Costos Gasesosas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE
HUAMANGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Gestión de costos en el costo del producto de las empresas de

bebidas gaseosas en la provincia de Huamanga 2014 – 2015
Tesis
Para obtener el Título Profesional de Contador Público
Presentado por:
Bach. Vladimir PALOMINO CHIPANA
Bach. Carla Candy VERA PARIONA
Asesor:
CPC. Luis Renán HUAMÁN MEJÍA
AYACUCHO - PERÚ
2017
DEDICATORIA
A Dios, por estar de nuestro lado y su bendición.
A nuestras familias, por su apoyo constante y amor incondicional
1
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga, por cobijarnos en sus

magnas aulas.
A la Escuela Profesional de Contabilidad y Auditoría, por formarnos como

profesionales de bien.
A cada uno de los docentes, por habernos brindado todos los conocimientos adquiridos
durante toda nuestra vida universitaria.
Al CPC. Luis Renán Huamán Mejía, por su apoyo, amistad, asesoramiento y valiosa
orientación en la realización del presente trabajo de investigación.
Al jurado Dr. Jorge Uribarri Urbina, Mg. Luz Quispe Quintana y Mg. Sixto Pretel
Eslava, por toda la colaboración brindada en la elaboración del trabajo de investigación.
A los propietarios de las empresas de bebidas gaseosas de la provincia de Huamanga,

por su colaboración y facilidades brindadas en lo referente a información y
documentación para el desarrollo de la tesis.
2
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 5
I. REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................................... 8
1.1. Marco histórico ..................................................................................................................... 8
1.2. Sistema teórico .................................................................................................................... 12
1.3. Marco conceptual ................................................................................................................ 34
1.4. Marco referencial ................................................................................................................ 35
II. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................................................. 38
2.1. Tipo y nivel de investigación .............................................................................................. 38
2.2. Población y muestra ............................................................................................................ 39
2.3. Diseño de investigación ....................................................................................................... 40
2.4. Técnicas e instrumentos...................................................................................................... 40
III. RESULTADOS ....................................................................................................................... 43
3.1. La cadena de valor e impulsadores en el costeo absorbente. .......................................... 43
A. Resultados de la entrevista ................................................................................................. 43
B. Resultado de la observación ............................................................................................... 44
C. Resultado del análisis documental ..................................................................................... 59
3.2. Los impulsadores de costos en la cadena de valor en el costeo variable ........................ 68
B. Resultado de la observación ............................................................................................... 70
C. Resultado del análisis documental ..................................................................................... 80
3.3. La gestión de costos en el costo del producto .................................................................... 92
B. Resultado del análisis documental ..................................................................................... 94
IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................................ 97
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 111
3
ABSTRACT
The present thesis entitled Management of costs in the cost of the product of the drinks in the
Huamanga Province 2014-2015, was made with the purpose of demonstrating that a product
cost high or low depends considerably on the management in these companies, taking into
consideration the fact that up to the present administrators perform this task which included
the determination of the cost of their products empirically and unreliable, creating not only
the distortion of the costs that they manage, but high costs that affect their profits and
therefore its permanence in the market.
The problem is study describing its causes. One of the main is the lack of tools for the
management of costs as the value chain and the impellers, which were used in this work to
carry out an evaluation of its activities within the production process. It was to detect its main
deficiencies, in addition to knowing the because of the variation of their costs through the
identification of their impellers, which was reflected through their determination through
methods of costing as absorbent and variable, always taking care that the theories of cost
management and costing methods are adapted to the reality of the companies in our region.
The management of costs is the result of the evaluation of the value chain, drivers of costs
and the allocation of costs. The management of the value chain and drivers in each activity
of production depends on the increase or decrease of the elements of the cost of the
product determined through an absorbent costing method or variable. The management
concerning the allocation of costs depends on the determination of a reasonable cost of the
product or distorted.
Finally, to deepen the knowledge of the management of costs is of academic interest and
professional. We consider it of utmost importance that the companies under study are aware
of the cost analysis tools such as value chain and drivers of costs, to achieve a better
understanding of the variation in the cost of their products through the traditional costing
systems and, in this way, reliable information that will allow you to know their costs and
better the price war in the market, opting to manage their resources.
RESUMEN
La presente tesis titulada Gestión de costos en el costo del producto de las empresas de bebidas
gaseosas en la provincia de Huamanga 2014-2015, se realizó con la finalidad de demostrar
que un costo del producto elevado o bajo depende considerablemente de la gestión en estas
empresas, teniendo en consideración que hasta la actualidad los administradores de las mismas
realizan esta tarea que incluye la determinación del costo de sus productos de forma empírica
y poco fiable, generando no solamente la distorsión de los costos que manejan, sino costos
elevados que afectan sus utilidades y por ende su permanencia en el mercado.
La problemática planteada se estudió describiendo sus causas. Una de las principales es el

desconocimiento de las herramientas de la gestión de costos como la cadena de valor y los
impulsadores, que fueron utilizados en este trabajo para efectuar una evaluación de sus
actividades dentro del proceso de producción. Se llegó a detectar sus principales deficiencias,
además de conocer el porqué de la variación de sus costos a través de la identificación de sus
impulsadores, que se reflejó mediante su determinación a través de métodos de costeo como el
absorbente y variable, cuidando siempre que las teorías de gestión de costos y los métodos de
costeo sean adaptables a la realidad de las empresas de nuestra región.
La gestión de costos es el resultado de la evaluación de la cadena de valor, impulsadores de

costos y la asignación de costos. De la gestión de la cadena de valor e impulsadores en cada
actividad de producción depende el incremento o disminución de los elementos del costo del
producto determinado a través de un método de costeo absorbente o variable. De la gestión
concerniente a la asignación de costos depende la determinación de un costo del producto
razonable o distorsionado.
Finalmente, profundizar el conocimiento de la gestión de costos es de interés académico y

profesional. Consideramos de suma importancia que las empresas objeto de estudio conozcan
las herramientas de análisis de costos como la cadena de valor e impulsadores de costos, para
que logren un mejor entendimiento de la variación del costo de sus productos determinados a
través de los sistemas de costeo tradicionales y, de esta manera, contar con información fiable
que les permita conocer sus costos y afrontar de mejor manera la guerra de precios en el
mercado, optando por gestionar eficientemente sus recursos.
4
INTRODUCCIÓN
Buena parte del éxito de las empresas líderes del sector industrial y servicios a nivel nacional
e internacional, se fundamenta en los sistemas de información con los que cuenta la
organización, gracias a la gestión de costos eficientes que les permiten controlar los costos de
producción que se ven reflejados en los sistemas de costeo que proveen de información interna
y externa para la toma de decisiones.
En este contexto, la industria de bebidas gasificadas se ha caracterizado por ser un sector

altamente competitivo donde se exige que la gestión de costos establezca un costo que refleje
el proceso de producción, identifique despilfarros, detecte impulsadores de costos, facilite el
uso eficiente de recursos y la reducción de costos. Esta información relacionada con los costos
del producto juega un papel importante, ya que es la base fundamental de información que
permite gestionar adecuadamente a las empresas.
En la región de Ayacucho, en el sector de bebidas gaseosas existen las empresas catalogadas

como organizaciones B-brands, que son marcas económicas de gaseosas dedicadas a satisfacer
la demanda del mercado local y regional, principalmente en zonas rurales, enfocadas al sector
socioeconómico de menor poder adquisitivo en comparación con las marcas mejor
posicionadas. Desde antaño, el mercado en el que se desempeñan estas empresas se caracteriza
por tener una alta tasa de mortalidad empresarial, ya que la mayoría de estas desaparecen en
dos o tres años desde su creación, debido a la fuerte competencia, guerra de precios y en gran
medida al limitado conocimiento de la gestión de costos, que incide en un elevado costo del
producto. La permanencia de estas industrias es importante para la economía de la región ya
que es fuente generadora de empleo para la población y empresas distribuidoras en la zona
urbana y principalmente en las zonas rurales de la sierra y selva.
La situación actual de estas empresas locales indicaría aparentemente que sus administradores
gestionan sus costos sin llegar a efectuar una evaluación detallada de las deficiencias
recurrentes a lo largo de las actividades del proceso productivo, desconociendo las principales
causas que impulsan la variación de sus costos debido al poco control de sus insumos, personal
y maquinarias, lo que ha generado incrementos en los costos de mano de obra, materiales
directos y costos indirectos de fabricación, trayendo consigo un elevado costo de sus productos.
Frente a este problema los empresarios estarían optando por disminuir arbitrariamente el
volumen o la calidad de sus productos con el fin de permanecer en el mercado y mantener el
5
costo de sus productos relativamente estables. Es así que desconocen cómo la gestión de costos
en sus negocios incide en la variación del costo de sus productos.
Otro factor limitante es la resistencia al cambio de los propietarios, quienes optan por
determinar sus costos de forma empírica y poco fiable, teniendo para ello cálculos
preestablecidos que no reflejan los montos reales y las variaciones de los costos de los factores
de producción (materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación) durante cada
periodo, dejando de lado los métodos de costeo como el variable y absorbente.
La mala gestión de costos genera el incremento y distorsión del costo del producto conllevando
a que no puedan fijar sus precios de venta, sino que continúen adecuándose a los precios
existentes en el mercado. De seguir con esta sintomatología, estas organizaciones continuarán
limitando su crecimiento y poniendo en riesgo su permanencia en el mercado, repercutiendo
en la economía de los trabajadores y distribuidores. De esto parte la necesidad de estudiar la
gestión de costos y su incidencia en el costo del producto de las bebidas gaseosas.
Esta situación exige que los gerentes de estas empresas tengan la necesidad de realizar un
análisis de costos haciendo uso de herramientas como la cadena de valor para la evaluación de
sus actividades y procesos, además de conocer el comportamiento de los costos a través de la
identificación de sus causales o impulsadores que les permita comprender su estructura de
costos y clasificarlos según la naturaleza del proceso productivo de la fabricación de gaseosas,
que facilite la determinación razonable del costo del producto a través de métodos de costeo
como el absorbente y/o variable que pueden ser aplicados sin mayores dificultades, ya que no
son sistemas complejos ni costosos.
Bajo estas condiciones una buena gestión de costos, permitirá hacer un uso eficiente de recursos
y reducir costos, para poder competir con conocimiento de causa y así poder fijar sus precios e
insertarse en el mercado de bebidas gasificadas, lo que permitirá una mayor y mejor inversión
propiciando el desarrollo de estas empresas, que posibilitará la creación de mayores puestos de
trabajo, sea este de manera directa o indirecta, generando el desarrollo de la región.
De la problemática descrita se ha formulado la siguiente pregunta principal: ¿De qué manera

la gestión de costos incide en el costo del producto de las empresas de bebidas gaseosas en la
provincia de Huamanga 2014 - 2015?
Y los siguientes problemas secundarios:
6
¿Cómo la cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costeo absorbente?
¿De qué manera los impulsadores de costos en la cadena de valor repercuten en el
costeo variable?
Para llegar a dar respuestas a los problemas planteados se evaluó la gestión de costos en el
proceso productivo de bebidas gaseosas, de manera precisa y con la mayor fidelidad posible
para conocer la gestión de la cadena de valor e identificar los impulsadores de costos, y así se
determinó la incidencia que tienen en el costo del producto, a través de los métodos de costeo
absorbente y variable.
Sobre la base del diseño de investigación se planteó como objetivo general: Evaluar la gestión
de costos que incide en el costo del producto de las empresas de bebidas gaseosas en Huamanga
2014 – 2015, con el fin de suministrar información para reportes financieros externos y para
decisiones internas.
Además, los siguientes objetivos específicos:
Determinar cómo la cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costeo

absorbente.
Identificar cómo los impulsadores de costos en la cadena de valor repercuten en el
costeo variable.
Según los problemas planteados y los objetivos establecidos, se formuló la siguiente hipótesis:
La gestión de costos incide en el costo del producto de las empresas de bebidas gaseosas en la
provincia de Huamanga 2014 – 2015.
Y las hipótesis específicas:
La cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costeo absorbente.

Los impulsadores de costos en la cadena de valor repercuten en el costeo variable.
7
I. REVISIÓN DE LITERATURA
1.1. Marco histórico
1.1.1. Reseña histórica de las bebidas gaseosas
En el mundo, “Su historia es muy antigua. Los romanos ya conocían fuentes de
aguas carbonatadas efervescentes (…). Se creía que tenían propiedades curativas,
en especial para los problemas digestivos.” (La fabricación - las bebidas gaseosas,
s.f., párr. 1).
“Las bebidas refrescantes nacieron hace más de dos siglos, a finales del XVIII.
Muchas de ellas tuvieron su origen en el ámbito de la farmacia y se solían tomar
para paliar pequeñas afecciones.” (Asociación de Bebidas Refrescantes -
ANFABRA, s.f., párr. 1).
“La fabricación de bebidas carbonatas comienza en Nueva York en 1832, cuando

John Mattheews inventa un aparato para mezclar agua con dióxido de carbono, y
además agregarle sabor.” (Gaseosa, s.f., párr. 2).
“De la popularidad de la bebida nacen negocios que mezclan el agua carbonatada

con sabores a elección, llamadas fuentes de soda (…). En aquella época la gaseosa
también se vendía en farmacias como remedio para curar diversos males.”
(Gaseosa, s.f., párr. 3).
“En 1885, W.B. Morrison, un farmacéutico propietario de “Old Corner Drug Store”,
en Waco, Texas, desarrollo un distinguido sabor en su fuente de soda. Su nombre:
Dr. Pepper, la más antigua gaseosa que aún se vende en Estados Unidos. Casi por
la misma época (1886), otro farmacéutico, llamado John Pemberton, experimenta
con hierbas y especies como nuez de kola africana y la hoja de coca en la ciudad de
Atlanta. El resultado, una bebida que bautizó como Coca-Cola. En 1898, un
farmacéutico de Carolina del Norte, Caleb Bradham, busca un tónico para el dolor
de la cabeza a la que le agrega pepsina. En 1903, registró la marca de esta bebida
como “Pepsi”.” (Gaseosa, s.f., párr. 4).
En Perú, en la década de los ochenta “la región de Ayacucho fue devastada durante
el conflicto con el grupo guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los
8
principales proveedores de bebidas. Fue entonces cuando la familia Añaños
comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca "Kola Real" (…). Centraron su
actividad en la venta de bebidas a los segmentos de la población no atendida por las
marcas líderes en ese momento, que se centraban sólo en los consumidores con
mayor poder adquisitivo. La elección de AJE de ofrecer productos de alta calidad a
las personas con recursos limitados fue clave para su éxito.” (AJE, s.f., párr. 1).
El consumo de las bebidas gaseosas depende de diversos factores, entre los
principales se encuentra el nivel de ingreso de los consumidores, los factores
climatológicos y la cultura de la población (cómo se ven las gaseosas en la familia
y en la sociedad).
Durante la década de los noventa, incursionaron en el mercado ayacuchano gran

número de empresas locales dedicadas a la elaboración de bebidas no alcohólicas,
como las embotelladoras: 9 de Diciembre, Ayacucho S.A. con su marca “Kola
Andina”, Rubí E.I.R.L, Vega E.I.R.L, EMINSUR S.R.L, Alvi S.R.LTDA, Victoria
S.R.LTDA, entre otros. A partir del año dos mil en adelante las empresas:
EEVITAL S.A.C, TINKUQ GPA S.A.C, Agroindustrias Gonley S.R.L, DCOR
PERU E.I.R.L, Inversiones Nicorga E.I.R.L., Industria y Derivados Covati E.I.R.L,
Industria y Derivados del Sur E.I.R.L, Inversiones Rumin S.R.L con su marca
“Brenskola”, entre otros.
Casi todas las empresas, iniciaron sus actividades con la finalidad de satisfacer
principalmente la demanda de la zona urbana en Huamanga. El ingreso de más
empresas en el mercado generó una fuerte competencia no solo entre empresas
locales, sino con las marcas ya reconocidas. Teniendo en cuenta que el precio es
uno de los factores determinantes de la demanda de las bebidas gaseosas al no ser
productos de primera necesidad, gran parte del consumo de la población depende
del precio con el que se oferten estos productos, ello generó que se desencadenara
una guerra de precios llevando a varias de estas empresas a la desaparición por no
saber gestionar adecuadamente sus costos, debido a que la mayoría de ellas son
empresas familiares que desconocen temas gerenciales y de estrategia. Situación
contraria de las industrias que lograron sobrevivir gracias a que optaron por la
expansión de la distribución de sus productos al sector rural de la sierra y
posteriormente a la selva y no centrarse exclusivamente en la zona urbana, tal es el
9
caso de las marcas como Frutikola, Brenskola, Gasifrut y Ñorkola que continúan
operando actualmente en el mercado.
1.1.2. Antecedentes de la gestión de costos

“El origen de la Contabilidad de Gestión entre finales del siglo XIX y principios del
siglo XX, como consecuencia de la II Revolución Industrial, fue un periodo de
fuerte innovación tecnológica caracterizado por el nacimiento de la gran industria
y la producción en serie de bienes de consumo. Este hecho supuso la necesidad de
administrar empresas con múltiples procesos, para lo que se desarrollaron sistemas
de información que no se habían utilizado antes. Debido a las necesidades que
surgen en las empresas, tales como conocer el costo de las materias primas, de los
productos terminados, etc., ocasionaron el origen de la contabilidad de costos.
Dicha contabilidad fue evolucionando a lo largo del tiempo, en función de las
necesidades que se iban planteando en las empresas.”
“A partir de 1950, la necesidad de articular una Contabilidad de Gestión apta para

la toma de decisiones se convirtió en uno de los principales centros de atención de
muchos investigadores y profesionales relacionados con la Contabilidad de Costos.
Es así que, como fruto de las nuevas corrientes investigadoras, durante los veinte
años siguientes, aparece una serie de trabajos que empiezan a conformar la
Contabilidad de Gestión.”
Horngren (1995) y Peters (1999), en sus investigaciones, declaran cuatro etapas

muy importantes, denominándolas de la forma siguiente:
1. “Administración científica o Gestión Tayleriana”: desde principios del siglo.
2. “Era de la estrategia”: década de los ‘70.
3. “Era de la calidad”: década de los ’80.
4. “Era del cambio de la reingeniería”: a partir de la década de los ’90.” (Bermúdez,
2009, párr. 8).
“Durante la primera mitad del siglo XX, las empresas de los países industrializados
se movían en un entorno estable pero competitivo. En estas circunstancias, no tenían
la necesidad de contar con complejos sistemas de costos, pero a medida que el siglo
fue avanzando, las condiciones fueron cambiando. Las empresas comenzaron a
10
encontrarse con amenazas debido a la gran variedad de factores que fueron
surgiendo. La fuerte competencia, provocada por el exceso de oferta, los continuos
cambios y la incertidumbre del entorno, la complejidad de los procesos productivos,
el vertiginoso ritmo de los progresos tecnológicos, etc. Son algunas de las variables
que las empresas tenían que tener en cuenta para alcanzar el éxito o simplemente
sobrevivir. Se pasa así de un enfoque basado en la producción, en el que lo
importante era producir en cantidad suficiente para satisfacer la demanda existente,
a un enfoque basado en el cliente, en el que lo fundamental es responder
adecuadamente a las necesidades del mismo.” (Contabilidad de Gestión, 2013, párr.
3).
La contabilidad de costos ha ido evolucionando para adaptarse a las características

que se presentan en el entorno y a los sistemas de producción. El concepto de la
contabilidad de gestión, engloba a la contabilidad de costos y a toda aquella
información adicional que se requiera para la gestión de las empresas.
1.1.3. Antecedentes del costo del producto

Apaza Meza & Santa Cruz Ramos (2001) señalan que “Desde el advenimiento de
la industrialización y sus variadas inversiones en equipos y otras áreas, solo se
conocían dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa,
llamados costos primos que eran los únicos que se inventariaban. Una vez que las
inversiones se ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgió el concepto
de costos indirectos de fabricación.
A finales de 1915, se diseña la estructura básica de la Contabilidad de Costos, se

integran los registros de los costos a las cuentas generales y se aportaron conceptos
como el establecimiento de procedimientos de distribución de los costos indirectos
de fabricación, adaptación de los informes y registros para usuarios internos y
externos; valuación de los inventarios, estimación de costos de materiales y mano
de obra y la contabilización de los activos a su valor de adquisición.
A principios del siglo XX, el método de costeo utilizado era el absorbente o integral.
Esto se debía a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar
los activos utilizados, los cuales se controlaban a través del Estado de Ganancias y
11
Pérdidas, prestando poca atención a los problemas específicos de información para
la toma de decisiones administrativas.
Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapié en la

preparación de informes que provean y facilitaran la información para la toma de
decisiones y planeación a largo plazo.
En los años 30, surgió como alternativa el costeo variable, inapropiadamente

llamada costeo directo. Por definición no es directo, ya que costo directo es el que
se identifica con el producto, departamento o función.
Cada uno de los métodos de costeo tiene una función especial que cumplir: el costeo
variable ayuda a la administración en su tarea, el costeo absorbente informa a los
usuarios externos.”
1.2. Sistema teórico

1.2.1. Gestión de costos y costo del producto
1.2.1.1. Gestión de Costos
Según Chambergo Guillermo (2015) “La gestión de costos aporta información
relevante, histórica o estimada, monetaria o no monetaria, segmentada o global,
sobre la circulación interna de la empresa para la toma de decisiones. Trata de
aportar luz sobre interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad financiera.
Dado su carácter interno, cada empresa puede utilizar el sistema de contabilidad de
gestión que le parezca más adaptada a sus necesidades.”
R. Hansen & M. Mowen (2007) sostienen que “La administración de costos produce
información para los usuarios internos. En específico, identifica, recopila, mide,
clasifica y reporta información útil para los administradores al determinar el costo
de los productos, clientes y proveedores, así como de otros objetos relevantes, y
para la planeación, el control, la realización de la mejora continua y la toma de
decisiones.”
Asimismo, R. Hansen & M. Mowen (2007, p. 4) plantean que “La administración

de costos (…) no sólo se ocupa de cuánto cuesta algo, sino también de los factores
12
que generan costos, como el tiempo del ciclo, la calidad y la productividad de los
procesos. De este modo, la administración de costos exige una profunda
comprensión de la estructura de costos de una empresa. Los administradores deben
ser capaces de determinar los costos a largo y a corto plazos de las actividades y de
los procesos, así como de los costos de los productos (…) Las causas de estos costos
también se estudian con detalle”.
Shank K. & Govindarajan (1996) aseveran que “La gestión de costos implica
realizar un análisis de costos teniendo en cuenta un moderno enfoque de
contabilidad gerencial o gestión estratégica de costos, que consiste en la utilización
que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las tres etapas de
la gerencia estratégica, tales como el:
1. Análisis de cadena de valores.
2. Análisis de posicionamiento estratégico.
3. Análisis de causales o impulsadores de costos.”
1.2.1.2. Costo del producto

Para la definición del costo del producto, tomamos en cuenta la clasificación de los
costos según el periodo en que los costos se comparan con los ingresos.
Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999), en esta clasificación
consideran que algunos costos se registran primero como activos (gastos de capital)
y luego se deducen (se cargan como un gasto) a medida que se usan o expiran. Otros
costos se registran inicialmente como gastos (gastos de operación). La clasificación
de los costos en categorías con respecto a los periodos que benefician, ayuda a la
gerencia en la medición del ingreso, en la preparación de estados financieros y en
la asociación de los gastos con los ingresos en el periodo apropiado. Las dos
categorías utilizadas son costos del producto y costos del periodo.
El costo del producto son los que se identifican directa e indirectamente con el
producto. Estos son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación. Estos costos no suministran ningún beneficio hasta que
se venda el producto y, por consiguiente, se inventarían hasta la terminación del
producto. Cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como un
13
gasto, denominado costo de los bienes vendidos. El costo de los bienes vendidos se
enfrenta con los ingresos del periodo en la cual se venden los productos.
Gayle Rayburn (1999) define que “los costos de producción se tratan por lo general
como costos del producto y se incluyen ya sea en los inventarios de producción en
proceso o de productos terminados”. Los costos del producto no se convierten en el
costo de ventas que se carga contra los ingresos, sino hasta la venta del producto
respecto del cual se incurrió en dichos costos.
Para la determinación del costo del producto es necesario distinguir la definición de

costo y gasto que citamos a continuación:
Costo
Apaza Meza & Santa Cruz Ramos (2001, p. 14) definen “Como el conjunto de
esfuerzos y recursos que se invierten para obtener un bien, se refiere al costo de
inversión”.
Según Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) “El costo se define
como el “valor” sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en dólares
mediante la reducción de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se
obtienen beneficios. En el momento de la adquisición el costo en que se incurre es
para lograr beneficios presentes o futuros”.
Torres Orihuela (2006) señala que “Costo es la medición del empleo de bienes y
servicios que son utilizados para crear otros bienes y servicios”.
Gasto
Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) señalan que “Se define
como un costo que ha producido un beneficio y ha expirado”.
Torres Orihuela (2006, p. 45) señala que “Gasto es la medición del empleo de bienes
y servicios que se extinguen en el desarrollo de las operaciones”.
14
Elementos del costo del producto
Según Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) “los elementos del
costo de producto o sus componentes son los materiales directos, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación. Esta clasificación suministra a la gerencia
la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del
producto”. A continuación, se define cada uno de los elementos del costo del
producto:
a) Materiales
Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se transforman en

bienes terminados con la adición de mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación. Se dividen a la vez en:
Materiales Directos. Son todos los que se pueden identificar en la fabricación de

un producto terminado, fácilmente se asocian con este y representan el principal
costo de materiales en la elaboración del producto.
Materiales Indirectos. Son aquellos involucrados en la elaboración de un

producto, pero no son materiales directos. Estos se incluyen como parte de los
costos indirectos de fabricación.
Los criterios para diferenciar materiales directos de los indirectos, según Torres
Orihuela (2006) es que “La condición importante para conocer y discriminar las
materias primas, de otros materiales es saber exactamente y con cierta facilidad la
cantidad de materia prima que se emplea en cada unidad de producto terminado”
b) Mano de obra
Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto.

