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David Fernando Muñoz Negrón
Administración
de operaciones
Alfaomega
Contenido
Introducción....................................................................................................................................xviii
P arte I
E strategia, C om p etitividad y T ecn ología
C ap ítu lo 1
In tro ducció n a la A dm in istración de O p e ra cio n e s........................................................................ 1
In tro d u cció n ................................................................................................................................................. 1
1.1. Los sistemas de producción..................................................................................................2
1.1.1. El proceso de producción...................................................................................... 2
1.1.2. Manufacturas y servicios....................................................................................... 3
1.1.3. ¿Qué es la administración de operaciones?.........................................................4
1.2. Historia de los métodos de producción..............................................................................6
1.2.1. La Revolución Industrial....................................................................................... 6
1.2.2. La administración científica..................................................................................7
1.2.3. El movimiento por los recursos humanos...........................................................8
1.2.4. La toma de decisiones con base en modelos....................................................... 9
1.3. La revolución por la calidad............................................................................................... 10
1.3.1. Nuevos actores en la economía mundial............................................................10
1.3.2. Competencia global............................................................................................. 13
1.3.3. Competitividad de la industria de los EUA en los años 70 y 8 0 .....................15
1.4. La economía basada en el conocimiento........................................................................... 18
1.4.1. Los sectores activos en la nueva economía........................................................ 18
1.4.2. Retos operativos de la economía basada en el conocimiento........................... 19
Ejercicios del capítulo 1 ...................................................................................................... 23
C ap ítu lo 2
C om p etitivid ad y P lan eación E stratégica de las O p e ra c io n e s.................................................25
In tro d u cció n ...............................................................................................................................................25
2.1. Competitividad y estrategia................................................................................................26
2.1.1. Competitividad y ventaja competitiva.............................................................. 26
2.1.2. Enfoques de mercado y de eficiencia................................................................. 27
2.1.3. Competitividad de las empresas en el nuevo milenio......................................29
2.1.4. Posiciones de ventaja competitiva...................................................................... 32
2.2. Planeación estratégica de las operaciones.........................................................................33
2.2.1. Enfoque y capacidades operacionales............................................................... 34
2.2.2. Formulación de una estrategia de operaciones................................................. 36
2.3. Estrategias de operaciones de empresas exitosas............................................................. 39
2.3.1. Estrategias de operaciones de Walmart y Southwest........................................40
2.3.2. Estrategia de operaciones de Shouldice Hospital............................................ 41
2.3.3. Estrategia de operaciones de Apple................................................................... 42
x C o n t e n id o
2.3.4. Innovación y estrategia........................................................................................ 44

2.3.5. Sistemas de información estratégicos................................................................ 46
Ejercicios del capítulo 2 ....................................................................................... 49
Capítulo 3
Tecnología Avanzada y Otras Tendencias en P rodu cción .....................................................51
Introducción.............. ......................................................................................................................5 1
3.1. Desarrollo de proveedores..................................................................................................52

3.1.1. La estructura multitiers......................................................................................... 52
3.1.2. Retos del desarrollo de cadenas globales...........................................................54
3.2. Tecnologías de producto, proceso e información............................................................ 56
3.2.1. Tecnologías modernas para la producción........................................................56
3.2.2. Automatización y tecnología avanzada..............................................................57
3.2.3. Tecnologías de información y comunicación...................................................62
3.3. Producción justo a tiem po..................................................................................................65
3.3.1. El concepto justo a tiempo.................................................................................. 65
3.3.2. Componentes del justo a tiempo........................................................................ 66
3.4. Personalización en m asa..................................................................................................... 73
3.4.1. Estrategias para la personalización en m asa......................................................74
3.4.2. Posponiendo la diferenciación del producto....................................................75
Parte II
Dirección de las O peraciones
Capítulo 4
Introducción al Análisis de P ro c eso s..........................................................................................77
Introducción..................................................................................................................................... 77
4.1. Visión de proceso de las organizaciones............................................................................78

4.1.1. Ventajas de la visión de proceso..........................................................................78
4.1.2. Elementos de un proceso de negocios............................................................... 79
4.2. Medición del desempeño....................................................................................................83
4.2.1. Medidas operacionales básicas de flujo............................................................. 83
4.2.2. La regla de Little....................................................................................................86
4.3. Análisis de procesos de negocios....................................................................................... 87
4.3.1. Comparación de diseños alternativos................................................................ 87
4.3.2. Análisis de un proceso por actividades................. 89
4.3.3. Análisis de un proceso con diferentes tamaños de entidades......................... 92
Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

C o n t e n id o xi
Capítulo 5
Com petencia en Tiem po de R esp uesta.................................................................................... 105
Introducción...................................................................................................................................105
5.1. Importancia del tiempo de respuesta............................................................................. 106

