobolsa.com.pe
15
En su propuesta de valor, presente el control de toda la cadena de
producción, cuenta con amplios locales para ello, con más de
2000 mts. cuadrados. Igualmente, presenta una rápida capacidad
de respuesta y alta calidad en cada producto.
Centrado en corporaciones, asociaciones educativas, colegios,
funerarias, lavanderías, agencias de aduanas, ópticas, entre otros.
Sus clientes son: Black&Decker, Viajes Falabela, Coca Cola,
Masglo, Presidencia de la Republica de Colombia, Interl, Toshiba,
entre otros.
• Ecohirome 14, empresa peruana que desde hace seis años

comercializa bolsas de telas de algodón, yute, Notex, cambrell,
entre otros materiales ecológicos y biodegradables, al por mayor y
menor.
Presenta en su propuesta de valor elementos como: atención
personalizada, entrega a domicilio, personal capacitado, diseños
exclusivos y personalizados.
El segmento al cual dirige son principalmente corporaciones:
Universidad de Lima, Universidad Pacífico, Ripley, Indecopi,
Natura, Pontifica Universidad Católica del Perú, marathon, Coney
Park, Primax, DOiT, entre otros.
14
http://www.bolsoshirome.com/
16
• Ewr Negocios S.A.C 15, compañía que brinda servicios integrales
en tecnología web, marketing digital publicidad y comercializar
artículos publicitarios para empresas y negocios.
El clientes de Ewr Negocios son empresas pequeñas
principalmente, poco conocida, entre las que se puede mencionar:
Cidelsa, Quimimed, Ingeniería Geosintética, Win Solutions
Group, Olitex, Textil Airin, entre otros.
Como propuesta de valor, presenta soluciones integrales en
desarrollo tecnológico web, igualmente, diseños publicitarios de
alta calidad,
Según las empresas estudiadas, presenta una amenaza alta, dado que
estas compañías se encuentran posicionadas en el mercado, presenta
economías en escala, sus clientes son principalmente corporaciones,
y en menor proporción Pymes.
3.1.2.2. Poder de negociación de los proveedores
En nuestro medio se logró identificar tres fabricantes del material

Notex, con el cual se elaboran las bolsas reutilizables:
o Ambitex
o Notex y Entretelas Peru S.A.C.
o Finotex
15
http://www.ewr.pe
17
En el caso de Ambitex es una empresa Colombiana con
sucursales en Perú (Lima, Norte) y México; para el caso de las
empresas Notex y Entretelas Perú S.A.C. y Finotex son empresas
peruanas cuya sede se encuentra en el emporio Gamarra.
Adicionalmente se encontraron otras empresas (Pymes) ubicadas

en los Centros Comerciales de Gamarra que ofertaban estos
mismos productos por rollos y por metros a un precio mayor de
los fabricantes.
El poder de negociación es baja, si bien es cierto se identificaron

solo tres fabricantes de Notex en nuestro medio, hay diversos
mayoristas especialmente en Gamarra que venden este producto,
los costos disminuyen cuando se adquiera grandes volúmenes, lo
que permitiría equilibrar en parte los costos de un fabricante.
3.1.2.3. Poder de negociación de los compradores
Actualmente se ha observado que hay una diversidad de usuarios

que consumen las bolsas reutilizables, desde personas naturales,
hasta corporaciones (comerciales y educativas).
De lo analizado, encontramos que las empresas establecidas

actualmente que brindan a sus clientes, servicios que van desde la
producción, comercialización y entrega a domicilio del producto.
Igualmente, existe variedad de material reutilizable que pueden
actuar como sustitutos del Notex (Yute, Tocuyo).
Para el caso del trabajo, el producto a producir está enfocado a

los clientes: minimarkets y/o bodegas (Early majority) y
Universidades. En el caso de los minimarkets buscan un bajo
18
costo del producto, no es prioridad la calidad y existe una gran
variedad de competidores de productos sustitutos, por ello es alto.
En el caso de las Universidades, el nivel de negociación es alto
también.
3.1.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
La amenaza de un sustituto es alta si ofrece un atractivo trade-off de

precio y desempeño respecto del producto del sector. En este
sentido, consideramos que la amenaza es alta en función de los
productos que pueden sustituir al Notex. Los materiales sustitutos
para elaborar bolsas son principalmente: bolsas de yute, de friselina,
de lona, de papel, de plástico, y otros de material sintético, que
ofrecen un bajo costo, pero de menor calidad y presentación que el
Notex. En este último caso, la amenaza es alta.
3.1.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se

da la interacción de algunos de los siguientes factores estructurales:
• Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
Consideramos que no existe un gran número de empresas
competidoras (fabricantes de Notex), al menos actualmente. Por el
contrario, si observamos diversidad de empresas (Pymes) que
ofertan las bosas reusables en diferentes formas, tanto por mayor
como al por menor.
• Crecimiento lento en el sector industrial, esta situación origina que la
competencia sea fuerte, con el objetivo de conseguir mayor
participación en el mercado por parte de las empresas que buscan la
expansión.
Sobre la base de las dos características mencionadas como elemento
para decidir, consideramos que la rivalidad es baja.
19
20
21
3.2. Análisis interno: cadena de valor
A continuación se presenta la cadena de valor
Actividades Primarias
Figura 4. Cadena de valor para las bolsas reutilizables
Fuente: Quintero, J., & Sánchez, J. (1997). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento
estratégico The Value Chain: A Strategic Thought Tool (Vol. 8). Retrieved from 22
http://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pd
3.3. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Manejamos todo el proceso de producción D1 Poca disponibilidad de mano de obra

especializada.
F2 Tenemos un sistema eficiente a lo largo de D2 Precio de venta superior al de los

la cadena de valor. productos Chinos.
F3 Poseemos políticas de RSE como parte D3 No contar con canal de venta directa
fundamental del negocio. para el consumidor final.
F4 Contamos con equipos tecnológicos que nos D4 Modelo de negocio fácil de imitar.
permite producir en serie.
F5 Contamos con capital humano con amplia D5 Poca experiencia en ventas directas.
experiencia en las diferentes áreas.
F6 Compromiso por los objetivos establecidos. D6 Poca experiencia en el rubro textil.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
O1 Inserción de normativas F1,F2,F4-O1,O2,O4 D3-O3

que buscan reducir el uso de
Controlar todo el proceso de producción nos Establecer convenios con municipalidades
bolsas de plástico. permitirá manejar los costos y ofrecer para poder ofrecer nuestros productos de
productos de calidad a un buen costo. manera más directa frente a la tendencia de
O2 Comercio electrónico
consumo de productos eco amigables.
facilita la comercialización F3-O3
de productos. D1-O3
El objetivo es ser vista como una empresa con
O3 Tendencia de consumo RSE para agregarle un valor diferenciado Se brindara capacitación al personal para
de productos eco amigables. frente a la competencia. obtener mejores resultados y garantizar la
calidad de nuestros productos y poder
O4 Productos sustitutos más cubrir la demanda del mercado.
costosos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
A1 Enfrentamiento del poder F1, F2, F4-A2 D4-A2

ejecutivo y el congreso.
Desarrollar productos diferenciados para Crear un know-how que nos permita ofrecer
A2 Competidores con mayor incrementar la participación en el mercado. productos únicos con un gran valor
agregado.
tiempo en el rubro. F1-A3
D3-A2,A3
A3 Bajo crecimiento Contar con una línea de producción en serie
económico por reducción de nos permitirá generar fuentes de trabajo para Establecer canales de venta de manera
las inversiones (mineras y mitigar el impacto del desempleo. directa donde los consumidores finales
construcción). puedan interactuar con nuestros productos y
generar una mayor confianza para
A4 Incremento del precio de adquirirlo.
la materia prima.
Figura 5. Matriz FODA BioTex
23
3.4. Visión
Ser reconocidos como la mejor opción en producción y comercialización de bolsas

reutilizables en Lima Metropolitana a través de personas con un compromiso
genuino por la sustentabilidad.
3.5. Misión
Ofrecer bolsas ecológicas reutilizables que se ajusten a las necesidades de nuestros

clientes buscando promueva el cuidado del medio ambiente y la reducción en el
uso de las bolsas de plástico. Igualmente, buscamos mejorar la rentabilidad de
nuestros accionistas mediante una gestión estratégica eficiencia contando con ello
con personal altamente calificado y estableciendo alianzas con nuestros
proveedores.
3.6. Estrategia genérica
Las estrategias definidas son dos:
• Liderazgo en costo.
• Diferenciación basada en la personalización del producto.
A continuación se detalla los puntos mencionados:
Una de las estrategias será la diferenciación de nuestro producto, debido a

que ofreceremos una personalización de diseño a la medida del cliente y a
través del estampado de las bolsas, así como rediseño de bolsas según
funcionabilidad y utilidad, por ejemplo, en el caso de minimarkets realizar
divisiones internas en las bolsas con fuelle para así separar ciertos productos
en la misma bola, además se puede incluir algún forro interno o diseño a
sugerencia y a solicitud del cliente. Utilizando en su cadena de producción
como materia principal tela Notex la cual permite una reutilización y
contribución con el medio ambiente; el producto tiene muchas ventajas en
24
poder alcanzar el éxito debido a que en la actualidad la preocupación por la
preservación del medio ambiente es creciente y necesaria, es así pues que la
mayoría de persona está en búsqueda de alternativas para la contribución con
este cuidado.
Por otro lado, esta estrategia nos ayudara a potenciar la estrategia de valor de
nuestro producto debido a que mantendremos una comunicación directa con
el público objetivo, obteniendo así sus necesidades con la finalidad de
brindarles la mejor opción de solución.
Finalmente, una estrategia en liderazgo de costo, este se centra en el control

absoluto del proceso de producción, el cual nos permite reducir costos en
operaciones, optimizando eficientemente nuestros tiempos y recursos, lo
cual nos permite manejar nuestros precios en el mercado frente a nuestros
competidores.
3.7. Objetivos estratégicos
1. Obtener un 15% de rentabilidad para diciembre del 2019.

2. Obtener un 35% de participación en el mercado de bodegas en el
primer año, y en Universidades el 100% del mercado, con un
incremento del 10% anualmente.
3. Estandarización de procesos para mejora del producto que permita
reducir el costo de producción en los dos primeros años
4. Desarrollar un crecimiento de la marca al segundo año de negocio
con empresas que requieran nuestro producto en el sector
corporativo, educativo y retail.
5. Mejorar los KPI´s de fidelización de los clientes en un 5%
anualmente.
25
6. Incrementar la escala remunerativa del personal del área de
administrativo y producción en 10% anualmente a partir del tercer
año.
26
27
4. Investigación y validación del mercado
Figura 6. Modelo Canvas para las bolsas reutilizables
28
Segmento de clientes
• Micro y Pequeñas Empresas: En este segmento encontramos a las

Microempresas con ventas anuales no mayores a 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT) y las Pequeñas Empresas con ventas anuales mayores de 150
hasta 1,700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Actualmente el valor de la
UIT es de S/ 4,150. 16 Por otro lado, deberán estar ubicadas en los distritos de
Barranco, Surco, Miraflores, San Borja, San Isidro y comprendidas por
minimarkets, bodegas, panaderías, farmacias y comercializadoras mayoristas.
• Medianas y Grandes Empresas: segmento que representa nuestro grupo de early

majority17. La Mediana Empresa tiene ventas anuales mayores a 1,700 hasta un
máximo de 2,300 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Las Grandes
Empresas son las que superan el límite superior de la Mediana Empresa. Estas
empresas deberán estar ubicadas en Lima Metropolitana. Prospectaremos a
universidades certificadas por SUNEDU, las cuales deberán contar con políticas
de Responsabilidad Social Empresarial relacionadas con el medio ambiente.
Propuesta de valor
• Micro y Pequeñas Empresas: La propuesta de valor para este segmento está

enfocado en la reducción de sus costos. El volumen de bolsas de plástico que
suministran a sus clientes es alto. Por el contrario, nuestras bolsas reutilizables
podrán ser usadas por sus clientes mayor tiempo gracias a su resistencia y
durabilidad. En consecuencia, las empresas cada vez suministraran menos
16
El importe de la UIT se incrementó en S/100 respecto al 2017, cuando el valor estuvo
establecido en S/ 4,050 mediante decreto supremo Nº 380-2017-EF (DIARIO EL
PERUANO (2017) Valor de la Unidad Impositiva Tributaria durante el año 2018. En:
Diario ElPeruano.pe, 22 de diciembre. (consulta: 5 de setiembre)
(https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/valor-de-la-unidad-impositiva-tributaria-
durante-el-ano-2018-decreto-supremo-n-380-2017-ef-1600493-1/)
17
Como consumidores, los ‘early majority’ están en un término medio, adoptan nuevas
marcas luego de haberse informado bien sobre el producto. (Rogers, E.M. 2003. Diffusion
of innovations (5th ed.). Free Press, New York)
29
bolsas, representando un ahorro. Asimismo, los anticipamos ante futuras
regulaciones que prohíban el uso de las bolsas de plástico.
• Medianas y Grandes Empresas: Cada vez existen más consumidores a quienes

les importa el medio ambiente. Nuestros productos son ecoamigables y ayudan
a mejorar la percepción que tienen estos consumidores sobre las empresas que
suministren nuestras bolsas reutilizables, mostrando un compromiso con el
cuidado del planeta. Asimismo, nuestros precios serán competitivos gracias a
que tenemos control sobre la cadena de producción.
Canales
• Utilizaremos una estrategia enfocada en los medios digitales:

- Página Web corporativa.
- Llamadas telefónicas.
- Redes Sociales
- E-Mailing.
- Blogs.
• Por otro lado, buscaremos interacción directa a través de “activaciones” como

parte de una estrategia below the line 18, donde prepararemos eventos que estén
involucrados con nuestro producto, que llamen la atención y generen
persuasión.
Relación con los clientes
Para fidelizar a nuestros clientes tendremos permanente interacción a través de las

redes sociales. En nuestra plataforma web, contaremos con un enlace para que
18
Existen dos estrategias publicitarias muy utilizadas: Above the Line (sobre la línea) y
Below the Line (bajo la línea). La primera usa medios masivos como televisión, radio,
carteles, periódicos y revistas. El segundo usa canales más directos como correos
electrónicos, redes sociales, llamadas telefónicas, activaciones, entre otros.
30
nuestros clientes se puedan registrar. Y para complementar nuestro servicio
ofreceremos charlas informativas sobre nuestros productos y la importancia de la
reducción del consumo de plástico. Entre otras actividades mencionamos a
continuación algunas de ellas:
• Publicaciones de hábitos ecoamigables.