Pueden dividirse a su vez en:
Mano de Obra directa. Es aquella directamente involucrada en la fabricación de

un producto terminado que puede asociarse con este con facilidad y que representa
un importante costo de mano de obra en la elaboración de un producto.
15
Mano de Obra Indirecta. Es aquella involucrada en la fabricación de un producto
que no se considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye
como parte de los costos indirectos de fabricación.
c) Costos indirectos de fabricación
Este pool de costos se utiliza para acumular los materiales indirectos, la mano de
obra indirecta y los demás costos indirectos de fabricación que no pueden
identificarse directamente con los productos específicos.
Asignación de costos
Según R. Hansen & M. Mowen (2007) “la asignación de costos es uno de los
procesos clave de los sistemas de costos para la determinación del costo del
producto. (…) El objetivo es medir y asignar de la manera más exacta posible el
costo de los recursos empleados por un objeto de costo”.
Objeto de costo. Un objeto de costo es cualquier rubro, como los productos, los
clientes, los departamentos, los proyectos, las actividades y así sucesivamente,
respecto del cual los costos se miden y asignan.
Métodos de asignación de costos

a) Rastreo directo
Es el proceso de identificar y asignar los costos a un objeto de costo que esté
específica o físicamente asociado con un objeto de costo. La identificación de los
costos que estén asociados de manera específica con un objeto de costo se logra
con mayor frecuencia por medio de la observación física. Es el método más preciso
puesto que se basa en relaciones causales físicamente observables.
Ejemplo, este método de asignación se ha utilizado para asignar los costos de los
materiales directos al costo del producto de las gaseosas.
b) Rastreo por generadores

Implica el uso de generadores para asignar costos a los objetos de costo. Aunque
es menos preciso que el rastreo directo, el seguimiento de generadores es muy
exacto si la relación de causa y efecto es sólida.
Ejemplo, para la distribución de mano de obra de las empresas que fabrican
bebidas gaseosas, se ha identificado que paralelamente estas producen otros
16
productos como agua mineral y néctar, para ello se observó físicamente las horas
que destina en promedio la empresa para la fabricación de gaseosas y en base a
ello se asigna el costo de mano de obra.
c) Asignación de costos indirectos

Los costos indirectos no se pueden rastrear fácilmente a los objetos de costo. Esto
significa que no existe relación causal entre el costo y el objeto del costo o que el
rastreo no es económicamente factible. La distribución de los costos indirectos
entre los objetos de costo recibe el nombre de distribución. Toda vez que no existe
relación causal, la asignación de costos indirectos se basa en los vínculos de
conveniencia o afectación.
Ejemplo, el caso de los costos indirectos de las empresas de bebidas gaseosas que
fabrican 5 presentaciones, una forma conveniente de asignar este costo podría ser
en asignarlo en proporción al volumen de producción o costo de los materiales
directos empleadas por cada producto.
La incidencia de la gestión de costos en el costo del producto, es definida según

algunos autores, de la siguiente manera:
Según R. Hansen & M. Mowen (2007) “una de las características de la

administración de costos (gestión de costos) es el cálculo de los costos del producto.
Utiliza la cadena de valor para la determinación de costos desde un enfoque de
administración de costos según el propósito que persiga, entre ellos menciona la
determinación del costo de producción con fines externos, utilizando únicamente
las actividades de producción.”
Morillo Moreno & Márquez Gavidia (2014, p.65) sostiene que “los gerentes
deberían examinar cada actividad para identificar las causales de costos y así las
oportunidades de reducir sus costos, ya que al no reconocer las causales de costos
o solo considerar que la principal causal manipulable de costos es el volumen de
producción, hacen con frecuencia que sus esfuerzos por controlar los costos resulten
infructuosos, puesto que desconocer las verdaderas causas del comportamiento de
los costos los conduce a tomar decisiones y controlar costos de manera inadecuada,
17
mediante reducciones arbitrarias en detrimento de la calidad y/u operatividad de la
empresas.”
Chambergo Guillermo (2009, p. 77, 82) afirma que “La gestión de costos aporta
(…) información histórica o estimada (…) y permite responder a cuestiones como:
(…) ¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?”.
Asimismo, “Las empresas están demandando que los nuevos sistemas de gestión de
costos establezcan un costo que refleje el proceso de producción, identifique
despilfarros, detecte inductores de costos y facilite la identificación de
oportunidades de mejora de los rendimientos y de reducción de costos”.
En el artículo del Instituto Tecnológico de Sonora (2014, p. 16) se menciona que

“es de vital importancia llevar un control de cada uno de los elementos que integran
el costo de producción, ya que la suma de los tres reflejara el importe de dicho costo.
A su vez es necesario conocer su verdadero importe, ya que estos son la única
variable que la entidad tiene bajo control, es decir, producir al menor costo y con la
mayor calidad posible sin perder de vista el servicio otorgado al cliente. De esta
manera, las empresas que orienten sus esfuerzos hacia la variable costos y obtengan
información confiable y oportuna, se encontrarán en la posibilidad de posicionarse
y enfrentar a la competencia.”
La gestión de costos incide en el costo del producto, mediante la utilización de

herramientas como la cadena de valor e impulsadores de costos que permiten
evaluar el proceso productivo detectando las principales fallas, conocer sus causas
y explicar las variaciones de sus costos, para poder medirlos y acumularlos según
los elementos del costo (materiales directos, mano de obra y costos indirectos de
fabricación), con la finalidad conocer el efecto en el costo del producto,
determinado mediante el costeo absorbente y/o variable, dependiendo de la
información requerida por la gerencia de cada empresa.
1.2.2. Cadena de valor e impulsadores de costos en el costeo absorbente y variable

1.2.2.1. Cadena de valor
Porter (1985), citado por Shank K. & Govindarajan (1996, p. 16), afirma que “la
cadena de valor están compuestas por el conjunto interrelacionado de actividades
18
creadoras de valor que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
obtención de fuentes de materia prima para los proveedores de componentes, hasta
que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor (…)
al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores y
responsables de las decisiones empresariales pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad.”
Horngren (2012), sostiene que “la cadena de valor es la secuencia de funciones

empresariales donde se agrega a los productos una utilidad para el cliente, muestra
seis funciones fundamentales del negocio: investigación y desarrollo, diseño,
producción, marketing, distribución y servicio al cliente. (…)”.
Según Chambergo Guillermo (2009, p. 77) “el análisis de la cadena de valor se

emplea como un criterio para identificar las capacidades de una empresa a partir de
la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso
desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor,
incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa,
etc.)”. Para llegar a comprender de mejor forma la cadena de valor es preciso
conocer antes, los siguientes conceptos:
Actividad
Es aquella tarea que sea relativamente importante y que justifique su existencia.

Una vez que los gastos fueron asignados a los centros de costos, cada centro debe
distribuir los mismos entre las distintas actividades que se desarrollan en la
empresa. Para ello es necesario identificar todas las actividades realizadas en la
misma. (Chambergo Guillermo, 2009, p. 98).
Centro de costos
Según Chambergo Guillermo (2009, p. 98) se entiende por “centros de costos a los
departamentos, gerencias o cualquier otra unidad funcional de la empresa, en donde
se generan realmente los costos de la misma.
La totalidad de gastos de la empresa están distribuidos entre los diferentes centros
de costos.”
19
La cadena de valor genérica definida por Porter (1985) está constituida por los
siguientes elementos básicos:
a) Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las
de logística, comercialización y servicios post-venta.
 Logística de entrada
 Operaciones
 Logística de salida
 Marketing y ventas
 Servicio post-venta
b) Actividades Secundarias
Son las actividades de soporte a las actividades primarias, se componen por la
administración de recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general)
 Aprovisionamiento
 Desarrollo tecnológico
 Gestión de recursos humanos
 Infraestructura de la empresa
1.2.2.2. Impulsadores de costos

“Los causales de costos son los factores que crean o influyen en el comportamiento
de los costos, y deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relación
causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo
además la explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa.
Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de
acción que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución
de los productos. Los causales de costos se usan en el análisis de los costos para
explicar las variaciones en los costos de cada actividad de valor. Una vez que la
empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los impulsadores de
costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible,
ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o
20
reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un análisis de los
costos.” (Análisis de los causales o generadores de costos, s.f., pág. 1)
Morillo Moreno M. (2004) señala que “considerar el volumen de producción como

único motivo del nivel de costos es poco prudente, tal como los hacen las gerencias
de muchas Pymes, dado que hay muchos casos en los cuales el costo total no
disminuye al aumentar el volumen de producción”
Según R. Hansen & M. Mowen (2007, p. 68) las dos categorías generales de los
generadores de actividades son los generadores con base en las unidades y los
generadores que no se basan en las unidades:
a) Inductor o impulsor de actividad (con base en unidades):

Los generadores con base en las unidades explican los cambios en los costos como
resultado del cambio en las unidades producidas. Las libras de materiales directos,
los kilowatt - horas utilizadas para la maquinaria de producción y las horas de mano
de obra directa son ejemplos de generadores de actividad con base en las unidades.
Los cinco generadores relacionados con el volumen de unidades que se utilizan
más comúnmente son:
1. Unidades producidas
2. Horas de mano de obra directa
3. Costo de mano de obra directa
4. Horas máquina
5. Costo de materiales directos
b) Inductor o impulsor de costos (que no se basan en unidades):

Los generadores que no se basan en unidades explican los cambios en los costos por
factores diferentes en las unidades producidas. Algunos ejemplos de medidas del
nivel de actividad que no se basan en las unidades son:
1. Preparación de las máquinas
2. Horas de inspección
3. Movimiento de materiales
21
Teniendo en cuenta la clasificación anterior de los impulsadores de costos, Shank
K. & Govindarajan (1996) mezclan los impulsadores basados en el volumen y no
basados en el volumen clasificándolos en estructurales y de ejecución, opciones
que son igualmente válidas tanto para las grandes empresas como para las Pymes.
Según Shank K. & Govindarajan (1996, p. 24) “los costos son causados o
impulsados por muchos factores, los cuales se interrelacionan en forma compleja.
Entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de las causales o impulsadores de costos que funciona en
una situación determinada. En la contabilidad gerencial, el costo es básicamente
función de una sola causal de costos: el volumen de producción.”
Impulsadores estructurales
Shank K. & Govindarajan (1996, p. 26) señalan que “existen al menos cinco
opciones estratégicas para la empresa, relacionadas con su estructura económica
fundamental, que causan posición de costo para un grupo de productos
determinado”. Estas opciones son:
1. Escala. Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación,

investigación y desarrollo y recursos de marketing.
2. Extensión. Grado de integración vertical. La integración horizontal está más
relacionada con la escala.
3. Experiencia. Número de veces que en el pasado la empresa realizado lo que ahora
está haciendo de nuevo.
4. Tecnología. Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores
de la empresa.
5. Complejidad. Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los
clientes.
Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones
que impulsan el costo del producto.”
22
Impulsadores de ejecución
Según Morillo Moreno M. C. (2003) “los factores operacionales, que explican el

comportamiento de los costos son definidos por los procesos ejecutados en la
organización dentro de estos se ubican la capacidad de producción (volumen de
producción alcanzado), compromiso del grupo (trabajadores comprometidos con el
mejoramiento continuo), distribución física de planta (ubicación o disposición
física de los recursos tangibles de la empresa)”
Ejemplos de indicadores cuantitativos de las causales de costos
Causales estructurales Variables de las causales Indicadores

Inversión en la planta de Tamaño de planta
producción
Inversión en maquinarias Nº de máquinas automáticas
Escala
Nº de veces de
Inversión en mantenimientos
mantenimientos y
y reparaciones
reparaciones
Causales operacionales Variables de las causales Indicadores
Cantidad de materiales
Manipulación de materiales Control de consumo de

materiales
Distribución física de
Traslado de materiales
planta
Horas hombre
Cantidad de mano de obra Distribución de trabajadores
Personal técnico en planta
Fuente: Elaboración propia en base a la tabla propuesta por (Morillo Moreno M. C., Factores
determinantes del nivel de costos en las PYMES, 2003, pág. 24)
1.2.2.3. Costeo absorbente

Flores Soria (2010, p. 323) denomina también al costeo por absorción, como costeo
total, integral o convencional. Por consiguiente, “Es la metodología
tradicionalmente usada por la contabilidad de costos. Considera que todos los
costos de fabricación, con independencia de su comportamiento, deben ser
absorbidos por el producto”. La distinción entre costos del producto y del periodo
tiene origen en la diferenciación de las áreas funcionales de la actividad
empresarial. Así los costos de fabricación son costos del producto; y los de
comercialización, administración, investigación y financieros son costos del
periodo.
23
Según Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) “cuando al costo
de un producto se le incluyen los costos indirectos de fabricación, costeo por
absorción, se está empleando un enfoque funcional”.
Davidson, citado por Chambergo Guillermo (2009, p. 242), define al costeo

absorbente como “la incorporación de todos los costos de fabricación, tanto
variables y fijos al costo del producto. Consiste en que el costo de producción está
integrado por los materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de
fabricación, los cuales incluye tanto los costos fijos como los costos variables, sin
aplicarle su costo de distribución (gastos de venta), ni sus costos administrativos y
financieros que le correspondan”.
Asimismo, sostiene que “El sistema absorbente es el sistema de costeo más usado
para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de empresas del
país. La incorporación de costos tanto fijos como variables, independientemente de
su comportamiento en el costo de producción se argumenta en que para llevar a
cabo la actividad de producir se requiere de ambos”.
Mayor Gamero (2010), afirma que “El método absorbente o total es actualmente
aceptado tributariamente, es el método que salvaguarda los activos utilizados y que
se controlan mediante el estado de ganancias y pérdidas, puesto que el costeo
absorbente sirve principalmente para la preparación de informes externos. El
costeo absorbente se integra con todas aquellas erogaciones directas y los gastos
indirectos que se considere, fueron incurridos en el proceso productivo dentro de
un período de gestión o económico. La asignación del costo al producto, se hace
combinando los gastos incurridos en forma directa con los gastos de otros procesos
o actividades relacionadas con la producción. Así entendemos que los elementos
que conforman el costo de un producto bajo el método absorbente, serían: materia
prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación tomando de estos últimos,
los variables y los fijos.”
24
Ventajas y desventajas del sistema de costeo absorbente
Ventajas Desventajas
 La valuación de los inventarios de  Es compleja la obtención del Punto
producción en proceso y de producción de Equilibrio; en virtud de que se
terminada es superior al de costeo tienen que hacer trabajos adicionales
directo; por lo que se hace recomendable a la obtención de aquel (clasificación
para la información Financiera. de los costos fijos y variables)
 Este sistema no viola el “Principio del  Los registros contables al integrar
Periodo Contable”, ya que refleja los costos fijos y costos variables,
costos fijos al nivel de producción dificultan el establecimiento de la
realizada en un periodo determinado. combinación óptima de costo-
 La fijación de precios se determina con volumen –utilidad.
base a costos de producción y costos de  Dificulta el suministro de
operación fijos y variables (costo total). presupuestos confiables de costos
 El costeo absorbente o tradicional es fijos y costos variables.
universal o sea utilizable en todos los  A la dirección de la empresa se le
casos. dificulta la comprensión del efecto de
 Es el sistema aceptado por la profesión los costos fijos sobre las utilidades;
contable y el fisco; en virtud, de que es esto repercute para la toma de
real el costo de producción; no dando decisiones.
precios de espejismo o sea más bajos  No permite a la dirección de la
pero no verdaderos, porque los costos empresa efectuar el control de las
fijos son absorbidos a través del precio fuentes que generan utilidades.
de venta.  Complica la apreciación para aceptar
 Es útil en alguna toma de decisiones, o rechazar pedidos; ya que para dicha
elección de alternativas, planeación de decisión solo se requiere considerar
utilidades. los costos variables (costeo directo).
 Es aplicable en épocas de inflación,
cambios de precios, devaluación, etc.
Fuente: (Chambergo Guillermo, Análisis de costos y presupuestos en el planeamiento estratétigo gerencial, 2009,
pág. 248)
1.2.2.4. Costeo variable

Según Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) “con este enfoque
orientado según el comportamiento de los costos, el costo del producto está
25
compuesto de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos
variables de fabricación; los costos indirectos fijos de fabricación se tratan como
un costo del periodo. Muchas empresas emplean el costeo directo internamente
puesto que facilita el control del costo y contribuye, por sí mismo, a las decisiones
gerenciales. Se trata de una filosofía relacionada con el tratamiento más apropiado
de los costos indirectos fijos de fabricación.”
Fernández Fernández, Gutiérrez Díaz, Gerardo, & Sáez Torrecilla (2004, p. 41),
aseveran que “existen dos puntos fundamentales que se destacan en la filosofía del
direct costing”: a) Un primer punto está relacionado con el análisis del coste, que
persigue la comparación de la rentabilidad por producto, a efectos de control de
gestión. b) El segundo está relacionado con la asignación del coste, para llegar a la
adecuada valoración o medida de los inventarios.
El análisis de las cargas propuesto por el direct costing, se centra en la variación

que éstas tienen de un periodo a otro. Esta variación que se observa puede ser por:
factores exógenos (variación de los precios en el mercado de factores productivos)
y factores endógenos (variación en la empresa, por ejemplo, en el volumen de
actividad realizado por la misma).
Flores Soria (2010, p. 319) señala que “Es la metodología que se caracteriza por
considerar como costos del producto únicamente a aquellos costos de producción
que varían con el volumen, y trata a los costos fijos de manufactura como costos
del periodo. Este método utiliza dos bases para distinguir entre costos del producto
y costos del periodo: 1) la relación costo-volumen existente; 2) las áreas
funcionales de operaciones. Así, los costos variables de comercialización,
administración y otras áreas ajenas a la producción, al igual que el costeo por
absorción, son tratados como costos del periodo”.
La clasificación de costos según su relación con el volumen, nos resultará

importante, para comprender mejor el costo directo.
Según Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999) “Comprender los
patrones de comportamiento de los costos es vital en casi todos los aspectos del
26
costeo de productos, ellos varían de acuerdo con los cambios en el volumen de
producción. Todo ello se analizará teniendo en cuenta el “rango relevante” de la
empresa y se clasifican en:
Costos variables
Son todos aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los
cambios en el volumen, o producción, dentro del rango relevante, en tanto que el
costo unitario permanece constante. Los costos variables son controlados por el
jefe responsable del departamento.
Costos fijos
Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango
relevante, mientras que el costo fijo por unidad varía con la producción. Más allá
del rango relevante variarán los costos fijos. La alta gerencia controla el volumen
de producción y es, por tanto, responsable de los costos fijos.
Ventajas y desventajas del sistema de costeo variable

Ventajas Desventajas
La principal es que resulta ser un “costo
 No existen fluctuaciones del costo
incompleto” y, por lo tanto, las
unitario (costo constante o uniforme a
repercusiones son lógicamente múltiples,
cualquier volumen de producción).
entra las que destacan:
 Puede ser útil en alguna toma de
 La valuación de los inventarios es
decisiones, elección de alternativas,
inferior a la tradicional, o a la que
planeación de utilidades a corto plazo.
debería de ser; por lo tanto, no es
 Permite la justa comparación de
recomendable para informaciones
unidades y valores, incluso de diversos
financieras, igualmente respecto a la
periodos.
utilidad y a la pérdida, donde la
 Se facilita la obtención del punto de
primera es menor y la segunda es
equilibrio, ya que los datos contables
mayor.
normales proporcionan directamente los
 Viola el principio de contabilidad del
elementos, sin recurrir a trabajos
“Periodo Contable”, ya que no refleja
adicionales.
los costos fijos al nivel de producción
27
 Simplifica la apreciación para aceptar o realizado en un lapso determinado; ni
rechazar pedidos; es decir, que solo se su costo de producción de lo vendido
requiere para aceptar un pedido, es correcto, ni la utilidad o pérdida.
considerar los costos variables; el exceso  Los resultados en negocios
de precio de venta sobre dichos costos estacionales o de temporada son
representa la utilidad bruta y la parte engañosos, pues en los meses de poca
respectiva para cubrir los costos fijos o nula venta, los costos fijos de
que se aplica, existan o no ventas de producción se traducen en pérdida en
producción. lugar de considerarse lo que son:
 Se aprecia claramente, debido a que la inventarios y, en los meses de mucha
integración es con elementos directos a venta, existe una desproporcionada
la unidad, la relación entre las utilidades utilidad.
y los principales factores que las afectan  La determinación de los precios sólo
como volumen, costos, combinación de se determina con base en los costos
productos, etc. de fabricación, de distribución, de
 Es una herramienta útil como auxiliar administración y financieros
del costo tradicional, en aspectos como: variables.
- Planeación de operaciones futuras  No es precisa la separación de los
para alcanzar determinada meta de costos en fijos y variables; en
utilidad, en proyectos individuales. ocasiones podría considerar el mismo
- Facilita el estudio cuando existe costo formando parte de los costos de
diversidad de líneas, zonas, etc. producción, de distribución, de
- En épocas de expansión y/o auge, es administración o financieros y en
menos optimista, así también en otras no (depreciaciones y
lapsos de contracción amortizaciones con base en
volúmenes, o en línea recta)
 No es aplicable en empresas con gran
diversidad de productos.
Fuente: (Chambergo Guillermo, Análisis de costos y presupuestos en el planeamiento estratétigo gerencial, 2009,
pág. 247)
28
1.2.2.5. Diferencias entre el costeo variable y costeo absorbente
Acerca de sus bases teóricas
Horngren T, Datar, & Foster (2012), afirman que “en el costeo variable y en el
costeo absorbente, todos los costos variables de fabricación son costos
inventariables, y todos los costos no relacionados con la fabricación dentro de la
cadena de valor (tales como costos de investigación y desarrollo y de marketing),
ya sean fijos o variables, son costos del periodo y se registran como gastos cuando
se incurren en ellos”.
Bustamante García & García Colín (1999), sostienen que “Tanto el costeo
absorbente como el costeo variable excluyen a los costos de comercialización y de
administración del inventario; de tal modo, estos dos métodos difieren únicamente
en este aspecto: el costo variable excluye a los costos fijos de producción de los
costos de los bienes manufacturados, mientras que el costeo absorbente no lo hace
así”.
Bustamante García & García Colín (1999), proponen las siguientes
generalizaciones que son aplicables para llevar a cabo un análisis comparativo entre
ambos métodos de costeo:
- Cuando el volumen de ventas sea igual al volumen de producción en el
periodo de costos, las utilidades en ambos métodos serán iguales.
- Cuando el volumen de producción sea mayor que el volumen de ventas en
el periodo de costos, la utilidad del costeo absorbente será mayor.
- Cuando el volumen de ventas sea superior al volumen de producción en el
periodo de costos, la utilidad del costeo absorbente será menor.
- Las utilidades conforme al método de costeo directo dependerán del
volumen de ventas, no del volumen de producción.
- La utilidad conforme al método de costeo absorbente, podrán modificarse
si se cambia el volumen de producción.
1.2.2.6. La cadena de valor en el costeo absorbente y variable