5.1.1. Flujo del proceso y estrategia de ventas.......................................................... 106
5.1.2. Importancia del tiempo de flujo.......................................................................107
5.2. Análisis del tiempo teórico de flujo................................................................................. 108
5.2.1. El método de la ruta crítica............................................................................... 109
5.2.2. Tiempo teórico de flujo con reproceso........................................................... 112
5.2.3. Tiempo de flujo con entidades de diferentes tamaños................................. 114
5.2.4. Mejora del tiempo teórico de flujo..................................................................116
5.3. Análisis del tiempo de flujo con esperas..........................................................................120
5.3.1. Estimación del tiempo de flujo con esperas....................................................120
5.3.2. Mejora del tiempo promedio de espera.......................................................... 122
Ejercicios del capítulo 5 .................................................................................................... 129
Capítulo 6
A nálisis de la capacidad................................................................................................................137
Introducción................................................................................................................................... 137
6.1. Principios básicos para analizar capacidad......................................................................138

6.1.1. Factores que afectan la capacidad.....................................................................138
6.1.2. Organización de los recursos.............................................................................139
6.2. Medición de la capacidad................................................................................................. 142
6.2.1. Capacidad teórica y capacidad efectiva........................................................... 142
6.2.2. Capacidades con diferentes tamaños de entidades........................................ 146
6.3. Mejora de la capacidad...................................................................................................... 148
6.3.1. Mejora de la capacidad teórica..........................................................................148
6.3.2. Mejora de la tasa de flujo................................................................................... 150
Capítulo 7
Pronóstico de la D em an d a.......................................................................................................... 167
Introducción................................................................................................................................... 167
7.1. Conceptos básicos para pronósticos............................................................................... 169

7.1.1. Métodos cualitativos..........................................................................................169
7.1.2. El proceso de pronóstico................................................................................... 170
7.1.3. Componentes de una serie de tiempo............................................................. 171
7.1.4. Métodos cuantitativos....................................................................................... 172
7.2. Promedios móviles y suavizamiento exponencial................ ....................................... 177
7.2.1. Promedios móviles sim ples........................ 177
7.2.2. Suavizamiento exponencial simple.............. 179
7.2.3. Suavizamiento exponencial con tasa adaptativa............................................. 181
Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

xii C o n t e n id o
7.3. Modelos de regresión........................................................................................................ 183

7.3.1. Pronósticos de la demanda basados en regresión lineal.................................184
7.3.2. Transformación de variables y demanda de nuevos productos.................... 186
7.4. Descomposición de series de tiempo............................................................................. 195
7.4.1. Estimación de los índices de ajuste estacional................................................ 196
7 .4 .2 . Estimación de índices de tendencia, ciclo y variación irregular................... 197
7 .4 .3 . Pronósticos con base en descomposición.......................................................199
Ejercicios de capítulo 7 .....................................................................................................201
C ap ítu lo 8
A dm in istración de in ven tario s.......................................................................................................... 213
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 213
8.1. Conceptos básicos............................................................................................................ 215

8.1.1. Tipos de inventarios...........................................................................................215
8.1.2. Funciones de los inventarios............................................................................ 216
8.1.3. Enfoques para administrar inventarios............................................................ 217
8.1.4. Clasificación A BC.............................................................................................. 219
8.2. Administración de inventarios de demanda pendiente................................................223
8.2.1. Planeación de requerimientos de materiales...................................................224
8.2.2. Sistemas Kanban................................................................................................ 229
8.3. Algunos modelos para administrar inventarios..............................................................231
8.3.1. Costo de los inventarios....................................................................................231
8.3.2. El modelo EOQ.................................................................................................. 232
8.3.3. Modelos del tamaño económico de lote......................................................... 235
8.3.4. Modelo EO Q con pedidos pendientes............................................................ 237
8.3.5. Técnicas para administrar inventarios con demandadinámica..................... 240
8.3.6. Algoritmo de Wagner y Whitin.........................................................................241
8.3.7. Heurística de balance pedido-inventario........................................................ 243
8.3.8. Heurística de Silver-Meal.................................................................................. 243
C ap ítu lo 9
A dm in istración de in ventarios de p ro d u c to s te rm in a d o s.......................................................257
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 2 5 7
9.1. Inventarios de productos de consumo regular............................................................... 258

9.1.1. Mecanismos de control para productos de consumoregular........................ 258
9.1.2. Política de inventarios con revisión continua.................................................259
9.1.3. Política de inventarios con revisión periódica................................................262
9.2. Agregación del riesgo y economías de escala.................................................................264
9 .2 .1 . Agregación del riesgo.........................................................................................264
9.2.2. Agregación de pedidos............................................................. 267
9.2.3. Descuentos por tamaño del pedido.................................................................269