• Ofertas, descuentos y promociones.
• Soporte web para usuarios.
• Servicio de postventa
• Cupones y sorteos.
Ingresos
• Ventas a pedido: Estos ingresos son ventas de nuestras bolsas reutilizables en

menor volumen y serán pagadas con un 30% de adelanto y canceladas contra
entrega. Podrán pagarnos en efectivo o con depósitos y transferencias en
nuestras cuentas bancarias.
• Ventas corporativas: Los ingresos de estas ventas son de mayor volumen. Por
ese motivo, podemos ofrecer descuentos y dar crédito. Inicialmente podemos
ofrecer 7 a 15 días de crédito, luego a los clientes recurrentes a futuro
podríamos dar hasta 30 días de crédito. Podrán pagarnos en efectivo o con
depósitos y transferencias en nuestras cuentas bancarias.
Recursos clave
• Personal calificado y comprometido: Además de las habilidades operativas y

conocimientos necesarios. Nuestro personal debe tener conciencia y
compromiso con el cuidado medio ambiental.
• Maquinarias y equipos: Necesitaremos diez máquinas para la producción de
nuestras bolsas reutilizables: impresora láser.
• Planta de producción: Inicialmente arrendaremos un inmueble en Villa el
Salvador.
• Capital Inicial: Aportaremos un capital inicial de S/ 6,310 Soles cada socio.
31
• Software: Vamos adquirir software para el diseño gráfico de los artes que irán
impresos en nuestras bolsas.
Actividades clave
Aquí detallaremos aquellas actividades fundamentales que debemos realizar muy

bien en nuestro negocio para poder diferenciarnos. De esta manera, podemos ofrecer
a nuestros clientes nuestros productos con el valor agregado propuesto.
Figura 7. Actividades clave
Fuente. Elaboración propia
Estructura de costos
A continuación listaremos los principales costos que la empresa va a incurrir para su

funcionamiento:
• Arrendamiento de inmueble para planta

• Maquinaria y equipos
• Materia prima
• Publicidad
• Transporte
• Planilla
32
Socios clave
• Inversionistas: Todas aquellas personas que aporten capital serán accionistas y por
ende su participación será muy valiosa para nuestro negocio. Con esos aportes
podremos tener un crecimiento sostenible a futuro.
• Municipalidades: De acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades, una de sus

funciones municipales es: “fiscalizar y realizar labores de control respecto de la
emisión de humos, gases, ruidos y demás elementos contaminantes de la atmósfera
y el ambiente”. En ese sentido, representan un aliado estratégico ya que nuestro giro
de negocio buscar contribuir con la disminución del uso de elementos
contaminantes como las bolsas de plástico.
• Ministerio del Ambiente: Las iniciativas de ese ministerio tienen que ver con
actividades que podrían servir como oportunidad de negocio.
• Proveedores de maquinarias y equipos: Consideramos que una buena relación con

los proveedores de maquinaria y equipo es clave para cualquier negocio, en este
sentido buscamos que nuestros proveedores nos proporcionen un soporte pre y post
operacional. Manteniendo nuestros equipos en óptimas condiciones y no
representen un gasto adicional dentro de las operaciones del negocio.
• Proveedores de tela cambrel: Inicialmente trabajaremos con proveedores locales

para facilitar el abastecimiento de materia prima y poder cubrir la demanda. Sin
embargo, contemplamos la idea de contactarnos con proveedores externos para
evaluar costos y reducir la inversión en materia prima. Sobre todo porque
manejaremos volúmenes más grandes de producción.
33
4.1. Diseño metodológico de la investigación
El trabajo desarrollado tiene un carácter descriptivo transversal, se utilizó el modelo

de negocio Canvas, siendo las entrevistas, cuestionarios y difusión a través de
landing page los medios para validar la hipótesis propuesta.
Validación de la hipótesis
Los propietarios y/o administradores de minimarkets de los distritos de Barranco,

Surco, Miraflores y San Borja no tienen productos alternativos que no dañen el
medio ambiente y que substituya las bolsas de plástico frente a una prohibición de
su uso.
Segmento 1: propietarios y/o administradores de minimarkets y bodegas ubicados

en distritos con normativas y prácticas de responsabilidad social ambiental
(Barranco, Santiago de Surco, San Borja y Miraflores).
Para el segmento mencionado, se elaboraron tres instrumentos de validación: un

guion de entrevista compuesta de siete preguntas (Anexo 1) las mismas que fueron
grabadas y posteriormente analizadas para validar la hipótesis planteada. Igualmente
se elaboró un cuestionario de 11 preguntas (Anexo 2); finalmente, se publicó a
través de un Fanpage, un Landingpage. (Anexo 3).
4.2. Análisis y resultados de la investigación
4.2.1. Entrevistas
Modalidad: Cualitativa
Método: Entrevista a Profundidad
Muestra: 15 Propietarios y/o administradores de minimarkets
Zona: Barranco, Santiago de Surco y San Borja
Validez: Se mide 100% de entrevistas
Se observa que el 100% de minimarket en Surco y San Borja usan bolsas de
plástico al 100%, y Barranco con un uso al 98%. Por otro lado se confirmó
que los clientes piden las bolsas, así mismo se evidencio que los extranjeros
34
son lo que no tienen tanto consumo de las mismas, como se muestra en
Figura 7.
Figura 8. Uso de bolsas de plástico:
Fuente. Elaboración del grupo de trabajo
Como alternativas de uso, se observó que la mayoría aún no han contemplado

una opción fija ante alguna regulación (prohibición) de las bolsas plásticas; así
mismo, las principales opciones tomadas en cuenta fueron las bolsas de papel y
tela. Figura 2.
Figura 9. Alternativas de uso frente a la prohibición de bolsas de plástico
Respecto al conocimiento de las bolsas reutilizables, la mayoría de los

entrevistados conocían el producto; sin embargo, hubo casos en los que no
35
estaban seguros o sabían que dichas bolsas eran reutilizable o de material
reciclado.
Figura 10. Conocimiento sobre las bolsas reutilizables
Como alternativa de expendio de nuestro producto en los tres distritos

coincidieron que este sería un producto más a la venta, un porcentaje menor
indicó que sería a un precio de costo para generar conciencia y no con un fin
lucrativo; por otro lado algunos locales indicaron que lo regalarían pero solo a
clientes frecuentes.
Figura 11. Alternativas para expendio de bolsas de plástico
36
4.2.2. Cuestionarios
Modalidad: Cualitativa
Método: Cuestionario
Muestra: 20 propietarios y/o administradores de minimarkets
Zona: Barranco, Santiago de Surco y San Borja
Validez: Se mide 100% de cuestionarios
El cuestionario se realizó entre el 18 y 21 de Agosto de 2018 en los Distritos

de Barranco, Santiago de Surco, San Borja y Miraflores. Del análisis de esta
actividad se logró obtener los siguientes resultados:
Para el caso de la pregunta ¿cuántas bolsas de plástico entrega a sus clientes

diariamente?, se obtuvo que el 30% (4) mencionó que entre a 300 bolsas
diariamente, el 25% (4) 250, el 20% (8) 200, el 15% (3) 150 y el 10% (1)
100 bolsas.
Figura 12. Distribución de número de bolsas que distribuyen los minimarkets y/o bodegas
diariamente
37
En la pregunta si consideran a las bolsas de plástico un peligro para el medio

ambiente, el 100% (20) de los entrevistados mencionaron que si consideran
un peligro para el medio ambiente.
Figura 13. Porcentaje de personas que consideran un peligro a las bolsas de plástico
Para el caso de la pregunta si estarían dispuesto a ser parte del cambio e

integrar las bolsas reutilizables para comercializar, el 80% (16) estuvo de
acuerdo, y el 20% (4) en desacuerdo.
Figura 14. Personas que consideran aceptable el uso de bolsas reutilizables para comercializar
38
La pregunta en relación si considera que sus clientes son personas

preocupadas por el medio ambiente, los resultados muestran que un 55%
(11) no se preocupan por el medio ambiente, el 35% (7) mencionó que si
preocupan y el 10% (2) mencionaron que se preocupan muy poco.
Figura 15. Clientes de minimarkets y/o bodegas preocupados por el medio ambiente
En la pregunta si consideran que las bolsas reutilizables representan una

amenaza que podría alterar las ventas diarias en los minimarkets, los
resultados muestran que el 95% (19) consideran que estas bolsas no
alterarían sus ventas, mientas que un 5% (1) si consideró esta posibilidad.
39
Figura 16. Propietarios de minimarkets y/o bodegas que consideran que las bolsas reutilizables
podrían afectar sus ventas diarias
En la pregunta ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por una bolsa reutilizables?,

un 46% (3) respondió que estaría dispuesta a pagar S/ 0.50 céntimos, un 27%
(8) S/ 0.30, un 18% (8) S/ 0.20 y un 9% (1) solo S/ 0.10 céntimos.
Figura 17. Precios que estarían dispuestos a pagar los propietarios de minimarkets y/o bodegas para las bolsas
reutilizables.
40
Finalmente, en la pregunta si ha oído hablar sobre las bolsas reutilizables, de
los entrevistados el 65% (13) afirmaron que si han oído hablar, mientras que
un 35% (7) indicaron que no.
Figura 18. Propietarios de minimarkets y/o bodegas que han oído hablar sobre las bolsas
reutilizables
4.2.3. Landing page
Se utilizó la plataforma INSTAPAGE que nos brindó la posibilidad de

adaptar nuestro diseño para diversos tipos de pantalla (Desktop y mobile).
INSTAPAGE nos permitió armar un formulario
(http://ecobagrespiravida.pagedemo.co/) Obteniendo una base datos (Anexo
4) con nombres y correos electrónicos que posteriormente nos servirán para
enviar información de nuestra empresa y productos. Además, comentarios
adicionales que nos ayudarán a adaptar nuestro producto a las necesidades
reales de nuestros potenciales clientes. Para la difusión de este link nos
apoyamos de nuestra fan page.
41
1.1. Diseño de landing page “Respira vida” para pantallas desktop y
mobile.
Figura 19. Diseño para pantalla desktop
1.2. Principales hallazgos obtenidos de la plataforma INSTAPAGE
Trabajamos 2 versiones, en la presentación final del formulario

incentivamos la participación del público a través del sorteo de una
bolsa reutilizable (sorteo se realizó el viernes 7 de setiembre).
Figura 20. Instapage de las bolsas reutilizables
42
Los indicadores obtenidos hasta el cierre 01/09 son los siguientes:
El indicador de conversión (Leads)
Hasta el cierre del 08 de setiembre fue del 30% del total.
Figura 21.
Diseño de
Landing page
de las Bolsas
reutilizables
Figura 22.
Ratio de conversión del Landing page
Se obtuvo el registro de 24 personas a través de dispositivos desktop y

móviles.
Tipo de conexión para envío de información
El 75% del total completó la información a través de sus dispositivos

mobiles y el 25% lo hizo a través de la PC.
43
Figura 23. Tipo de conexión para envío de información
Sexo de las personas que nos brindaron información.
Se observa una mayor participación de las mujeres con un 71% del total,
mientras que la participación de los hombres fue del 29%
Figura 24. Sexo de las personas que nos brindaron información
El 100% de las personas convertidas están de acuerdo con la propuesta de

una bolsa ecológica reutilizable para el cuidado del medio ambiente.
44
Figura 25 Porcentaje de personas entrevistas que aceptaron la idea del negocio
De acuerdo con los comentarios obtenidos, podemos considerar las

siguientes variables:
El 42% de las personas indican que el diseño es la principal variable que

considerar en nuestro producto, seguido de un 29% que considera la
practicidad como un aspecto muy relevante, mientras el 23% indica que la
diversidad de colores es un aspecto a tener en cuenta y el 8% está atento al
precio del producto.
Figura 26. Principales variables del producto
45
4.2.4. Fanpage
Para la validación de nuestro proyecto se creó un fan page que fue lanzado el
21 de agosto del 2018. Cabe precisar que los todos los indicadores
presentados fueron generados de forma orgánica, debido a que se tuvieron
muchos inconvenientes para la generación de publicación de forma pagada.
A este, se anexó el link de instapage a través de un post para obtener los
resultados que se detallan líneas arriba.
Portada de Ecobag en Facebook. https://www.facebook.com/ecobagrespiravida
Figura 27. Fanpage de las bolsas reutilizables
46
Indicadores de las bolsas reutilizables en Facebook
Figura 28. Principales indicadores de Fanpage
Post en Facebook para la generación de conversiones en Instapage
Alcance Me gusta Interaccione Clics Compartir

926 34 71 30 15
Figura 29. Post publicado que obtuvo mejores métricas
47
Mensajes de potenciales clientes en el fan page.
Figura 30. Solicitudes de bolsas reutilizables a través del Fanpage
48
4.3. Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
• De acuerdo con los resultados obtenidos en base a las investigaciones realizadas,

podemos afirmar que existe una real preocupación por el cuidado del medio
ambiente, tanto en el ámbito empresarial como en los potenciales consumidores
finales; quienes se muestran muy interesados en adquirir nuestros productos.
• Así, como el desconocimiento por parte del sector empresarial en alternativas de
solución para el reemplazo del plástico en sus negocios, y hacer frente a las
posibles normativas en nuestro país que se ven reflejadas en iniciativas de ley
donde se solicita mitigar el uso del plástico por los efectos nocivos ya descritos
en el trabajo.
• Más que una tendencia, podemos concluir que es una obligación el uso de
productos alternativos ecológicos en un país donde la cultura de reciclaje es casi
nula.
• Todos estos aspectos, refuerzan nuestra idea de negocio. Presentar una
alternativa de solución a través de las bolsas ecológicas reutilizables para estos
negocios, que los beneficie en una reducción de costos y en paralelo su
compromiso por el cuidado del medio ambiente, convirtiéndose en empresas
sostenibles en el tiempo.
• En la descripción del producto, tendremos muy en cuenta los aspectos descritos
por las personas que nos brindaron sus comentarios. El diseño, practicidad y
colores fueron los principales aspectos que resaltaron nuestros potenciales
clientes.
• Todo ello, nos permitirá poder desarrollar un plan de marketing adecuado y
agresivo para llegar a cumplir con los objetivos estratégicos planteados por
nuestra organización.
49
5. Plan de marketing
5.1. Planeamiento de objetivo de marketing
• Atender durante el primer año de operación el 35% del mercado objetivo

(unidades) de bodegas y 100% para universidades.
• Lograr un incremento progresivo de ventas a razón del 10% durante los 05 años
de operaciones del proyecto en el ámbito de los clientes: bodegas y
universidades.
• Ingreso a nuevos mercados como: corporativo, educativo y retail a partir del
tercer año de operaciones.
• Al inicio del cuarto año del proyecto, nuestra marca estará en el primer lugar de
Top of minds de nuestros clientes.
5.2. Mercado objetivo
5.2.1. Tamaño del mercado total
En relación a los distritos en estudio, el reporte de la empresa

Dataimágenes 19 reveló que Surco es el distrito que concentra mayor número de
bodegas teniendo el 44.7% (de una muestra de 154), seguido de Barranco, San
Borja, La Molina, Miraflores y San Isidro. “En los distritos de Lima top, las
bodegas se ubican en zonas con nivel socioeconómico B con 54.2%, seguido
el C”.
En el Portal “DePerú.com” se logró obtener los siguientes resultados:
19
http://www.dataimagenes.pe/2018/01/surco-concentra-el-mayor-numero-de-bodegas-en-
distritos-de-lima-top/
50
Numero de bodegas según Distritos
Distritos
San San Santiago
Barranco Miraflores Total
Borja Isidro de Surco
212 383 431 157 1,600 2,783
Figura 31. Número de bodegas según distritos
Fuente. Elaboración propia. Datos obtenidos de Latin Networks SAC "DePeru.com".
Universidades peruanas
En relación a los clientes corporativos identificados en este trabajo

(universidades), en el Perú existen 143 Universidades entre públicas (51) y
privadas (92), según la Superintendencia Nacional de Educación Superior 20.
Del total, solo XX han logrado obtener el licenciamiento.
Al revisar los rankings de las instituciones educativas, SUNEDU publicó una

lista de las mejores 20 universidades del Perú según el I Informe Bienal de la
Realidad Universitaria 21.
1. Pontificia Universidad Católica del Perú.

2. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
3. Universidad Nacional Agraria La Molina.
4. Universidad Nacional de San Antonio de Abad del Cusco.
5. Universidad Nacional de Ingeniería.
6. Universidad ESAN.
7. Universidad de San Martín de Porres
8. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
9. Universidad de Ingeniería y Tecnología.
10. Universidad Peruana Cayetano Heredia.
11. Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa.
12. Universidad Católica de Santa María.
13. Universidad de Piura.
20
https://www.sunedu.gob.pe/lista-universidades/
21
https://maseducacion.aptitus.com/noticias/innovacion/estudio-determino-las-20-mejores-
universidades-del-peru-2018/
51
14. Universidad del Pacífico.
15. Universidad Nacional de Trujillo.
16. Universidad Científica del Sur.
17. Universidad Nacional Federico Villarreal.
18. Universidad Nacional de la Amazonía Peruana.
19. Universidad de Lima.
20. Universidad Nacional de Cajamarca
Al revisar el ranking QS World Universities Ranking, observamos que solo

tres universidades peruanas se encuentran entre las 1000 mejores del mundo:
Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos (UNMSM) y la Universidad Peruana Cayetano
Heredia (UPCH) 22.
Igualmente, al revisar el Ranking de Webometrics (CSIC) publicado en Julio

de 2018 23, tenemos el siguiente cuadro:
Figura 32. Ranking Webometrics de Universidades Peruanas – Julio 2018
22
https://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-
rankings/2019?utm_source=pr%20outreach&utm_medium=press%20release&utm_campai
gn=QS_World_University_Rankings_2019
23
http://www.webometrics.info/es/Latin_America_es/Peru
52
Según los datos obtenidos de los rankings de universidades, logramos
identificar a 31,141 ingresantes de 10 Universidades como posible clientes:
Universidades peruanas 24 Cantidad de

ingresantes
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 9838
Universidad San Martin de Porres 6040
Pontificia Universidad Católica del Perú 3787
Universidad ESAN 3324
Universidad San Ignacio de Loyola 2928
Universidad de Lima 1984
Universidad Peruana Cayetano Heredia 1125
Universidad de Pacífico 934
Universidad Científica del Sur 690
Universidad de Ingeniería y Tecnología 491
Figura 33. Cantidad de ingresantes en Universidades Peruanas según SUNEDU 2016
Fuente: Página web de SUNEDU.
5.2.2. Tamaño del mercado disponible
Para determinar el mercado disponible hemos divido los resultados de

diversos estudios y análisis de fuentes secundarias sobre nuestros dos
principales grupos de clientes: bodegas y universidades.
En primer lugar, abordaremos información estadística y estudios realizados
sobre las bodegas y las relacionaremos con factores sobre comportamiento
ecológico. En segundo lugar, revisaremos la cultura organizacional de las
principales universidades de la capital para identificar aquellas que estén
comprometidas con un desarrollo sostenible medioambiental.
Bodegas
24
https://www.sunedu.gob.pe/sibe/
53
El 2016 la Asociación de Bodegueros del Perú realizó el estudio “Impacto
económico en bodegas” donde, entre sus principales resultados, encontramos
el perfil del bodeguero con datos demográficos. Para nuestro caso, nos
centraremos en el nivel educativo de los bodegueros, a través del cual
enfatizaremos la incidencia que tiene esta variable sobre el comportamiento
pro-ambiental. A continuación mostraremos los datos recogidos del estudio:
Zonas de Lima
Variables de
clasificación según Lima
Lima Lima
nivel de educación Centro Lima Este Lima Sur Total
Centro Norte
Medio
Básica 66.1% 55.6% 76.7% 70.0% 70.0% 67.9%
Superior 33.9% 44.4% 23.3% 30.0% 30.0% 32.1%
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Figura 34. Perfil del bodeguero
Fuente. Asociación de Bodegueros del Perú
Lo siguiente a revisar es la correlación que existe entre la tendencia a