Según Morillo Moreno M. C. (2006) “al describir los pasos para diseñar un sistema
de costeo considera como un método de asignación o identificación de costos a la
identificación de las actividades realizadas en la cadena de valor agregado de la
29
empresa, dado que los costos indirectos se asignan a los productos en proporción
de la cantidad de actividades consumidas por cada uno a través de inductores de
actividades y de costos. Este método de asignación de costos indirectos es
compatible con los sistemas de costeo tradicionales”.
Horngren T, Datar, & Foster (2012, p. 7), consideran que el “uso de la cadena de
valor es uno de los factores clave del éxito de las compañías y que están sujetos a
la mejora constante en relación con varios rubros, entre ellos menciona el costo y
eficiencia, donde afirma que “para calcular y administrar el costo de los productos,
los gerentes deben entender primero las tareas o las actividades (como la
preparación de las máquinas o la distribución de productos) que hacen que
aumenten los costos”.
Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999), mencionan que “el
tratamiento del costo absorbente que considera a los costos indirectos fijos como
costo del producto, se realiza empleando un enfoque funcional. La clasificación de
costos por función se acumula según la actividad realizada. Todos los costos de
producción se distribuyen en función a costos de manufactura (producción), de
mercadeo, administrativos y financieros. La determinación del costo de producción
utilizando el sistema absorbente pone énfasis en su distribución en base a las
actividades de la organización industrial, por lo que resulta indispensable utilizar
la gestión de costos a través de la cadena de valor para realizar un seguimiento del
proceso productivo e identificar las actividades principales y secundarias que
desarrolla la empresa, tanto las que se relacionan con la producción como las de
administración y ventas, para dividir el uso de recursos de la empresa en costos y
gastos, sin considerar si sean fijos o variables.”
Según Morillo Moreno M. C. (2003) “El factor determinante de los costos son las
actividades realizadas en la empresa para generar los productos y/o servicios. Al
analizar los costos a través de las actividades la empresa no solo tiene un
conocimiento preciso de los costos incurridos y asociados a cada una de las
actividades, sino que también tiene conocimiento sobre la eficiencia en que se han
empleado los recursos disponibles en la empresa.”
30
1.2.2.7. Los impulsadores de costo en el costeo absorbente y variable
Según Morillo Moreno M. (2004) “La correcta identificación y recolección
periódica de los impulsadores en las actividades representan oportunidades para
reducir costos y mejorar la calidad de los procesos; medir detalladamente de la
actuación para ser mejoras continuas pues estos reflejan la eficiencia con que se
realizan las actividades de toda la cadena de valor de la empresa.”
La concepción del impulsador de costos surge del análisis de la ejecución o razón

de las actividades donde suelen buscarse las causas, las cuales se manifiestan como
inductores de costos que determinan el surgimiento y/o volumen de actividades
(Morillo Moreno M., 2004).
Para Kaplan y Cooper (1999) el impulsador de costos “ayuda a explicar la cantidad

de recursos y a su vez la de costos necesarios para llevar a cabo cada actividad”.
Polimeni S., Fabozzi J., Alderberg H., & Kole A. (1999), plantean que “el costo
directo ha sido desarrollado, en base a un enfoque orientado según el
comportamiento de los costos. Estos son estudiados por los impulsadores de costos
según la contabilidad gerencial tradicional en función únicamente del volumen de
producción, como única causal, lo que permite valorar la clasificación en fijos y
variables, que será de utilidad para la determinación del costeo directo.”
Shank K. & Govindarajan (1996), afirman que “El volumen de producción es una
manera deficiente de explicar el comportamiento de los costos, resultando más
valioso hacerlo mediante el estudio de las causales estructurales y ejecucionales
listados por Riley (1997).
Cada una de las causales de costos implica, para la empresa, la elección de opciones
que impulsan el costo del producto. Haciendo algunos supuestos, se puede
establecer el cálculo de costos de cada causa estructural.”
Según Morillo Moreno (2003) “A los fines de la determinación de la

discrecionalidad de los costos existe cierto nexo entre los causales de costos,
clasificados en estructurales y operacionales, y la clasificación de costos de acuerdo
31
con el nivel de actividad, en costos fijos y variables, aun cuando este último criterio
presenta limitaciones. La relación viene expresada por el hecho de que los causales
estructurales son generadores de gran parte de los costos fijos, especialmente por
los factores relacionados con la escala como arrendamientos, depreciaciones,
seguros y otros muchos de los cuales no pueden ser modificados por la existencia
de contratos, originándose así los conocidos costos hundidos o sumergidos”.
Tomando lo expuesto por Gayle Rayburn (1999) “la automatización creciente en

la industria, está generando que los costos fijos sean un elemento más grande,
debido a que la mayor parte de las etapas del proceso productivo se están realizando
con máquinas, y estas generan variaciones en los elementos de costos de la
siguiente manera”:
a) En los costos indirectos de fabricación, está ocasionando que éstos sean cada
vez más fijos ya que se está incrementando la depreciación y los costos
relacionados de los equipos automatizados.
b) En los costos de mano de obra, estas se están convirtiendo en su mayoría en
costos fijos, al realizarse contratos anuales con sueldos garantizados y se
está requiriendo cada mes menos personal que ocasione costos de mano de
obra variables.
Al identificar, seguir y evaluar exhaustivamente las actividades de producción en

la cadena de valor de una empresa, la gerencia de la misma no solo tiene un
conocimiento cabal de los costos incurridos en cada una de las actividades, sino
también sobre el cómo han sido utilizados los recursos de la empresa en cada una
de ellas, para explicarlos a través de los impulsadores estructurales y de ejecución,
es por ello que decimos que la cadena valor e impulsadores repercuten en la
variación (incremento o disminución) de los costos, para destinarlos como parte
del costo del producto o resultados del periodo, según el método de costeo que se
elija.
32
Los impulsadores de costos y la cadena de valor para el costeo absorbente
IMPULSADORES DE COSTOS
Actividades de Actividades de Actividades Actividades de Actividades de

dirección de Administración Producción la dirección
de Logística
producción Ventas
Costos de dirección Costos de

de producción producción
CIF (MP, MO, CIF)
Costo del Producto
REPORTES FINANCIEROS EXTERNOS
Fuente: Elaboración propia en base a (Horngren T, Datar, & Foster, 2012, pág. 46)
Los impulsadores de costos y la cadena de valor para el costeo variable
IMPULSADORES DE COSTOS
Actividades de Actividades de Actividades Actividades de Actividades de

dirección de Administración de Logística Producción la dirección
producción Ventas
Costos de dirección Costos de producción

de producción
MP, MO CIF CIF Fijo
CIF Fijo
Variable
Costo del Producto
TOMA DE DECISIONES
33
1.3. Marco conceptual
1.3.1. Gestión de costos
Es importante destacar que en la presente investigación se evalúa la gestión de
costos mediante la identificación y seguimiento de la cadena valor e impulsadores
de costos dentro del proceso productivo de las empresas objeto de estudio, tomando
algunos puntos de referencia de la gestión estratégica de costos, que sean aplicables
a la realidad de la gestión de las empresas ayacuchanas.
La gestión de costos constituye no solo un proceso de la aplicación de las técnicas

y conceptos contables para procesar los datos sobre las distintas actividades que
desarrolla la empresa, sino también implica conocer y comprender su estructura de
costos, llegando a determinar cuánto es el costo de un producto gracias al rastreo de
las actividades de la cadena de valor y conocer las causas del comportamiento de
los costos explicados a través de los impulsadores, con la finalidad de suministrar
información útil para la toma de decisiones, en cuanto a la planificación y control
del uso de sus recursos.
Tanto la cadena de valor como los impulsadores de costos, son herramientas de

análisis de costos que complementan su información, siendo de uso indispensable
para facilitar la identificación de oportunidades de reducción de costos, las cuales
pueden ser reflejadas cuantitativamente mediante un método de costeo variable o
absorbente para ver su incidencia en el incremento o disminución del costo del
producto, que ayude en gran medida a responder a las interrogantes de la gestión de
costos.
1.3.2. Costo del producto

El costo del producto es entendido como la suma de los diferentes costos incurridos
en las actividades de producción de la empresa. Se considera dentro del costo del
producto a tres elementos como materiales directos, mano de obra y costos
indirectos de fabricación.
La determinación del costo del producto se realizó aplicando dos métodos,

absorbente con la finalidad de reflejar el costo del producto para reportes
financieros externos basados en la normativa contable – tributaria y el costeo
34
variable para el suministro de información interna para optar por mejores decisiones
que mejoren el proceso de producción.
Sobre la base de la realidad de las MYPE ayacuchanas, resulta idóneo utilizar

métodos de costeo tradicionales como el absorbente y variable, ya que les resulta
imposible aplicar métodos de costeo contemporáneos (por actividad, por pedidos,
ABM, entre otros) por no contar con los recursos necesarios, resistencia al cambio
y el limitado conocimiento que tienen sobre ellos.
1.4. Marco referencial

Realizada las indagaciones pertinentes con relación a cada una de las variables de
investigación encontramos los siguientes trabajos:
1.4.1. Gestión de Costos

A nivel internacional
Tesis: Modelo de administración de costos para las MiPyme del sector
alimenticio de la ciudad de Quito.
Autor: Luis Edmundo Estévez Echanique
Trabajo de investigación: Ubicado en la Universidad Andina Simón Bolívar
Quito 2013.
Objetivo: Identificar los modelos administrativos de gestión de costos que
aplica una muestra de MiPyme del sector alimenticio de la ciudad de Quito.
Conclusiones:
a) Dentro de la revisión de decisiones gerenciales de corto plazo asociadas a
la gestión de costos, se identificaron 5 decisiones gerenciales de corto plazo,
que incluyen la fijación de precios de venta, la fabricación o
subcontratación, la eliminación de segmentos empresariales, la sustitución
de equipos productivos y las técnicas de reducción de costos.
b) (…) La principal decisión de costos tomada por las empresas es la fijación
de precios (cuatro de cada cinco), la principal medida de reducción de
costos es la renegociación de precios con los proveedores (nueve de cada
diez) y el principal problema en la gestión de costos, es la imputación de
costos indirectos a los productos (mitad de empresas).
35
c) (…) En las medianas empresas del sector alimenticio de la ciudad de Quito,
los procesos estratégicos y de toma de decisiones gerenciales de corto plazo,
tienen un mayor soporte de la información de costos que en las micro y
pequeñas empresas del sector.
Tesis: Análisis de la gestión de costos en la producción de uva para vinificación

obtenida en la región de Coquimbo.
Autor: Ximena De Lourdes Silva Garcés
Trabajo de investigación: Ubicado en la Universidad de Chile, Santiago 2013.
Objetivo: Identificar los costos de la producción de uva para vinificación en la
región de Coquimbo, y así conocer la estructura y la gestión de costos, lo cual
es necesario para poder competir en el mercado.
Conclusión:
a) Con relación a las actitudes presentadas por los productores encuestados
con respecto a la gestión de costos, la mayoría fue valorada de forma
positiva, por lo que se puede concluir que preferentemente los productores
consideran que la principal fuente de información de precios de los insumos
son las empresas que los venden, que al conocer la estructura de costos de
su cultivo podrían ser más eficientes en la gestión de su producción y que
al conocer los costos de la producción podrían enfrentar de mejor manera
los ciclos de precios de la uva para vinificación. Por otro lado, al agrupar
estas actitudes, se pueden definir tres componentes: “Registro de costos”,
relacionado con la construcción y seguimiento de registros; “Gestión de
costos”, afín con la gestión de la empresa vitivinícola; y “Acceso a
insumos”, concerniente con la adquisición de insumos para la producción.
Al definir los segmentos de productores, se identifican 3 grupos. Estos
grupos son: “Indiferentes a la Gestión de Costos” (5,0%), “Proclives a la
Gestión de Costos” (92,5%) y “Reticentes a la Gestión de Costos” (2,5%).
1.4.2. Costo del producto

A nivel nacional
Tesis: Costos basados en las actividades de producción de bebidas gasificadas
en la región Apurímac 2005-2006.
Autor: García Sicha, Carlos René.
36
Trabajo de investigación: Ubicado en la Universidad Nacional de San
Cristóbal de Huamanga, 2009.
Objetivos:
a) Determinar el costo de producción de bebidas gasificadas mediante el
sistema de costos basados en actividades, para sugerir este sistema a las
empresas de bebidas gasificadas de la región Apurímac teniendo como
periodo de análisis los años 2005-2006.
b) Identificar las principales actividades para asignar costos indirectos de
fabricación en las empresas dedicadas a la elaboración de bebidas
gasificadas.
Conclusiones:
a) La base de asignación será en base a los generadores de costos, porque es
el factor que crea el costo a los productos, de tal manera determina el
rendimiento de cada actividad (…).
b) Los costos determinados por las empresas de la región Apurímac no están
determinados con todas las cargas sociales y beneficios que tiene el
trabajador (según la ley del trabajador), porque la competencia de los
precios hace que la empresa no incorpore en las planillas, para que siga
existiendo en el mercado la empresa debe obviar estos beneficios frente al
trabajador para determinar sus costos.
Tesis: Sistema de costos en la producción de cuyes en la provincia de

Huamanga periodo 2006 - 2007.
Autores: Salvatierra de la Cruz, Zayda y Quispe Huamán, Mely Mariela
Objetivo: Estudiar la adopción de un sistema de costos en la determinación del
costo de producción en la crianza de cuy, para proponer su utilización, a los
productores de la provincia de Huamanga para que estos se faciliten en la toma
de decisiones.
Conclusión:
a) Los productores de cuyes en la provincia de Huamanga tienen una
producción artesanal y tecnificada, estos en su gran mayoría determinan sus
costos empíricamente y otros no lo hacen, los productores artesanales
37
simplemente costean los insumos (alfalfa, concentrados, medicinas)
adicionando los gastos de producción al costo de producción y los
productores tecnificados consideran los insumos (alfalfa, concentrados,
medicinas) algunos consideran la mano de obra e incluyen gastos incurridos
en el costo de producción el cual no les permite conocer con certeza en
costo de producción y el costo unitario; puesto que desconocen la
importancia de la adopción de un sistema de costos que permita la
determinación de los costos de producción de manera eficiente y a la vez
como herramienta para la toma de decisiones.
Tesis: Costeo variable para la toma de decisiones en empresas panificadoras

de la provincia de Huamanga año 2006 - 2007.
Autores: Ramos Gutiérrez, Ángela Giovana y Palomino Ortiz, John Yubal
Objetivos: Estudiar cómo repercute el coste variable, en la toma de decisiones
de las empresas panificadoras de la provincia de Huamanga, afín de exponer su
utilización.
Conclusión:
a) Los empresarios panificadores de la provincia de Huamanga llevan una
gestión de negocios, basadas en enfoques y normas empíricas dejando de
lado, las técnicas y procedimientos contables de asignación de costos que
permitan calcularlos razonablemente, por tanto, las decisiones que toman
están limitadas a la rutina; esta problemática conlleva al estancamiento del
negocio evitando su crecimiento sostenible. En tal sentido, el costeo
variable permitirá tomar decisiones de planeación de utilidades, porque
considera como costos del producto únicamente a aquellos que varían con
el volumen y trata a los costos fijos como costos del periodo.
II. MATERIALES Y MÉTODOS

2.1. Tipo y nivel de investigación
2.1.1. Tipo de Investigación
De acuerdo con la naturaleza del estudio planteado, reúne las condiciones
metodológicas suficientes para ser considerada una investigación aplicada, porque
38
según Vara Horna (2012) “la investigación empresarial casi siempre es aplicada
porque busca solucionar un problema concreto, práctico, de la realidad cotidiana de
las empresas”. En este caso se investigó los problemas cotidianos de la gestión de
costos para conocer su incidencia en el costo del producto. Y con los resultados de
esta investigación, se buscó posibles soluciones que los empresarios puedan tomar
en cuenta para mejorar la gestión de costos de sus negocios.
2.1.2. Nivel de Investigación

Descriptivo
Según Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2014) “con los
estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los
perfiles de un grupo o población que se someta a análisis.”
Se tomó este nivel de investigación, porque permitió seleccionar las características

fundamentales de las empresas de bebidas gaseosas y la descripción detallada de la
gestión de costos que realizan, conociendo su proceso productivo, actividades y otros
factores que inciden en el costo.
Correlacional
Según Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2014) “este tipo
de estudios nos permite conocer la relación o grado de asociación que exista entre
dos o más variables en una muestra o contexto particular.”
Se estudió la relación entre la gestión de costos y el costo del producto, determinando

de qué manera la gestión de costos de estas empresas incide en la variación del costo
de sus productos.
2.2. Población y muestra

2.2.1. Población
La delimitación cuantitativa de la población está determinada por el proceso
productivo de 4 MYPE que fabrican bebidas gaseosas en la provincia de Huamanga.
2.2.2. Muestra
El tipo de muestreo aplicado es intencionado por conveniencia.
39
Se tomó como muestra intencionada al proceso productivo de 3 empresas con las
marcas más reconocidas en Huamanga: Ñorkola, Brenskola y Frutikola.
2.2.3. Fuentes de información

Las fuentes de recopilación de datos correspondieron a las primarias y secundarias,
relativos a las variables e indicadores de la investigación.
Las fuentes de información primaria se obtuvieron de la observación directa del

proceso de producción de gaseosas, en la cual se evaluó la gestión de costos que
tienen en base al desarrollo de las actividades de la cadena de valor y el
comportamiento de sus impulsadores.
Las fuentes de información secundaria se obtuvieron en las bibliotecas, contenidas

en libros y otros materiales documentales como investigaciones y trabajos de grado,
que nos permitió conocer las características principales del proceso de producción
de gaseosas, las teorías de la gestión de costos y sus componentes.
2.3. Diseño de investigación

El diseño de investigación fue de carácter no experimental-longitudinal.
2.4. Técnicas e instrumentos

Para la recolección de datos con el fin de evaluar la gestión de costos que incide en
la determinación del costo del producto se emplearon fundamentalmente:
Observación
Se recogió información de las visitas a las plantas y se utilizó una guía estructurada
de observación, aplicada diariamente durante el periodo de diciembre de 2016, para
evaluar la gestión de costos respecto a sus procesos productivos y factores que
generan la variación de los costos, y así corroborar la gestión de los periodos 2014 –
2015, teniendo en cuenta que la gestión de costos de estas empresas no ha sufrido
cambios significativos en los últimos 5 periodos, basados en la siguiente información
obtenida:
a) La dirección de estas empresas ha permanecido a cargo de los propietarios desde
la constitución del negocio.
40
b) El personal de confianza, entre los que se encuentran principalmente el jefe de
planta, supervisores y técnicos tienen una antigüedad de más de cuatro años.
c) La última inversión en maquinarias, equipos y planta de producción se hizo en
promedio hace más de 4 años, ello se verificó con los comprobantes de pago.
d) Los proveedores de insumos y materiales directos han sido los mismos desde
hace más de 5 años, ya que son los más reconocidos en el mercado.
e) Los registros que manejan para el control de sus materiales se implementaron
desde hace más de 10 años.
Análisis documental
En este análisis se recolectó información de los costos incurridos en los periodos
2014 – 2015, revisando comprobantes de pago y documentos internos (facturas,
boletas de venta, recibos, guías de remisión, formatos, apuntes en cuaderno, etc.),
utilizando como instrumento las fichas de resumen.
Entrevistas
De igual modo, se realizó la entrevista a los propietarios y/o jefes de planta de las
tres (3) empresas tomadas como muestra, para la evaluar la gestión de costos referida
a la acumulación y determinación del costo del producto.
Cabe mencionar que la medición de la variable gestión de costos, se realizó teniendo

en cuenta el planteamiento de Sabino (1992), “Para medir u observar una variable
que no puedan medirse con facilidad como otros hechos del mundo físico, solo
podemos conocerlos a través del modo en que se expresan o manifiestan en situación
determinadas, a través de hechos o acciones que podemos interpretar”. Por este
fundamento, se utilizó un sistema de codificación de escala comparativa que
permitió asignarle valores numéricos para el correspondiente tratamiento estadístico.
(Ver anexo Nº 5).
Es por ello que para la evaluación de la gestión de costos referida a la cadena de

valor e impulsadores de costos se tomó en cuenta las características principales que
debe tener el proceso de producción de las empresas de bebidas gaseosas en base a
informes de producción de bebidas gaseosas realizados por profesionales de
ingeniería química como Capcha Paredes (2009) y Serrano Quispe (2005).
41
Tratamiento estadístico
Se utilizó como prueba estadística para la contrastación de las hipótesis el coeficiente

de correlación de Pearson, el que se calculó a partir de las puntuaciones obtenidas
en las variables de cadena de valor e impulsadores y el costo del producto
determinado a través del método absorbente y variable, en base a la observación
efectuada durante 26 días, donde:
a) Nivel de medición de las variables: intervalos o razón.

b) r = valor del coeficiente
c) s o p = 0.001 (significancia) s o p es menor a 0.01, el coeficiente es
significativo al nivel de 0.01 (99% de confianza de que la correlación sea
verdadera y 1% de probabilidad de error) y se señala con dos asteriscos (**)
d) Interpretación. El coeficiente r de Pearson puede variar de −1.00 a +1.00,
donde: −1.00 = correlación negativa perfecta. (“A mayor X, menor Y”, de
manera proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y
disminuye siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor
X, mayor Y”.
Para el análisis y sistematización de la información recolectada, los datos de la

evaluación de la gestión de costos y los importes del costo de los productos fueron
tabulados y organizados en el programa Microsoft Office Excel 2016, para luego ser
procesados a través del programa estadístico informático de mayor uso en las
ciencias sociales: Statistical Package for the Social Sciences, conocido por sus siglas
SPSS, edición IBM® SPSS® Statistics 20, versión en español.
42
III. RESULTADOS
3.1. La cadena de valor e impulsadores en el costeo absorbente

Para la determinación del costo del producto a través del costeo absorbente se
incorporó los costos de las actividades de producción como materiales directos,
mano de obra directa, costos indirectos de fabricación fijos y variables.
Actividades de Actividades de
Actividades de Actividades Actividades de
dirección de la dirección
Administración de Logística Producción
producción Ventas
Costos de Gastos de la
Gastos de Gastos de Costos de
dirección de dirección de
Administración Logística Producción
producción ventas
COSTO DEL
PRODUCTO
A. Resultados de la entrevista
Para evaluar la gestión de costos referida a la acumulación y determinación del costo del
producto se realizó una entrevista semiestructurada a 3 propietarios y/o jefes de planta, cuyos
resultados se muestran a continuación:
Pregunta 3. ¿Cómo determina el costo de sus productos?

Según los propietarios de las 3 empresas, son ellos los que efectúan el cálculo del costo de sus
productos mediante cálculos propios en Excel y apuntes en cuaderno (Ver anexo 7),
considerando los importes más onerosos, porque les resulta más práctico ya que ellos
consideran ser los únicos idóneos para esta tarea al considerar restringida la información de las
características y costos de sus materiales.
La frecuencia con la que determinan el costo de sus productos es anual, con el fin de conocer
la utilidad del periodo.
43
Pregunta 4. ¿Conoce la diferencia entre costo y gasto?
2 de los 3 entrevistados manifestaron no conocer la diferencia exacta de costos y gastos y
consideran a ambos como los importes que incurre la empresa para la fabricación del producto.
El propietario de Ñorkola, considera como costos a aquellos desembolsos que se incurren en
las actividades de producción y como gastos el resto de desembolsos.
Pregunta 6. ¿Considera importante identificar las actividades de su proceso productivo

(cadena valor)? ¿Con qué fin?
Los 3 propietarios entrevistados consideran importante identificar las actividades de su
empresa con la finalidad de que esté organizada y le ayude a definir las funciones que tiene
cada trabajador.
Pregunta 7. ¿Cómo se encuentra organizada su empresa?

2 de los 3 propietarios entrevistados manifestaron que sus empresas cuentan con las áreas de
producción, administración y ventas. El propietario de la empresa Ñorkola considera las
actividades de administración y ventas como una sola área funcional; siendo él mismo el
encargado de ambas tareas.
B. Resultado de la observación
Para la calificación de la cadena de valor (proceso productivo) se evaluó en cada una de las
nueve actividades de producción, cinco (5) características, seleccionadas según nuestro
criterio:
1. Producción automatizada
2. Supervisión
3. Proceso continuo
4. Control de mermas
5. Disposición de materiales. (Véase anexo Nº 05).
Se calificaron según el siguiente criterio:

 Muy mala : “Si cumple con solo 1 característica.”
 Mala : “Si cumple con solo 2 características.”
 Regular : “Si cumple con solo 3 características.”
 Buena : “Si cumple con solo 4 características.”
 Muy buena : “Si cumple con las 5 características.”
44
1. ¿Cómo es la gestión en el soplado de preformas?
Cuadro Nº 01
Actividad: Soplado de preformas
Características Frutikola Brenskola Ñorkola
Producción automatizada Si No Si
Supervisión Si No Si
Proceso continuo Si Si Si
Control de mermas No No No
Disposición de materiales Si Si Si
Calificación “Buena” “Mala” “Buena”
Fuente: Elaboración propia en base a datos recopilados a través de la guía estructurada de observación (Anexo Nº 04)
Comentario
La gestión de esta actividad en las empresas Frutikola y Ñorkola fue buena, tomando como
base el criterio propuesto, porque se observó que cuentan con 4 de las 5 características
evaluadas:
a) SÍ hay producción automatizada, porque la mayoría de los procesos de esta actividad

son desarrolladas con una máquina sopladora automática y en el caso de Frutikola
poseen una sopladora exclusiva para la presentación de Junior y ½ litro.
b) SÍ hay supervisión, en la mayoría de días observados, porque cuentan con un personal
encargado (ingeniera de calidad y/o jefe de planta) para esta tarea.
c) SÍ hay proceso continuo, porque en la mayoría de días observados, esta actividad se
desarrolló sin ninguna interrupción. En el caso de Ñorkola en ocasiones existe
paralizaciones por cambio de moldes o a falta de mantenimientos preventivos.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de preformas para
el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión en el soplado de preformas fue mala, tomando como base el criterio
propuesto, porque se observó que cuenta con 2 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, porque posee una máquina sopladora

semiautomática, por lo que el personal encargado tiene que estar alimentando
constantemente la máquina.
45
b) NO hay supervisión, porque el ingeniero tiene sobre carga laboral.
c) SÍ hay proceso continuo, porque en la mayoría de días observados esta actividad se
desarrolló sin ninguna interrupción, pero en ocasiones existen paralizaciones por la
antigüedad y recalentamiento de la máquina por falta de mantenimientos preventivos.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues en la mayoría de días de observación, cuentan
con stock suficiente de preformas para el desarrollo de esta actividad.
Cabe mencionar, que ninguna de las empresas se preocupa por llevar un control de mermas.
Por lo general, en los días observados, la gestión en la actividad de soplado de preformas es

buena en las empresas Frutikola y Ñorkola en comparación con Brenskola.
2. ¿Cómo es la gestión en el etiquetado de botellas?
Cuadro Nº 02
Actividad: Etiquetado de botellas
Producción automatizada Si No No
Supervisión Si Si No
Proceso continuo Si Si No
Calificación “Buena” “Regular” “Muy mala”
Comentario
La gestión de esta actividad en la empresa Frutikola fue buena, tomando como base el criterio
a) SÍ hay producción automatizada, porque esta actividad es desarrollada con una máquina
etiquetadora automática.
b) SÍ hay supervisión, constatada en la mayoría de días observados, porque cuentan con
un personal encargado (ingeniera de calidad y/o jefe de planta) para esta tarea.
c) SÍ hay proceso continuo, porque en la mayoría de días observados, esta actividad se
desarrolló sin interrupciones, sufriendo una brave paralización cuando uno de los
46
obreros fue reemplazado por uno de la actividad de empacado, ocasionando problemas
con la graduación de la bandeja de entrada de las etiquetas.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de etiquetas para el
desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión en el etiquetado fue regular, tomando en cuenta el criterio propuesto,

porque se observó que cuenta con 3 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, porque se realiza de forma manual.

b) SÍ hay supervisión, porque en la mayoría de días de observación, el ingeniero (jefe de
planta) realizó esta labor.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolló sin ninguna interrupción.
desarrollo de esta actividad, salvo en tres días por causa de no llevar un adecuado
control del stock.
En cuanto a Ñorkola la gestión fue muy mala en base al criterio propuesto, porque se observó
que cuenta con 1 de las 5 características evaluadas:

b) NO hay supervisión, en ninguno de los días observados, ya que el ingeniero (jefe de
planta) tuvo sobre carga laboral.
c) NO hay proceso continuo, porque en la mayoría de los días esta actividad se realizó
cuando ya se había culminado los anteriores procesos.
Cabe indicar que ninguna de las empresas se preocupa por llevar un control de mermas.
Por lo general, en los días observados, la gestión en la actividad de etiquetado de botellas es

buena en la empresa Frutikola, mientras que fue regular en Brenskola y muy mala en Ñorkola.
47
3. ¿Cómo es la gestión en el tratamiento de agua?
Cuadro Nº 03
Actividad: Tratamiento de agua
Producción automatizada Si Si No
Supervisión Si No No
Calificación “Buena” “Regular” “Mala”
Comentario
La gestión de esta actividad en la empresa Frutikola fue buena, de acuerdo con el criterio
a) SÍ hay producción automatizada, porque posee tanques de acero inoxidable, filtros de

carbón, arena y rayos UVA que están debidamente interconectados.
b) SÍ hay supervisión, porque para esta tarea cuentan con un personal encargado (ingeniera
de calidad), aunque un día de los observados la ingeniera olvidó tomar una muestra
como de costumbre.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolló sin ninguna interrupción,
entorpeciéndose un día por la falta de inspección donde se detectó que el nivel de acidez
del agua no fue el conveniente y para darle solución a este problema se tuvo que agregar
otro tipo de insumos.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de agua e insumos
químicos para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión en esta actividad fue regular, según el criterio propuesto, porque se
observó que cuenta con 3 de las 5 características evaluadas:
a) SÍ hay producción automatizada, porque posee un sistema interconectado de tanques y

filtros, pero de menor capacidad que Frutikola,
48
b) NO hay supervisión, porque no hay un personal encargado del control de calidad del
agua tratada.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolló sin ninguna interrupción.
En cuanto a Ñorkola, la gestión fue mala, según el criterio propuesto, porque se observó que
cuenta con solo 2 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, porque se realiza de forma manual con el suministro

de insumos químicos en tanques y filtros acondicionados para esta actividad.
b) NO hay supervisión, porque no hay un personal encargado del control de calidad del
agua tratada.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad en la mayoría de días se realiza sin
interrupciones, salvo en ocasiones cuando el ingeniero encarga esta labor a su ayudante
generando que exista una demora por la falta de experiencia.
Por lo general, en los días observados, la gestión en la actividad de tratamiento de agua es

buena en la empresa Frutikola, regular en Brenskola y mala en Ñorkola.
4. ¿Cómo es la gestión en el lavado de botellas?
Cuadro Nº 04
Actividad: Lavado de botellas
Calificación “Buena” “Buena” “Mala”
49
Comentario
La gestión de esta actividad en la empresa Frutikola fue buena, según el criterio propuesto,
a) SÍ hay producción automatizada, porque tiene una máquina automática llamada

RINSER.
de calidad).
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolla sin ninguna interrupción,
entorpeciéndose en un día por el problema del nivel de acidez del agua o porque hubo
una pequeña fuga de agua en una de las boquillas de la máquina.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de agua tratada e
insumos químicos para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión fue buena, según el criterio propuesto, porque se observó que cuenta
con 4 de las 5 características evaluadas:
a) SÍ hay producción automatizada, pues cuenta con una pequeña máquina lavadora
automática de 14 boquillas.
b) SÍ hay supervisión, en la mayoría de días, salvo que en algunas ocasiones el ingeniero
no se abastece en la inspección de todas las actividades.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolla sin interrupciones, pero se
paralizó un día, porque se realizó limpieza de las boquillas de la máquina, ya que al no
haber mantenimientos preventivos estas no soltaban el chorro de agua con la presión
adecuada.
En cuanto a Ñorkola la gestión fue mala, tomando en cuenta el criterio propuesto, porque se
a) NO hay producción automatizada, porque se realiza de forma manual con el suministro

de insumos químicos y con una máquina acondicionada por ellos mismos.
b) NO hay supervisión, en la mayoría de días, por sobrecarga laboral del jefe de planta.
50
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad, en la mayoría de días observados, se
realizó sin interrupciones, pero surgieron paralizaciones por las demoras en la
manipulación de materiales por parte de los obreros encargados.
Por lo general, en los días observados la gestión en la actividad de lavado de botellas es buena
en las empresas Frutikola y Brenskola a comparación de Ñorkola.
5. ¿Cómo es la gestión en la preparación de jarabes?
Cuadro Nº 05
Actividad: Preparación de jarabes
Calificación “Buena” “Regular” “Mala”
Comentario
La gestión de esta actividad en la empresa Frutikola fue buena, tomando en cuenta el criterio
a) SÍ hay producción automatizada, porque tiene tanques de acero inoxidable dentro de

los cuales hay un aspa para mezclar los insumos.
b) SÍ hay supervisión, ya que para esta tarea cuentan con un personal encargado (ingeniera
de calidad).
entorpeciéndose en un día, porque se detectó que el nivel de acidez del agua no fue el
adecuado.
51
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de azúcar, esencias,
edulcorantes, preservantes y otros para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión de esta actividad fue regular, según el criterio propuesto, porque se
a) SÍ hay producción automatizada, pues cuenta con pequeños tanques de acero

inoxidable.
b) NO hay supervisión, porque no hubo un personal encargado de realizar un control de
calidad en esta actividad.
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolla sin interrupciones.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues en la mayoría de días se cuenta con stock
suficiente de insumos, salvo en algunos días que sufre desabastecimiento
principalmente de azúcar, teniendo que comprarse de proveedores locales.
En cuanto a Ñorkola la gestión en la actividad de preparación de jarabes fue mala, según el

criterio propuesto, porque se observó que cuenta con solo 2 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, se realiza de forma manual con el suministro de

insumos químicos en bidones acondicionados para esta actividad.
b) NO hay supervisión, en ninguno de los días observados, porque no hubo personal
encargado de realizar un control de calidad de esta actividad.
interrupciones, salvo cuando el ingeniero encarga esta labor a su ayudante generando
que exista una demora por la falta de experiencia.
suficiente de insumos, salvo en un día que sufre desabastecimiento principalmente de
azúcar, teniendo que comprarse de proveedores locales.
Por lo general, en los días observados la gestión en la actividad de preparación de jarabes es

buena en la empresa Frutikola, regular en Brenskola y mala en Ñorkola.
52
6. ¿Cómo es la gestión en el mezclado y carbonatado?
Cuadro Nº 06
Actividad: Mezclado y carbonatado
Producción automatizada Si Si Si
Calificación “Buena” “Buena” “Regular”
Comentario
a) SÍ hay producción automatizada, pues cuenta con equipos automáticos llamados FLO-
MIX para el mezclado y Carbocooler para la carbonatación, los cuales están
interconectados mediante tubos de acero inoxidable.
de calidad).
entorpeciéndose en un día, porque se tuvo que realizar pruebas de calidad para verificar
que el agua con nivel de acidez no adecuado no haya alcanzado este proceso.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de jarabes, agua y
CO2 para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión de esta actividad fue buena, tomando en cuenta el criterio propuesto,
a) SÍ hay producción automatizada, pues posee pequeños tanques de acero inoxidable que
están acondicionados para el mezclado y carbonatado.
b) SÍ hay supervisión, en la mayoría de los días observados, por parte del ingeniero
químico (jefe de planta).
53
c) SÍ hay proceso continuo, porque esta actividad se desarrolla sin interrupciones.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuenta con stock suficiente de jarabes, agua y
CO2 para el desarrollo de esta actividad.
En cuanto a Ñorkola, la gestión fue regular, según el criterio propuesto, porque se observó que
cuenta con 3 de las 5 características evaluadas:
a) SÍ hay producción automatizada, pues cuenta con pequeños tanques de acero inoxidable
que están acondicionados para el mezclado y carbonatado.
b) NO hay supervisión, porque no hubo personal encargado de realizar un control de
calidad de esta actividad, en ninguno de los días observados.
interrupciones sufriendo paralizaciones en ocasiones cuando el ingeniero encarga esta
labor a su ayudante generando que exista una demora por la falta de experiencia.
suficiente de jarabes, agua y CO2 para el desarrollo de esta actividad.
Cabe indicar que ninguna de las empresas se preocupa por llevar un control de mermas. Por lo
general, en los días observados la gestión en la actividad de mezclado y carbonatado es buena
en las empresas Frutikola y Brenskola, mientras que en Ñorkola es regular.
7. ¿Cómo es la gestión en el llenado y tapado?
Cuadro Nº 07
Actividad: Llenado y tapado
Supervisión Si Si Si
Calificación “Buena” “Regular” “Regular”
54
Comentario
a) SÍ hay producción automatizada, ya que cuenta con máquinas automáticas, una

llenadora de 110 boquillas y una encapsuladora de 12 boquillas, que están
interconectadas mediante fajas transportadoras.
de calidad).
c) SÍ hay proceso continuo, porque en la mayoría de días esta actividad se desarrolla sin
ninguna interrupción, habiendo paralizaciones cuando se tuvo que realizar pruebas de
calidad por el nivel de acidez del agua y porque el sensor de la encapsuladora falló no
sintiendo las botellas a tapar.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de gaseosa y tapas
para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola la gestión de esta actividad fue regular en base al criterio propuesto, porque se
a) NO hay producción automatizada, pues posee pequeñas máquinas semiautomáticas,

dos llenadoras de 04 boquillas y una encapsuladora de solo 01 boquilla, las cuales tienen
que ser alimentadas manualmente.
b) SÍ hay supervisión, en la mayoría de días, salvo que en algunas ocasiones el ingeniero
no se abastece en la inspección de todas las actividades.
interrupciones, sufriendo paralizaciones por hechos ocurridos en actividades anteriores.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de gaseosa y tapas
para el desarrollo de esta actividad.
En la empresa Ñorkola la gestión fue regular, tomando en cuenta el criterio propuesto, porque
se observó que cuenta con 3 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, pues cuenta con pequeñas máquinas

semiautomáticas, una llenadora de 08 boquillas y una encapsuladora adaptada de 01
boquilla, las cuales tienen que ser alimentadas manualmente.
55
b) SÍ hay supervisión, en la mayoría de días de observación, salvo que en algunas
ocasiones el ingeniero no se abastece en la inspección de todas las actividades.
interrupciones, sufriendo paralizaciones en ocasiones por hechos ocurridos en
actividades anteriores o por la demora de los obreros.
suficiente de gaseosa y tapas para el desarrollo de esta actividad.
Por lo general, en los días observados, la gestión en la actividad de llenado y tapado es buena
en la empresa Frutikola, en comparación con Brenskola y Ñorkola.
8. ¿Cómo es la gestión en el codificado?
Cuadro Nº 08
Actividad: Codificado
Calificación “Buena” “Mala” “Mala”
Comentario
a) SÍ hay producción automatizada, porque tiene una máquina codificadora automática.

b) SÍ hay supervisión, pues para esta tarea cuenta con un personal encargado (ingeniera
de calidad).
56
ninguna interrupción, habiendo paralizaciones por sucesos producidos en procesos
anteriores.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de tinta para el
En Brenskola y Ñorkola la gestión fue mala, tomando en cuenta el criterio propuesto, porque
se observó que cuentan con 2 de las 5 características evaluadas:

planta) tiene sobre carga laboral.
c) SÍ hay proceso continuo, porque en la mayoría de días esta actividad es perenne; aunque
sufrió interrupciones: en Brenskola, cuando los obreros encargados apoyan otras tareas;
y en el caso de Ñorkola, porque esta tarea se realiza solo cuando algún personal ha
terminado su trabajo en procesos anteriores.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de materiales para
el desarrollo de esta actividad.
Por lo general, en los días observados la gestión en la actividad de codificado es buena en la

empresa Frutikola, en comparación con Brenskola y Ñorkola.
9. ¿Cómo es la gestión en el empacado?
Cuadro Nº 09
Actividad: Empacado
Calificación “Buena” “Mala” “Mala”
57
Comentario
a) SÍ hay producción automatizada, porque tiene una máquina empacadora automática.

b) SÍ hay supervisión, porque para esta tarea cuenta con un personal encargado (jefe de
planta).
interrupciones, habiendo paralizaciones por sucesos ocurridos en procesos anteriores o
porque el obrero que regula la máquina, de acuerdo con las presentaciones, apoyó en
trabajos de mantenimiento.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de láminas termo
contraíbles para el desarrollo de esta actividad.
En Brenskola y Ñorkola la gestión fue mala, según el criterio propuesto, porque se observó que
cuenta con 2 de las 5 características evaluadas:
a) NO hay producción automatizada, porque se realiza de forma manual, con el apoyo de

un soplete.
planta) tiene sobre carga laboral.
interrupciones, pero en el caso de Ñorkola esta tarea sufrió paralizaciones porque se
realiza solo cuando algún personal ha terminado su trabajo en procesos anteriores.
d) SÍ hay disposición de materiales, pues cuentan con stock suficiente de láminas termo
contraíbles para el desarrollo de esta actividad.
Por lo general, en los días observados la gestión en la actividad de empacado es buena en la

empresa Frutikola, mientras que en Brenskola y Ñorkola es mala.
58
C. Resultado del análisis documental
Para la determinación del costo del producto a través del costeo absorbente y variable tomamos
las presentaciones de junior y ½ litro, por ser las más representativas del volumen de
producción y ventas.
Comparación del costo del producto determinado por los propietarios o jefes de planta y
el costo determinado mediante la evaluación de la gestión de costos (cadena de valor e
impulsadores de costos)
Cabe mencionar que los costos del producto determinados por los empresarios están reflejados
en el anexo N° 7, pero con fines de análisis fueron resumidos de acuerdo con nuestro criterio,
en base a los elementos del costo para realizar las comparaciones y determinar la distorsión.
Esta información está reflejada en los cuadros en la columna cuyo encabezado dice “cómo
está” y el costo determinado según la observación y documentos revisados figuran en la
columna “debería ser”.
A continuación, se determina la diferencia a nivel de costos totales, por cada empresa:
59
1.1 Empresa Frutikola
Cuadro Nº 10
COSTEO 2014 2015
ABSORBENTE –
FRUTIKOLA DEBERÍA SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA CÓMO DEBE SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA
COMPONENTES DEL 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
JUNIOR 1/2 LITRO JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR
COSTO LITRO LITRO LITRO LITRO LITRO
Agua 101.22 250.64 -101.22 -250.64 128.01 175.59 -128.01 -175.59
Botellas 13,039.78 18,142.30 12,729.60 22,961.63 -310.18 4,819.33 17,645.65 13,742.56 16,099.20 16,086.47 -1,546.45 2,343.91
Etiquetas 1,234.23 2,137.52 1,051.47 2,603.64 -182.76 466.12 1,560.13 1,498.82 1,329.80 1,824.06 -230.33 325.24
Tapas plásticas 3,589.14 4,443.71 5,257.31 6,509.07 1,668.17 2,065.36 4,887.11 3,351.78 6,648.95 4,560.13 1,761.84 1,208.35
Láminas termo
1,369.64 2,713.35 1,726.15 2,137.15 356.51 -576.20 2,196.10 2,410.07 2,183.08 1,497.24 -13.02 -912.83
contraíbles
Gas carbónico 33.73 83.51 1,252.61 1,550.85 1,218.88 1,467.34 42.65 58.51 1,584.18 1,086.49 1,541.53 1,027.98
Azúcar 6,160.95 15,255.73 6,452.48 15,977.62 291.53 721.89 8,126.44 11,146.90 8,160.49 11,193.61 34.05 46.71
Esencias 271.11 671.32 222.49 550.94 -48.62 -120.38 346.95 475.90 281.39 385.98 -65.56 -89.92
Edulcorantes 173.68 430.06 210.16 520.39 36.48 90.33 221.48 303.80 265.79 364.57 44.31 60.77
Preservantes 1.89 4.67 80.70 199.83 78.81 195.16 2.46 3.38 102.06 139.99 99.60 136.61
Saborizantes 149.42 370.00 232.01 574.50 82.59 204.50 201.64 276.59 293.42 402.48 91.78 125.89
Colorantes 24.67 61.08 226.97 562.03 202.30 500.95 32.58 44.70 287.05 393.75 254.47 349.05
Mermas de MD 34.58 85.64 -34.58 -85.64 45.51 62.43 -45.51 -62.43
TOTAL MATERIALES
26,184.03 44,649.52 29,441.95 54,147.63 3,257.91 9,498.10 35,436.71 33,551.03 37,235.40 37,934.78 1,798.69 4,383.75
DIRECTOS
Ingeniero - tratamiento 366.92 732.04 522.12 576.84
Ingeniero - formulación 440.30 878.45 626.54 692.21
Técnicos 297.24 593.03 422.98 467.30
Obreros 1,240.48 2,474.88 1,765.19 1,950.17
TOTAL MANO DE
2,344.95 4,678.40 6,789.12 8,405.60 4,444.17 3,727.20 3,336.83 3,686.52 8,586.24 5,888.80 5,249.41 2,202.28
OBRA
Tinta para codificadora 265.40 529.50 -265.40 -529.50 359.78 397.48 -359.78 -397.48
Energía eléctrica 1,559.39 3,111.14 2,667.14 6,604.37 1,107.75 3,493.22 2,219.00 2,451.54 3,373.15 4,626.89 1,154.15 2,175.35
Desinfectantes 136.83 272.99 -136.83 -272.99 177.42 196.01 -177.42 -196.01
Combustible 53.63 106.24 125.26 155.08 71.63 48.85 82.94 91.01 158.42 108.65 75.48 17.64
Varios (oxígeno, argón, 188.99 207.38
122.21 242.08 -122.21 -242.08 -188.99 -207.38
pegamentos y otros)
Artículos de ferretería 94.71 187.61 -94.71 -187.61 146.46 160.72 -146.46 -160.72
Materiales de limpieza 17.47 34.60 -17.47 -34.60 27.01 29.64 -27.01 -29.64
Uniforme de personal 19.49 38.62 -19.49 -38.62 30.15 33.08 -30.15 -33.08
Beneficios sociales de 481.55 532.01
338.41 675.15 -338.41 -675.15 -481.55 -532.01
MOD
Remuneración de
personal de dirección 1,481.01 2,954.76 -1,481.0 -2,954.76 2,107.46 2,328.31 -2,107.46 -2,328.3
de prod.
Alimento de personal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mantenimiento de 613.55 673.27
396.74 785.93 -396.74 -785.93 -613.55 -673.27
planta y otros
Depreciación de activos 1,529.44 1,680.01 -
998.28 1,956.00 -998.28 -1,956.00 -1,529.44
fijos 1,680.01
TOTAL CIF 5,483.56 10,894.62 2,792.40 6,759.45 -2,691.1 -4,135.17 7,963.72 8,780.46 3,531.57 4,735.54 -4,432.16 -4,044.9
TOTAL COSTO DEL
34,012.54 60,222.55 39,023.47 69,312.69 5,010.93 9,090.14 46,737.27 46,018.00 49,373.21 48,559.12 2,615.94 2,541.12
PRODUCTO
Volumen de producción 5,304.00 10,507.00 5,304.00 10,507.00 6,708.00 7,361.00 6,708.00 7,361.00
COSTO DEL
6.41 5.73 7.36 6.60 6.97 6.25 7.36 6.60
PRODUCTO (x pqte.)
60
RESUMEN
2014 2015
ELEMENTOS PRESEN
DEL COSTO TACIÓN DEBERÍA CÓMO DEBERÍA CÓMO
DIFERENCIA % DIFERENCIA %
SER ESTÁ SER ESTÁ
Junior 26,184.04 29,441.95 3,257.91 - 35,436.72 37,235.40 1,798.68 -
MATERIAL
1/2 litro 44,649.53 54,147.63 9,498.10 - 33,551.02 37,934.78 4,383.76 -
DIRECTO
Total 70,833.55 83,589.59 12,756.01 +15% 68,987.73 75,170.18 6,182.45 +8%
Junior 2,344.94 6,789.12 4,444.18 - 3,336.83 8,586.24 5,249.41 -
MANO DE
1/2 litro 4,678.40 8,405.60 3,727.20 - 3,686.52 5,888.80 2,202.28 -
OBRA
Total 7,023.35 15,194.72 8,171.38 +54% 7,023.35 14,475.04 7,451.69 +51%
Junior 5,483.56 2,792.40 - 2,691.16 - 7,963.72 3,531.57 - 4,432.16 -
CIF 1/2 litro 10,894.62 6,759.45 - 4,135.17 - 8,780.46 4,735.54 - 4,044.92 -
Total 16,378.18 9,551.85 - 6,826.32 -71% 16,744.19 8,267.11 - 8,477.08 -103%
TOTAL 94,235.09 108,336.15 14,101.07 +13% 92,755.27 97,912.33 5,157.06 +5%
Fuente: Elaboración propia en base a datos recopilados del análisis documental y formatos de costos de los propietarios
(Anexo Nº 07)
Comentario
La diferencia determinada en cuanto a materiales directos, se debe a que el propietario de

Frutikola no consideró el costo del agua y sumó gastos de administración y ventas,
principalmente en los rubros de botellas, tapas y CO2. Generando una diferencia del 15% en el
año 2014, que se reduce a 8% en el 2015, debido al alza de precios y la variación del tipo de
cambio.
Respecto a la mano de obra, incluyó sueldos del personal de administración y ventas en el costo
de mano de obra. Generando una diferencia del 54% en el año 2014, que se reduce a 51% en
el 2015, debido a la reducción del volumen de producción.
Finalmente, con respecto a los costos indirectos de fabricación no consideró costos
principalmente de la mano de obra indirecta (remuneración del gerente de producción, jefe de
planta, ingeniera de calidad y beneficios sociales), depreciaciones, mantenimientos, entre otros.
Representando el mayor porcentaje de diferencia en comparación con los otros dos elementos
del costo, equivalente a -71% en el año 2014 y -103% en el 2015, debido a que les es difícil
identificar dichos costos por tener una mayor cantidad de maquinarias automáticas.
Las diferencias encontradas en el costo total durante el mes de diciembre totalizan S/. 14,101.07
(13%) en el 2014 y S/. 5,157.06 (5%) en el 2015. Cabe mencionar que el costo unitario (por
paquete) determinado por el propietario no varía de un periodo a otro, porque no actualizan sus
costos.
61
1.2 Empresa Brenskola
Cuadro Nº 11
2014 2015
COSTEO ABSORBENTE
– BRENSKOLA DEBERÍA SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA CÓMO DEBE SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA
COMPONENTES DEL 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2

JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR
COSTO LITRO LITRO LITRO LITRO LITRO LITRO
Agua 118.07 98.69 -118.07 -98.69 125.91 84.05 -125.91 -84.05
Botellas 13,230.15 6,436.25 15,631.79 7,917.16 2,401.64 1,480.91 14,940.65 5,897.71 16,670.22 6,742.91 1,729.57 845.20
Etiquetas 1,182.37 712.56 2,295.58 988.64 1,113.21 276.08 1,260.83 607.26 2,448.08 842.01 1,187.25 234.75
Tapas plásticas 4,943.65 2,128.89 5,196.37 2,469.80 252.72 340.91 5,541.57 1,906.00 5,541.57 2,103.49 0.00 197.49
Láminas termo contraíbles 1,633.27 1,145.91 1,723.10 1,221.27 89.83 75.36 1,914.84 1,074.85 1,837.57 1,040.13 -77.27 -34.72
Gas carbónico1 85.94 72.47 2,305.91 1,944.14 2,219.97 1,871.67 91.39 62.30 2,459.10 1,655.79 2,367.71 1,593.49
-
Azúcar 7,632.01 6,350.73 -7,632.01 8,737.69 5,803.48 -8,737.69 -5,803.48
6,350.73
Esencias2 318.88 266.40 5,626.86 4,759.01 5,307.98 4,492.61 353.29 235.68 6,000.66 4,053.17 5,647.37 3,817.49
Edulcorantes 108.83 90.97 -108.83 -90.97 122.35 81.67 -122.35 -81.67
Preservantes 2.80 2.34 -2.80 -2.34 3.01 2.01 -3.01 -2.01
Saborizantes 59.31 49.57 -59.31 -49.57 67.27 44.90 -67.27 -44.90
Colorantes 23.03 19.25 -23.03 -19.25 30.12 20.11 -30.12 -20.11
Mermas de MD 41.74 34.75 -41.74 -34.75 47.66 31.67 -47.66 -31.67

TOTAL MATERIALES
29,380.05 17,408.78 32,779.62 19,300.01 3,399.57 1,891.23 33,236.58 15,851.68 34,957.19 16,437.49 1,720.61 585.80
DIRECTOS
Ingeniero / Jefe de Planta 320.36 212.07 -320.36 -212.07 346.77 185.66 -346.77 -185.66
Técnicos 214.1 141.73 -214.10 -141.73 231.75 124.08 -231.75 -124.08
Obreros 1,605.77 1,062.98 2,547.38 1,462.77 941.61 399.79 1,738.15 930.60 2,716.60 1,245.82 978.45 315.22
TOTAL MANO DE OBRA 2,140.24 1,416.78 2,547.38 1,462.77 407.15 45.99 2,316.67 1,240.34 2,716.60 1,245.82 399.93 5.48
Tinta para codificadora 265.15 175.52 -265.15 -175.52 287.52 153.94 -287.52 -153.94
Energía eléctrica 1,390.90 926.70 113.58 65.22 -1,286.33 -861.48 1,399.43 749.25 121.13 55.55 -1,278.31 -693.71
Desinfectantes 161.12 106.65 -161.12 -106.65 167.67 89.77 -167.67 -89.77
Varios (oxígeno, argón,

184.75 56.58 -184.75 -56.58 -98.82 -54.38
pegamentos y otros) 98.82 54.38
Combustible 82.11 127.31 -82.11 -127.31 222.35 122.36 -222.35 -122.36
Artículos de ferretería 170.38 117.41 7.83 4.49 -162.55 -112.91 205.06 112.85 8.35 3.83 -196.71 -109.02
Materiales de limpieza 31.42 21.65 51.66 29.67 20.24 8.01 55.09 25.27 17.27 4.45
37.82 20.81
Uniforme de personal 30.74 21.18 -30.74 -21.18 -37.00 -20.36
37.00 20.36
Beneficios sociales de
-
MOD - - -
Remuneración de
personal de dirección de 445.00 294.58 471.56 270.78 26.55 -23.80 482.82 258.50 502.88 230.62 20.06 -27.88
producción3
1
El costo de CO 2 según los propietarios incluye el gas carbónico más gas propano y otros costos.
2
El costo de las esencias según los propietarios incluye el jarabe simple (azúcar, preservantes como Benzoato y
Swett mix) más ácidos fosfórico, esencias y colorantes).
3
Según los propietarios en el costo de la mano de obra indirecta es considerado el sueldo del jefe de planta
(Ingeniero de tratamiento de agua y preparación de jarabes).
62
Alimento de personal -
- - -
Mantenimiento de planta y
94.74 65.29 15.66 8.99 -79.09 -56.30 114.03 62.75 16.70 7.66 -97.33 -55.09
otros
Depreciación de activos
453.13 312.24 -453.13 -312.24 545.36 300.12 -545.36 -300.12
fijos
Varios4 687.71 394.90 687.71 394.90 733.40 336.33 733.40 336.33
TOTAL CIF 3,318.46 2,225.11 1,348.00 774.06 -1,907.47 -1451.06 3,597.89 1,945.10 1,437.54 659.25 -2,160.34 -1,285.85
Gastos administrativos 1,294.05 743.08 1,294.05 743.08 1,380.01 632.87 1,380.01 632.87
TOTAL COSTO DEL
34,838.75 21,050.67 37,969.04 22,279.92 3,130.29 1,229.25 39,151.12 19,037.13 40,491.35 18,975.42 1,340.23 -61.70
PRODUCTO
Volumen de producción
5,088.00 3,506.00 5,088.00 3,506.00 5,426.00 2,986.00 5,426.00 2,986.00
COSTO DEL
6.85 6.00 7.46 6.35 7.22 6.38 7.46 6.35
PRODUCTO (x paquete)
RESUMEN
2014 2015
ELEMENTOS
PRESENTACIÓN DEBERIA COMO DEBERIA COMO
DEL COSTO DIFERENCIA % DIFERENCIA %
SER ESTA SER ESTA
Junior 29,380.05 32,779.62 3,399.57 - 33,236.56 34,957.19 1,720.63 -
MATERIAL
1/2 litro 17,408.78 19,300.01 1,891.23 - 15,851.68 16,437.49 585.81 -
DIRECTO
Total 46,788.83 52,079.63 5,290.80 +10% 49,088.25 51,394.68 2,306.43 +4%
Junior 2,140.24 2,547.38 407.14 - 2,316.67 2,716.60 399.93 -
MANO DE
1/2 litro 1,416.78 1,462.77 45.99 - 1,240.34 1,245.82 5.48 -
OBRA
Total 3,557.01 4,010.15 453.14 +11% 3,557.01 3,962.42 405.41 +10%
Junior 3,318.47 1,348.00 - 1,970.47 - 3,597.89 1,437.54 - 2,160.35 -
CIF 1/2 litro 2,225.11 774.06 - 1,451.05 - 1,945.10 659.25 - 1,285.85 -
Total 5,543.57 2,122.05 - 3,421.52 -161% 5,542.99 2,096.79 - 3,446.20 -164%
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN - 2,037.13 2,037.13 - - 2,012.88 2,012.88 -
TOTAL 55,889.41 60,248.96 4,359.53 +7% 58,188.25 59,466.78 1,278.54 +2%
(Anexo Nº 07)
Comentario
La diferencia determinada en cuanto a materiales directos, se debe a que el jefe de planta de