desarrollar comportamientos ecológicos y el nivel de educación. Para esto,
utilizaremos el postulado de Aguire, Aldamiz-Echevarría, Charterina y
Vicente (2003): “…que las personas con mayor nivel educativo presentan
una sensibilización y un comportamiento más ecológico”; el cual ha sido
establecido mediante un porcentaje positivo de correlación del
comportamiento ecológico con la variable educación¸ obteniendo 65.2% y
confirmando la consistencia del postulado.
54
En ese sentido, nuestro tamaño de mercado disponible estaría representado
por el porcentaje de bodegueros que tienen estudios superiores en Lima
Centro Medio 25. A continuación mostramos los resultados:
# de
Mercado objetivo % Descripción
bodegas
Comprende el número de
Tamaño de mercado bodegas totales que existen en
100.0% 2783
Barranco, Miraflores, San Borja,
Total San Isidro y Santiago de Surco.
Tamaño de mercado bodegas de los cinco distritos con
44.4% 1236
propietarios o administradores
Disponible con estudios superiores.
Figura 35. Cantidad de bodegas por tamaño de mercado
Fuente. Elaboración propia.
Universidades
Para este segmento se revisó y recopiló información relacionada con las

políticas, objetivos y cultura organizacional de las principales universidades
de Lima para obtener el número que representará nuestro tamaño de mercado
disponible. A continuación, mostraremos lo principales hallazgos:
25
Lima Centro Medio: Barranco, Jesús María, La Molina, Magdalena Del Mar, Pueblo
Libre, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Surquillo.
Utilizamos esta zona de Lima como referencia porque los cinco distritos que comprende
nuestro target se ubican en dicha zona.
55
Fuente: Página Web Universidad del Pacífico (www.up.edu.pe)
Fuente: Página Web Pontificia Universidad Católica del Perú (www.pucp.edu.pe)
56
Fuente: Página Web Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (www.up.edu.pe)
Por consiguiente, a través de estos hallazgos se elaboró una relación de

universidades con políticas de responsabilidad, compromiso social y
medioambiental, además, se tomó el valor mínimo de 2 mil alumnos. De esta
combinación, se obtuvo el siguiente cuadro:
# de
Mercado objetivo Descripción
Universidades
Comprende las 20 primeras
Tamaño de mercado
20 universidad del Ranking elaborado
Total por SUNEDU.
Tamaño de mercado universidades de Lima con políticas
5
de responsabilidad y compromiso
Disponible medioambiental.
Figura 36. Tamaño del mercado total y objetivo disponible Universidades
57
5.2.3. Tamaño del mercado operativo
Tal como presentamos previamente el tamaño del mercado disponible,

dividiremos el tamaño del mercado operativo de acuerdo a nuestros
principales grupos de clientes: bodegas y universidades.
Bodegas
Hemos identificado nuestro mercado operativo aplicando el porcentaje de

conversión que obtuvimos para la validación de nuestra propuesta y que
mostramos anteriormente.
Figura 37. Número del mercado disponible y operativo de bodegas
Universidades
Para el caso de universidades utilizaremos la misma cantidad resultante del

tamaño de mercado disponible para el tamaño de mercado operativo. Siendo
58
esta las cifras:
Figura 38. Tamaño de mercado disponible y operativo de Universidades
5.2.4. Potencial del crecimiento del mercado
Estudio del proyectado de Minimarkets y bodegas.
A pesar de los problemas económicos que a traviesan los países a nivel

global, el Perú presenta indicadores económicos de crecimiento continuo en
los últimos años, lo que permite que el comercio se desarrollen
adecuadamente.
Al revisar el Índice de Producción del Sector (Julio 2018) el Comercio

registró un aumento de 2,66%, respecto al mismo mes del año anterior, por
la mayor actividad del comercio mayorista y minorista
59
Figura 39. Índice de la Producción del Sector Comercio Año base 2007 Índice y variaciones
interanuales Enero 2016-Julio 2018
Igualmente, el resultado de la actividad comercial en julio 2018 se

incrementó en 2,66% debido al incremento del comercio al por mayor en
3,96% con un aporte de 2,28 puntos porcentuales al resultado sectorial; del
comercio al por menor en 2,20% que agregó 0,73 puntos porcentuales al
total.
Índice de la Producción del Sector Comercio, según actividad Año base

2007 Incidencias, variaciones interanuales y acumuladas Julio 2018
60
Figura 40: Actividad comercial en julio 2018
El sector comercio en julio 2018 registró un crecimiento de 2,66%, respecto

al mismo mes del año anterior, sustentado en la incidencia positiva del
comercio al por mayor y al por menor; mientras que el comercio automotriz
registró disminución de actividad.
Figura 41. Sector Comercio Julio 2018 (Años base 2007)
El comercio al por menor registró un incremento de 2,20%, principalmente

por la venta en supermercados, hipermercados y minimarkets, destacando los
productos básicos de consumo e influenciado por la apertura de
establecimientos, nuevas líneas de negocio e implementación de ventas
corporativas, acompañados por campañas de publicidad y programas de
fidelización de clientes.
61
Bodegas
Dentro de la actividad de comercio, encontramos al rubro de las bodegas,

que tuvo crecimiento en la cantidad de establecimientos a nivel nacional
alrededor de un 50% en el período 2009 al 2013, equivaliendo a un 8.5%
anual; siendo las que corresponden a Lima Metropolitana aproximadamente
un 27% de dicho total.
Figura 42. Cantidad de Bodegas Perú y Lima (años 2008 a 2013)
Fuente: MDA – Consultora, 2016)
Lima Norte y Lima Sur mantienen el mayor número de bodegas en Lima

Metropolitana en los últimos años; a la par que en promedio cada una
atiende en su radio a un menor número de personas. (ver el ratio “población
por bodega”).
62
Figura 43. Ratio población por Bodegas en zonas de Lima (2008, 2011 y 2013)
Fuente: INEI; Consultora MDA (Mecanismo de Desarrollo Alternos
La provincia de Lima registra el mayor número de bodegas (19 mil 93), le

siguen la Provincial Constitucional de Callao (4 mil 797) y los
departamentos de La Libertad (4 mil 295) y Arequipa (4 mil 128).
Figura 44. Perú: establecimientos de servicios y comercio registrados por las municipalidades, al 31 de
diciembre 2016
63
5.3. Estrategia de marketing
5.3.1. Segmentación
Bodegas y Minimarkets de algunos distritos de la ciudad de Lima que

cuenten con una política de fomento en el cuidado del medio ambiente para
sus habitantes. Pero sobre todo que los administradores de estos negocios
cuenten con una verdadera preocupación por el respeto al medio ambiente y
estos son de los distritos: Barranco, Santiago de Surco, Miraflores, San Borja
y San Isidro.
Universidades privadas del país que cuenten con una política de

sostenibilidad ambiental y cuidado con el medio ambiente como:
Universidad del Pacífico, Pontificia Universidad Católica del Perú,
Universidad Peruana de Ciencias aplicadas, Universidad Científica del Sur y
Universidad de Lima.
5.3.2. Posicionamiento
Nuestro posicionamiento estará basado en 3 puntos principalmente:
 Nuestro compromiso por el cuidado del medio ambiente, creando

conciencia y ofreciendo un verdadero valor a nuestros clientes e
invitarlos a unirse a esta nueva cultura.
 Mayor rentabilidad en los negocios de nuestros clientes a través de la
reducción de costos al adquirir nuestras bolsas reutilizables.
 Ser aliado estratégico para nuestros clientes (Minimarkets y/o bodegas y
universidades) en la construcción de su imagen corporativa basadas en la
sostenibilidad ambiental a través de nuestros productos.
 Enunciado de posicionamiento
64
o Bolsas reutilizables elaborado con material Notex, menos dañino para
el medio ambiente con diseños variados, que se adecuan a las
necesidades de los clientes.
5.4. Desarrollo y estrategia del marketing mix
5.4.1. Estrategia del producto
Nuestra estrategia de producto estará ligada directamente con el crecimiento en

el mercado. Para tal fin, nuestros productos están ajustadas a las necesidades
de nuestros clientes, en variedad de colores, en modelos, en diseños, en
practicidad, en brindar imagen corporativa, en beneficios y en pronta entrega
de productos.
Los productos de Biotex al ingresar recientemente al mercado se encuentran en
una etapa introductoria de acuerdo con el ciclo de vida. Para ello nuestra
estrategia será desarrollar la marca, para que ésta pueda ocupar rápidamente
una posición expectante en el mercado.
Para lograrlo, ofreceremos productos de alta calidad, a un precio competitivo
al mercado, teniendo inicialmente un precio de introducción. Buscaremos que
nuestros clientes interactúen con la marca, para posteriormente puedan
recomendarnos y compartir nuestra idea de crear conciencia con el cuidado del
medio ambiente.
Nuestra red de distribución será básicamente la entrega directa de nuestros
productos a los clientes.
5.4.2. Diseño de producto
• Nivel Básico
Satisfacen la necesidad primaria de trasladar y/o llevar objetos dentro de
un producto tangible.
• Nivel Real
65
Producto tangible. Bolsas ecológicas reutilizables hechos de material
cambrell (notex) Usando una variedad de colores, dimensiones, formas y
diseños acorde con las necesidades de nuestros clientes.
• Características físicas
o Tamaños: Inicialmente con 3 diseños:
o Bolsa Publicitaria (PA-01)
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PRODUCTO TERMINADO

Bolsa publicitaria (39 cm. x 38 cm.)
Capacidad de carga: 10 kg
Material: Notex
Colores: Variados, acorde con la
necesidad de clientes.
o Bolsa de mercado (BM-01)
Bolsa de Mercado (36 cm. x 30cm. x 11 cm. fuelle)

Material: Notex
66
o Bolsa de mercado con división (PU-01)
Bolsa publicitaria (41 cm. x 31cm.)

Material: Notex
• Marca:
• Paso 1. ADN
Producto utilitario que tiene cuidado con el medio ambiente, bolsa

ecológica reutilizable.
• Paso 2. Competencias
Ventajas:
o Únicos en ofrecer bolsas reutilizables para Minimarkets y

bodegas.
o Bajo costos y entrega en corto tiempo.
o Producto ecológico para el medio ambiente.
Desventajas:
67
• El producto aún no es conocido por nuestro público objetivo.
• Alta competencia, diversidad de marcas.
• Paso 3. Consumidor
Características consumidor:
o Alto sentido de responsabilidad por el cuidado del medio

ambiente.
o Gusta de diseños, formas, practicidad y colores para las
bolsas.
o Necesidad de trabajar imagen corporativa para sus empresas.
o Alta sensibilidad a los precios.
• Imagen de la marca
o Logotipo. Forma cuadrada, con letras estilizadas, color de

tipografía blanco con fondo marrón clara con textura
(simulando tela Cambrell).
o Slogan. “Respira Vida”. Refuerza la idea del cuidado del
medio ambiente.
Figura 45. Logotipo de BioTex
68
• ¿Qué trasmite la marca?
Biotex, es empresa con sentido de responsabilidad del cuidado

del medio ambiente a través del cual se ofrece bolsas
reutilizables eco amigables a nuestros clientes. Confeccionadas
con telas que tienen un menor impacto negativo con el medio
ambiente, por ser productos reutilizables. Esta proposición se
refuerza con el lema: “Respira vida”.
• Nivel Aumentado:
Crédito
De acuerdo con nuestra política, manejaríamos políticas de crédito

a 30 o 60 días, dependiendo del volumen de compra que se realice.
Servicio de extensión
De observarse algún desperfecto en la funcionalidad del producto,

se procederá a corregir el error. Se contará con una pequeña área de
atención al cliente post venta.
Página web
69
Presenta con una página web a través del cual se da a conocer a los
clientes y público en general, los productos y servicios que
ofertamos.
5.4.3. Estrategia de precios
Nuestra estrategia está configurada para una fijación de precios de

penetración de mercado, para la cual se ha considerado dos aspectos
importantes: el ciclo de vida de nuestro producto y nuestra estrategia
genérica organizacional. En primer lugar, dentro del ciclo de vida
actualmente se ubica en una etapa de introducción. Por ese motivo, se
considera oportuno dar a conocer los productos a través de un precio
competitivo para generar demanda y posicionarse en el mercado. En segundo
lugar, se orienta a un liderazgo en costos planteado como estrategia genérica.
De esta manera, la estrategia de precios estaría alineada con el planeamiento
estratégico general.
70
A continuación se describe los precios de competidores en el mercado:
Precios de los principales competidores*

Empresa Precio unitario*
1. Bolsos Notex
Bolso de Notex Cod 1006 S/ 3.00
Bolso de Notex Cod 5002 S/ 2.30
2. Ecobolsas Perú SRL
Bolsas Cambrel Listas 1 S/ 1.90
Bolso con fuelle Listas 1 S/ 2.80
Bolso con fuelle Listas 2 S/ 1.80
Bolso cambrel Listas 4 S/ 2.75
Figura 46. Precio de la principales competidores
* Todos los precios de la competencia mencionados líneas arriba no incluyen

IGV, y el costo es por cien unidades como mínimo.
A continuación la lista de las empresas mencionadas con las características de

los productos ofertados:
Bolsos Notex
Dirección: Calle las agatas 259 Urb. Balconcillo Lima 13
Contáctanos al:
Telefax: 4706115
71
Celular: 961 559 556
RPM: #961559556
Email: ventas@bolsosnotex.com
https://bolsosnotex.com/tienda/
Bolso de Notex 1006
Características:
- Bolso con Fuelle

- Material Notex
- Color entero (Todos los colores)
- Medidas 40cm x 33cm
- Logo estampado a 01, Color adicional 0.30 Nuevos soles
Precios: No incluyen IGV
- 100 unid. x S/ 3.50

- 500 unid x S/ 3.20
- 1000 unid. x S/ 3.00
- 3000 a más unid. x S/ 2.90
72
Bolso de Notex 5002
Características:
- Bolso Plano
- Material Notex
- Medidas 45cm x 35cm
- 100 unid. x S/ 2.50

- 500 unid x S/ 2.30
- 1000 unid. x S/ 2.10
- 3000 a más unid. x S/ 2.00
Ecobolsas Perú SRL

Isabel La Católica 1524 of 202 la victoria
Llámanos ahora: 01-6621995
Email: micorsaservicios@gmail.com
http://ecobolsasperu.com/index.php
73
Bolsas Cambrel Listas 1
Características:
- Bolso plano
- Material Notex 80gr
- Colores disponibles: Rojo, blanco, negro, azul, naranja.
- Medidas 36cm x 42cm Asas: 58cm
- S/ 1.90
74
Bolso con fuelle Listas 1
Características:
- Bolso con fuelle

- Medidas 32cm x 35cm x 8cm
- 100 unid. x S/ 2.80 (Cantidad mínima de pedido)
Bolso con fuelle Listas 2
Características:
- Bolso con fuelle

- Colores disponibles: Rojo, blanco, negro, azul, naranja.
- Medidas 30cm x 40cm x 10cm Asas: 49cm
- Sin estampado
- 20unid. a 99unid. x S/ 2.20

- 99unid. a 199unid. x S/ 2.00
- A partir del millar x S/ 1.80
75
Bolso Cambrel Listas 4
Características:
- Bolso con fuelle

- Material Notex
- Colores disponibles: Naranja, blanco, azul
- Medidas 30cm x 24cm x 15cm
- Sin estampado
- 24unid. a 199unid. x S/ 2.75
Luego de revisar la información relacionada con los precios de nuestros

principales competidores, a continuación se presenta la proyección de precios
base de los tres diseños que se comercializará durante los cinco años del
proyecto:
3% 3% 3%
Diseños 1 2 3 4 5
Bodegas
BM-01 S/ 2.5 S/ 2.5 S/ 2.58 S/ 2.65 S/ 2.73
Universidad
PA-01 S/ 2.0 S/ 2.0 S/ 2.06 S/ 2.1 S/ 2.1
PU-01 S/ 2.0 S/ 2.0 S/ 2.06 S/ 2.1 S/ 2.1
Estrategia E. P. E. P. E. D. E. D. E. D.
Figura 47. Crecimiento de precio de ventas
Fuente. Elaboración propia (Precios no incluyen IGV)
76
De acuerdo a lo descrito inicialmente, los primeros dos años se utilizará una
estrategia de penetración de mercado. El primer y segundo año con un precio
menor a nuestra competencia, esto permitirá incrementar nuestra participación
en el mercado. Finalmente, se considera a futuro evaluar la idea de utilizar una
estrategia de precios que se establezca en función al valor percibido por el
cliente, a través del cual se pueda mejorar el margen de contribución fijando
precios para descremar el mercado. Se busca vender a un mayor precio a
aquellos clientes que otorgan un valor elevado a los atributos distintivos de
nuestro producto 26. Por ese motivo, a partir del tercer año se estima un
incremento del 3% anual respecto al año anterior, el cual se extenderá para el
cuarto y quinto año.
5.4.4. Estrategia comunicacional
La estrategia que se utilizará para la promoción y difusión de nuestros

productos y beneficios serán:
• Promoción y ventas
o Descuento del 20% en el precio de nuestros productos por
introducción al mercado, durante el primer trimestre de
operaciones.
o Concursos, sorteos a través de nuestros canales digitales (Fan Page).
o Participación en ferias y exhibiciones que vayan en relación con el
cuidado del medio ambiente o de productos naturales.
o A través de muestras iniciales para llegar a nuestro público objetivo
(negocios). “Este punto es clave porque mostraremos la calidad de
nuestro producto, donde podrá tener la experiencia de utilizar
nuestro producto”.
26
Cfr. Nagle 2002: 176
77
• Eventos y experiencias
o Ser auspiciador de eventos del cuidado del medio ambiente, realizado

en los distritos donde estarán nuestro foco de atención.
• Venta Personal
o A través de reuniones de venta y presentación de nuestras propuestas

comerciales al potencial del público objetivo.
• Marketing Directo
o La utilización de redes sociales, inicialmente Facebook. Donde

llegaremos al consumidor final.
o Solicitud de ventas realizadas a través de la página web de BioTex.
78
Cronograma anual de actividades a realizar, expresado en un Flowchart:
Se detallan cada una de las actividades de marketing que se realizarán durante

los cinco primeros años de operaciones de Biotex en el mercado.
Figura 48. Cronograma anual de actividades
79
Flyer Biotex que será utilizado en nuestras exhibiciones en las ferias
independientes
80
- Modelo de artículos publicitarios de Biotex para nuestros clientes:
El requerimiento de estos artículos publicitarios será solicitado en materiales
reciclables, para mantener nuestra coherencia con el cuidado del medio
ambiente.
Macetero Biotex Cuaderno ecológico Biotex
Lapiceros ecológicos Biotex USB Biotex
Fuente: Elaboración propia.
81
- Indumentaria de fuerza de venta Biotex:
- Polo pique color blanco Pantalón color caqui
5.4.5. Estrategia de distribución
Para la distribución de nuestros productos utilizaremos un canal directo,

donde nuestro consumidor final serán las empresas (Minimarkets, bodegas
y universidades).
En el caso de los Minimarkets y bodegas los surtiremos de colgadores
estáticos para la colocación de las bolsas que llevarán el logotipo de sus
negocios.
Utilizando una estrategia de distribución selectiva. Bodegas y Minimarkets
de los distritos de: Barranco, Santiago de Surco, Miraflores, San Borja y
82
San Isidro. Y a las universidades privadas: Universidad del Pacífico,
Pontificia Universidad Católica del Perú, Universidad Peruana de Ciencias
aplicadas, Universidad Científica del Sur y Universidad de Lima.
5.5. Plan de ventas y proyección de la demanda
Para nuestro plan de ventas, el total de clientes está representado por el mercado
operativo en cada segmento: 242 bodegas y 5 universidades. En el segmento
bodegas, la cantidad de unidades por mes se determinó a través de las encuestas
realizadas, donde los propietarios mencionaron que en promedio utilizarían 200
bolsas al mes y un total de 2,400 bolsas anualmente. Por otro lado, en el
segmento de las universidades se estima un total de 18,120 bolsas anualmente
en relación al número de ingresantes de las cinco universidades que
prospectaremos. De acuerdo a lo establecido en nuestros objetivos, estimamos
un 100% de participación en el primer año de operación. Como resultado, se
estima vender anualmente un total de 203,280 bolsas para bodegas y 18,120
bolsas para universidades.
Venta
Total de Unidades Venta Participació Neta –
Segmento
clientes por Año Anual n Und.
Anual
Bodegas 242 2,400 580,800 35% 203,280
Universidade
5 3624 18,120 100% 18,120
s
Figura 49. Proyección de Venta Anual de Bolsas Reutilizables por Segmento
Los diseños que venderemos son tres: bolsas para bodegas (BM-01), bolsas
publicitarias con asa (PA-01) y bolsas publicitarias sin asa (PU-01).
Aplicaremos un precio de introducción para los tres primeros meses, siguiendo
nuestro plan de promoción descrito anteriormente, así como la estrategia de
83
penetración de mercado. De esta manera, se maximizará las posibilidades de
cumplir con nuestros objetivos propuestos.
Dado que no contamos con datos estadísticos sobre la venta de bolsas

reutilizables en universidades, partimos del hecho que se venderían en igual
proporción dos de los diseños propuestos.
% de Ventas Precio Introducción Precio

Segmento Diseño
por Diseño (1eros tres meses) Regular
Bodegas BM-01 100% S/ 2.20 S/ 2.50
PA-01 50% S/ 2.00
Universidades
PU-01 50% S/ 2.00
Figura 50. Precios de Bolsas Reutilizables por Diseño para Primer Año de Operación
84
Figura 51. Precios de bolsas reutilizables por diseño para primer año de operación
A continuación, mostraremos los resultados de nuestro plan de ventas con los datos y variables mencionados:
Figura 52. Cantidad de bolsas reutilizables vendidas por mes del primer año de operación
Fuente: Elaboración propia. (No incluye IGV)
85
Figura 53. Precio mensual de bolsas reutilizables por diseño del primer año de operación.
Figura 54. Proyección de Venta Anual de Bolsas Reutilizables por Diseño
86
Para calcular la proyección de la demanda utilizaremos el 10% de crecimiento
anual que establecimos como objetivo. Por consiguiente, en el primer año
trasladaremos las cantidades de la proyección mensual y para los años
subsiguientes aplicaremos el incremento.
Figura 55. Ingreso Anual por Venta de Bolsas Reutilizables de los Cinco Años
A continuación, mostraremos los gráficos con la información más resaltante
Figura 56. Ingreso anual bodegas
87
Figura 57. Ingreso anual Universidades
Figura 58. Ingreso total anual
88
5.6. Presupuesto de marketing
Se consideran todas las actividades a realizar, considerando un incremento de

20% anual a partir del segundo año. Únicamente en: Ferias, publicidad,
muestras y merchandising.
Durante el primer año de operaciones la inversión en el presupesto de

marketing será de: S/ 16882; en el año 2: S/. 16,400, en el año 3: S/. 18,981; en
el año 4: S/. 22,392 y en el año 5: S/. 26,8713. Estos incrementos se deben a la
expansión del negocio y el ingreso a nuevos mercados.
PRESUPUESTO DE MARKETING BOLSAS REUTILIZABLES
Variable Producto / Actividad Costo (*) Detalle Concepto
Diseño de Marca S/. 1,500 Contempla: Logo, colores, tipografía y versiones de la identidad.
Contempla: Papelería, firma corporativa digital, plantillas para

Diseño de Imagen Corporativa S/. 1,000 presentaciones power point, formatos publicitarios on line, perfiles en
redes sociales, flyer y merchandising.
Variable Promoción / Actividad Costo (*) Detalle Concepto
1 Concurso cada 2 meses por todo un año. Inversión de difusión S/. 30 x
Concursos y sorteos a través de
S/. 492 6 meses. Costo de diseño de post S/. 50 x 6 diseños y el costo de
Fan Page
nuestro producto S/. 2 x 6 veces.
Barranco: S/. 300
Miraflores: S/. 400 San Participación en ferias Ecológicas en: Barranco, Miraflores, San Borja,
Participación en Ferias S/. 3,600 Borja: S/. 300 San San Isidro y Surco. Sólo fin de semana (sábados y domingos) por un
Isidro: S/. 400 Surco: S/. mes completo por distrito y 2 veces por año por distrito.
400
1 auspicio anual de eventos relacionados con actividades de bodegueros
Auspiciador S/. 3,000
y ecológicos.
Stock de productos para muestras: 120 bolsas reutilizables. Se
Muestras S/. 240
contemplan 40 bolsas de cada modelo (Tenemos 3).
Camisas y polos con imagen corporativa, bolsas para empaques, entre
Artículos publicitarios S/. 1,000
otros.
Manejo de Fan Page S/. 6,000 Persona encargada del manejo del Fan Page.
Incrementos Porcentaje Detalle Concepto
Incrementos 20% Muestras y merchandising (Considerando ingreso a nuevos mercados).
Incrementos 20% Ferias y Publicidad en revistas (Considerando la expansión del negocio).
Actividades 1 2 3 4 5
Identidad Corporativa (A partir de
S/. 2,500 S/. 500 S/. 550 S/. 633 S/. 759
año 2 mantenimiento de web)
Concursos y mantenimiento de redes
S/. 6,492 S/. 6,492 S/. 7,141 S/. 8,212 S/. 9,855
sociales
Publicidad en revistas, ferias y
auspicios S/. 6,600 S/. 7,920 S/. 9,504 S/. 11,405 S/. 13,686
Muestras y artículos publicitarios S/. 1,240 S/. 1,488 S/. 1,786 S/. 2,143 S/. 2,571
TOTAL PRESUPUESTO MKT S/. 16,832 S/. 16,400 S/. 18,981 S/. 22,392 S/. 26,871
Figura 59. Presupuesto de marketing
89
6. Plan de operaciones
6.1. Políticas operacionales
6.1.1. Calidad
• Las políticas de calidad son muy estrictas a lo largo del proceso de

producción.
• Recepción de materiales. En este punto se evaluara que se cumpla con las
especificaciones entregadas a nuestros proveedores; el gramaje indicado,
estado de los materiales y control de peso.
• Habilitado de materiales. Se evaluara la calidad de los cortes y que se
respete las especificaciones de cada modelo propuesto a nuestros
clientes.
• Costura. En este punto se evaluara la calidad de la costura para
garantizar la resistencia y durabilidad de nuestros productos.
• Serigrafía. La calidad de esta área se basada en la resolución de los
diseños, y buen estado de los materiales a utilizar a lo largo del proceso
de estampado.
• Almacén PT. Revisar que las condiciones del ambiente sean óptimos,
estado de equipos de almacenamiento, rotación de stock de seguridad.
6.1.2. Procesos
90
Adquisición de materiales
• La compra de insumos se realizará en volúmenes que permite

ahorros sustantivos, para ello se adquirirán los materiales para la
confección de las bolsas a los proveedores (mayoristas),
permitiendo aprovechar posibles ofertas de descuentos
disponibles.
Kardex
• Por cada pedido atendido, en almacén deben quedarse entre 10 a

15 unidades adicionales.
• Se debe contar en almacén con material (Notex) para atender
pedidos de clientes. Se tomará en cuenta la producción (lineal y
estacional) anterior para calcular el stock en Kardex.
• Los colores del material (Notex) en almacén están referidos a
colores que tienen una mayor demanda.
Adquisición de equipos
• Cada dos años se evaluará el funcionamiento y producción de las

maquinarias de producción de bolsas, dicha evaluación
determinará la compra o no de nuevos equipos.
• El mantenimiento de los equipos se realizará trimestralmente.
Servicios venta y postventa
• La venta de los productos serán al contado y a crédito. Para el

caso de crédito, un plazo máximo de 60 días manteniendo el
mismo monto. Posterior a esa fecha, un incremento del 3% del
monto total a facturar.
• La entrega de los productos se realizará dentro de las fechas
previstas, que pueden variar entre 48 a 72 horas, después de
aceptado la proforma.
• Los pagos se realizan en efectivo o mediante depósito en cuenta
de ahorro.
91
• La cobranza de las facturas está a cargo del área comercial, quien
se encargara de verificar los pagos el último día de cada semana.
• El pago de los impuestos y otras obligaciones tributarias es
responsabilidad del área de finanzas, tiene la obligación de
realizar las declaraciones ante la SUNAT entre el 24 y 30 de cada
mes.
• En caso el cliente no pueda pagar la factura en el plazo
establecido, se negociará a fin de plantear una alternativa viable
de pago, sin que ello perjudique a la empresa. Solo se permitirá
una sola vez.
• Los productos podrán ser reemplazados si se identifica problemas
de fábrica, igualmente por problemas en la impresión del logo. El
reemplazo tiene un número máximo de bolsas, el cual no pude
superar el 1% de la cantidad total adquirida por el cliente.
6.1.3. Planificación
Pre-operación
Las actividades de pre-operación comprenden:
• Reunión con el equipo de trabajo para determinar el tipo de

empresa (SA, SAC, SCRL, entre otras).
• Los cargos y funciones que desempeñaran cada uno los
integrantes del equipo de trabajo.
• Definir el capital de trabajo con el cual se iniciará la empresa (y
cuál será el aporte de cada miembro).
• Definición de las actividades de la empresa.
• Definición del lugar donde se ubicará el local de la empresa así
como los requisitos.
• Identificación de los proveedores de materiales primas para la
producción de las bolsas reutilizables.
Planificación estratégica
92
• Se elaborará un plan estratégico al inicio de las operaciones con el fin
de evaluar las metas y objetivos propuestos.
• La ejecución del plan estará bajo la responsabilidad del gerente
general, los demás integrantes forman parte de este proceso.
• El plan tiene una duración de dos años, después del cual, y en función
de los resultados obtenidos, se reformularán los objetivos. La
evaluación será anualmente (diciembre).
6.1.4. Inventario
• La gestión de inventarios está a cargo del área de producción, es

responsabilidad velar por la ejecución de la política adoptada.
• Inicialmente mantendremos una política basada en el modelo de
cantidad económica de pedido, que no comprende variabilidad, esto
quiere decir, que la tasa de demanda anual “D”, el tiempo de entrega
“L”, el costo unitario “C” y el costo fijo de colocar el pedido “S” son
constantes en el tiempo.
6.2. Diseño de instalaciones
6.2.1. Localización de instalaciones
Zona sur 1(Chorrillos/Villas El Salvador/Lurín)
Se identificó zonas industriales que resultan muy favorables para la

instalación de la planta de producción en la Zona Sur de Lima, que
abarca tres distritos Chorrillos, Villa El Salvador y Lurín. En los últimos
años estos distritos se han convertido en protagonistas dentro del sector
industrial, que se han beneficiado por su accesibilidad, infraestructura y
servicios básicos. Lurín, alberga un alto porcentaje de empresas
industriales que promueven el desarrollo del distrito. Para una mejor
decisión evaluamos tres alternativas que se ajustan a las necesidades en
cuanto a localización, infraestructura y buen precio (Colliers
International, 2017).
93
Localización Infraestructura Precio
Lurín
US$1,000
Alquiler de Local Industrial
S/3,320
en Lurín 250.00 m2
TC Ref. S/
Nuevo Lurín, Lurín, Lima,
3.32
Lima
Villa el Salvador
S/2,500
US$753
en Villa El Salvador
250.00 m2 TC Ref. S/
Mz 6 Lt 4 Parcela I - Parque
3.32
Industrial Villa El Salvador,
Lima, Lima
Chorrillos
US$1,350
S/4,482
en Chorrillos 150.00 m2
TC Ref. S/
Av Los Gorriones S/n
3.32
Chorrillos, Lima, Lima
Figura 60. Cuadro de alternativa de localización
Fuente: Pagina web Urbania
Después de evaluar las posibles alternativas, se concluyó que la mejor

alternativa para instalar la planta de producción seria en el distrito de
Villa El salvador. Este local ofrece ambientes adecuados para
implementar los equipos necesarios y disponer de un fácil acceso para la
distribución de productos a los diferentes puntos de entrega.
94
Figura 61. Ubicación de local en Villa El Salvador
Fuente: Pagina web Urbania
6.2.2. Capacidad de instalaciones
El local está ubicado en el segundo piso a dos cuadras de Senati y

Sodimac; cuenta con 250 m2 libres más un baño; 10 metros de frente
y 25 metros de fondo. Las instalaciones cuenta con una amplia
iluminación, esto nos permite ahorrar costos adicionales en
iluminación y una infraestructura no mayor a tres años de antigüedad.
El alquiler de este local cuesta S/. 2,500 soles, las condiciones del
contrato incluyen un contrato mínimo de un año y el pago de un mes
por adelantado y otro de garantía. Para obtener la licencia de
funcionamiento se tiene que cumplir con algunos requisitos.
• Solicitud de licencia de funcionamiento que incluya el R.U.C y el

número de D.N.I
• Declaración Jurada del cumplimiento de las condiciones de
seguridad en la edificación para edificaciones calificadas con
riesgo bajo o medio.
95
• Finalmente tres días hábiles de finalizada la diligencia de
inspección, el administrado se encuentra facultado a solicitar la
emisión de la licencia de funcionamiento, siempre que se
cumplan con los otros requisitos señalados en la presente Ley. En
tal caso, es obligación del funcionario competente de la
Municipalidad emitir la licencia de funcionamiento, bajo
responsabilidad.(El Peruano, 2017).
96
6.2.3. Distribución de instalaciones
Figura 62. Distribución de instalaciones
97
Especificaciones técnicas PA-01 PU-01 BM-01
Tipo Publicitaria Publicitaria Mercado
Capacidad de carga 10 kg 8 kg 13 kg
Alto 38 cm 41 cm 36 cm
Ancho 39 cm 31 cm 39 cm
Fuelle No No 10 cm
Asa solida 61 cm Si No Si
6.3. Especificaciones técnicas del producto / servicio
98
Material Notex Notex Notex
Gramaje 80 gr 80 gr 80 gr
Colores Todos Todos Todos
Especificación técnica del equipo (Máquina de coser recta, JUKI DDL-8700)
Fuente: Juki America, inc
99
100
6.4. Mapa de procesos y PERT
PROCESOS ESTRATÉGICOS
NECESIDADES & EXPECTATIVAS DE
ESTUDIO DE DISEÑO DE SELECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
PROCESOS OPERATIVOS
COMPRA DE ELABORACIÓN CORTE COSTURA SERIGRAFÍ
ALMACENAMIE VENTA DISTRIBUCIÓN SERVICIO POST
PROCESO DE APOYO
CONTABILIDAD ASESORÍA LOGÍSTICA Y RECURSOS
MANTENIMIENT
Figura 63. Mapa e procesos y PERT