Brenskola sumó costos no actualizados por los tipos de cambio según la fecha de adquisición
de los materiales principalmente en los rubros de botellas, etiquetas y CO2. Generando una
diferencia del 10% en el año 2014, que se reduce a 4% en el 2015, debido al alza de precios y
la variación del tipo de cambio.
4
En el costo según los propietarios se ha incluido alquiler de local y remuneración de personal de limpieza.
63
Respecto a la mano de obra, el jefe de planta incluyó costos utilizando una tasa de distribución
de los costos de mano de obra en función al volumen de producción. Esto generó una diferencia
del 11% en el año 2014, que se reduce a 10% en el 2015, debido a la reducción del volumen
de producción.
Finalmente, con respecto a los costos indirectos de fabricación el jefe de planta no consideró
costos principalmente de depreciaciones, energía eléctrica, mantenimientos y otros suministros
(desinfectantes, pegamentos, uniforme de personal). Esta omisión representa el mayor
porcentaje de diferencia, en comparación con los otros dos elementos del costo, equivalente a
-161% en el año 2014 y -164% en el 2015, debido a que les resulta irrelevante determinar
dichos costos.
Las diferencias encontradas en el costo total durante el mes de diciembre totalizan S/. 4,359.54
(7%) en el 2014 y S/. 1,278.53 (2%) en el 2015, debido a que suman gastos de administración,
denominando al costo del producto como “costo en planta”.
Cabe mencionar que el costo unitario (por paquete) determinado por el jefe de planta no varía
de un periodo a otro, porque no actualizan sus costos.
64
1.3 Empresa Ñorkola
Cuadro Nº 12
COSTEO ABSORBENTE – 2014 2015
ÑORKOLA DEBERÍA SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA CÓMO DEBE SER CÓMO ESTÁ DIFERENCIA
1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
COMPONENTES DEL COSTO JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR
LITRO LITRO LITRO LITRO LITRO LITRO
Agua 64.51 25.40 99.90 39.33 35.39 13.93 58.74 25.40 90.95 39.33 32.22 13.93
Botellas 6,689.16 2,262.36 6,833.14 2,690.40 143.97 428.04 6,211.99 2,318.88 6,221.21 2,690.40 9.22 371.52
Etiquetas 505.73 182.22 582.41 229.31 76.68 47.10 460.47 182.22 530.26 229.31 69.79 47.10
Tapas plásticas 2,355.27 479.28 1,401.59 551.85 -953.68 72.57 2,267.78 506.85 1,276.08 551.85 -991.70 45.00
Láminas termo contraíbles 626.27 350.02 649.35 255.67 23.07 -94.35 628.28 385.16 591.20 255.67 -37.08 -129.50
Gas carbónico 1,071.09 420.66 999.00 393.33 -72.09 -27.33 973.97 420.66 909.53 393.33 -64.44 -27.33
Azúcar 2,931.85 1,152.79 2,247.74 885.00 -684.11 -267.79 2,868.13 1,239.50 2,046.45 885.00 -821.68 -354.50
Esencias 308.25 121.37 319.68 125.87 11.43 4.50 280.87 121.46 291.05 125.87 10.18 4.40
Edulcorantes 326.81 128.68 269.73 106.20 -57.08 -22.48 298.98 129.29 245.57 106.20 -53.40 -23.09
Preservantes 54.28 21.37 63.94 25.17 9.66 3.80 49.83 21.55 58.21 25.17 8.38 3.62
Saborizantes 176.43 69.46 145.85 57.43 -30.57 -12.04 166.45 71.98 132.79 57.43 -33.66 -14.56
Colorantes 3.22 1.27 29.97 11.80 26.75 10.53 3.01 1.30 27.29 11.80 24.27 10.50
Mermas de MD 40.24 15.82 -40.24 -15.82 38.31 16.56 -38.31 -16.56
TOTAL MATERIALES
15,153.13 5,230.70 13,642.30 5,371.36 -1,510.83 140.66 14,306.82 5,440.83 12,420.60 5,371.36 -1,886.22 -69.47
DIRECTOS
Ingeniero / Jefe de planta 314.72 125.89 -314.72 -125.89 305.04 135.57 -305.04 -135.57
Técnicos 0.00 0.00 0.00 0.00

Obreros 1,775.26 710.10 1,498.49 590.00 -276.77 -120.10 1,720.64 764.73 1,364.30 590.00 -356.34 -174.73
TOTAL MANO DE OBRA 2,089.98 835.99 1,498.49 590.00 -591.49 -245.99 2,025.68 900.30 1,364.30 590.00 -661.38 -310.30
Varios (pegamentos, tinta y
7.16 2.86 -7.16 -2.86 6.43 2.86 -6.43 -2.86
tampones)
Energía eléctrica5 54.49 21.79 679.32 267.47 624.83 245.67 49.42 21.96 618.48 267.47 569.07 245.50
Desinfectantes 52.39 20.95 -52.39 -20.95 47.78 21.24 -47.78 -21.24
Materiales de limpieza 14.66 5.96 -14.66 -5.96 14.75 6.58 -14.75 -6.58
Uniforme de personal 19.94 8.10 -19.94 -8.10 19.24 8.59 -19.24 -8.59
Beneficios sociales de MOD 28.33 11.33 -28.33 -11.33 27.45 12.20 -27.45 -12.20
Remuneración de personal de
270.83 108.33 -270.83 -108.33 262.50 116.67 -262.50 -116.67
dirección de prod.
Alimento de personal 27.25 11.07 -27.25 -11.07 26.34 11.76 -26.34 -11.76
Mantenimiento de planta y otros 75.58 30.72 -75.58 -30.72 73.07 32.62 -73.07 -32.62
Depreciación de activos fijos 280.59 133.89 -280.59 -133.89 272.13 140.28 -272.13 -140.28
TOTAL CIF 831.20 355.02 679.32 267.47 -151.89 -87.55 799.11 374.75 618.48 267.47 -180.63 -107.28
TOTAL COSTO DEL
18,074.32 6,421.71 15,820.11 6,228.83 -2,254.21 -192.89 17,131.61 6,715.88 14,403.38 6,228.83 -2,728.23 -487.05
PRODUCTO
Volumen de producción 2,613.00 1,062.00 2,613.00 1,062.00 2,379.00 1,062.00 2,379.00 1,062.00
COSTO DEL PRODUCTO (x
6.92 6.05 6.05 5.87 7.20 6.32 6.05 5.87
paquete)
5
El propietario en este rubro considera costos como energía eléctrica, agua y depreciación.
65
RESUMEN
2014 2015
ELEMENTOS
PRESENTACIÓN DEBERÍA CÓMO DEBERÍA CÓMO
DEL COSTO DIFERENCIA % DIFERENCIA %
SER ESTÁ SER ESTÁ
Junior 15,153.13 13,642.30 - 1,510.83 - 14,306.82 12,420.60 - 1,886.22 -
MATERIAL
1/2 litro 5,230.70 5,371.36 - 140.66 - 5,440.83 5,371.36 - 69.47 -
DIRECTO
Total 20,383.83 19,013.66 - 1,370.18 -7% 19,747.65 17,791.96 - 1,955.69 -11%
Junior 2,089.98 1,498.49 - 591.49 - 2,025.68 1,364.30 - 661.38 -
MANO DE OBRA 1/2 litro 835.99 590.00 - 245.99 - 900.30 590.00 - 310.30 -
Total 2,925.98 2,088.49 - 837.48 -40% 2,925.98 1,954.30 - 971.68 -50%
Junior 831.20 679.32 - 130.64 - 799.11 618.48 - 160.47 -
CIF 1/2 litro 355.02 267.47 - 76.53 - 374.75 267.47 - 97.58 -
Total 1,186.22 946.78 - 239.44 -25% 1,173.86 885.95 - 287.91 -32%
TOTAL 24,496.03 22,048.93 - 2,447.10 -11% 23,847.49 20,632.21 - 3,215.28 -16%
(Anexo Nº 07)
Comentario
La diferencia determinada en cuanto a materiales directos en la empresa Ñorkola se debe a que

el propietario de Ñorkola excluyó costos, como el flete, principalmente en tapas plásticas y
azúcar. Esto generó una diferencia de -7% en el año 2014, que se incrementa a -11% en el 2015,
debido al alza de precios y la variación del tipo de cambio.
Respecto a la mano de obra, el propietario no consideró algunos costos, como el sueldo del jefe
de planta y porque estiman el costo de la mano de obra según un porcentaje que el propietario
maneja. Generando una diferencia de -40% en el año 2014, que se incrementa a -50% en el
2015, debido a la reducción del volumen de producción.
Finalmente, con respecto a los costos indirectos de fabricación, el propietario no consideró

costos principalmente de mano de obra indirecta y beneficios sociales del jefe de planta. La
omisión de estos costos representa una variación de -25% en el año 2014 y -32% en el 2015.
Las diferencias encontradas durante el periodo de diciembre totalizan un monto no incluido de
S/. 2,447.10 (-11%) en el 2014 y S/. 3,215.28 (-16%) en el 2015, debido a la reducción del
volumen de producción de la presentación junior que es el más representativo.
Cabe mencionar que el costo unitario (por paquete) determinado por el propietario no varía de
un periodo a otro, porque no actualizan sus costos.
66
A nivel de costos unitarios
Cuadro Nº 13
2014 2015
COSTOS FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
UNITARIOS 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
Junior Junior Junior Junior Junior Junior
litro litro litro litro litro litro
Debería ser 6.41 5.73 6.85 6.00 6.92 6.05 6.97 6.25 7.22 6.38 7.20 6.32
Como es 7.36 6.60 7.46 6.35 6.05 5.87 7.36 6.60 7.46 6.35 6.05 5.87
DIFERENCIA 0.95 0.87 0.61 0.36 -0.87 -0.18 0.39 0.35 0.25 -0.03 -1.15 -0.45
(Anexo Nº 07)
Comentario
El incremento de los costos unitarios del periodo 2014 al 2015 se da porque estos reflejan el
incremento de los costos por la inflación, a diferencia de los costos que manejan los propietarios
que permanecen constantes.
Se ve que las empresas Frutikola y Brenskola determinan costos unitarios superiores a lo que
debería ser, mientras que Ñorkola refleja un costo inferior, mostrando así una distorsión a nivel
de costos unitarios que oscila entre S/. -1.15 y S/. 0.95.
Determinación de la utilidad
Cuadro Nº 14
Dic-14 Dic-15
INVENTARIOS
FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
(Unidades)
Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro
INV. INICIAL 5,000 4,800 500 345 260 100 6,150 6,200 250 600 360 165
Costo absorbente
6.41 5.73 6.85 6.00 6.92 6.05 6.97 6.25 7.22 6.38 7.20 6.32
unitario
Producción 5,304 10,507 5,088 3,506 2,613 1,062 6,708 7,361 5,426 2,986 2,379 1,062
Vendidos 4,800 10,126 4,579 3,155 2,482 1,009 5,958 7,079 5,155 2,687 2,141 1,009
INV. FINAL 5,504 5,581 1,009 696 391 153 6,900 6,482 521 899 598 218
Fuente: Elaboración propia en base a datos recopilados del análisis documental.
67
Cuadro Nº 15
Dic-14 Dic-15
COSTO DE
ARTÍCULOS FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
VENDIDOS
Inv. Inicial de Prod.

32,063.10 27,511.96 3,423.62 2,071.44 1,798.44 604.68 42,849.47 38,759.90 1,803.87 3,825.28 2,592.42 1,043.43
Terminados
Costo de artículos
34,012.54 60,222.54 34,838.75 21,050.67 18,074.32 6,421.71 46,737.27 46,018.00 39,151.12 19,037.13 17,131.61 6,715.88
producidos
Prod. Disponible 66,075.63 87,734.51 38,262.37 23,122.11 19,872.76 7,026.40 89,586.74 84,777.90 40,954.99 22,862.40 19,724.03 7,759.31
Inv. Final de Prod.
35,295.06 29,695.73 6,908.86 4,178.91 2,704.58 925.16 48,075.01 40,522.85 3,759.26 5,731.54 4,306.31 1,378.59
Terminados
COSTO DE VENTAS
30,780.57 58,038.78 31,353.51 18,943.20 7,168.18 6,101.23 41,511.73 44,255.05 37,195.73 17,130.86 15,417.73 6,380.72
ABSORBENTE
Cuadro Nº 16
COSTEO Dic-14 Dic-15

ABSORBENTE
FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
ESTADO DE
RESULTADOS Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro
Ventas 38,644.07 94,394.92 36,864.83 24,063.56 18,930.51 6,156.61 47,966.95 65,990.68 41,502.12 20,494.07 16,329.66 6,156.61
Costo de ventas -30,780.5 -58,038.78 -31,353.5 -18,943.20 -17,168.18 -6,101.23 -41,511.73 -44,255.05 -37,195.73 -17,130.86 -15,417.73 -6,380.72
Utilidad bruta 7,863.49 36,356.13 5,511.32 5,120.36 1,762.33 55.38 6,455.22 21,735.63 4,306.39 3,363.20 911.94 -224.11
Menos gastos de
operación
Gastos de
-1,269.98 -2,616.24 -752.12 -518.22 -342.10 -139.07 -1,914.67 -2,212.78 -928.66 -484.06 -323.22 -152.32
Administración
Gastos de Ventas -4,676.67 -10,372.12 -2,353.63 -1,621.69 -69.82 -28.38 -6,583.36 -7,538.86 -2,906.10 -1,514.78 -65.97 -31.09
UTILIDAD
1,916.84 23,367.77 2,405.58 2,980.45 1,350.40 -112.08 -2,042.80 11,983.99 471.62 1,364.36 522.75 -407.52
OPERATIVA
TOTAL 25,284.61 5,386.03 1,238.32 9,941.19 1,835.99 115.23
Impuesto a la Renta 7,585.38 1,615.81 371.50 2,783.53 514.08 32.26
Utilidad Neta 17,699.23 3,770.22 866.83 7,157.66 1,321.91 82.96
3.2. Los impulsadores de costos en la cadena de valor en el costeo variable

Para la determinación del costo del producto a través del costeo variable se incorporó los costos
de las actividades de producción como materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación variables. Además, para hallar el punto de equilibrio se tomó en
cuenta los costos del periodo (gastos administración, ventas y logística).
68
Actividades de Actividades de
Actividades de Actividades Actividades de
dirección de la dirección
Administración de Logística Producción
producción Ventas
Costos de Gastos de la
Gastos de Gastos de Costos de
dirección de dirección de
Administración Logística Producción
producción ventas
COSTO DEL COSTO DEL

PRODUCTO PERIODO (Gastos)
Pregunta 8. ¿Qué factores influyen en el incremento o disminución de sus costos?

Al respecto los 3 propietarios entrevistados, consideran que sus costos más que disminuir, van
en aumento y que son influenciados principalmente por factores externos como el alza del
precio del combustible que incide en el costo de sus materiales y la variación del tipo de
cambio.
Pregunta 9. ¿Qué entiende por costos fijos y variables?
Los 3 propietarios entrevistados consideran los costos fijos como aquellos en los que incurre
frecuentemente su empresa, y los costos variables a aquellos desembolsos en los que incurre
esporádicamente. Asimismo, no consideran importante clasificar sus costos en fijos y variables.
Pregunta 10. ¿Qué medidas toma para controlar el incremento de sus costos?
Ante un incremento en el costo de sus materiales, el propietario de la empresa Frutikola
manifiesta que opta por reducir la cantidad de la bebida gaseosa en sus distintas presentaciones.
Los propietarios de Brenskola y Ñorkola mencionan que, además de reducir la cantidad de la
bebida, tienden a reducir la calidad de sus insumos, con la finalidad de no variar el precio de
venta y mantenerse competitivos, ya que el precio es fijado por el mercado.
69
B. Resultado de la observación
Sobre la base del criterio adoptado, para la calificación de la gestión de los impulsadores de
ejecución (manipulación de materiales y cantidad de mano de obra) y de estructura (escala de
inversión) se seleccionó para cada uno, 3 impulsadores que fueron evaluados en cada una de
las nueve actividades (véase anexo Nº 05).
Calificación Puntaje Criterio

“Si en dos o menos actividades gestiona
Muy mala 1
adecuadamente el impulsador”
“Si en tres o cuatro actividades gestiona
Mala 2
“Si en cinco o seis actividades gestiona
Regular 3
“Si en siete u ocho actividades gestiona
Buena 4
“Si en las nueve actividades gestiona
Muy buena 5
La calificación final del impulsador de estructura y de ejecución depende del puntaje obtenido
en los 3 impulsadores que lo conforman, según el siguiente cuadro:
Calificación Puntaje
Muy mala 1-3
Mala 4-6
Regular 7-9
Buena 10-12
Muy buena 13-15
1. Manipulación de materiales
Cuadro Nº 17
IMPULSADOR FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA

IMPULSADORES
DE EJECUCIÓN Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Cantidad de materiales
Muy buena 5 Buena 4 Regular 3
directos
Control de consumo de
Manipulación Muy mala 1 Muy mala 1 Muy mala 1
materiales
de materiales
Traslado de materiales Muy buena 5 Regular 3 Regular 3
CALIFICACIÓN FINAL BUENA 11 REGULAR 8 REGULAR 7
70
La calificación de la gestión de la manipulación de materiales (impulsador de ejecución) se
realizó en base a la evaluación de la cantidad de materiales directos, control de consumo de
materiales y traslado de materiales, que se explica de la siguiente manera:
1.1 ¿Cómo se utilizan los materiales directos en el proceso de producción?
La cantidad de materiales directos utilizados varía según el volumen producido en determinado

día, así resumimos un cálculo aproximado de los materiales requeridos para producir bebidas
gaseosas según opinión de los jefes de planta.
Cantidad promedio de insumos por cada litro de bebidas gaseosas
Cuadro Nº 18
MILI
GRAMOS
DETALLE GRAMOS JUNIOR 1/2 Litro
POR LITRO
POR LITRO
CONTENIDO EN MILILITROS 250 500
CONTENIDO EN LITROS 0.250 0.500
Preservantes 12.00 0.01 0.003 0.006
Esencias 226.70 0.23 0.057 0.113
Edulcorantes 226.70 0.23 0.057 0.113
Saborizantes 326.70 0.33 0.082 0.163
Colorantes 126.70 0.13 0.032 0.063
Azúcar 80.00 20.00 40.00
CO2 340.00 0.34 0.085 0.170
Agua 930.00 232.50 465.00
Peso en gramos por presentación 1,011.26 252.81 505.63
Botellas 1 1
Etiquetas 1 1
Tapas 1 1
Láminas termo contraíbles 1 rollo para 700 paquetes
71
Promedio de desperdicios encontrados en las actividades
Cuadro Nº 19
UNIDAD
MATERIALES
ACTIVIDAD DE Frutikola Brenskola Ñorkola
DIRECTOS
MEDIDA
10 a 15 por 10 a 15 10
Soplado de preformas Botellas Unidades calentamiento preformas preformas
de la máquina diarias diarias
10 a 15 10
Etiquetado Etiquetas Unidades - etiquetas etiquetas
diarias diarias
Algunos Algunos
Encapsulado Tapas Unidades -
días 5 und. días 4 und.
Láminas termo
Empacado Paquetes - ½ rollo ½ rollo
contraíbles
Carbonatación Gas carbónico kg.
Azúcar kg.
Esencias kg.
Edulcorantes kg.
Preparación de jarabe 0.5% 0.6% 0.8%
Preservantes kg.
Saborizantes kg.
Colorantes kg.
Lavado de botellas PET Insumos químicos kg.
Codificado Tinta kg. - - -
Comentario
Se determinó que en la empresa Frutikola hay muy buena gestión en la utilización de los
materiales directos, según el criterio propuesto, porque en la mayor proporción de días
observados se utilizó la cantidad adecuada de materiales (cantidad sin desperdicios) en las
nueve actividades de producción evaluadas. En la empresa Brenskola la mayoría de días hubo
una buena gestión según el criterio propuesto, porque que se utilizó la cantidad necesaria de
materiales en siete actividades de producción, sin embargo, desperdicia diariamente entre 10 y
15 preformas por cada presentación, porque la máquina sopladora es semiautomática y presenta
fallas, además desperdicia laminas termo contraíbles y etiquetas entre 10 y 15 diariamente, ello
debido a que el proceso es manual y no hay supervisión constante.
Finalmente, la empresa Ñorkola recurrentemente tuvo una regular gestión de materiales

directos, según el criterio propuesto; quiere decir que se utilizó la cantidad necesaria de
materiales en seis actividades de producción evaluadas, habiendo desperdicios en las
actividades de llenado, etiquetado y empacado, porque dichos procesos son manuales.
72
La empresa Frutikola tiene muy buena gestión de materiales directos en el mayor porcentaje
de los días observados, en comparación con las empresas Brenskola y Ñorkola, donde se
observa que la mayor parte de días tienen una gestión buena y regular respectivamente.
1.2 ¿Cómo es el control de consumo de materiales?
Número de días al mes en el que efectúan el control del consumo de materiales:
Cuadro Nº 20
Actividades Frutikola Brenskola Ñorkola

1.Soplado de preformas 4 2 2
2. Etiquetado de botellas 3 2 1
3. Tratamiento del agua 4 2 1
4. Lavado de botellas PET 4 3 0
5. Preparación de jarabes 4 2 2
6. Mezclado y carbonatado 4 3 1
7. Llenado y tapado 4 3 2
8. Codificado 4 2 0
9. Empacado 4 2 0
Comentario
Durante los días observados se verificó que hay un muy mal control de consumo de materiales
en las 3 empresas según el criterio propuesto, porque se observó que por día efectúan el control
de materiales únicamente en una o dos actividades de las nueve existentes o simplemente hay
días en los que no hay control en ninguna de las actividades.
La empresa Frutikola tiene un formato preestablecido para el control de materiales; sin

embargo, el movimiento diario no es registrado y solo es actualizado cuando hay llegada de
nuevos insumos (4 veces al mes); ello no le ocasiona problemas de desabastecimiento porque
efectúa compras en volúmenes grandes. Las empresas Brenskola y Ñorkola llevan el control
de los materiales manualmente, con anotaciones en un cuaderno que son actualizados 1 o 2
veces cada quincena o cada mes. El control casi inexistente ha ocasionado que tengan
problemas de desabastecimiento, recurriendo a compras de emergencia de proveedores locales,
a un mayor precio.
73
1.3 ¿Cómo se efectúa el traslado de materiales de un proceso a otro?
A continuación, se muestra el flujo del traslado de materiales en las tres empresas:
Gráfico N° 01: Frutikola

Soplado de
preformas
Etiquetado
Transpaletas Faja
transportadora
Llenado
Faja transportadora
Lavado de Mezclado y tapado
botellas
Tratamiento
Faja
de agua
Tuberías Tuberías transportadora
Preparación Empacado Codificado

de jarabes
Gráfico N° 02: Brenskola

Soplado de
preformas
Etiquetado
Jabas
Jabas
Llenado
Manual y tapado
Lavado de Mezclado
botellas
Tratamiento
Manual
de agua
Tuberías
Tuberías
de jarabes
Grafico N° 03: Ñorkola

Soplado de
preformas
Etiquetado
Manual
Jabas
Llenado
Manual y tapado
Lavado de Mezclado
botellas
Tratamiento
Manual
de agua
Tuberías Tuberías

de jarabes
74
Comentario
En la empresa Frutikola hay muy buena gestión en el traslado de materiales, según el criterio
propuesto, porque la empresa cuenta con fajas transportadoras, además de transpaletas con los
que trasladan los productos en proceso de una etapa a otra en las nueve actividades.
En las empresas Brenskola y Ñorkola hay una regular gestión en el traslado de materiales,
según el criterio propuesto, debido a que el traslado es manual en los procesos de llenado-
tapado-codificado-empacado, lo que ocasionó que la producción se realice en mayor tiempo.
Consideramos que la empresa Frutikola tiene muy buena gestión en el traslado de materiales
de un proceso a otro en casi la totalidad de días evaluados, en comparación con las empresas
Brenskola y Ñorkola, que gestionan regularmente este impulsador.
2. Cantidad de mano de obra
Cuadro N° 21

IMPULSADORES
DE EJECUCIÓN
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Horas hombre Buena 4 Regular 3 Regular 3