101
DISEÑO
NO
ELABORACIÓN DE
PROTOTIPO
SI
CORTE
COSTURA NO
SI
SERIGRAFÍADO
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIÓN
Figura 64. Flujograma de procesos de BioTex
102
6.4.1. Diagrama de PERT
Para medir la capacidad de producción de un número determinado de

bolsas, se desarrolló un diagrama de PERT en función a las siguientes
actividades.
A. Diseño de producto.
B. Elaboración del prototipo y se presenta al cliente para su aceptación.
C. Corte de Notex en función al modelo.
D. Costura de bolsas; si el cliente demanda bolsas con diseño pasa al
área de serigrafíado de lo contrario pasa de frente al área de
productos terminados.
E. Serigrafiado depende si el pedido es con diseño.
F. Almacenamiento
Tareas Duración(minutos) Tareas anteriores

A 3
B 7 A
C 2 B
D 8 C
E 7 D
F 2 D,E
103
6.5. Planeamiento de la producción
6.5.1. Gestión de compras y Stock
El responsable de hacer las compras es el Asistente administrativo, quien

contara con una oficina dentro de las instalaciones de producción,
asimismo será responsable de gestionar los inventarios y el despacho de
productos. Se dispone de un sistema de gestión de compras por volumen
mínimo, de acuerdo a las políticas de nuestros proveedores. En este caso
las políticas determinan un monto mínimo de S/. 2500 soles para el
despacho sin un costo adicional por envió. La adquisición de materia
prima adicional será en función a la demanda, esto puede afectar el
volumen mínimo de compra pero no generara ningún costo adicional. Se
contara con un stock de un rollo por cada color de Notex, esto nos da un
promedio de 13 rollos en el área de materia prima, en esta área se contara
con las condiciones necesarias para asegurar el buen estado de los rollos
de Notex.
6.5.2. Gestión de la calidad
Al inicio de las labores buscamos insertar en los procesos tres conceptos

que comprende las normas ISO 9000, y que están referidas a:
• Políticas
• Control de calidad
• Aseguramiento de la calidad
Políticas de calidad
El factor principal de la propuesta en temas de calidad es ofrecer a

nuestros clientes productos de gran calidad en un plazo inferior al
promedio global de las demás empresas peruanas, además de representar
un menor impacto al medio ambiente.
De la misma forma, buscamos que los servicios brindados permitan

proporcionar un servicio integral asociados a procesos de competitividad
y sustentabilidad.
104
Principios
Aplicaremos el ciclo de Deming, prevención y mejora continua de los

procesos. Se considera cuatro actividades fundamentales en este
principio:
Figura 65 Gestión de la calidad
Fuente: Dante Guerrero, 2017
Tipo de procesos
Se propone dos tipos de procesos que permitan asegurad la calidad de los

productos y servicios:
• Calidad externa, que nos permitan satisfacer las necesidades de

nuestros clientes. Entrega en los plazos establecidos, garantía de
reemplazo ante posibles fallas, opciones de pago posterior a la
entrega de los productos, son algunos de los elementos que
incorporaremos.
• Calidad interna, que nos permitan desarrollar acciones de mejora
continua en la organización, así mismo, permita detectar
funcionamientos incorrectos en los productos. Revisión de los
105
productos antes de la entrega será uno de las actividades a
desarrollar.
106
Descripción de KPI´s de calidad
Gestión de calidad de productos defectuosos

BM-01 PA-01 PU-01
Mes Buen estado Con defectos Total de P.T Buen estado Con defectos Total de P.T Buen estado Con defectos Total de P.T
Enero 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Febrero 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Marzo 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Abril 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Mayo 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Junio 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Julio 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Agosto 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Septiembre 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Octubre 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Noviembre 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
Diciembre 13628 100 0.73% 136 2 1.47% 136 2 1.47%
TOTAL 163536 1200 8.81% 1632 24 17.65% 1632 24 17.65%
Figura 66. KPÏ de BioTex
PKI: Número de unidades defectuosas / Número total de Unidades producidas
Anualmente se estima un total del 8.81% de productos defectuosos para el modelo BM-01 que son para bodegas; en el caso de los modelos PA-
01 y PU-01 un 17.65% los márgenes son mayores porque están expuestos al proceso de serigrafía.
107
6.5.3. Gestión de los proveedores
Para él inicio de las operaciones se trabajará con proveedores locales para

agilizar la adquisición de materiales en periodos más cortos. Asimismo,
se busca gestionar de una manera más efectiva las órdenes de compra y
obtener facilidades de pago. Finalmente, se busca obtener una buena
relación con los mismos para poder alcanzar un alto nivel de servicio, en
él beneficio de ambas partes.
Los proveedores de Notex serán:
• Ambitex: Multinacional con presencia en Colombia y Perú.

Dirección: Jr. Marcos Farfán Nro. 3341 Int. 2 Urb. Industrial
Panamericana Norte Lima – San Martin de Porres
Email: comercial@ambitex.com.pe
Página web: http://www.ambitex.com.pe/
Teléfono: 507 6312 / 992 632 502
• Green Fabric: Empresa peruana dedicada a la fabricación de textiles.

Dirección: Av. Las Flores de Primavera 954 SJL.
Email: ventas@greenfabric.pe
Página web: https://greenfabric.pe/
Teléfono: 458 2443 / 963 718 795
108
6.6. Inversión de activos fijos vinculados al proceso productivo
La inversión en activos fijos la clasificamos en tangibles e intangibles. Se ha

considerado la cantidad de máquinas necesarias para los 5 años del proyecto, de
tal manera que la capacidad instalada cubra la demanda durante ese periodo.
Asimismo, hemos separado los activos fijos operativos y no operativos.
109
Figura 67: Activos fijos de planta
Figura 68. Activos fijos de administración
110
6.7. Estructura de costos de producción y gastos operativos
Primero realizaremos el cálculo del costo unitario de cada modelo de nuestra producción de bolsas, las cuales tienen como materia prima
la tela Notex y el hilo. Asimismo, se está incluyendo la mano de obra de costura y serigrafía que será pagada a destajo por cada bolsa
producida.
Características y Costos de Tela

Metros x Rollo (mts) Ancho de Rollo (mts) Costo x Rollo (S/)
Modelo BM-01 200 1.6 220
Costo x Metro (S/) Unidades x metro Costo unitario (S/)
1.1 3.5 0.314285714
Año 1 Año 1
Modelo BM-01 Costo unitario S/ Unidades Soles S/ Año 2 S/ Año 3 S/ Año 4 S/ Año 5 S/
Tela Notex 0.31 203,280 63,016.80 72,784.40 80,062.84 88,069.13 96,876.04
Hilo 0.05 203,280 10,164.00 11,739.42 12,913.36 14,204.70 15,625.17
MO Costura 0.80 203,280 162,624.00 187,830.72 206,613.79 227,275.17 250,002.69
MO Serigrafía 0.30 203,280 60,984.00 70,436.52 77,480.17 85,228.19 93,751.01
Total 1.46 203,280 296,788.80 342,791.06 377,070.17 414,777.19 456,254.91
Precio de Venta 2.50 203,280 508,200.00 559,020.00 614,922.00 676,414.20 744,055.62
Ganancia neta 1.04 203,280 211,411.20 232,552.32 255,807.55 281,388.31 309,527.14
Figura 69. Cálculo de costo unitario modelo BM-01
111
Modelo PA-01 200 1.6 220
1.1 4 0.275
Año 1 Año 1
Modelo PA-01 Costo unitario S/ Unidades Soles S/ Año 2 S/ Año 3 S/ Año 4 S/ Año 5 S/
Tela Notex 0.28 9,060 2,536.80 2,930.00 3,223.00 3,545.30 3,899.84
Hilo 0.05 9,060 453.00 523.22 575.54 633.09 696.40
MO Costura 0.60 9,060 5,436.00 6,278.58 6,906.44 7,597.08 8,356.79
MO Serigrafía 0.30 9,060 2,718.00 3,139.29 3,453.22 3,798.54 4,178.39
Total 1.23 9,060 11,143.80 12,871.09 14,158.20 15,574.02 17,131.42
Precio de Venta 2.00 9,060 18,120.00 19,932.00 21,925.20 24,117.72 26,529.49
Ganancia neta 0.77 9,060 6,976.20 7,673.82 8,441.20 9,285.32 10,213.85
Figura 70. Cálculo de costo unitario modelo PA-01
112
Modelo PU-01 200 1.6 220
1.1 4 0.275
Año 1 Año 1
Modelo PU-01 Costo unitario S/ Unidades Soles S/ Año 2 S/ Año 3 S/ Año 4 S/ Año 5 S/
Tela Notex 0.28 9,060 2,536.80 2,930.00 3,223.00 3,545.30 3,899.84
Hilo 0.05 9,060 453.00 523.22 575.54 633.09 696.40
MO Costura 0.60 9,060 5,436.00 6,278.58 6,906.44 7,597.08 8,356.79
MO Serigrafía 0.30 9,060 2,718.00 3,139.29 3,453.22 3,798.54 4,178.39
Total 1.23 9,060 11,143.80 12,871.09 14,158.20 15,574.02 17,131.42
Precio de Venta 2.00 9,060 18,120.00 19,932.00 21,925.20 24,117.72 26,529.49
Ganancia neta 0.77 9,060 6,976.20 7,673.82 8,441.20 9,285.32 10,213.85
Figura 71. Cálculo del costo unitario modelo PU-01
Asimismo, hemos preparado un detalle de costos y gastos mensuales para nuestro plan de producción:
113
Figura 72 Costos y gastos mensuales
114
7. Estructura organizacional y recursos humanos
7.1. Objetivos organizacionales
A través estos objetivos alcanzables y medibles planteados bajo el método

SMART, se busca mejorar los productos y servicio ofrecido, haciendo posible la
validación de la información obtenida..
Objetivos
• Alcanzar y mantener los niveles de satisfacción dentro de la organización

mediante un control trimestral por área.
• Fomentar el compromiso con nuestros colaboradores mediante una atención
abierta hacia todo el personal, brindar la libertad de contactarse en todo
momento con nuestra área de RR HH y jefatura inmediata.
• Crear una cultura corporativa en nuestra organización, fomentando la
fidelización interna de nuestros colaboradores, reforzado a través de una
integración por área al año y una global a fin de año.
• Implementar programas semestrales de capacitación y salud ocupacional que
se puedan realizar dentro de la empresa, asegurando bienestar y salud en el
trabajo.
• Crear un programa anual de responsabilidad social empresarial que dé a
conocer a la empresa y su apoyo a la comunidad.
7.2. Naturaleza de la organización
BioTex se consolidara como Sociedad Anónima, bajo la participación de

accionistas siendo los participantes del proyecto; la empresa estará bajo el
régimen laboral PYME, debido a que en inicio se contara con un mínimo
número de colaboradores, la cual puede variar según estacionalidad en el
mercado. Por lo cual los colaboradores tendrán los beneficios establecidos por el
ministerio de trabajo y Promoción del empleo según detalle:
• Vacaciones, 15 días por año trabajado, caso contrario proporcional

al tiempo laborado.
• CTS ½ sueldo por año trabajado (Mayo y Diciembre).
• Gratificaciones ½ sueldo en Julio y Diciembre, siempre y cuando
115
haya laborado el semestre completo, caso contrario proporcional al
tiempo laborado.
• Seguro EsSalud.
• Horas extras, 25% adicional a partir de la segunda hora.
• Sobretasa de 35% jornada nocturna.
• Sistema pensionario Naciona (ONP) o privado (AFP).
• Tiene derecho a gozar de los feriados establecidos, primero de
enero, jueves y viernes santo, día del trabajo, fiestas patrias, Santa
Rosa de Lima, Combate de Angamos, todos los Santos, Inmaculada
Concepción, Navidad del Señor.
El rango de sueldos, serán establecidos por la Gerencia General conjuntamente

con el área administrativa, teniendo en cuenta el presupuesto del área
establecida.
7.2.1. Organigrama
Junta de accionistas (5)
Gerente General,
Operaciones y Finanzas (1)
Contador (1)
Administrador (1)
Operarios (14)
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo. (2018)
Figura 73 Organigrama BioTex al primer año de actividades
116
En función al plan estratégico, el organigrama cambiará en el tercer año de actividades.
A continuación se describe organigrama:
Organigrama al tercer año de actividades
Junta de accionistas (5)
Gerente General,
Operaciones y Finanzas (1)
Contador (1)
Administrador (1) Jefe de producción (1)
Asist. Administrativo (1) Operarios (14)
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo. (2018)
Figura 74 Organigrama BioTex a partir del tercer año de actividades
Se contratará con un nuevo Asistente administrativo, quien será soporte para el

incremento de las actividades del área, así como un Jefe de producción para controlar el
flujo de producción y control de pedidos.
7.2.2. Diseño de puestos y funciones por área
Junta de accionistas
• Requisitos:
o Educación universitaria.
o Inglés avanzado.
o Conocimientos administrativos
o Adaptabilidad, honestidad e integridad.
o Visión estratégica
• Derechos:
o Participación y voto en la junta general de accionistas.

o Participación de dividendos en función a su participación.
117
o Cuota proporcional en función a su participación en
liquidación.
Descripción dentro de la organización:
La Junta de Accionistas estará conformada por cinco integrantes,

quienes serán los principales inversores en principio de proyecto,
con un 20% de acciones cada uno.
Tres de los accionistas estarán involucrados directamente en el

negocio en las áreas de Gerencia General, operaciones y finanzas,
Administrativo y Producción.
Los otros dos accionistas tienen participación, pero su ingreso

directo a funciones específicas dentro de la organización será
progresivo.
Gerente General
• Descripción: Planear, organizar, dirigir y controlar actividades en

la organización, a fin de cumplir los objetivos de la empresa.
• Requisitos:
o Experiencia mínima de 3 años
o Educación universitaria
o Ingles avanzado
o Conocimientos de informática, comercialización y ventas.
• Competencias Genéricas:
o Compromiso con el trabajo
o Manejo de equipo
o Adaptabilidad y manejo a todo nivel
• Competencias Específicas:
o Liderazgo
o Capacidad de planificación y organización
o Visión estratégica
• Funciones:
o Planificar, dirigir y controlar las actividades orientadas al
cumplimiento de objetivos de la empresa.
118
o Dirigir y supervisar funciones en la empresa, toma de
decisiones.
o Controlar actividades planificadas.
Contador (Externo)
• Descripción: Encargado de la contabilidad de la empresa y ofrecer