Distribución de
Buena 4 Buena 4 Regular 3
Cantidad de trabajadores
mano de obra Personal técnico en
Regular 3 Regular 3 Regular 3
planta
CALIFICACIÓN FINAL BUENA 11 BUENA 10 REGULAR 9
La calificación de la gestión del impulsador de ejecución (cantidad de mano de obra) se realizó

en base a la evaluación de horas/hombre, distribución de trabajadores y personal técnico en
planta, que se explica de la siguiente manera:
2.1 ¿Cómo se utilizan las horas/ hombre en el proceso de producción?
Las horas hombre estimadas para el proceso de producción de las presentaciones junior y ½
litro a criterio de los jefes de planta por cada empresa es la siguiente:
75
Cuadro N° 22

1.Soplado de preformas 4 2: 30 3
2. Etiquetado de botellas 4 2: 30 30 min
3. Tratamiento del agua -- -- --
4. Lavado de botellas PET 4 2 3
5. Preparación de jarabes -- -- --
6. Mezclado y carbonatado 4 2 3
7. Llenado y tapado 4 2 3
8. Codificado 4 2:30 30 min
9. Empacado 4 2:30 30 min
Tiempo estimado de producción 4 horas 2 horas 3 horas
10 a 15 min en una 30 min en cuatro 30 min en tres
Demora
actividad actividades actividades
Comentario
La empresa Frutikola tiene buena utilización de las horas/ hombre, según el criterio propuesto,
porque la producción se realiza en el tiempo previsto (aproximadamente 4 horas) en 8
actividades, a excepción de la actividad de empacado, donde hay retrasos de 10 a 15 minutos
diarios, por surtir los productos de varios sabores.
En el caso de Brenskola hay una gestión regular, según el criterio propuesto, porque en la
mayor proporción de días observados utilizan el tiempo previsto solo en 5 actividades; sin
embargo, se utilizan aproximadamente 30 minutos adicionales al tiempo previsto (2 horas) en
las actividades como soplado de preformas, etiquetado, codificado y empacado donde hay
retraso constante de 15 a 30 minutos por día, debido a que la máquina de soplado es
semiautomática y por momentos se reduce la velocidad del soplado. En los procesos de
etiquetado, codificado y empaco el retraso se produce, porque son procesos manuales que se
efectúan sin supervisión permanente.
Finalmente, en Ñorkola hay una gestión regular, según el criterio propuesto, porque en la
mayoría de los días evaluados trabajan en el tiempo previsto solo en 6 actividades; sin embargo,
se utiliza 30 minutos adicionales para la producción de las actividades de codificado, etiquetado
y empacado, ya que estas suelen realizarse por todos los trabajadores después de haber
concluido con los demás procesos, que normalmente duran 3 horas, porque no cuentan con
personal en estas áreas.
76
Consideramos que la empresa Frutikola tiene buena gestión, en la mayoría de días observados,
en comparación con las empresas Brenskola y Ñorkola que tienen una gestión regular, porque
utilizan más horas/ hombre que las previstas.
2.2 ¿De qué forma están distribuidos los trabajadores en cada proceso de producción?
El número de trabajadores con los que cuenta en cada actividad es el siguiente:
Cuadro N° 23

Soplado de preformas 2 2 2
Etiquetado de botellas 2 2 0
Lavado de botellas PET 2 2 2
Tratamiento del agua 2
Preparación de jarabes 1 2
2
Mezclado y carbonatado
Llenado y tapado 2 2 2
Codificado 1 2 0
Empacado 2 3 0
TOTAL 15 14 8
CALIFICACIÓN Buena Buena Regular
Comentario
Según el criterio propuesto, en la mayor parte de los días observados hay una buena distribución
de trabajadores en la empresa Frutikola, debido que se contó con la cantidad requerida de
trabajadores en 8 actividades, a excepción del proceso de empacado, donde se utiliza un
trabajador adicional, porque los productos son surtidos para la venta.
La empresa Brenskola tuvo también una buena distribución, según el criterio propuesto, porque
se contó con el número adecuado de trabajadores en 7 actividades, a excepción de los procesos
de tratamiento de agua y empacado. En el tratamiento de agua se observó que el único
encargado de realizar esta tarea es el jefe de planta, además que se dedica a las labores de
preparación de jarabe y supervisión, generándole sobre carga laboral. En el empacado
consideramos que la distribución de trabajadores es inadecuada ya que laboran tres obreros
cuando el volumen de producción de esta empresa es reducido.
77
Ñorkola tuvo una regular gestión en la distribución de sus trabajadores, según el criterio
propuesto, porque se contó con la cantidad suficiente de trabajadores en 6 actividades; sin
embargo, no tuvo trabajadores que laboren exclusivamente en los procesos de etiquetado,
codificado y empacado.
Consideramos que la distribución de trabajadores es buena, en la mayor parte de días

observados en las empresas Frutikola y Brenskola, debido a que tienen trabajadores con una
función exclusiva en la mayoría de las actividades de producción, lo que permite un proceso
de producción simultáneo, que es fundamental en este tipo de industrias; sin embargo, en
Ñorkola es regular por carecer de trabajadores en algunas áreas, además de contar con un jefe
de planta con sobrecarga laboral que no puede cumplir adecuadamente con la función de
supervisión.
2.3 ¿Cómo está distribuido el personal técnico según el proceso, sea realizada de forma
manual o con maquinaria?
Cuadro Nº 24

Soplado de preformas 1 (técnico) 0 0
Etiquetado de botellas 0 Manual Manual
Lavado de botellas PET 0 1 (técnico) 0
1 (ingeniero de
Tratamiento del agua
tratamiento) 1 (ingeniero- jefe 1 (ingeniero- jefe
Preparación de jarabes 1 (ingeniero de de planta) de planta)
Mezclado y carbonatado formulación)
Llenado y tapado 1 (técnico) 0 0
Codificado 0 Manual Manual
Empacado 0 Manual Manual
TOTAL 4 3 1
Comentario
Frutikola cuenta con 2 técnicos y 2 ingenieros, que se encuentran distribuidos en cinco

actividades, que se realizan con maquinarias; sin embargo, no se cuenta con personal técnico
en las actividades de etiquetado, lavado, codificado y empacado, cuyas maquinarias son
operadas por obreros.
78
Brenskola cuenta con 1 ingeniero, jefe de planta para las actividades tratamiento de agua,
preparación de jarabes y carbonatado y 1 técnico más, que opera la máquina de lavado; sin
embargo, el resto de maquinarias son operados por personal obrero.
La empresa Ñorkola cuenta únicamente con 1 ingeniero para las actividades de tratamiento,
preparación de jarabe y carbonatado. Las máquinas sopladora y llenadora son operadas por
personal obrero.
En las 3 empresas se observa que cuentan con personal técnico insuficiente por lo que
consideramos que la gestión es regular, ya que poseen personal técnico y obrero (para las
actividades manuales no se necesita contar con personal técnico) en 5 o 6 actividades de las 9
existentes. La diferencia entre las 3 empresas radica en que Frutikola compensa esta deficiencia
con un jefe de planta que monitorea y supervisa las maquinarias operadas por obreros; situación
que es diferente en las otras dos, que tienen un jefe de planta con sobrecarga laboral que no se
abastece para cumplir esta función.
La falta de personal técnico en un área genera que no se haga mantenimiento preventivo diario,
lo que ocasiona que, en situaciones de desperfectos sencillos de las maquinarias, no se puedan
solucionar inmediatamente, teniendo que recurrir a técnicos externos.
3. Escala de inversión
¿Cuál es la escala de inversión en los activos fijos de las empresas?
Cuadro N° 25

DE IMPULSADORES
ESTRUCTURA Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Planta de producción
Muy Buena 5 Regular 3 Muy Mala 1
adecuada
Máquinas automáticas Buena 4 Mala 2 Muy mala 1
Escala de
inversión Mantenimiento y
Mala 2 Muy mala 1 Muy mala 1
reparación
MUY
CALIFICACIÓN FINAL BUENA 11 MALA 6 3
MALA
79
Comentario
La empresa Frutikola tiene una buena gestión en la inversión de sus activos fijos, según el
criterio propuesto, porque cuenta con una planta de producción con espacio suficiente para el
desarrollo de las 9 actividades, facilitar la circulación del personal y contar con almacenes
específicos para los insumos y demás materiales. Tiene máquinas automáticas en 8 actividades,
que se encuentran ubicados contiguamente, lo que facilita el proceso de producción secuencial.
El mantenimiento de las máquinas se efectúa de forma diaria solo en 3 actividades.
La empresa Brenskola tiene mala gestión, según el criterio propuesto, porque cuenta con una
planta de producción con espacio suficiente para el desarrollo de 6 actividades, no cuenta con
almacenes específicos para el CO2, preformas y los insumos, por lo que se obstaculiza la
circulación del personal. Tiene 3 máquinas automáticas y el resto es semiautomático, que se
ubican contiguamente, cuyo mantenimiento se efectúa esporádicamente cuando presentan
algunas fallas.
Ñorkola tiene muy mala gestión en la inversión de sus activos fijos, según el criterio propuesto,
porque su planta de producción cuenta con espacio adecuado solo para las actividades de
tratamiento de agua y preparación de jarabes. El ambiente se encuentra hacinado y es de diseño
doméstico; no hay espacio suficiente para la circulación del personal y la sopladora se
encuentra ubicada en otro ambiente alejado de la planta. La mayoría de sus máquinas son
semiautomáticas, cuyo mantenimiento es esporádico y se realiza solo cuando ocurren fallas.
C. Resultado del análisis documental

Para determinar el costo mínimo unitario por elemento se halló en costo del producto diario
(por paquete) durante 26 días del mes de diciembre 2016, en base al volumen de producción y
seguimiento de la cadena de valor e impulsadores de costos.
80
1. ¿Cuál es la variación del costo de los materiales directos?
Cuadro Nº 26
COSTOS UNITARIOS EN S/.

Frutikola Brenskola Ñorkola
VARIAC. VARIAC. VARIAC.
MATERIALES DIRECTOS
X AÑO X AÑO X AÑO
2014 2015 2014 2015 2014 2015
Mínimo 4.92 5.26 0.34 5.55 5.96 0.41 5.74 5.95 0.21
JUNIOR Máximo 5.13 5.36 0.23 6.48 6.70 0.22 6.13 6.35 0.22
VARIACIÓN 0.21 0.10 0.92 0.74 0.39 0.40
Mínimo 4.25 4.55 0.30 4.80 5.18 0.38 4.85 5.05 0.20
1/2 LITRO Máximo 4.27 4.59 0.32 5.87 6.05 0.18 5.28 5.48 0.20
VARIACIÓN 0.02 0.04 1.07 0.87 0.42 0.43
Fuente: Elaboración propia en base a datos recopilados del análisis documental y guía estructurada de observación
(Anexo Nº 04)
Gráfico Nº 04
CO STO UNI TA RI O DE MAT E RI A L DI RECTO 2 0 1 4 - 2 0 1 5

Junior Min. Junior Max. 1/2 litro Min. 1/2 litro Max.
6.70
6.48
6.35
6.13
6.05
5.96
5.95
5.87
5.74
5.55
5.48
5.36
5.28
5.26
5.18
5.13
5.05
4.92
4.85
4.80
4.59
4.55
4.27
4.25
FRUTIKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA ÑORKOLA

2014 2015 2014 2015 2014 2015
Fuente: Elaboración propia en base a datos del cuadro Nº 26.
Análisis e interpretación
La variación de los costos unitarios de materiales directos, en la empresa Frutikola en la

presentación Junior fue de S/. 0.21 en el 2014 y S/. 0.10 en el 2015; en la presentación de ½
litro fue de S/. 0.02 en el 2014 y S/. 0.04 en el 2015. Estas variaciones son explicadas porque
existen desperdicios principalmente de botellas, etiquetas y láminas termo contraíbles a causa
81
de las características de las máquinas que requieren de un calentamiento y graduación de sus
bandejas de entradas.
En Brenskola en la presentación de Junior la variación de costos unitarios de materiales directos

fue de S/. 0.92 en el 2014 y S/. 0.74 en el 2015; y en el de ½ litro de S/. 1.07 en el 2014 y S/.
0.87 en el 2015. Estas variaciones son explicadas, porque existen desperdicios esencialmente
de botellas y tapas, causadas por peculiaridades de un proceso semiautomático, de etiquetas y
láminas termo contraíbles, por características de un proceso manual. Además, estas variaciones
son generadas porque regularmente el azúcar u otras esencias son comprados en nuestra
provincia a un precio más elevado.
Por otro lado, en la empresa Ñorkola las variaciones de costos unitarios de materiales directos
en la presentación de Junior fue de S/. 0.39 en el 2014 y S/. 0.40 en el 2015; y en el de ½ litro
fue de S/. 0.42 en el 2014 y S/. 0.43 en el 2015. Estas diferencias que son ocasionadas por
desperdicios de botellas, originados por el calentamiento de la máquina; de etiquetas y láminas
termo contraíbles, por características propias de un proceso manual. Asimismo, porque en
ocasiones no cuentan con un stock suficiente de insumos para la preparación de jarabes, por lo
que son adquiridos en nuestra ciudad a un costo superior.
Se puede ver que las variaciones del costo de materiales directos de las 3 empresas durante el
periodo 2014 al 2015, son generadas básicamente por el alza de precios de los insumos, fletes
y el volumen de producción.
A modo de resumen, según el gráfico anterior, los costos de la empresa Frutikola son menores,
ya que los costos unitarios con los que son adquiridos los materiales son inferiores, en
comparación con Brenskola y Ñorkola.
82
2. ¿Cuál es la variación del costo de mano de obra directa?
Cuadro Nº 27

MANO DE OBRA Frutikola
VARIAC. Brenskola VARIAC. Ñorkola VARIAC.
DIRECTA 2014 2015 X AÑO 2014 2015 X AÑO 2014 2015 X AÑO
Mínimo 0.43 0.48 0.05 0.35 0.36 0.01 0.67 0.65 -0.01
JUNIOR Máximo 0.59 0.66 0.07 0.58 0.58 -0.00 1.06 1.15 0.09
VARIACIÓN 0.16 0.18 0.23 0.23 0.39 0.49
Mínimo 0.43 0.48 0.05 0.29 0.29 -0.01 0.59 0.64 0.05
1/2 LITRO Máximo 0.59 0.66 0.07 0.65 0.73 0.08 1.32 1.43 0.10
VARIACIÓN 0.16 0.18 0.36 0.44 0.73 0.79
(Anexo Nº 04)
Gráfico Nº 05
CO STO UNI TA RI O DE MA NO DE O BRA 2 0 1 4 - 2 0 1 5

Junior Min. Junior Max. 1/2 litro Min. 1/2 Litro Max.
1.43
1.32
1.15
1.06
0.73
0.67
0.66
0.66
0.65
0.65
0.64
0.59
0.59
0.59
0.58
0.58
0.48
0.48
0.43
0.43
0.36
0.35
0.29
0.29

2014 2015 2014 2015 2014 2015
La variación de los costos unitarios de la mano de obra directa, en la empresa Frutikola en las
presentaciones de Junior y ½ litro fue de S/. 0.16 en el 2014 y 0.18 en el 2015. Esta variación
se explica porque se utilizan más horas/ hombre que las estimadas (4 horas), a causa de que
principalmente las máquinas de etiquetado y lavado son operadas por obreros con poca
experiencia, además porque cuando ocurren desperfectos en alguna maquinaria los técnicos
83
encargados de otras máquinas solucionan este problema, interrumpiendo la producción por
varios minutos.
En Brenskola la variación en la presentación de Junior fue de S/. 0.23 en ambos periodos y en

el de ½ litro de S/. 0.36 en el 2014 y en el 2015 S/. 0.44. Estas variaciones se deben a que
utilizan más horas/ hombre que las promedio (2.5 horas), ya que cuando surgen desperfectos
en algunas maquinarias la reparación demora más tiempo, pues cuentan con poco personal
técnico; además, la mayoría de sus procesos son semiautomáticos y manuales, que
conjuntamente con la poca supervisión y el estado de ánimo de los trabajadores, hacen que se
incrementen las horas hombre.
Por otro lado, las variaciones de Ñorkola de la presentación de Junior en el 2014 fue de S/. 0.39
y en el 2015 de S/. 0.49; en el de ½ litro fue de S/. 0.73 en el 2014 y en el 2015 de S/. 0.79.
Estas diferencias se deben porque utilizan más horas/ hombre que las adecuadas (3.5 horas) ya
que sus procesos en su mayoría son semiautomáticos y manuales, que conjuntamente con la
poca supervisión y el estado de ánimo de los trabajadores, hacen que se incrementen las horas
hombre. Otra de las causas es que no cuentan con personal específico para las actividades de
etiquetado, codificado y empacado; es así que los trabajadores tienen que estar rotando para
realizar estas tareas.
Se aprecia que las variaciones de los costos unitarios de la mano de obra directa de las 3
empresas del periodo 2014 al 2015 no son significativas.
A modo de resumen, según el gráfico anterior los costos de mano de obra directa en la empresa
Frutikola son menores, en comparación con Brenskola y Ñorkola, porque es la empresa que
cuenta con mayor volumen de producción.
84
3. ¿Cuál es la variación de los costos indirectos de fabricación variable?
Cuadro Nº 28

Frutikola Brenskola Var. Ñorkola
VARIAC. VARIAC.
CIF VARIABLE por
2014 2015 X AÑO 2014 2015 2014 2015 X AÑO
año
Mínimo 0.35 0.39 0.04 0.31 0.30 0.01 0.04 0.04 0.00
JUNIOR Máximo 0.46 0.54 0.09 0.51 0.46 0.05 0.05 0.05 0.00
VARIACIÓN 0.11 0.15 0.20 0.16 0.01 0.01
Mínimo 0.36 0.39 0.03 0.25 0.25 0.00 0.04 0.04 0.00
1/2 LITRO Máximo 0.46 0.54 0.09 0.53 0.53 0.00 0.06 0.06 0.00
VARIACIÓN 0.10 0.15 0.28 0.28 0.02 0.02
(Anexo Nº 04)
Gráfico Nº 06
CO STO UNI TA RI O DE CI F VA RI A BLE 2 0 1 4 - 2 0 1 5

Series1 Series2 Series3 Series4
0.54
0.54
0.53
0.53
0.51
0.46
0.46
0.46
0.39
0.39
0.36
0.35
0.31
0.30
0.25
0.25
0.06
0.06
0.05
0.05
0.04
0.04
0.04
0.04

2014 2015 2014 2015 2014 2015
EL CIF variable unitario en la empresa Frutikola ha variado en la presentación Junior y ½ litro

de S/. 0.35 a S/.0.46 en el 2014 y en el 2015 de S/. 0.39 a S/. 0.54, en ambas presentaciones.
Este incremento se produce, en los días observados, por la sobreutilización de insumos como
la tinta en el codificado de las botellas, porque la máquina codificadora no imprime de forma
legible los códigos, lo que requiere que se tenga que efectuar una reimpresión.
85
En la empresa Brenskola hay una variación en el CIF variable unitario en la presentación de
Junior de S/. 0.31 a S/. 0.51 en el año 2014 y de S/. 0.30 a S/. 0.46 en el 2015, en tanto en la
presentación de ½ litro de S/. 0.25 a S/. 0.53 en ambos periodos, esta diferencia se produce
porque se utilizaron más horas que la estimada para su nivel de producción (en promedio 2
horas y media), lo que ocasiona mayor consumo de energía eléctrica; además, hay constante
desperdicio de insumos en el lavado de botellas y la disminución de la producción en algunos
días.
En la empresa Ñorkola hay una variación en el CIF variable unitario en la presentación de

Junior de S/. 0.04 a S/. 0.05 en el año 2014 y 2015, en tanto en la presentación de ½ litro de S/.
0.04 a S/. 0.06 en ambos periodos. Esta variación es mínima y poco significativa, y se explica
porque la empresa consume mayor energía eléctrica por que las máquinas con las que cuenta
operan más horas por el incremento del volumen de producción. Además, hay un desperdicio
en los insumos para el lavado de botellas, que se efectúa manualmente y se produce una
constante disminución en el volumen de la producción diaria.
Se aprecia que durante los años 2014 y 2015 los CIF unitarios en las 3 empresas no sufren
variación significativa en ninguna de las dos presentaciones.
Consideramos que el CIF variable unitario de la empresa Ñorkola es menor al de Brenskola y

Frutikola debido principalmente a su volumen de producción que se encuentra por debajo del
volumen de las otras dos empresas.
4. ¿Cuál es la variación de los costos indirectos de fabricación fijos?
Cuadro Nº 29

Frutikola
VARIAC. Brenskola VARIAC. Ñorkola VARIAC.
CIF FIJO
2014 2015 X AÑO 2014 2015 X AÑO 2014 2015 X AÑO
Mínimo 0.66 0.77 0.11 0.25 0.27 0.02 0.21 0.21 -0.00
JUNIOR Máximo 0.78 0.91 0.13 0.55 0.61 0.06 0.52 0.56 0.05
VARIACIÓN 0.12 0.14 0.30 0.34 0.31 0.35
Mínimo 0.65 0.76 0.09 0.18 0.19 0.01 0.21 0.22 0.01
1/2 LITRO Máximo 0.80 1.04 0.24 0.77 0.93 0.16 0.65 0.69 0.05
VARIACIÓN 0.15 0.78 0.59 0.74 0.44 0.47
(Anexo Nº 04)
86
Gráfico Nº 07
CO STO UNI TA RI O DE CI F FI JO 2 0 1 4 - 2 0 1 5
Costo Minimo Junior Costo maximo junior Costo minimo 1/2 litro Costo máximo 1/2 litro
1.04
0.93
0.91
0.80
0.78
0.77
0.77
0.76
0.69
0.66
0.65
0.65
0.61
0.56
0.55
0.52
0.27
0.25
0.22
0.21
0.21
0.21
0.19
0.18
2014 2015 2014 2015 2014 2015
En la empresa Frutikola hay un incremento del CIF fijo unitario en la presentación de Junior
de S/ 0.66 a S/ 0.78 en el año 2014 y S/ 0.77 a S/ 0.91 en el 2015, en tanto en la presentación
de ½ litro hay un incremento de S/. 0.65 a S/. 0.80 en el año 2014 y de S/ 0.76 a S/ 1.04 en el
2015. Esta variación se genera por el incremento del costo de mano de obra indirecta (jefe de
planta) debido al incremento de horas/ hombre, en algunos días observados (utilizando una
hora más al del promedio 4 horas). Cabe mencionar que los costos más representativos como
depreciación y mantenimiento se mantienen constantes.
En Brenskola hay un incremento del CIF fijo unitario en la presentación de Junior de S/ 0.25 a
S/ 0.55 en el año 2014 y S/ 0.27 a S/ 0.61 en el 2015, en tanto en la presentación de ½ litro hay
un incremento de S/ 0.18 a S/ 0.77 en el 2014 y de S/. 0.19 a S/ 0.93 en el 2015. Esta variación
en ambos periodos se produce a causa de que la empresa incurre en costos de mantenimiento
de sus maquinarias cuando estas presentan fallas, lo que se produce entre 2 o 3 veces al mes;
otro de los costos que generan esta variación es producido por el costo del sueldo del jefe de
planta a causa del incremento de sus horas/hombre en algunos días observados (utilizando
media hora más al de las promedio - 2 horas y media). Por los demás se tiene a la depreciación
como uno de los costos más representativos que no sufre variación.
87
En la empresa Ñorkola, según la observación realizada, en la presentación Junior existe una
diferencia a nivel de CIF unitario de S/. 0.30 a S/. 0.35 en el periodo 2014 y 2015, en tanto la
presentación de ½ litro existe una diferencia de S/. 0.21 a S/. 0.65 en el 2014 y de S/. 0.22 a S/.
0.69 en el 2015. Esta variación respecto al costo mínimo se explica porque principalmente la
empresa incurre en costos de mantenimiento de sus maquinarias cuando estas presentan fallas,
lo que se produce entre 3 o 4 veces al mes. El costo del jefe de planta permanece constante.
Durante los años 2014 y 2015 los CIF fijos unitarios en las 3 empresas no sufren variación
significativa en ninguna de las dos presentaciones.
Consideramos que el CIF Fijo unitario de la empresa Ñorkola es menor al de Brenskola y

Frutikola debido principalmente a que esta empresa cuenta con menor cantidad de maquinarias
en comparación con las demás empresas, ello explica también el bajo costo de mantenimiento
en el que incurre.
Determinación de la utilidad
Cuadro Nº 30
Dic-14 Dic-15
INVENTARIOS FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
(Unidades)
1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
INV. INICIAL 5,000 4,800 500 345 260 100 6,150 6,200 250 600 360 165
Costo variable
5.75 5.07 6.55 5.71 6.64 5.76 6.19 5.47 6.89 6.06 6.91 6.01
unitario
Producción 5,304 10,507 5,088 3,506 2,613 1,062 6,708 7,361 5,426 2,986 2,379 1,062
Vendidos 4,800 10,126 4,579 3,155 2,482 1,009 5,958 7,079 5,155 2,687 2,141 1,009
INV. FINAL 5,504 5,181 1,009 696 391 153 6,900 6,482 521 899 598 218
88
Cuadro Nº 31
Dic-14 Dic-15
COSTO DE
ARTÍCULOS FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
VENDIDOS
Inv. Inicial de Prod.

28,743.03 24,322.78 3,276.97 1,971.44 1,727.08 575.55 38,075.12 33,929.07 1,723.55 3,633.96 2,487.18 992.36
Terminados
Costo de artículos
30,490.60 53,241.56 33,346.46 20,034.43 17,357.14 6,112.31 41,529.74 40,282.56 37,407.86 18,084.99 16,436.12 6,387.19
producidos
Prod. Disponible 59,233.63 77,564.34 36,623.43 22,005.87 19,084.22 6,687.86 79,604.87 74,211.63 39,131.40 21,718.94 18,923.30 7,379.55
Inv. Final de Prod.

31,640.32 26,253.40 6,612.93 3,977.17 2,597.26 880.59 42,718.43 35,472.30 3,591.87 5,444.88 4,131.48 1,311.12
Terminados
COSTO DE VENTAS
27,593.30 51,310.94 30,010.50 18,028.70 16,486.96 5,807.27 36,886.44 38,739.34 35,539.53 16,274.07 14,791.82 6,068.43
VARIABLE
Cuadro Nº 32
Dic-14 Dic-15
COSTEO VARIABLE
ESTADO DE FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
RESULTADOS
Ventas 38,644.07 94,394.92 36,864.83 24,063.56 18,930.51 6,156.61 47,966.95 65,990.68 41,502.12 20,494.07 16,329.66 6,156.61
Costo de venta variable -27,593.30 -51,310.94 -30,010.50 -18,028.7 -16,486.96 -5,807.27 -36,886.44 -38,739.34 -35,539.53 -16,274.07 -14,791.82 -6,068.43
Margen de contribución de
11,050.76 43,083.98 6,854.33 6,034.86 2,443.55 349.34 11,080.51 27,251.34 5,962.59 4,220.00 1,537.84 88.18
la prod.
Gastos variables de ventas -240.00 -1,012.60 -297.90 -707.90
Margen de contribución
10,810.76 42,071.38 6,854.33 6,034.86 2,443.55 349.34 10,782.61 26,543.44 5,962.59 4,220.00 1,537.84 88.18
total
Menos costos fijos
CIF Fijos -3,521.93 -6,980.98 -1,492.30 -1,016.24 -717.18 -309.41 -5,207.53 -5,735.44 -1,743.27 -952.14 -695.49 -328.69
Gastos de Administración -1,269.98 -2,616.24 -752.12 -518.22 -342.10 -139.07 -1,914.67 -2,212.78 -928.66 -484.06 -323.22 -152.32
Gastos fijos de ventas -4,436.67 -9,359.52 -2,353.63 -1,621.69 -69.82 -28.38 -6,285.46 -7,468.07 -2,906.10 -1,514.78 -65.97 -31.09
UTILIDAD OPERATIVA 1,582.18 23,114.63 2,256.29 2,878.71 1,314.45 -127.52 -2,625.04 11,127.16 384.55 1,269.02 453.17 -423.93
TOTAL 24,696.81 5,135.00 1,186.93 8,502.12 1,653.58 29.25
Impuesto a la Renta 7,409.04 1,540.50 356.08 2,380.59 463.00 8.19
Utilidad Neta 17,287.76 3,594.50 830.85 6,121.52 1,190.58 21.06
Punto de equilibrio
En el caso de estas empresas que comercializan varias presentaciones, se efectúa el cálculo de
punto de equilibrio multiproducto, como se muestra en el siguiente cuadro:
89
Cuadro Nº 33
Dic-14 Dic-15
PUNTO DE FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
EQUILIBRIO
Volumen de ventas 4,800.00 10,216.00 4,579.00 3,155.00 2,482.00 1,009.00 5,958.00 7,079.00 5,155.00 2,687.00 2,141.00 1,009.00
% 32% 68% 59% 41% 71% 29% 46% 54% 66% 34% 68% 32%
Valor de venta
8.05 9.32 8.05 7.63 7.63 6.10 8.05 9.32 8.05 7.63 7.63 6.10
unitario
Costo variable
5.80 5.17 6.55 5.71 6.64 5.76 6.24 5.57 6.89 6.06 6.91 6.01
unitario
Margen de
2.25 4.15 1.50 1.91 0.98 0.35 1.81 3.75 1.16 1.57 0.72 0.09
contribución unitario
Margen de
contribución 0.72 2.82 0.89 0.78 0.70 0.10 0.83 2.04 0.76 0.54 0.49 0.03
ponderado
Costos fijos 9,228.59 18,956.75 4,598.04 3,156.14 1,129.10 476.86 13,407.65 15,416.28 5,578.03 2,950.98 1,084.67 512.11
Costo Fijo 28,185.34 7,754.18 1,605.96 28,823.94 8,529.01 1,596.78
Margen 7,955 4,653 2,007 10,067 6,568 3,093
3.54 1.67 0.80 2.86 1.30 0.52
Contribución
% 32% 68% 59% 41% 71% 29% 46% 54% 66% 34% 68% 32%
P.E Unidades (Paqts) 2558 5397 2755 1898 1427 580 4601 5467 4318 2251 2102 991
P.E Soles 20,594.07 50,311.02 22,180.08 14,476.27 10,883.90 3,538.98 37,041.95 50,963.56 34,763.56 17,168.64 16,032.20 6,046.78
Gráfico Nº 08
Comentario
De los resultados obtenidos, se muestra que cuando la empresa Frutikola alcanzó un volumen
de ventas de 7, 955 paquetes en el periodo diciembre 2014 y 10, 067 paquetes en diciembre
2015, presentó una situación de equilibrio, es decir un estado en el cual no se registran pérdidas
90
ni ganancias, cubriendo exactamente la totalidad de los costos fijos y variables. Situación
conocida como punto de equilibrio o punto cero.
La empresa en los periodos 2014 y 2015 ha vendido ambas presentaciones por encima del
punto de equilibrio, es decir generó ganancias, pero la proporción del volumen de ventas de la
presentación junior no es la adecuada. Además, tuvo un mayor volumen de ventas a
comparación de las otras dos entidades.
Gráfico Nº 09
Comentario
De los resultados obtenidos, se muestra que cuando la empresa Brenskola alcanzó un volumen
2015, presentó una situación de equilibrio, es decir un estado en el cual no se registren pérdidas
ni ganancias, cubriendo exactamente la totalidad de los costos fijos y variables.
punto de equilibrio, es decir generó ganancias, pero en menor proporción que Frutikola.
91
Gráfico Nº 10
Comentario
De los resultados obtenidos, se muestra que cuando la empresa Ñorkola alcanzó un volumen
2015, presentó una situación de equilibrio, es decir un estado en el cual no se registren pérdidas
ni ganancias, cubriendo exactamente la totalidad de los costos fijos y variables.
punto de equilibrio; sin embargo, el volumen de venta de ambas presentaciones no es el
adecuado, ya que en la presentación Junior representa ganancias, mientras que en la de ½ litro
se produjeron pérdidas.
3.3. La gestión de costos en el costo del producto
92
Pregunta 1. ¿Cuál es la posición actual de su empresa en el mercado de la provincia?
Según el propietario de la empresa Frutikola, su empresa se encuentra en una condición estable
y viene operando alrededor de 20 años. Produce y vende en gran cantidad ya que tiene
automatizado todo su proceso productivo, gracias a la inversión permanente en su negocio.
Según los propietarios de las marcas Brenskola y Ñorkola vienen operando aproximadamente
12 años, consideran encontrarse en un segundo plano ya que la poca utilidad que tienen no les
alcanza para realizar inversiones en mejorar su proceso de producción.
Pregunta 2. ¿Cómo gestiona los costos en los que incurre su empresa?

Los 3 propietarios entrevistados, mencionan que gestionan sus costos en base a los
conocimientos adquiridos durante el tiempo que viene funcionando la empresa (por
experiencia) y, de algún modo, por el asesoramiento de un contador externo, que presta
servicios en materia tributaria; a excepción de la empresa Ñorkola, cuyos propietarios son
contadores públicos.
En relación a la gestión de sus recursos señalan que el control del consumo de materiales lo
realizan de forma manual mediante apuntes en cuadernos o en formatos sencillos, en los cuales
registran las cantidades consumidas.
Pregunta 5. ¿Considera importante determinar el costo de sus productos?

Los 3 propietarios, consideran importante determinar el costo de sus productos con el fin de
conocer la ganancia por cada presentación que producen.
93
B. Resultado del análisis documental
1. ¿Cómo está compuesto el costo del producto de las empresas de bebidas gaseosas?
Cuadro Nº 34

ELEMENTOS PRESEN
VAR. VAR. VAR.
DEL COSTO TACIÓN
2014 2015 2014 2015 2014 2015
Junior 26,184.04 35,436.72 9,252.68 29,380.05 33,236.56 3,856.51 15,153.13 14,306.82 -846.31
MATERIAL
1/2 litro 44,649.53 33,551.02 -11,098 17,408.78 15,851.68 -1,557.10 5,230.70 5,440.83 210.13
DIRECTO
Total 70,833.57 68,987.73 -1,845.8 46,788.83 49,088.24 2,299.41 20,383.83 19,747.65 -636.19
Junior 2,344.94 3,336.83 991.89 2,140.24 2,316.67 176.43 2,089.98 2,025.68 -64.31
MANO DE
1/2 litro 4,678.40 3,686.52 -991.88 1,416.78 1,240.34 -176.44 835.99 900.30 64.31
OBRA
Total 7,023.34 7,023.35 0.00 3,557.02 3,557.01 0.00 2,925.98 2,925.98 0.00
Junior 1,961.62 2,756.19 794.57 1,826.17 1,854.62 28.45 114.03 103.63 -10.40
CIF
1/2 litro 3,913.63 3,045.03 -868.61 1,208.87 992.96 -215.91 45.61 46.06 0.45
VARIABLE
Total 5,875.26 5,801.22 -74.04 3,035.04 2,847.58 -187.46 159.64 149.68 -9.95
Junior 3,521.93 5,207.53 1,685.59 1,492.30 1,743.27 250.97 717.18 695.49 -21.69
CIF FIJO 1/2 litro 6,980.98 5,735.44 -1,245.55 1,016.24 952.14 -64.10 309.41 328.69 19.29
Total 10,502.92 10,942.97 440.05 2,508.53 2,695.41 86.87 1,026.58 1,024.18 -2.40
TOTAL 94,235.09 92,755.27 -1,479.82 55,889.42 58,188.24 2,298.82 24,496.82 23,847.49 -648.54
Fuente: Elaboración propia en base a datos del análisis documental.
Porcentaje de los elementos del costo del producto

Cuadro Nº 35
ELEMENTOS DEL COSTO Promedio
2014 2015 2014 2015 2014 2015
MATERIAL DIRECTO 75% 74% 84% 84% 83% 83% 80%
MANO DE OBRA 7% 8% 6% 6% 12% 12% 9%
CIF VARIABLE 6% 6% 5% 5% 1% 1% 4%
CIF FIJO 12% 12% 4% 4% 4% 4% 7%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
94
Gráfico Nº 11
COMPOSICIÓN DEL COSTO DEL PRODUCTO

CIF FIJO
CIF VARIABLE
7%
4%
MANO DE OBRA
9%
MATERIAL
DIRECTO
80%
El 80% del costo del producto de estas empresas está representado por materiales directos, el
9% de mano de obra, 7% de CIF fijo y el 4% de CIF variable.
Cabe mencionar que el CIF fijo fue distribuido en función al volumen de producción que
representan las presentaciones Junior y ½ litro respecto a los demás productos y presentaciones
que fabrican las 3 empresas, tales como néctar, chicha morada, agua mineral, etc. La variación
se da a pesar que su naturaleza indica que deben permanecer constantes, porque la tasa de
distribución para ambas presentaciones varía del año 2014 al 2015. En tanto el costo total de
la mano de obra directa que incluyen los costos de ambas presentaciones no varía a nivel del
periodo 2014 al 2015 en las 3 empresas, tal como se ve en el cuadro Nº 34. Sin embargo, la
variación a nivel de las 2 presentaciones se produce porque la tasa de distribución de los costos
varía de un año a otro en función al volumen de producción; tal es así que en la presentación
Junior se incrementa los paquetes producidos por día en las empresas Frutikola y Brenskola de
204 a 258 y 213 a 226 paquetes, respectivamente, por lo que las tasas también suben de 33% a
47% y 60% a 65%. En tanto en la presentación de ½ litro el volumen disminuye de 407 a 286
y de 141 a 121 paquetes, por lo que las tasas también se reducen de 67% a 53% y 40% a 35%
respectivamente. Distinto es el caso de la empresa Ñorkola, donde el volumen de la
presentación Junior disminuye de 100 a 90 paquetes, generando que la tasa se reduzca de 71%
95
a 69%, lo que afecta también a la presentación de ½ litro, que no había sufrido cambios en su
volumen, pero su tasa se incrementa de 29% a 31%.
Comparación de la utilidad determinada por ambos métodos
Visto el mecanismo de la preparación del estado de resultados bajo ambos sistemas, se analizó
por qué generan diferentes utilidades en los mismos periodos. La causa se encuentra en la
diferente valuación de los inventarios, ya que el costeo absorbente incluye los costos fijos y el
otro no lo hace. (Véase cuadro Nº 36)
Cuadro Nº 36
Dic-14 Dic-15
DIFERENCIAS DE
UTILIDADES FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
OPERATIVAS 1/2
Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro
litro
COSTEO ABSORBENTE 1,916.84 23,367.77 2,405.58 2,980.45 1,350.40 -112.08 -2,042.80 11,983.99 471.62 1,364.36 522.75 -407.52
COSTEO VARIABLE 1,582.18 23,114.63 2,256.29 2,878.71 1,314.45 -127.52 -2,625.04 11,127.16 384.55 1,269.02 453.17 -423.93
DIFERENCIA 334.66 253.14 149.29 101.74 35.95 15.44 582.24 856.83 87.07 95.34 69.58 16.40
EXPLICACIÓN
CIF FIJO 3,521.93 6,980.98 1,492.30 1,016.24 717.18 309.41 5,207.53 5,735.44 1,743.27 952.14 695.49 328.69
UNIDADES PROD. 5,304 10,507 5,088 3,506 2,613 1,062 6,708 7,361 5,426 2,986 2,379 1,062
COSTO FIJO UNITARIO 0.66 0.66 0.29 0.29 0.27 0.29 0.78 0.78 0.32 0.32 0.29 0.31
INV. FINAL - INV.
504.00 381.00 509.00 351.00 131.00 53.00 750.00 282.00 271.00 299.00 238.00 53.00
INICIAL
DIFERENCIA 334.66 253.14 149.29 101.74 35.95 15.44 582.24 219.72 87.07 95.34 69.58 16.40
Fuente: Elaboración propia en base a datos del análisis documental.
96
IV. DISCUSIÓN
El objetivo general planteado es el de evaluar la gestión de costos que incide en el costo del
producto de las empresas de bebidas gaseosas en la provincia de Huamanga 2014 -2015, el
mismo que servirá para suministrar información y elaborar los reportes financieros, tanto para
uso externo e interno, y para la toma de decisiones.
Es en este contexto, se evaluó la gestión de costos en 3 puntos: la cadena de valor, los

impulsadores de costos y la asignación de costos, para determinar su incidencia en el costo del
producto a través de guías de observación utilizadas durante el proceso de producción de las
empresas y entrevistas aplicadas a los administradores.
Las técnicas empleadas permitieron realizar el análisis de fiabilidad correspondiente,

certificando la validez de los resultados que se consiguieron. Además, para contrastar
estadísticamente las hipótesis se ha determinado el coeficiente de correlación de Pearson, el
cual se calculó a partir de las puntuaciones obtenidas en las variables de cadena de valor e
impulsadores, y el costo del producto determinado a través del costeo absorbente y variable,
todo esto en base a la observación efectuada en las plantas de fabricación durante un mes de
producción.
Los resultados obtenidos corresponden a 3 empresas de bebidas gaseosas en la provincia de

Huamanga, pudiendo generalizarse a otras empresas con ciertas restricciones, porque la gestión
en cada entidad es diferente, a pesar de tener similitud en el proceso de producción y tipo de
empresa.
Dentro de las limitaciones que existieron en el desarrollo de esta investigación, se puede citar
dos, consideradas más importantes: acceso parcial a la información e imposibilidad de conocer
al detalle la gestión de periodos anteriores. La primera fue originada porque las tres empresas
de la muestra se mostraron resistentes a proporcionar información y solo nos permitieron
efectuar la observación durante un mes posterior al periodo, para el que se obtuvo la
información financiera. Y la segunda se deriva de la primera, porque en la investigación se
analiza la relación entre la información obtenida durante la observación del proceso productivo
con la información financiera de un periodo anterior.
Dentro de los resultados obtenidos, es importante resaltar que la mayoría de ellos son similares
a investigaciones anteriores como la de García Sicha (2009), en la que consideramos que la
97
cadena de valor de las actividades de producción de las empresas de la región Apurímac es
similar a las estudiadas en las empresas ayacuchanas, ya que el proceso de producción que se
sigue en la fabricación de gaseosas de una región a otra es casi la misma. Con respecto a la
determinación del costo de producto de las empresas de Apurímac, se concluye que son
determinados sin considerar las cargas sociales y beneficios de los trabajadores, problema que
también existe en las empresas de nuestra región. No obstante, en la investigación citada se
optó por el método de costeo ABC, mientras que en la presente tesis se utilizó métodos
tradicionales como el absorbente y variable ya que son métodos más sencillos y adaptables a
los conocimientos que tienen los empresarios.
Respecto a la asignación de costos obtuvimos resultados similares a la investigación de

Salvatierra de la Cruz & Quispe Huamán (2008), porque los encargados de la determinación
de costos de las empresas de bebidas gaseosas al igual que los productores artesanales de cuyes
determinan sus costos empíricamente, desconociendo la importancia de la adopción de un
sistema de costos que permite la determinación de los costos de producción de manera eficiente
y a la vez como herramienta para la toma de decisiones.
De la investigación de Ramos Gutiérrez & Palomino Ortiz (2010), obtuvimos resultados

similares referido a la utilización del costeo variable para la toma de decisiones ya que los
empresarios de bebidas gaseosas al igual que los panificadores de la provincia de Huamanga
toman decisiones basadas en sus conocimientos empíricos; problemática que conlleva al
estancamiento del negocio evitando su crecimiento sostenible.
De los resultados para la hipótesis específica 1, demostrada en los cuadros Nº 01 al 16,

determinamos que la cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costo del producto
determinado a través del costeo absorbente de la siguiente forma:
En la empresa Frutikola, determinamos, según el criterio establecido, que tiene una buena
gestión referido a la cadena de valor e impulsadores, lo que generó un menor costo del
producto unitario en comparación con las otras dos empresas evaluadas, muy a pesar de que
Frutikola tiene una deficiente gestión en la asignación de costos que produce una distorsión
de costos de 13% en el año 2014 y 5% en el 2015.
Esta empresa tiene un menor costo del producto por paquete, como se muestra en el cuadro
Nº 13, de S/. 6.41 en la presentación junior y S/. 5.73 en la de ½ litro en el año 2014, y en
el 2015 S/. 6.97 y S/. 6.25 respectivamente. Esto se explica porque la gestión en la cadena
de valor e impulsadores fue buena, ya que en todas la actividades de producción se
98
determinó que hay disposición de materiales en todas las actividades evaluadas, según los
cuadros Nº 01 al 09, gracias a las adquisiciones en mayor volumen que realizan de
proveedores de Lima, lo que, conjuntamente con el buen de manejo de la cantidad de
materiales (Cuadro Nº 18), explican que los costos de sus materiales más representativos
como preformas, tapas, etiquetas, azúcar, esencias y CO2 sean relativamente bajos en
comparación con las otras dos empresas. Esto determina que el costo de los materiales
directos se reduzca y sea menor a nivel de costos unitarios equivalentes a S/. 4.92 en la
presentación junior y S/. 4.25 en ½ litro en el año 2014 y en el 2015 S/. 5.26 y S/. 4.55
respectivamente, como está representados en el cuadro Nº 26. Además, se verificó que existe
supervisión permanente, producción automatizada y proceso continuo en todas las
actividades, como se muestra en los cuadros Nº 01 al 09, todo lo cual origina que se utilice
la cantidad estimada de horas hombre (Cuadro Nº 22) y ayude a que los trabajadores utilicen
los materiales directos de una manera mucho más adecuada, reduciendo así el costo de mano
de obra y materiales directos.
Por otro lado, esta empresa tiene una deficiente asignación de costos porque el administrador
desconoce la definición exacta de costo y gasto (Pregunta Nº 4 de la entrevista), determina
sus costos de forma empírica (Pregunta Nº 3 de la entrevista) y tiene muy mal control de
materiales, según el cuadro Nº 20, por ende, no realiza un seguimiento de la cadena de valor
e impulsadores de costos para la determinación del costo del producto, lo que ocasiona una
distorsión del costo total de S/. 14, 101.07 (13%) en el mes de diciembre 2014 y S/. 5, 157.06
(5%) en el 2015 según el cuadro Nº 10, donde en los materiales directos se excluyó el costo
del agua e incorporó indebidamente gastos de administración y ventas, principalmente en
los rubros de botellas, tapas y CO2. Respecto a la mano de obra, se incorporó indebidamente
sueldos del personal de administración y ventas. Con relación a los costos indirectos de
fabricación hubo una exclusión de costos principalmente de la mano de obra indirecta
(remuneración del gerente de producción, jefe de planta, ingeniera de calidad y beneficios
sociales), depreciaciones, mantenimientos, entre otros, debido a que les es difícil identificar
dichos costos porque sus procesos son automatizados y manejan varias líneas de productos.
En Brenskola y Ñorkola, determinamos que tienen una gestión de costos regular en cuanto
a la cadena de valor e impulsadores, lo que generó un mayor costo del producto unitario en
comparación con la empresa Frutikola y una deficiente gestión en la asignación de costos
que produce una distorsión de costos de 7% en el año 2014 y 2% en el 2015 para la empresa
Brenskola y de -11% en el año 2014 y -16% en el 2015 para Ñorkola.
99
Las dos empresas tienen un mayor costo del producto por paquete, como se muestra en el
cuadro Nº 13 de S/. 7.22 y S/. 6.38 en Brenskola y S/. 7.20 y S/. 6.32 en Ñorkola, para las
presentaciones Junior y ½ litro, respectivamente en el año 2015. Esto se explica porque
principalmente en las actividades de soplado, preparación de jarabes, carbonatación y
empacado no hay control del consumo de materiales (Cuadro Nº 20), como preformas,
azúcar, CO2 y láminas termo contraíbles, lo que ocasiona que frecuentemente se adquieran
estos insumos de proveedores locales, a un mayor costo, lo que incrementa el costo total de
materiales directos. Además, se verificó que no existe supervisión permanente en la mayoría
de los procesos de producción, según los cuadros Nº 01 al 09, lo que origina que se utilice
mayor cantidad de horas/hombre (Cuadro Nº 22) y materiales directos como preformas,
etiquetas y láminas termo contraíbles (Cuadro Nº 19), incrementando de esta manera el
costo de mano de obra y materiales directos. Mediante la evaluación de las características
de producción automatizada y proceso continuo en cada actividad, según los cuadros Nº 01
al 09, se ha identificado que la mayoría de los procesos son manuales; esto ocasionó que
existan interrupciones en las tareas de etiquetado, codificado y empacado, todo ello
incrementó el costo de mano de obra, materiales directos y redujo los costos indirectos de
fabricación, que no afecta significativamente en el costo del producto por no ser un monto
representativo (Gráfico Nº 11).
Por otro lado, tienen una deficiente asignación de costos porque los administradores
desconocen la definición exacta de costo y gasto (Pregunta Nº 4 de la entrevista), determinan
sus costos de forma empírica (Pregunta Nº 3 de la entrevista) y tienen muy mal control de
materiales según el cuadro Nº 20, por ende, no realiza un seguimiento de la cadena de valor
e impulsadores de costos para la determinación del costo del producto, lo que ocasiona una
distorsión del costo total en Brenskola de S/. 4, 359.54 (7%) en el mes de diciembre 2014 y
S/. 1, 278.53 (2%) en el 2015 según el cuadro Nº 11; debido a que los costos de los materiales
directos no fueron actualizados según los tipos de cambio de acuerdo con la fecha de
adquisición principalmente en los rubros de botellas, etiquetas y CO2. Respecto a la mano
de obra, se incorporó costos indebidamente, porque utilizaron una tasa de distribución de
los costos de mano de obra en función al volumen de producción y no en base a las horas/
hombre como correspondía. Con respecto a los costos indirectos de fabricación hubo una
exclusión de costos principalmente de depreciaciones, energía eléctrica, mantenimientos y
otros suministros (desinfectantes, pegamentos, uniforme de personal). Además, incorporan
indebidamente gastos de administración al costo total del producto.
100
En el caso de Ñorkola se tiene una distorsión del costo total de S/. -2, 447.10 (-11%) en el
mes de diciembre 2014 y S/. -3, 215.28 (-16%) en el 2015 según el cuadro Nº 12; debido a
que en los materiales directos se excluyó costos como el flete principalmente en tapas
plásticas y azúcar. Respecto a la mano de obra, se excluyó costos como el sueldo del jefe de
planta y porque estiman el costo de la mano de obra según un porcentaje que el propietario
maneja.
Finalmente, con respecto a los costos indirectos de fabricación hubo una exclusión de costos
principalmente de mano de obra indirecta y beneficios sociales del jefe de planta.
 Prueba estadística de la hipótesis especifica 1: La cadena de valor e impulsadores de

costos influyen en el costeo absorbente.
Hipótesis nula (Ho): La cadena de valor e impulsadores de costos NO influyen en el costeo

absorbente.
Hipótesis alterna (H1): La cadena de valor e impulsadores de costos SÍ influyen en el costeo
absorbente.
Contraste
Si la cadena de valor e impulsadores de costos SÍ influyen en el costeo absorbente, entonces se
rechaza la hipótesis nula (Ho).
Si cadena de valor e impulsadores de costos NO influyen en el costeo absorbente, entonces se
acepta la hipótesis nula (Ho).
Prueba estadística
Coeficientes de correlación de la cadena de valor, impulsadores de costos y el costo del
producto determinado a través del costeo absorbente en los periodos 2014 y 2015
Cuadro Nº 36
Costo Absorbente
Correlaciones 2014 2015
Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro
Correlación de Pearson -,893** -,887** -,923 **
-,867**
Cadena de
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000
valor
N 78 78 78 78
Correlación de Pearson -,906** -,894** -,931** -,870**
Impulsadores
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000
de costos
N 78 78 78 78
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Programa Statistical Package for the Social Sciences - edición IBM® SPSS® Statistics 20, versión en español.
101
Interpretación
Los resultados mostrados en el cuadro N° 36, en relación a la producción de bebidas gaseosas
en los periodos 2014 y 2015, de las presentaciones de Junior y ½ Litro, indican que:
 La cadena de valor está fuertemente relacionada con el costo del producto, determinado a
través del costeo absorbente de manera indirecta (r = -0.893, -0,887, -0,923 y -0,867; p <
0,001). Es decir, a medida que la calificación de la cadena de valor mejora, el costo del
producto por el método absorbente disminuye.
 Los impulsadores de costo están inversamente relacionados con el costo del producto,
determinado a través del costeo absorbente (r = -0,906, -0,894, -0,931 y -0,870; p < 0,001).
Esto significa que cuando la calificación de los impulsadores de costos mejora el costo del
producto, por el método absorbente disminuye.
Diagrama de dispersión de la relación entre variables:
Diagrama de dispersión de la cadena de valor, impulsadores de costos y el costeo