información oportuna y confiable, servicio externo por recibo por
honorarios.
• Requisitos:
o Titulado de la carrera de Contabilidad
o Ingles intermedio
o Conocimientos de informática
o Conocimiento en regulaciones contables locales e
internacionales
o Orientado a resultados
o Honestidad e integridad
o Sólidos conocimientos contables, financieros y legales
o Puntualidad y organización
o Control en actividades de contingencia
• Funciones:
o Elaboración de los estados financieros
o Control de presupuesto anual
o Análisis de resultados operativos de costos
o Evaluación y anticipación de posibles riesgos u
oportunidades para la empresa.
Administrador
• Descripción:
o Administrar recursos de la organización de manera eficaz
119
para la empresa, comunicar y difundir el valor de nuestros
productos al mercado objetivo, monitorear y promover el
flujo de ventas a fin de cumplir los objetivos de la
empresa.
• Requisitos:
o Educación universitaria - Administración.
o Conocimientos de informática, comercialización,
marketing y ventas.
o Manejo de redes sociales, medios de comunicación.
o Conocimiento de normas para registro contable.
o Conocimiento en legislación laboral, T-registro, AFP,
Planilla y contratos
o Ingles intermedio
o Orientado a resultados de calidad
o Comunicación a todo nivel
o Relaciones comerciales
o Orientado a cliente interno y externo
o Liderazgo de equipo
o Capacidad de planificación y organización.
o Capacidad de análisis, creativo e innovador.
o Conocimiento en desarrollo de proyectos.
o Control en actividades de contingencia.
o Conocimiento de salud ocupacional y seguridad.
• Funciones:
o Elaborar, dirigir y controlar procesos de la administración,
publicidad y ventas.
o Administración y control de presupuesto.
o Gestión administrativa de pago de bienes y servicios.
120
o Gestión y programación de pedidos.
o Manejo de cartera de clientes.
o Desarrollo y difusión de eventos-campañas de la marca
o Analizar tendencias en el mercado
o Control y registro de la base de datos de personal, manejo
de documentación de personal interna y externa.
o Gestionar requerimiento de personal, asistir y gestionar
beneficios sociales.
o Organizar la estructura y personal de la empresa.
o Control de planilla, asistencias, horas extras, descanso
médico y vacaciones
o Creación e implementación de programas y capacitaciones
para trabajadores de la empresa.
o Mantener el clima laboral motivado y comprometido.
o Gestionar proyecto y proponer mejoras.
Jefe de Producción y Calidad
• Descripción:
o Controlar y gestionar plan de producción con manejo
adecuado de nuestros recursos, asegurando la calidad de
nuestros productos.
• Requisitos:
o Educación técnico/universitario en sector textil
o Conocimientos de informática
o Conocimiento en línea de producción textil
o Conciencia con el medio ambiente
o Ingles intermedio
o Adaptabilidad
121
• Funciones:
o Diseño y desarrollo de plan de producción.
o Supervisar, gestionar y motivar al equipo de producción.
o Supervisar el cuidado del área de producción.
o Cumplimiento con estándares de calidad en el producto.
Asistente Administrativo
• Descripción:
o Dirigir, monitorear y promover el flujo de venta, además
de comunicar y difundir el valor de nuestros productos al
mercado objetivo, orientadas al cumplimiento de
objetivos de la empresa.
• Requisitos:
o Educación estudiante o egresado técnico/universitario
Administración/Contable.
o Conocimientos de informática, comercialización y ventas.
o Conocimiento de normas para registro contable
o Ingles intermedio
o Relaciones comerciales
o Comunicación a todo nivel
o Capacidad de planificación y organización.
o Capacidad de análisis, creativo e innovador.
122
• Funciones:
o Elaborar, dirigir y controlar procesos del plan de ventas
orientadas al cumplimiento de objetivos de la empresa.
o Gestión y programación de pedidos
o Manejo de cartera de clientes
o Analizar tendencias en el mercado
o Diseñar estrategias de ventas
o Gestión de redes sociales de la empresa
o Desarrollo y difusión de promociones y campañas de la
marca.
o Mantener el clima laboral motivado y comprometido.
o Gestionar proyecto y proponer mejoras.
Operarios (Externos)
• Descripción:
o Dirigir y monitorear el flujo de ventas, mantener y
promover las ventas orientadas al cumplimiento de
objetivos de la empresa.
• Requisitos:
o Experiencia mínima de 3 años sector textil
o Educación técnica o conocimientos comprobados
o Conocimiento en línea de producción textil
o Adaptabilidad.
o Orientado a trabajar en equipo
o Control en actividades de contingencia.
• Funciones:
o Cumplimiento de objetivos
o Cuidar y mantener su equipo y área de trabajo.
123
o Supervisar el cumplimiento de los estándares de calidad.
o Brindar soporte en el área de trabajo.
7.3. Políticas organizacionales
Las políticas organizacionales deben estar estipuladas de manera clara y

entendible para todo el personal que labora en la empresa, estas indicaran las
normas y responsabilidades principales en la organización, así mismo los
beneficios y derechos de los colaboradores. Siendo las principales:
• Horario laboral, de lunes a sábado en horario flexibles oficina, horario

rotativo en producción, cumpliendo 48 horas semanales.
• Horario de refrigerio para el personal administrativo será de una hora, el cual
podrá ser tomado dentro del periodo de 12:30pm a 2:30pm.
• El horario de refrigerio para los operarios será de una hora, el cual podrá ser
tomado en coordinación con el Jefe de Producción.
• Inasistencias o faltas parciales, deberán ser justificadas mediante un
documento formal presentado al área de RR HH, en caso contrario se
realizara el descuento correspondiente.
• Remuneración mensual, abandono en cuenta el último día útil de cada mes
en entidad bancaria escogida por el colaborador.
• Vacaciones, al inicio de contrato y labores debe enviar la programación de su
calendario vacacional, puede ser tomado hasta en dos partes.
• Beneficios sociales, todo personal desde firma de contrato, licencia pre y
post natal, licencia de paternidad, CTS, Seguro de salud, gratificación y
sistema pensionario.
• Vestimenta, no se permitirá el uso de prendas escotadas, mini faldas, shorts,
bvds ni calzado abierto o sandalias.
• Confidencialidad, todo colaborador firmara un contrato de confidencialidad
por información perteneciente a la empresa, en caso de incumplimiento
deberá cumplir con multa establecida en el mismo.
• Producción, se manejaran turnos rotativos según plan de producción el cual
se presentara cada semana.
124
• Entrega de producto, se enviara a dirección indicada por cliente, en caso de
provincia a través de agentes como Olva courier.
• Forma de pago entre 30% a 50% por adelanto, porcentaje variable según
cantidad y destino, a través de trasferencia bancaria, Lima o provincias.
Créditos a 30, 60 y 90 días.
7.4. Gestión Humana
La gestión de talento humano es un aspecto clave dentro de nuestra

organización debido a que tiene la finalidad de captar al personal adecuado para
potenciar y lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización.
7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción
o Reclutamiento
A cargo del área de RRHH, la persona encargada del reclutamiento,
publicara el puesto y perfil solicitado en los medios digitales de bolsa
de trabajo actual, tales como Bumeran, Indeed, Computrabajo y bolsa
de trabajo universitarias, indicando los requisitos requeridos por el
área. Posteriormente, seleccionara la hoja de vida de los postulantes
que cumplan con los requisitos solicitados. y entregara esta
información al área de vacancia. Finalmente, el encargado de
reclutamiento se contactara con los postulante pre-seleccionados para
una primera evaluación en la cual rendirán exámenes psicológicos,
psicotécnico y conocimiento para la selección, además de una primera
entrevista, los seleccionados que hayan pasado de manera satisfactoria
estas pruebas pasaran a una segunda fase de selección.
o Proceso de selección administrativa
Para cargos administrativos de menor rango como jefaturas,

supervisores y analistas la fase de selección continuara con una
entrevista personal o grupal con el jefe inmediato del puesto vacante,
así mismo si el mismo lo considera se puede tomar una evaluación
adicional de conocimientos prácticos de las funciones del puesto.
Deberá ser informada a la Gerencia para su aprobación.
125
Para cargos de Gerencia, la segunda fase de selección será
directamente mediante una entrevista personal con el Gerente
General quien evaluara los conocimientos y experiencia del
postulante directamente.
o Proceso de selección operativa
Para cargos operativos (operarios), estará a cargo del Jefe de

producción o Supervisor de área, mediante una prueba práctica de las
funciones del cargo, quiere decir pruebas en producción, posterior a
ello se seleccionara a quien haya cumplido satisfactoriamente con los
solicitado en esta prueba, quien será el nuevo operario(a) en la
empresa.
o Contratación
El encargado de la contratación será el jefe de RR HH o de manera

ocasional su asistente, quien explicara al nuevo personal los
beneficios sociales correspondientes, ingreso a planilla de la empresa
y brindara el contrato previa coordinación con jefaturas quien
comunicara su selección; gestionara la firma de contrato, recepción
de documentos solicitados para su incorporación y registro de archivo
personal, finalmente gestionará la nueva incorporación en la empresa.
o Inducción
Se realizara en un día considerado como laborable dentro de la

primera semana de la incorporación, según programación de RR HH,
este será programado conjuntamente con la jefatura del área quien
asignara a un encargado para que realice la inducción según detalle:
Inducción de gerencia
La inducción para gerencias estará a cargo de un par, siendo la

gerencia con la que más se interactuará para informar el proceso
general de la empresa, así como temas relevantes relacionados a
ambas gerencias, además realizaran un recorrido en el área a
cargo para la presentación formal. Finalmente, se brindara
126
información de los inicios, historia y objetivos organizacionales
de la empresa, así como dar a conocer el proceso de producción y
productos mediante un correo informativo y de bienvenida.
Inducción administrativa
La inducción estará a cargo de los jefes de área quienes

informaran la situación y procesos del área, así mismo realizaran
un recorrido en las instalaciones de la empresa y en el área
principal de trabajo para la presentación formal del nuevo
colaborador. Finalmente, se brindara información de los inicios,
historia y objetivos organizacionales de la empresa, así como dar
a conocer el proceso de producción y productos mediante un
correo informativo y de bienvenida.
Inducción operativa
La inducción estará a cargo del jefe inmediato, quien se encargara

de explicar las principales funciones del área, además realizara un
recorrido en las principales áreas de la empresa y área de trabajo.
Finalmente, se brindara información de los inicios, historia y
objetivos organizacionales de la empresa, así como dar a conocer
el proceso de producción y productos mediante un correo
informativo y de bienvenida.
Documento a presentar por ingreso a organización:
Documentos Empleado Operario

Antedentes Policiales x x
Antedentes Penales x x
Certificado de salud - MinSa x x
Currículum x x
Certificado de trabajo x x
Certificado de estudios (A
nombre de la nación) x
Fotos carnet x x
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo (2018)
127
7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño
Capacitaciones
Se realizaran de manera semestral, orientadas al interés de cada área de la

compañía con la finalidad de mantener a nuestro personal a la vanguardia
de nuevas metodologías, estrategias y tecnologías, asegurando la mejora
continua de nuestras actividades.
o Capacitación administrativos
Estas capacitaciones serán propuestas por las jefaturas de área según

estimen conveniente para mejora de procesos y presentadas al área de
RRHH y la Gerencia del área para su aprobación; estas podrán ser
llevadas dentro de la organización o de manera externa según la
naturaleza de la misma, por ejemplo en caso de especializaciones de
proceso, trabajo en equipo o capacitación de software.
o Capacitación operativo
Estas capacitaciones serán propuestas por las jefaturas de área según

estimen conveniente para mejora de procesos y presentadas al área de
RRHH y la Gerencia del área para su aprobación. Se procurara que estas
sean llevadas por horas parciales dentro de las instalaciones de la
empresa, mediante una programación para el uso de maquinarias (nuevas
tecnologías) en caso sea necesario en el caso de producción, así mismo
un horario establecido para operaciones como control de calidad y
acabado.
o Motivación
Se deberá implementar programas de salud ocupacional anual el cual

brindara beneficios a nuestros trabajadores.
Se brindara una vez al año vale o bono de alimentos de

reconocimiento (entre S/500.00 a S/ 1000.00) por cumplimiento de
objetivos al personal administrativo.
Se realizaran actividades de integración por días festivos como día de

padre, día de la madre, aniversario de la empresa, día de integración
128
y festividad navideña; se brindara un almuerzo o cena, para compartir
con los colaboradores.
o Evaluación de desempeño
Se realizaran evaluaciones trimestrales, a cargo de la jefatura de cada

área; esta actividad implica seguimiento de las actividades realizadas
para validar la capacidad y evolución de los colaboradores, se
brindara feedback al personal para informar sobre su desempeño a
fin de identificar y reforzar los puntos que requieran mayor atención
mediante capacitaciones u otros medios o propuestas de mejora
identificados, estas acciones deben asegurar una mejora continua en
la organización.
Indicador de desempeño Administrativo:
La evaluación de desempeño será trimestral o semestral, en esta se

verificaran el cumplimiento de objetivos y cumplimiento de normas
de la organización y dentro del área evaluada, así mismo, se
supervisara el cumplimiento o variación del presupuesto de área, el
cumplimiento de estos serán los indicadores que nos ayuden a
identificar los puntos de quiebre a reforzar, mejorar y corregir en la
organización los cuales serán informados a los evaluados.
Indicador de desempeño Operativos:
La evaluación de desempeño para los operarios se realizara con el

termino de lote o pedido, se evaluara producción y merma (fallos) del
proceso realizado, este control estará a cargo del jefe de producción,
así mismo deberá tomar como primera medida correctiva una
retroalimentación verbal fin de corregir posibles fallas o en caso
contrario reconocer logros, reincidencias serán de manera escrita.
7.4.3. Sistema de remuneración
El proyecto está siendo gestionado por cinco socios, por lo que cada uno
asumirá una jefatura en la organización, además de un asistente
administrativo, en principio y según acuerdo por inicio de
emprendimiento se está ganando sueldo mínimo por jefatura, además de
129
los beneficios correspondientes por régimen laboral para el primer año.
Por otro lado, se contará con un asesor contable externo, quien labora
fuera de nuestras instalaciones y llevará nuestro manejo contable de
manera mensual, siendo remunerado bajo recibo por honorario de manera
mensual. De igual forma nuestro personal de planta será por operarios
externos que trabajarán por destajo, esto quiere decir sus remuneraciones
serán de acuerdo a la cantidad producida, se debe tener en cuenta que
esta es una modalidad frecuente en el sector textil.
Para la siguiente proyección hemos calculado los gastos administrativos

incurridos por planilla y contador (externo), sin considerar
desvinculaciones
A continuación, se describe la planilla en una proyección totalizada de 5

años, teniendo en cuenta dos ingresos en planilla en el año 3:
130
Figura 75. Descripción de planilla del primer y segundo año de actividades
Figura 76. Descripción de planilla del tercer al quinto año de actividades
131
7.5. Estructura de gastos de Recursos Humanos
Se consideraron los principales gastos para el primer año y una proyección de adicionales para los próximos cuatro años, detalle en cuadro:
Figura 77. Estructura de gastos en Recursos Humanos
• Se consideran los gastos incurridos en planilla según proyecciones.

• Tres avisos web para reclutamiento de personal por año.
• Capacitaciones semestrales, la cuales pueden ser brindadas por las jefaturas de área o en caso deba ser externa (especializaciones) las
cuales tendrán un incremento del 20% a partir del tercer año.
• Incentivo anual, vale de alimentos de S/1,000.00, el cual tiene un incremento del 30% desde el tercer año.
132
• Días festivos como día de padre, día de la madre, aniversario de la empresa, día de integración y festividad navideña; se brindará un
almuerzo o cena, para compartir con los colaboradores, el cual tiene un incremento del 50% desde el tercer año.
133
8. Plan económico financiero
8.1. Supuestos generales
Los elementos relacionados a los supuestos se detallan a continuación:
• La evaluación del proyecto será por 05 años.
• Las proyecciones de ingresos y costos de ventas se hacen considerando el

IGV.
• La simulación se hace en moneda Soles (S/ ).
• El cálculo de la depreciación de activos fijos tangibles se realizará en base a

las tasas vigentes fijadas por SUNAT, que establece una tasa de 10% para
equipos informáticos, 10% para muebles y enseres y para maquinarias y
equipos de 10%.
• Impuesto a la renta será de 29.5%
• La proyección de ventas se hace para los tres tipos de modelos de bolsa a

comercializar.
• La amortización de intangibles será para los cinco años.
• Tipo de cambio (Según Sunat S/ 3.382 soles).
134
8.2. Inversión en activos
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activos Fijos Planta Cantidad Costo Unitario (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/)
Tangibles
Máquina de Costura Recta 10 1,700.00 17,000.00 - - - -
Mesa de Serígrafiado 1 1,000.00 1,000.00 - - - -
Mesa de Revelado 1 400.00 400.00 - - - -
Mesa de Corte 1 200.00 200.00 - - - -
Anaqueles de Almacen 3 250.00 750.00 - - - -
Impresora Láser para Diseño 1 600.00 600.00 - - 600.00 -
Computadora para Diseño 1 2,000.00 2,000.00 - - 2,000.00 -
Subtotal 6,150.00 21,950.00 - - 2,600.00 -
Intangibles
Software de Diseño 2 200.00 400.00 - - 200.00 -
Subtotal 200.00 400.00 - - 200.00 -
Total Activos Fijos 6,350.00 22,350.00 - - 2,800.00 -
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activos Fijos Administración Cantidad Costo Unitario (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/) Costo Total (S/)
Tangibles
Muebles para reuniones 1 1,700.00 1,700.00 - - - -
Escritorios de Administración 2 300.00 600.00 - 600.00 - -
Sillas de Administración 2 150.00 300.00 - 300.00 - -
Computadora para Administración 2 1,500.00 3,000.00 - 3,000.00 3,000.00 -
Impresora para Administración 1 500.00 500.00 - - 500.00 -
Subtotal 4,150.00 6,100.00 - 3,900.00 3,500.00 -
Intangibles
Software para Administración 2 200.00 400.00 - 400.00 400.00 -
Hosting Licencia 1 360.00 360.00 - - - -
Diseño de pagina Web 1 1,000.00 1,000.00 - - - -
Subtotal 1,560.00 1,760.00 - 400.00 400.00 -
Total Activos Fijos 5,710.00 7,860.00 - 4,300.00 3,900.00 -
Determinación del Activo Fijo e Intangibles