absorbente en los periodos 2014 y 2015
Gráfico Nº 18
Interpretación
El diagrama muestra que entre la cadena de valor e impulsadores de costos y el costo del
producto, determinado a través del costeo absorbente, se puede establecer una relación lineal.
Esta asociación es inversa en ambas presentaciones, durante los dos periodos.
102
Consecuentemente, con respecto a la hipótesis específica 1, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna, concluyendo que la cadena de valor e impulsadores de costos SÍ
influyen en el costeo absorbente.
De los resultados de la hipótesis específica 2, demostrada en los cuadros Nº 17 al 29,

identificamos los impulsadores de costos en la cadena de valor que repercuten en el costo del
producto determinado a través del costeo variable de la siguiente manera:
La empresa Frutikola, de acuerdo con el criterio propuesto, tiene una buena gestión referida
a los impulsadores de costos en la cadena de valor, según los cuadros Nº 17 al 25, lo que
generó que el costo del producto se reduzca, a nivel de los tres elementos del costo, tal como
se muestra en los cuadros Nº 26, 27, 28 y 29. Esta variación de sus costos fueron explicados
no solo identificando causas posibles, como el volumen de producción; sino, también por la
buena manipulación de materiales (Cuadro Nº 17), es decir se utilizó la cantidad adecuada
de insumos (Cuadro Nº 18 y 19) en la mayoría de sus procesos; además, el traslado de los
productos en proceso se efectuó a través de fajas transportadoras, como se muestra en el
gráfico Nº 01, disminuyendo así las horas de mano de obra (Cuadro Nº 22) y el costo unitario
de sus materiales de S/. 5.36 a S/. 5.26 en la presentación Junior y de S/. 4.59 a S/. 4.55 en
la presentación de ½ litro en el periodo 2015, según el cuadro Nº 26. Además, se identificó
que cuenta con una buena cantidad de mano de obra (Cuadro Nº 21), ya que utilizó la
cantidad estimada de horas/hombre (Cuadro Nº 22), debido a que en cada una de las
actividades tuvo la cantidad suficiente de personal (Cuadro Nº 23), lo que le permitió
producir a mayor volumen en menor tiempo que la competencia, reduciendo de esta manera
el costo de mano de obra de S/. 0.66 a S/. 0.48 en ambas presentaciones en el periodo 2015
según el cuadro Nº 27.
En las empresas de Brenskola y Ñorkola, la gestión referida a sus impulsadores en la cadena

de valor fue regular, según los cuadros Nº 17 al 25, lo que repercutió en un mayor costo del
producto determinado a través del costeo variable, en comparación con Frutikola. Esta
variación del costo se explica porque la manipulación de materiales fue regular, (Cuadro Nº
17), debido a que no se utilizó la cantidad adecuada de preformas, CO2, etiquetas y láminas
termo contraíbles (Cuadro Nº 19) en la mayoría de días observados; además, hubo muy mal
control del consumo de materiales (Cuadro Nº 20), que ocasiona que no dispongan de stocks
suficientes y deban adquirir materiales como azúcar y preformas de proveedores locales. El
traslado de materiales fue manual en las actividades de llenado, etiquetado, empacado y
103
codificado, tal como se muestra en los gráficos Nº 02 y 03, lo que incidió en el incremento
de las horas/hombre (Cuadro Nº 22) y el costo de materiales directos de S/. 5.96 a S/. 6.70
en la presentación Junior y de S/. 5.18 a S/. 6.05 en el de ½ litro en la empresa Brenskola,
de S/. 5.95 a S/. 6.35 en la presentación Junior y de S/. 5.05 a S/. 5.48 en el de 1/2 litro en
la empresa Ñorkola en el periodo 2015, según el cuadro Nº 26. La cantidad de mano de obra,
evaluado en función a las horas/hombre, distribución de personal y personal técnico, fue
regular y buena la mayoría de los días evaluados, según el cuadro Nº 21. Se identificaron
demoras en el proceso de producción, porque las actividades de soplado, codificado y
empacado son semiautomáticas, manuales y no cuentan con personal suficiente (Cuadro Nº
24), lo que incrementó el costo de mano de obra de S/. 0.36 a S/. 0.58 en la presentación
Junior y de S/. 0.29 a S/. 0.73 en el de ½ litro en la empresa Brenskola, y de S/. 0.65 a S/.
1.15 en la presentación junior y de S/. 0.64 a S/. 1.43 en el de 1/2 litro en la empresa Ñorkola
en el periodo 2015, según el cuadro Nº 27.
La variación de los costos se debe al incremento o disminución de sus costos variables como
materiales directos y CIF variables, además de costos considerados fijos como la mano de obra,
que son causados no solo por el volumen sino también por el tipo de manipulación de materiales
y la cantidad de mano de obra. Los costos variables representan el 84% del total del costo del
producto según el gráfico Nº 11 y es donde se debe poner más atención, porque en base a estos
costos se pueden tomar decisiones que tengan efecto a corto plazo.
 Prueba estadística de la hipótesis específica 2: Los impulsadores de costos en la

cadena de valor repercuten en el costeo variable.
Hipótesis nula (Ho): Los impulsadores de costos en la cadena de valor NO repercuten en el
costeo variable.
Hipótesis alterna (H1): Los impulsadores de costos en la cadena de valor SÍ repercuten en el
costeo variable.
Contraste
Si los impulsadores de costos en la cadena de valor SÍ repercuten en el costeo variable; entonces
se rechaza la hipótesis nula (Ho).
Si los impulsadores de costos en la cadena de valor NO repercuten en el costeo variable;
entonces se acepta la hipótesis nula (Ho).
104
Prueba estadística
Coeficientes de correlación de los impulsadores de costos, cadena de valor y el costo del
producto determinado a través del costeo variable en los periodos 2014 y 2015
Cuadro Nº 37
Costo Variable
Correlaciones 2014 2015
Junior 1/2 litro Junior 1/2 litro
Cadena de
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000
valor
N 78 78 78 78
Impulsadores
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000
de costos
N 78 78 78 78
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
Los resultados mostrados en el cuadro, en relación a la producción de bebidas gaseosas en los

periodos 2014 y 2015, de las presentaciones de Junior y ½ Litro, indican que:
 Los impulsadores de costo están inversamente relacionados con el costo del producto,
determinado a través del costeo variable (r = -0,940, -0.913, -0,934 y -0.896, p < 0,001).
Esto significa que cuando la calificación de los impulsadores de costo mejora, el costo del
producto por el método de costeo variable disminuye.
 La cadena de valor está fuertemente relacionada con el costo del producto, determinado a
través del costeo variable de manera indirecta (r = -0,929, -0.908, -0,928 y -0.893, p <
0,001). Esto quiere decir, que cuando la calificación de la cadena de valor mejora, el costo
del producto por el método de costeo variable tiende a disminuir.
105
Diagrama de dispersión de la relación entre variables
Diagrama de dispersión de los impulsadores de costos, cadena de valor y el costeo

variable en los periodos 2014 y 2015
Gráfico Nº 19
Interpretación
El diagrama muestra que, entre los impulsadores, la cadena de valor y el costo del producto,
determinado a través del costeo variable, se puede establecer una relación lineal, esta
asociación es inversa en ambas presentaciones, durante los dos periodos.
Por lo tanto, en relación a la hipótesis específica 2, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la

hipótesis alterna, concluyendo que los impulsadores de costos en la cadena de valor SÍ
repercuten en el costeo variable.
De los resultados plasmados para la hipótesis general, demostrada en los cuadros Nº 34 y 35,
determinamos que la gestión de costos evaluada en la cadena de valor y los impulsadores de
costos inciden en el costo del producto, porque con una buena gestión de costos, referida a los
dos aspectos anteriores, se genera un costo del producto unitario menor; en cambio con una
gestión regular se genera un costo del producto mayor. Lo cual se refleja en los siguientes
cuadros:
106
Evaluada en el periodo Diciembre 2016
VARIABLE
FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
GESTIÓN DE COSTOS (Cadena de
Buena Regular Regular
valor e Impulsadores de costos)
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la guía estructura de observación.
2014 2015
VARIABLE FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA FRUTIKOLA BRENSKOLA ÑORKOLA
1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
COSTO
DEL Absorbente 6.41 5.73 6.85 6.00 6.92 6.05 6.97 6.25 7.22 6.38 7.20 6.32
PRODUCTO
(por Variable 5.75 5.07 6.55 5.71 6.64 5.76 6.19 5.47 6.89 6.06 6.91 6.01
paquete)
Además, se determinó que existe una deficiente gestión en cuanto a la asignación de costos en
las tres empresas que genera una distorsión del costo del producto.
Entonces, en base a lo mencionado anteriormente podemos afirmar que la permanencia en el
mercado de estas empresas dependen en gran medida de mantener un menor costo del producto
a comparación de la competencia, que se logra con una buena gestión concerniente a la cadena
de valor e impulsadores de costos; sin embargo, el manejo de información de costos
distorsionados ocasionado por la deficiente asignación de costos representa un riesgo para el
crecimiento y la toma de decisiones respecto al uso eficiente de sus recursos en el proceso
productivo y la rentabilidad.
 Prueba estadística de la hipótesis general: La gestión de costos incide en el costo del

producto.
Hipótesis nula (Ho): La gestión de costos NO incide en el costo del producto.
Hipótesis alterna (H1): La gestión de costos SÍ incide en el costo del producto.
Contraste:
Si la gestión de costos SÍ incide en el costo del producto, entonces se rechaza la hipótesis nula
(Ho).
Si la gestión de costos NO incide en el costo del producto, entonces se acepta la hipótesis nula
(Ho).
107
Prueba estadística
Para la prueba estadística de la contrastación de la hipótesis general se ha agrupado los costos
de las presentaciones Junior y ½ litro de los periodos 2014 y 2015, y se obtuvo los siguientes
resultados:
Coeficientes de correlación de los indicadores de la gestión de costos y el costo del

producto en los periodos 2014 y 2015
Cuadro Nº 40
Costeo Costeo
Correlaciones
Absorbente Variable
Correlación de Cadena de valor -,866 -,895
Pearson Impulsadores de costos -,877 -,901
Sig. Cadena de valor .000 .000
(unilateral) Impulsadores de costos .000 .000
N 156 156
Interpretación
Los resultados mostrados en el cuadro N° 40, en relación a los coeficientes de correlación de

los indicadores de la gestión de costos y costo del producto en los periodos 2014 y 2015, indican
que:
 Los indicadores de la gestión de costos (cadena de valor e impulsadores de costos) están
fuertemente relacionadas de manera indirecta con el costo del producto, determinado a
través del costeo absorbente (r = -0.866 y -0,877; p < 0,001). Es decir, a medida que la
calificación de la gestión de costos mejora, el costo del producto disminuye.
 Los indicadores de la gestión de costos (cadena de valor e impulsadores de costos) están
inversamente relacionados con el costo del producto, determinado a través del costeo
variable (r = -0,895, -0,901; p < 0,001). Esto significa que cuando la calificación de la
gestión de costos mejora, el costo del producto disminuye.
Por consiguiente, en relación a la hipótesis general, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la

hipótesis alterna, concluyendo que la gestión de costos SÍ incide en el costo del producto.
108
El elevado costo ha sido influenciado por el incremento de costos variables, como los
materiales directos que componen el 80% del costo de producto de estas empresas, que fue
influenciada por el impulsador de manipulación de materiales, a través del cual se identificó
despilfarros en todas las actividades, principalmente en el soplado, etiquetado y empacado;
además del muy mal control de consumo de materiales que ocasionan desabastecimiento de
azúcar, preformas y láminas, generando la variación del costo de materiales. Por otro lado,
la cantidad de horas/hombre depende de la supervisión constante sobre todo en los procesos
manuales, porque en las empresas donde no hubo un personal encargado de la supervisión
se identificaron más despilfarros y se utilizaron más horas/hombre que elevaron el costo de
mano de obra. Todo esto repercutió en el costo del producto determinado a través del costeo
variable.
3. La gestión de costos es el resultado de la evaluación de la cadena de valor, impulsadores de

costos y la asignación de costos.
De la gestión de la cadena de valor e impulsadores en cada una de las nueve actividades de
producción identificadas depende el incremento o disminución de los elementos del costo
del producto determinado a través de un método de costeo absorbente o variable. Además,
de la gestión concerniente a la asignación de costos depende la determinación de un costo
del producto razonable o distorsionado.
Ambos métodos aportan información relevante. Tal es así que el método de costeo
absorbente es más útil para acumular los costos para presentarlos en los estados financieros
y el método variable para el análisis de la variación de costos y toma de decisiones respecto
al nivel de producción gracias al punto de equilibrio y decisiones a corto plazo respecto a
las deficiencias encontradas, como la reducción de los desperdicios, tener trabajadores
adecuadamente distribuidos en planta, implementar registros de control de consumo de
materiales, entre otros.
110
CONCLUSIONES
1. Se ha determinado que una gestión regular de la cadena de valor e impulsadores de costos

ocasionó un costo del producto por paquete mayor, determinado a través del método
absorbente ascendiente a S/. 7.22 y S/. 7.20 en la presentación junior y S/. 6.38 y S/. 6.32 en
½ litro, en comparación con una empresa con buena gestión que generó un costo por paquete
menor de S/ 6.97 en la presentación junior y S/. 6.25 en ½ litro. Además, se determinó una
deficiente gestión concerniente a la asignación de costos en las empresas objeto de estudio,
porque no realizan un seguimiento de la cadena de valor e impulsadores, lo que generó una
distorsión del costo, por la indebida incorporación de gastos de administración y ventas y
exclusión de costos.
El mayor costo del producto se debió principalmente por el elevado costo de los materiales
como preformas, azúcar, CO2 y láminas termo contraíbles, respecto a las cuales hubo un
mal control del consumo en sus respectivas actividades como el soplado, preparación de
jarabes, carbonatación y empacado; por otro lado las actividades de etiquetado, codificado
y empacado se desarrollaron de forma manual, sin supervisión constante y con falta de
personal obrero, lo que generó que se produzca en mayor tiempo y con más desperdicios,
ocasionando así el incremento del costo de mano de obra y materiales y consecuentemente
el costo del producto. Situación distinta ocurrió en una buena gestión, que, principalmente
gracias a las adquisiciones a gran volumen de proveedores de la capital disminuyeron el
costo de los materiales; aparte de contar con un proceso de producción automatizado, con
supervisión constante y personal suficiente.
2. Se ha identificado impulsadores de costos en cada una de las actividades que, conjuntamente

con el volumen de producción, nos llevaron a determinar a través del método de costeo
variable un costo del producto por paquete ascendiente a S/ 6.89 y S/. 6.91 en la presentación
junior y S/. 6.06 y S/. 6.01 en ½ litro en empresas con regular gestión de impulsadores y
cadena de valor, que representan costos mayores en comparación con una empresa con
buena gestión, que generó un costo por paquete menor equivalente a S/ 6.19 en la
presentación junior y 5.47 en ½ litro.
109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AJE. (s.f.). Creación de Kola Real en Perú por la familia Añaños. Recuperado el 17 de Julio
de 2016, de AJE: https://www.ajegroup.com/es/acerca-de-aje/historia/
Análisis de los causales o generadores de costos. (s.f.). Recuperado el 17 de Julio de 2016,

de ferbello.galeon.com/causalescosto.doc
Apaza Meza, M., & Santa Cruz Ramos, A. (2001). Contabilidad de Costos (Primera ed.).
Lima: Instituto de Investigación El Pacífico E.I.R.L.
Asociación de Bebidas Refrescantes - ANFABRA. (s.f.). La Asociación: Historia.

Recuperado el 17 de Julio de 2016, de ANFABRA:
http://www.refrescantes.es/historia/
Bermúdez, D. (2009). Evolución de la Contabilidad de Gestión. Obtenido de Monografías:

http://www.monografias.com/trabajos72/evolucion-contabilidad-gestion/evolucion-
contabilidad-gestion.shtml.
Bustamante García, T., & García Colín, J. (1999). Contabilidad de Costos (Primera ed.).
México: Litografía Ingramex.
Capcha Paredes, J. (2009). Produccion de bebidas gasificadas en la planta embotelladora

INVERSIONES INDUSTRIALES DEL SUR S.R.L "FRUTIKOLA" Ayacucho.
Ayacucho.
Chambergo Guillermo, I. (2009). Análisis de costos y presupuestos en el planeamiento

estratétigo gerencial (Primera ed.). Lima: Instituto Pacífico S.A.C.
Chambergo Guillermo, I. (2015). El rol de la gestión de costos para tomar decisiones

gerenciales. Actualidad Empresarial, IV(333), 1-2.
Conceptos básicos de costos de producción. (s.f.). Recuperado el 20 de Julio de 2016, de

Monografías: • Conceptos básicos de costos de producción. (s.f). Recuperado el 20 de
julio del 2016, de http://www.monografias.com/trabajos82/conceptos-basicos-costos-
produccion/conceptos-basicos-costos-produccion.shtml
Contabilidad de Gestión. (2013). Recuperado el 17 de Julio de 2016, de Historia de la

Contabilidad de Gestión: http://descuadrando.com/Contabilidad_de_Gesti%C3%B3n
111
Cuervo Tafur, J., & Osorio Agudelo, J. A. (2008). Costeo basado en actividades - ABC -
Gestión basada en actividades - ABM - (Primera ed.). Bogotá: Editorial Kimpress
Ltda.
Estévez Echanique, L. E. (2013). Modelo de administración de costos para MIPYME del

sector alimenticio de la ciudad de Quito. Universidad Andina Simón Bolívar. Quito,
Ecuador.
Farfán Peña, S. A. (2000). Contabilidad de Costos: Enfoque Peruano - Internacional

(Primera ed.). Lima: Unión de las Universidades Peruanas.
Fernández Fernández, A., Gutiérrez Díaz, Gerardo, & Sáez Torrecilla, Á. (2004).
Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión (Segunda ed., Vol. II). Madrid -
España: Edit. Silva Figueras.
Flores Soria, J. (2010). Costos y Presupuestos (Tercera ed.). Lima: Centros de

Especialización en Contabilidad y Finanzas E.I.R.L.
Garcés, X. d. (2009). Análisis de la gestión de Costos en la producción de uva para

vinificación obtenida en la región de coquimbo. Santiago-Chile.
García Sicha, R. (2009). Costos basados en las actividades de producción de bebidas

gasificadas en la región Apurímac 2005 - 2006. Universidad Nacional de San
Cristóbal de Huamanga. Ayacucho, Huamanga, Perú.
Gaseosa. (s.f.). Recuperado el 17 de Julio de 2016, de https://es.wikipedia.org/wiki/Gaseosa
Gayle Rayburn, L. (1999). Contabilidad y Administración de costos. México D.F:

McGRAW-HILL Interamericana Editires S.A.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014). Metodología de
la Investigación (Sexta ed.). México D.F.: Mc Graw Hill/ Interamericana Editores
S.A.
Horngren T, C., Datar, S. M., & Foster, G. (2012). Contabilidad de costos: un enfoque
gerencial. México D.F: Editorial McGRAW-WILL Interamericana Editores de C.V.
Instituto Tecnológico de Sonora. (2014). Determinación del costo unitario, una herramienta
financiera eficiente en las empresas. El Buzón de Pacioli(87), 4-18.
112
La fabricación - las bebidas gaseosas. (s.f.). Obtenido de
http://www.clubdelsifon.com/historia_contenido.php
Mayor Gamero, G. (Febrero de 2010). Métodos de Costeo: costeo absorbente vs costeo

variable. Obtenido de Ministerio de Economía y Finanzas:
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=1741%3A
metodos-de-costeo-costeo-absorbente-vs-costeovariable&catid=388& ítem id =
100337&Itemid=100337
Morillo Moreno, M. (2004). Indicadores no financieros de la contabilidad de gestión:

herramienta del control estratégico. Actualidad Contable FACES, 70-84.
Morillo Moreno, M. C. (Junio de 2003). Factores determinantes del nivel de costos en las
PYMES. Obtenido de Revista Visión Gerencial:
http://erevistas.saber.ula.ve/index.php/visiongerencial/article/view/819/816
Morillo Moreno, M. C. (febrero de 2006). Saber Ula. Obtenido de Universidad de los Andes-
Mérida-Venezuela: http://www.saberula.ve/handle/123456789/17204
Morillo Moreno, M. C., & Márquez Gavidia, A. M. (2014). Análisis de la cadena de valor en
el sector alimentos y bebidas de los municipios Libertador y Campo Elías del estado
Mérida, Venezuela. Agroalimentaria, 20(38), 53-70.
NIC 2, I. (7 de Agosto de 2015). Consejo Normativo de Contabilidad. Resolución N° 059-

2015-EF/30. Lima.
Pineda Marín, E. (s.f.). Diseño de un sistema de costos para pymes. Panorama(4), 18 - 35.
Polimeni S., R., Fabozzi J., F., Alderberg H., A., & Kole A., M. (1999). Contabilidad de
Costos (Primera ed.). Colombia: Martha Edna Suárez R.
R. Hansen, D., & M. Mowen, M. (2007). Administración de Costos - Contabilidad y Control

(Quinta ed.). México D.F.: Cengage Learning Editores S.A.
Ramos Gutiérrez, Á. G., & Palomino Ortiz, J. Y. (2010). Costeo variable para la toma de
decisiones en empresas panificadoras de la provincia de Huamanga año 2006 - 2007.
Ayacucho.
Sabino, C. (1992). El proceso de investigación. Caracas: Editorial Panamericana.
113
Salvatierra de la Cruz, Z., & Quispe Huamán, M. M. (2008). Sistema de costos en la
produccion de cuyes en la provincia de Huamanga periodo 2006 - 2007. Ayacucho.
Sánchez Barraza, B. (s.f.). Costeo variable y por absorción aplicados a la realidad peruana.
Recuperado el 17 de Julio de 2016, de Biblioteca Virtual: UNMSM:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual
data/publicaciones/quipukamayoc/2004/segundo/a10.pdf
Serrano Quispe, C. R. (2005). Informe de practicas Pre-profesionales realizada en la

Embotelladora de Gaseosa Asamblea S.A-"KOLA REAL". Ayacucho-Perú.
Shank K., J., & Govindarajan, V. (1996). Gerencia estratégica de costos (Primera ed.).
Colombia: Norma S.A.
Torres Orihuela, G. (2006). Tratado de Contabilidad de Costos por sectores económicos

(Primera ed.). Lima: Marketing Consultores S.A.
TUO LIR, L. d. (8 de Diciembre de 2004). Diario Oficial El Peruano. Decreto Supremo N°

179-2004-EF. Lima.
Vara Horna, A. A. (2012). Siete pasos para una tesis exitosa. Lima: Instituto de Investigación
de la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos - USMP.
114

Costos Gasesosas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Costos Gasesosas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Costos Gasesosas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Gestión de costos en el costo del producto de las empresas de

Para obtener el Título Profesional de Contador Público

Bach. Vladimir PALOMINO CHIPANA

Bach. Carla Candy VERA PARIONA

CPC. Luis Renán HUAMÁN MEJÍA

A Dios, por estar de nuestro lado y su bendición.

A nuestras familias, por su apoyo constante y amor incondicional

A la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga, por cobijarnos en sus

A la Escuela Profesional de Contabilidad y Auditoría, por formarnos como

A los propietarios de las empresas de bebidas gaseosas de la provincia de Huamanga,

La problemática planteada se estudió describiendo sus causas. Una de las principales es el

La gestión de costos es el resultado de la evaluación de la cadena de valor, impulsadores de

Finalmente, profundizar el conocimiento de la gestión de costos es de interés académico y

En este contexto, la industria de bebidas gasificadas se ha caracterizado por ser un sector

En la región de Ayacucho, en el sector de bebidas gaseosas existen las empresas catalogadas

De la problemática descrita se ha formulado la siguiente pregunta principal: ¿De qué manera

Y los siguientes problemas secundarios:

Además, los siguientes objetivos específicos:

Determinar cómo la cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costeo

Y las hipótesis específicas:

La cadena de valor e impulsadores de costos influyen en el costeo absorbente.

“La fabricación de bebidas carbonatas comienza en Nueva York en 1832, cuando

“De la popularidad de la bebida nacen negocios que mezclan el agua carbonatada

Durante la década de los noventa, incursionaron en el mercado ayacuchano gran

1.1.2. Antecedentes de la gestión de costos

“A partir de 1950, la necesidad de articular una Contabilidad de Gestión apta para

Horngren (1995) y Peters (1999), en sus investigaciones, declaran cuatro etapas

La contabilidad de costos ha ido evolucionando para adaptarse a las características

1.1.3. Antecedentes del costo del producto

A finales de 1915, se diseña la estructura básica de la Contabilidad de Costos, se

Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapié en la

En los años 30, surgió como alternativa el costeo variable, inapropiadamente

1.2. Sistema teórico

Asimismo, R. Hansen & M. Mowen (2007, p. 4) plantean que “La administración

1.2.1.2. Costo del producto

Para la determinación del costo del producto es necesario distinguir la definición de

Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se transforman en

Materiales Directos. Son todos los que se pueden identificar en la fabricación de

Materiales Indirectos. Son aquellos involucrados en la elaboración de un

Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto.

Mano de Obra directa. Es aquella directamente involucrada en la fabricación de

c) Costos indirectos de fabricación

Métodos de asignación de costos

b) Rastreo por generadores

c) Asignación de costos indirectos

La incidencia de la gestión de costos en el costo del producto, es definida según

Según R. Hansen & M. Mowen (2007) “una de las características de la

En el artículo del Instituto Tecnológico de Sonora (2014, p. 16) se menciona que

La gestión de costos incide en el costo del producto, mediante la utilización de

1.2.2. Cadena de valor e impulsadores de costos en el costeo absorbente y variable

Horngren (2012), sostiene que “la cadena de valor es la secuencia de funciones

Según Chambergo Guillermo (2009, p. 77) “el análisis de la cadena de valor se

Es aquella tarea que sea relativamente importante y que justifique su existencia.

1.2.2.2. Impulsadores de costos

Morillo Moreno M. (2004) señala que “considerar el volumen de producción como

a) Inductor o impulsor de actividad (con base en unidades):

b) Inductor o impulsor de costos (que no se basan en unidades):