Inversiones AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Máquina de Costura Recta S/. 17,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Equipo de procesamiento de datos S/. 6,100.00 S/. 0.00 S/. 3,000.00 S/. 6,100.00 S/. 0.00
Muebles y equipos S/. 4,950.00 S/. 0.00 S/. 900.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Activos Intangibles S/. 2,160.00 S/. 0.00 S/. 400.00 S/. 600.00 S/. 0.00
TOTAL 30,210.00 0.00 4,300.00 6,700.00 0.00
Figura 78. Inversiones en activos
Figura 79. Depreciación y amortización de activos fijos
135
8.3. Proyección de ventas
Producto 1: BM-01 Para el primer año del proyecto
Precio de venta S/ 2.50 (al público, unitario, sin IGV)
Año 1 2 3 4 5
Ingreso Unitario S/ 2.50 2.50 2.60 2.70 2.80
Figura 80. Precio de venta modelo BM-01
Producto 1: BM-01 Ingresos y ventas proyectadas

Año 1 2 3 4 5
Cantidad(Unidades) 203,280 223,608 245,969 270,566 297,622
Ingresos(Soles) 492,954 559,020 639,519 730,527 833,342
Figura 81. Proyección de ventas modelo BM-01 en unidades y soles
Producto 2: PA-01 Para el primer año del proyecto

Año 1 2 3 4 5
Figura 82. Precio de venta modelo PA-01
Producto 2: PA-01 Ingresos y ventas proyectadas

Año 1 2 3 4 5
Ingresos(Soles) 18,120 19,932 23,021 26,529 30,509
Figura 83. Proyección de ventas modelo PA-01 en unidades y soles
Producto 3: PU-01 Para el primer año del proyecto

Año 1 2 3 4 5
Figura 84. Precio de venta modelo PU-01
Producto 3: PU-01 Ingresos y ventas proyectadas

Año 1 2 3 4 5
Ingresos(Soles) 18,120 19,932 23,021 26,529 30,509
Figura 85. Proyección de ventas modelo PU-01 en unidades y soles
136
8.4. Proyección de costos y gastos operativos
Año 1 2 3 4 5
Costo de Ventas Unitario (S/) 1.46 1.53 1.61 1.69 1.77
Costo total anual (S/) 296,789 342,791 377,070 414,777 456,255
Figura 86. Costo de venta unitario y anual - modelo BM-01
Año 1 2 3 4 5
Figura 87. Costo de venta unitario y anual – modelo PA-01
Año 1 2 3 4 5
Figura 88. Costo de venta unitario y anual – modelo PU-01
Figura 89. Costos fijos anuales proyectados
Figura 90. Gasto total de planilla proyectado
Figura 91. Gastos totales de recursos humanos proyectados
137
8.5. Calculo del capital de trabajo
Figura 92. Capital de trabajo
Para hallar el capital de trabajo se empleó la metodología sobre el flujo de caja de los primeros 12 meses, de esta manera se pudo determinar
un capital de trabajo de S/.11,576.31 soles, con este efectivo la empresa contara con la suficiente liquidez para cubrir los pasivos a corto plazo
sin perjudicar los resultados del flujo de caja
138
8.6. Estructura y opciones de financiamiento
INVERSION
Deuda 40.00% S/. 21,034.52
TOTAL (100%) S/. 52,586.31
Patrimonio 60.00% S/. 31,551.79
ACCIONISTAS Participación Participación Aporte de

Patrimonio Inversión Total Accionista
Vanessa Senador 20.00% 12.00% S/ 6,310 S/ 6,310
Williams Timoteo 20.00% 12.00% S/ 6,310 S/ 6,310
Libio Huaroto 20.00% 12.00% S/ 6,310 S/ 6,310
Andre Argandoña 20.00% 12.00% S/ 6,310 S/ 6,310
Flavio Alanya 20.00% 12.00% S/ 6,310 S/ 6,310
PRESTAMO 21,034.52
Plazo (meses) 24
TEA C.Sullana 26.00%
TEM 1.94%
0 1 2
Amortización total -9,307.31 -11,727.21
Interes total -3,954.50 -1,534.60
Escudo Fiscal 1166.6 452.7
Figura 93. Estructura de financiamiento
139
Figura 94. Requisitos para solicitar préstamos en la Caja Sullana
140
Figura 95. Simulación del prestado solicitado a Caja Sullana
141
8.7. Estados financieros
8.7.1 Estados de situación financiera
BIOTEX - ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

CUENTA 0 1 2 3 4 5
Activos
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 21,035 50,029 84,198 85,953 127,151 169,051
Inventarios 0 12,507 21,050 21,488 31,788 42,263
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 28,050 28,050 31,950 38,050 38,050 38,050
(-) Depreciacion Acumulada -3,720 -7,440 -12,000 -18,085 -24,170 -24,170
Activos Intangibles 2,160 2,160 2,560 3,160 3,160 3,160
(-) Amortización Acumulada -216 -432 -688 -1,004 -1,320 -1,320
TOTAL DE ACTIVOS 47,309 84,874 127,070 129,563 174,658 227,033
Pasivos y Patrimonio
Cuentas por Pagar 5,662 20,688 50,828 51,825 69,863 90,813
Obligaciones Financieras 13,262 13,262 0 0 0 0
Total Pasivos 18,923 33,950 50,828 51,825 69,863 90,813
Patrimonio
Capital Emitido 22,708 22,708 22,708 22,708 22,708 22,708
Reservas de Capital 5,677 5,677 5,677 5,677 5,677 5,677
Resultados del Ejercicio 0 22,539 47,857 49,353 76,410 107,835
Total Patrimonio 28,385 50,925 76,242 77,738 104,795 136,220
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 47,309 84,874 127,070 129,563 174,658 227,033
Figura 96. Estructura de situación financiera del proyecto
En los activos, la principal cuenta que destaca en los cinco años del proyecto es la
cuenta de caja y bancos ya que en todo el horizonte de tiempo representa más del 50%
del total de activos. Esto demuestra que el proyecto tendrá liquidez. Por otro lado,
dentro del pasivo cabe destacar que solo tenemos obligaciones financieras durante los
dos primeros años. En el patrimonio, de acuerdo con el artículo 229 de la Ley General
de Sociedades, toda empresa que obtenga utilidades, está obligada a detraer como
mínimo un 10% de estas utilidades para constituir una reserva legal hasta alcanzar la
quinta parte del capital social pagado. En ese sentido, estamos considerando el 20%
como reserva legal.
142
8.7.2 Estados de resultados
BIOTEX - ESTADO DE RESULTADOS

CUENTA 0 1 2 3 4 5
Ingresos de Ventas 0.00 529,194.00 598,884.00 685,561.80 783,586.32 894,360.13
Costo de Ventas 0.00 319,076.40 368,533.24 405,386.57 445,925.22 490,517.75
Ganancia (Pérdida) Bruta 0.00 210,117.60 230,350.76 280,175.23 337,661.10 403,842.38
Gastos de Ventas 0.00 32,078.00 16,400.00 18,980.80 22,392.90 26,870.88
Gastos de Administración 0.00 132,807.00 132,807.00 191,190.73 206,885.51 224,014.16
Ganancia (Pérdida) Operativa 0.00 45,232.60 81,143.76 70,003.70 108,382.69 152,957.34
Gastos Financieros 0.00 13,261.81 13,261.81 0.00 0.00 0.00
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 0.00 31,970.79 67,881.95 70,003.70 108,382.69 152,957.34
Ingreso (Gasto) por Impuesto 0.00 9,431.38 20,025.17 20,651.09 31,972.89 45,122.42
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0.00 22,539.41 47,856.77 49,352.61 76,409.80 107,834.93
Figura 97. Estado de resultado del proyecto
Dentro de las cuentas más representativas en el primer año destaca los gastos de ventas, los cuales son mayores a comparación de los demás
periodos. Esto debido a que está incluido gastos de promoción por inicio de operaciones. A su vez, el margen neto en el primer año es de 4.26%
y llega a subir hasta 12.06% en el quinto año. Por otro lado, los gastos financieros solo están presentes en los dos primeros años debido a que el
financiamiento tiene ese horizonte de tiempo.
143
8.7.3 Flujo de efectivo
BIOTEX - ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial 0.00 11,576.31 34,115.72 81,972.49 131,325.10 207,734.90
ENTRADAS DE EFECTIVO
Operación 0.00 529,194.00 598,884.00 685,561.80 783,586.32 894,360.13
Financiamiento / Capital 52,586.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total entradas de efectivo 52,586.31 529,194.00 598,884.00 685,561.80 783,586.32 894,360.13
SALIDAS DE EFECTIVO
Operación -10,800.00 -493,392.78 -537,765.42 -636,209.19 -707,176.52 -786,525.20
Financiamiento 0.00 -13,261.81 -13,261.81 0.00 0.00 0.00
Inversión -30,210.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total salidas de efectivo -41,010.00 -506,654.59 -551,027.23 -636,209.19 -707,176.52 -786,525.20
Saldo Final 11,576.31 34,115.72 81,972.49 131,325.10 207,734.90 315,569.82
Figura 98. Flujo de efectivo
Los saldos de caja comprenden principalmente de los fondos recaudados por las ventas de los tres productos que comercializaremos, los cuales
serán depositados en las cuentas bancarias de la empresa. Las cuentas bancarias serán contratadas con bancos locales en moneda nacional y
extranjera. Serán cuentas corrientes de libre disponibilidad con chequeras y no generarán intereses.
144
8.8. Flujo financiero
Años 2019 2020 2021 2022 2023 2024 WACC = 23.25%

Periodos 0 1 2 3 4 5
Ventas 529,194.00 598,884.00 685,561.80 783,586.32 894,360.13 Sobre el Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (FCLD)
- Costo de Ventas -319,076.40 -368,533.24 -405,386.57 -445,925.22 -490,517.75 Valor Presente Neto (VPN) 113,958.73
Utilidad Bruta 210,117.60 230,350.76 280,175.23 337,661.10 403,842.38
- Gastos de Ventas -32,078.00 -16,400.00 -18,980.80 -22,392.90 -26,870.88 COK = 26.53%
- Gastos de Administración -132,807.00 -132,807.00 -191,190.73 -206,885.51 -224,014.16
EBITDA 45,232.60 81,143.76 70,003.70 108,382.69 152,957.34 Sobre el Flujo de Caja Neto del Inversionista (FCNI)
- Depreciación -3,720.00 -3,720.00 -4,560.00 -6,085.00 -6,085.00 Valor Presente Neto (VPN) 104,200.09
-Amortización -216.00 -216.00 -256.00 -316.00 -316.00
EBIT 41,296.60 77,207.76 65,187.70 101,981.69 146,556.34
- Impuesto a la renta (29.50%) -12,182.50 -22,776.29 -19,230.37 -30,084.60 -43,234.12
+ Depreciación 3,720.00 3,720.00 4,560.00 6,085.00 6,085.00
+Amortización 216.00 216.00 256.00 316.00 316.00
Flujo de Efectivo de Operación (FEO) 33,050.10 58,367.47 50,773.33 78,298.09 109,723.22
Inversión en Activos Fijos -30,210.00 -4,300.00 -6,700.00 7,992.58
Gastos Pre-Operativos -10,800.00
Capital de Trabajo -11,576.31 11,576.31
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (FCLD) -52,586.31 33,050.10 58,367.47 46,473.33 71,598.09 129,292.11
Financiamiento: 21,034.52
Amortización -9,307.31 -11,727.21
Intereses -3,954.50 -1,534.60
Escudo fiscal (EFI) 1,166.58 452.71
Flujo de Caja del Financiamiento (FCF) 21,034.52 -12,095.23 -12,809.10 - - -
Flujo de Caja Neto del Inversionista (FCNI) -31,551.79 20,954.87 45,558.37 46,473.33 71,598.09 129,292.11
Figura 99. Flujo financiero
En el flujo de caja de libre disponibilidad mostramos la inversión total y los saldos netos de caja del proyecto sin tomar en cuenta el financiamiento. Es decir, que con este
flujo podremos identificar si el proyecto genera rentabilidad por sus propias operaciones. En ese sentido, el VPN calculado para este flujo es de S/ 113,958.73. Lo que nos
indica que el proyecto logra recuperar la inversión de S/ 52,586.31 y otorga un rendimiento mayor al 23.25% que es el WACC.
145
En el flujo de caja neto del inversionista mostramos la ganancia del inversionista, puesto que está compuesto por la suma del flujo de caja de libre disponibilidad y el flujo del
financiamiento. El VPN calculado para este flujo es de S/ 104,200.09. Lo que nos indica que el inversionista logra recuperar su inversión y se le otorga un rendimiento mayor
al 26.53% que es el COK.
146
8.9. Tasa de descuento de accionistas y costos promedio ponderado de capital
En primer lugar, determinaremos el COK. El cálculo lo realizamos con la

siguiente formula:
Donde:
Las tasas de rentabilidad pertenecen a productos financieros de bajo riesgo

como, depósito de ahorros, plazo fijo, fondos mutuos y fondo de pensiones:
DEPOSITO A PLAZO FIJO 6.60%
AHORROS PLUS 3.00%
FONDOS MUTUOS 4.50%
AFP FONDO 3 5.01%
AHORROS MUJER 3.00%
SUMA DE TASAS 22.11%

PROMEDIO DE TASAS 4.42%
FACTOR DE RIESGO 6
Fuente: comparabien.com.pe COK 26.53%
Para el cálculo del WACC aplicamos la siguiente formula:

WACC = Cok* E%+ i*(1-t)*D% 23.25%
Cok 26.53%
E% ( proporción de Equity) 60.00%
i (Tasa de la deuda financiera) 26.00%
t (tasa de impuesto a la renta) 29.50%
D% ( proporción de Deuda) 40.00%
WACC 23.25%
147
8.10. Indicadores de rentabilidad
Figura 100. Indicadores de rentabilidad de flujo de caja de libre disponibilidad
Para determinar la viabilidad del proyecto se aplicaron varios indicadores de rentabilidad; como resultado obtuvimos un TIR del 88%
que es superior al WACC. Asimismo, un periodo de recuperación de la inversión de 1.3 años. Finalmente, un índice de rentabilidad de
3.17 que es mayor a 1. Se concluye que los tres indicadores de rentabilidad están por encima de la media y nos asegura la viabilidad del
proyecto dentro de los próximos 5 años.
148
PRI
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Flujo de Caja Neto del Inversionista (FCNI) -31,551.79 20,954.87 45,558.37 46,473.33 71,598.09 129,292.11
Flujo Descontado -31,551.79 16,560.93 28,455.58 22,940.49 27,931.87 39,863.02
Acumulado -31,551.79 - 14,990.86 13,464.72 36,405.20 64,337.07 104,200.09
1 0.47
Ratios - Flujos de Caja del Inversionista

TIR FCLD 112%
VPN FCLD 104,200.09
Periodo de Recuperación 1.47 Año
4.30
Figura 101. Indicadores de rentabilidad de flujo de caja neto del inversionista
Para asegurar la inversión de los accionistas se aplicaron múltiples indicadores de rentabilidad; Se halló un TIR del 112% que es superior
al COK. Asimismo, un periodo de recuperación de la inversión de 1.4 años. Finalmente, un índice de rentabilidad de 4.3 que es mayor a
1. Como conclusión se puede asegurar que la inversión del accionista es positivo como lo indican los indicadores de rentabilidad que
estan por encima de la media.
149
8.11. Análisis de riesgo
8.11.1. Análisis de sensibilidad
VARIACION EN VENTAS 1 2 3 4 5
VENTAS 10% + 582,113.40 658,772.40 754,117.98 861,944.95 983,796.14
UTILIDAD NETA 59,847.58 90,078.10 97,684.72 131,652.63 170,887.32
VAR UTILIDAD NETA 165.52% 88.22% 97.93% 72.30% 58.47%
VARIACION EN COSTOS DE VENTAS 1 2 3 4 5

COSTOS DE VENTAS 10% + 350,984.04 405,386.57 445,925.22 490,517.75 539,569.52
UTILIDAD NETA 44.52 21,875.18 20,772.86 44,972.07 73,253.43
VAR UTILIDAD NETA -99.80% -54.29% -57.91% -41.14% -32.07%
VARIACION EN GASTOS DE VENTAS 1 2 3 4 5

GASTOS DE VENTAS 15% + 36,889.70 18,860.00 21,827.92 25,751.84 30,901.51
UTILIDAD NETA 19,147.16 46,122.47 47,345.39 74,041.75 104,993.33
VARIACION EN GASTOS DE ADMINISTRACION 1 2 3 4 5

GASTOS ADMINISTRACION 15% + 152,728.05 152,728.05 219,869.34 237,918.33 257,616.28
UTILIDAD NETA 8,495.07 33,812.43 29,134.19 54,531.65 84,145.43
Figura 102. Análisis de sensibilidad
Al aumentar en 10% las ventas vemos un incremento de 165.52% en la utilidad neta del primer año a diferencia del quinto año
donde la utilidad neta solo se subió 58.47%. Asimismo, cuando subimos el costo de ventas en 10%, el año con mayor impacto es
el primero con una variación de -99.80% sin llegar a pérdida. Por otro lado, el gasto de ventas es el que menos impacto genera al
aumentarse en 15%, originando que la utilidad neta caiga hasta -15.05%. Le sigue los gastos de administración con -62.31%.
150
8.11.2. Análisis de escenarios
Figura 103. Análisis de escenarios
151
8.11.3. Análisis de punto de equilibrio
Figura 104. Análisis de punto de equilibrio
El número mínimo de unidades que necesito producir en el primer año para que mi utilidad sea igual a cero es de 225, 182 unidades
152
8.11.4. Principales riesgos del proyecto
A continuación se detallan los supuestos (cualitativo) del proyecto:
• ¿Qué pasaría si las Tienda Wong y Makro inician las ventas de bolsas
reutilizables para sus clientes?
En primer lugar evaluaríamos el costo y el tipo de material que

distribuían estas tiendas, en función de ello podríamos varias los
costos, los clientes y el mercado a los cuales estaríamos enfocados.
• ¿Qué pasaría si restringen el ingreso en la aduana del material Notex?
Deberíamos evaluar la posibilidad de utilizar otro tipo de material en

lugar de Notex, es posible que utilicemos el tocuyo u otro tipo de
material.
• ¿Qué pasaría si se incrementan los impuestos al material Notex?
Dentro de los costos que manejamos, existe la posibilidad de

disminuir éstos a fin de mantener un precio competitivo frente a un
incremento de los impuestos.
• ¿Qué pasaría si las Universidades cambian sus requerimientos de

bolsas reutilizables distintos a lo propuesto en el proyecto?
Los modelos propuestos pueden variar, podemos ajustarnos a las

características y diseños que pudieran requerir las universidades.
153
9. Conclusiones
A continuación de desarrolla las conclusiones del proyecto:
• La legislación a nivel global sobre la regulación del uso de las bolsas de plástico
ha permitido que el Congreso de la Republica apruebe la ley que establece el
marco regulatorio sobre el plástico en el Perú.
• La localización inicial para establecer las instalaciones de BioTex es el Distritito
de Villa El Salvador en razón de la ubicación cercana a los distritos en estudio;
asimismo, por los bajos costos fijos y amplio espacio para establecer toda la
cadena de producción.
• El equipamiento inicial proyectado facilita alcanzar los objetivos previstos, tanto
de producción como financiero.
• La incorporación de los logos en un solo color en la producción de las bolsas
reutilizables no altera los costos del proyecto, esto permite que el producto se
vea más atractivo para los clientes.
• La estructura organizativa de BioTex se ha diseñado en función de los ingresos;
en tal sentido, se ha propuesto dos modelos: uno para los dos primeros años, y
según el crecimiento económico, este modelo cambiaría.
• Las políticas de recursos humanos como organización, capacitación y
motivación permite lograr alcanzar los objetivos planteados, de igual forma, se
busca la satisfacción y fidelización de los colaboradores. Se incorpora políticas
de responsabilidad social.
• Mantenemos un sólido desempeño gracias a que nos desenvolveremos en los
distritos con mayor número de bodegas. Los ingresos de nuestras ventas el
último año ascienden a S/ 894,360.13 lo cual representa un 69% más que el
primer año. Asimismo, los VPN calculados para el flujo de caja de libre
disponibilidad y flujo de caja neto del inversionista, demuestran que se logra
recuperar la inversión y otorga un rendimiento mayor al WACC y COK
respectivamente.
• En relación a los aspectos financieros, el modelo de cálculo de la tasa de
descuento del accionista (COK) más adecuado para nuestro proyecto, fue
hallado evaluando un rendimiento esperado de productos financieros alternos
para los accionistas, al cual se añadió el riesgo. A comparación del modelo
CAPM, Capital Asset Pricing Model por sus siglas en inglés, la tasa de
154
descuento que nos resultó del modelo elegido nos dio un COK de 26.53%; más
cercano con la realidad del mercado peruano. Ya que, con el modelo CAPM solo
obteníamos un 8%.
• Los saldos de caja comprenden principalmente de los fondos recaudados por las
ventas de los tres productos que comercializaremos, los cuales serán depositados
en las cuentas bancarias de la empresa. Las cuentas bancarias serán contratadas
con bancos locales en moneda nacional y extranjera. Serán cuentas corrientes de
libre disponibilidad con chequeras y no generarán intereses.
• Los resultados expuestos, se considera que el proyecto es viable, y la
rentabilidad que genera es significativa. Asimismo, el potencial que tienen
nuestros productos de ser adoptados por nuestro target es inminente debido a
regulaciones del poder legislativo que fomentarán su comercialización. En ese
sentido, el proyecto está desarrollado de manera estratégica, con el objetivo de
generar valor para la empresa y sus accionistas.
155
10. Referencias
Congreso de la República del Perú. (2018). La ley del plástico. Retrieved September 9,
2018, from
http://www2.congreso.gob.pe/Sicr/Prensa/heraldo.nsf/00NoticiasArchivo/17be8f
30494276df052582a30051163a/?OpenDocument
El Comercio. (2018). Velarde: Estimado de crecimiento económico en 2018 podría
elevarse. Retrieved September 9, 2018, from
https://elcomercio.pe/economia/peru/velarde-estimado-crecimiento-economico-
2018-elevarse-noticia-537515
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elaborados a base de plástico y de un solo uso en el distrito de La Molina.
Retrieved September 9, 2018, from
http://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ordenanza-que-promueve-la-
reduccion-del-uso-de-elementos-ela-ordenanza-no-324-1439202-1/
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en el mundo se recicla - EcoDiario.es. Retrieved September 8, 2018, from
http:////ecodiario.eleconomista.es/medio-ambiente/noticias/9186952/06/18/La-
ONU-advierte-de-que-solo-el-9-del-plastico-usado-en-el-mundo-se-recicla.html
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basura (pp. 70–72). Ginebra: Comisión Europea.
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156
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diariamente-143243
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Quintero, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico,
8(3), 14.
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Press ; Collier Macmillan.
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11). Retrieved October 7, 2018, from
http://www.dataimagenes.pe/2018/01/surco-concentra-el-mayor-numero-de-
bodegas-en-distritos-de-lima-top/
157
Anexos
Anexo 1
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Estudio 2018 Entrevistas
Integración de Bolsas Reutilizables
Entrevista de profundidad N:
Fecha: ___/___/___ Hora de Inicio:
__________
“Buenos días / buenas tardes mi nombre es ___________________________________________alumno
de la Universidad UPC, Actualmente estamos haciendo un trabajo de investigación para el curso de
Desarrollo de Negocio sobre la implementación de bolsas reutilizables en los minimarkets y me gustaría
nos contestara unas preguntas sobre el tema.
HIPÓTESIS: Los propietarios y/o administradores de minimarkets de los distritos de

Barranco, Surco, Miraflores y San Borja no tienen productos que no dañen el medio
ambiente y que sustituyan las bolsas de plástico frente a una prohibición de su uso.
PAUTA DE PREGUNTAS PARA ENTREVISTA
1. ¿Considera que las bolsas de plástico representa un serio problema para el

medio ambiente? ¿Por qué?
2. Ante la prohibición de uso de bolsas de plástico, ¿qué productos
alternativos usaría?
3. ¿Conoce o ha oído sobre las bolsas reutilizables? Enseñar muestra, ¿Qué le
parece?
4. ¿Estaría interesado usted en contactarse con alguna empresa que suministre
este tipo de bolsas? Sí / No
5. ¿De qué manera implementaría el expendio de las bolsas reutilizables?
¿Asumiría el costo? ¿Cobraría un porcentaje al cliente? ¿Las
comercializaría como un producto más?
6. ¿Qué cantidad aproximada de bolsas plásticas entrega a sus clientes
diariamente/semanalmente?
7. ¿Estaría dispuesto a ser parte del cambio e integrar bolsas reutilizables para
comercializar sus productos?
158
Anexo 2
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Estudio 2018 - Cuestionario

Integración de Bolsas Reutilizables
Encuesta N:
Fecha: ___/___/___ Hora de Inicio:
__________
“Buenos días / buenas tardes mi nombre es ___________________________________________alumno

de la Universidad UPC, Actualmente estamos haciendo un trabajo de investigación para el curso de
Desarrollo de Negocio sobre la implementación de bolsas reutilizables en los mini Marquet y me gustaría
nos contestara unas preguntas sobre el tema.
SECCIÓN DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿Cuantas bolsas de plástico entrega a sus clientes diariamente?

2. ¿Qué medidas de bolsas de plástico usa frecuentemente?
3. ¿Considera que las bolsas de plástico representa un serio problema para el medio
ambiente?
4. ¿Estaría dispuesto a ser parte del cambio e integrar bolsas reutilizables para
comercializar sus productos?
5. ¿Considera que sus clientes frecuentes son personas preocupadas por el medio
ambiente?
6. ¿Considera que las bolsas reutilizables podría representar una amenaza que
podría alterar sus ventas diarias?
7. ¿Considera que la percepción de sus clientes sobre implementar prácticas de
responsabilidad social podría ser favorable para su negocio?
8. ¿A oído acerca de las bolsas reutilizables?
9. ¿Conoce sus beneficios y características?
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una bolsa?
11. ¿Recomendaría a algún familiar o amigo el uso de estas bolsas?
159
Anexo 3
160
161
Anexo 4
Lista de personas que dejaron mensajes en el Instapage

Tipo de Conexión Nombre Género Email Comenta, es importante ip
Es muy necesario hacer ese cambio ya ! Tenemos que ser más conscientes y cuidar nuestra naturaleza !
Mobile Betty magdalena senador Herrera Femenino magdalenajenss@gmail.com Gracias por la iniciativa ! 179.7.52.203
Es importante ya que ayudan al medio ambiente, por otro lado, el diseño es importante porque asi
Mobile Milene Stefany ventocilla senador Femenino mileneventocilla@hormail.com tendrán mayor impacto en los consumidores 132.191.0.163
Yo vivo en Alemania y aqui ya esta haciendo hace mucho tiempo de estas bolsas ecologicas para
Mobile Jose A. Senador Herrera Masculino joseblancasenador@hotmail.de mejorar el medio Ambiente y reducir la contaminacion de la casa de Ozono 89.15.238.136
1) Respecto a la iniciativa me parece muy interesante y de gran impacto para el medio ambiente y
nuestro entorno, ya que actualmente existe mucho descuido por parte de las personas al no tener un
orden o una manera al momento de desechar las bolsas o todo lo que es material plástico.
2) El diseño si es importante y es bueno tener varias opciones, formas y tamaños, para poder darle
Mobile Jean Christian Alayo García Masculino cris-a-g@hotmail.com múltiples usos, los colores no deben ser muy exagerados, tonos bajos. 132.251.1.128
Me encanta esta iniciativa, el diseño es importante ya q lo utilizaremos diariamente, les recomendaría
Mobile Esthefany Galvez Femenino steff.galvezgarro@gmail.com q sea con imágenes de playas para crear más conciencia. 132.251.0.66
Mobile Vanessa Femenino vane13a@gmail.com Muy interesante el promover el uso de bolsas biodegradables. 179.7.54.95
Desktop Gean Menacho Velarde Masculino gean-0218@hotmail.com Requiero mi bolsita para poder aportar al planeta 179.43.88.2
Es una buena noticia. Ya nuestro medio ambiente no soporta más la contaminación y, por eso,
Desktop Dennis David Dávila Picón Masculino dennisdavidp@gmail.com iniciativas como estas no bastante importantes. Para todos nosotros... Hay que apoyar.. 190.239.136.118
Es una buena iniciativa porque así se reducirá el uso de bolsas de plástico. El diseño no es muy
importante pero es un factor a considerar porque muchas personas prefieren usar algo no solo
Desktop César Benito Masculino cesardelaguiladc@gmail.com práctico sino que quede bonito. 179.43.88.2
Buena, líneas para cada uso sería recomendable.
Desktop johanna Femenino johanna.bd94@gmail.com Y obvio, diseño para cada uno. 190.187.111.226
Desktop Diego Araucano Vásquez Masculino araucanov@gmail.com Una gran iniciativa. 190.119.225.133
Por supuesto muy importante una manera de prote ger nuestro ambiente ya que las otras bolsas
demoran mucho en degradarse. Particularmente esto es mas importante que el diseño el otro detalle
Mobile Giovana Femenino giovanal78@gmail.com seria el precio. 179.7.50.4
La iniciativa es un gran favor que podemos hacerle al planeta es conseguir bolsas reutilizables a la hora
de hacer nuestras compras, pues estas tienen unas condiciones en su elaboración que ayudan a la
Mobile Luz Ramos Rojas Femenino najhitar@gmail.com protección del medio ambiente. 190.233.191.91
Mobile cecilia Femenino cecilialg75@hotmail.com Si es muy importante 190.235.177.217
Es una buena iniciativa para cuidar el medio ambiente. Creo que si es importante el diseño , que sean
Mobile Katherine Valdivia Femenino katherinevaldivia33@gmail.com grandes y que tengan un buen soporte para el peso. 179.43.88.2
Una muy buena iniciativa porque ya es momento de tomar conciencia y empecemos a cuidar más del
medioambiente.
El diseño es lo menos importante sino más bien el material utilizado para su elaboración el cual debe
Mobile Jesús Magno Sinche Masculino jesusmasi@hotmail.com ser de un material reutilizable y amigable con la naturaleza 179.7.50.243
Mobile Violeta Femenino rominanayumi@gmail.com Muy buena idea 181.65.21.138
Mobile Vanessa Femenino vane13a@gmail.com Muy interesante el promover el uso de bolsas biodegradables. 179.7.52.149
Mobile Jessica vicos ventura Femenino jeviben01@hotmail.com Es tiempo de cambiar de habito 190.236.14.120
Desktop Alicia Mucha Femenino alicialuz_25@hotmail.com claro que sí es importante, minimiza a la contaminación ambiental, y es importante para la salud. 190.236.197.221
Mobile Jessica Alcantara Femenino jalcantara2918@gmail.com Si es importante porque ayuda al cuidado del medio ambiente 190.236.3.131
Mobile Carolina Centurión Femenino caro.cent@hotmail.com Muy buena iniciativa 179.6.220.231
Me parece una buena propuesta; especialmente hoy que se está difundiendo más, y con
Mobile Sujey Femenino sujeyaxs@gmail.com preocupación, el cuidado del medioambiente. 190.238.103.38
Mobile Annie Lazo Femenino annielazo@gmail.com Great idea! 132.251.3.51
162

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Producción y comercialización de bolsas

reutilizables en Lima Metropolitana

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Alanya Cardenas, Flavio Alexander; Argandoña Mamani, Andre;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 03/07/2019 19:18:55

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625360

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Producción y comercialización de bolsas reutilizables en

Para optar el grado de Bachiller en Administración de Empresas

Alanya Cardenas, Flavio Alexander (0000-0002-9783-4014)

Argandoña Mamani, Andre (0000-0002-0463-3345)

Huaroto Pajuelo, Libio (0000-0003-4667-0993)

Senador Alvarez, Vanessa Josefa (0000-0002-3561-1704)

Timoteo Magno, Williams George (0000-0002-1459-4749)

José Antonio Vizcarra Bermudez(0000-0001-8018-0328)

El trabajo de investigación nace de un análisis sobre la problemática de la

Palabras clave: Bolsas de plástico, Notex, Medio ambiente, modelo de negocio.

The research work is based on an analysis of the problem of environmental pollution,

Keywords: Plastic bags, Notex, Environment, business model.

Abstract ................................................................................................................................. III

2. Aspectos generales del negocio ....................................................................................... 1

2.1. Idea del negocio............................................................................................................... 1

3. Planteamiento estratégico ................................................................................................ 8

3.1. Análisis externo ....................................................................................................... 8

3.1.1. Análisis PESTEL .............................................................................................. 8

3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter ........................... 13

3.1.2.1. Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................... 13

3.1.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................... 17

3.1.2.3. Poder de negociación de los compradores .................................................. 18

3.1.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos.............................................. 19

3.1.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes ............................................... 19

3.2. Análisis interno: cadena de valor ........................................................................... 22

3.3. Análisis FODA ...................................................................................................... 23

3.4. Visión ..................................................................................................................... 24

3.5. Misión .................................................................................................................... 24

3.6. Estrategia genérica ................................................................................................. 24

3.7. Objetivos estratégicos ............................................................................................ 25

4. Investigación y validación del mercado ........................................................................ 28

4.2. Análisis y resultados de la investigación ....................................................................... 34

4.2.2. Cuestionarios ............................................................................................................ 37

4.2.3. Landing page ............................................................................................................ 41

4.2.4. Fanpage ..................................................................................................................... 46

4.3. Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones ..................................................... 49

5. Plan de marketing .......................................................................................................... 50

5.1. Planeamiento de objetivo de marketing ................................................................ 50

5.2. Mercado objetivo ................................................................................................... 50

5.2.1. Tamaño del mercado total .............................................................................. 50

5.2.2. Tamaño del mercado disponible ..................................................................... 53

5.2.3. Tamaño del mercado operativo ...................................................................... 58

5.2.4. Potencial del crecimiento del mercado ........................................................... 59

5.3. Estrategia de marketing ......................................................................................... 64

5.3.1. Segmentación ................................................................................................. 64

5.3.2. Posicionamiento ............................................................................................. 64

5.4. Desarrollo y estrategia del marketing mix ............................................................. 65

5.4.1. Estrategia del producto ................................................................................... 65

5.4.2. Diseño de producto ......................................................................................... 65