C o n t e n id o xiii
9.3. Inventarios de productos de temporada........................................................................ 270

9.3.1. La política (s, S )................................................................................................................ 271
9.3.2. El problema del voceador.................................................................................273
9.3.3. Contratos de suministro....................................................................................275
9.3.4. Equilibrios y óptimos globales......................................................................... 279
Parte III
Planeación de las o p eracion es
C ap ítu lo 10
D iseñ o del sistem a de p ro d u c c ió n ..................................................................................................289
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 289
10.1. Planeación de un estudio de diseño de las instalaciones..............................................290

10.1.1. Metas del diseño de planta............................................................................... 290
10.1.2. Pasos de un estudio de diseño de planta........................................................ 292
10.2. Visión de la tecnología de proceso.................................................................................295
10.2.1. Cómo enfocar la tecnología de proceso......................................................... 295
10.2.2. Consideraciones para la toma de decisiones..................................................297
10.3. Caracterización de los sistemas de producción.................................................................297
10.3.1. Producción de acuerdo al sistema de ventas................................................. 298
10.3.2. Producción de acuerdo al proceso................................................................. 298
10.3.3. La matriz producto-proceso............................................................................. 301
10.4. Análisis del proceso y del equipo....................................................................................304
10.4.1. Pasos para el análisis del proceso.....................................................................304
10.4.2. Elementos de un análisis técnico.....................................................................307
10.5. Procesos de fabricación..................................................................................................... 312
Ejercicios del capítulo 10.................................................................................................. 315
C ap ítu lo 11
L ocalizació n de p lan tas, cen tro s de d istrib u ció n y s e r v ic io s ................................................317
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 317
11.1. Problemas de localización................................................................................................ 318

11.1.1. Localización de servicios con demanda abierta............................................318
11.2. Localización de plantas y centros de distribución......................................................... 320
11.2.1. Pasos de un estudio de localización................................................................321
11.2.2. Factores importantes para la localización...................................................... 323
11.2.3. Técnicas para la exploración geográfica.......................................................... 325
11.2.4. Uso de la mediana para localizar servicios de instalaciones.........................326
11.2.5. Cálculo y aplicaciones del centroide................................................................ 329
11.2.6. Tablas de calificación.....................................................................................:.. 332
11.2.7. El modelo de localización de planta.......................................................... 334

xiv C o n t e n id o
11.3. Localización de servicios con demanda ubicada........................................................... 341

11.3.1. Localización de una única instalación............................................................ 341
11.3.2. Localización de varias instalaciones................................................................ 343
11.3.3. Localización de varias instalaciones con costos fijos.....................................345
C ap ítu lo 12
D isp o sic ió n de las in stalac io n es........................................................................................................365
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 365
12 .1 . Esquemas para la disposición de las instalaciones........................................................ 366

12.1.1. Disposición de acuerdo al producto................................................................366
12.1.2. Disposición de acuerdo al proceso...................................................................367
12.1.3. Disposición celular.............................................................................................368
12.1.4. Disposición de posición fija.............................................................................. 369
12.1.5. Disposición de instalaciones en servicios...................................................... 370
12.2. Técnicas para el diseño de la disposición de planta...................................................... 370
12.2.1. Balanceo de líneas.............................................................................................. 371
12.2.2. Evaluación de costos por transporte de materiales........................................ 379
12.2.3. Organización de células de manufactura........................................................ 385
C ap ítu lo 13
Planeación de la p ro d u cció n y de lo s re c u rso s............................................................................4 0 3
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 4 0 3
13.1. Planeación de los recursos de la empresa...................................................................... 404

13.1.1. Actividades de la planeación de recursos....................................................... 404
13.1.2. Conceptos estratégicos en planeación de capacidad.................................... 405
13.1.3. Estrategias para planear capacidad..................................................................408
13.1.4. Planeación de los recursos............................................................................... 412
13.2. Planeación de la producción........................................................................................... 414
13.2.1. Planeación agregada de la producción............................................................. 415
13.2.2. Planeación agregada por medio de heurísticas..............................................417
13.2.3. Planeación agregada usando programación lineal......................................... 422
13.3. Programa maestro de producción....................................................................................429
13.3.1. Planes maestros considerando inventarios de seguridad............................. 431
ín d ice an a lític o ....................................................................................................................................... 4 4 5
NOTA: Los capítulos 14 a 18, y el apéndice, se encuentran en la página web del libro

C o n t e n id o xv
C ap ítu lo 14
P ro gram ación y con trol de las activid ad es p ro d u c tiv a s..........................................................4 5 3
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 4 5 3
14.1. Control de p iso.................................................................................................................. 454

14.1.1. Programación de la carga.................................................................................. 455
14.1.2. Monitoreo del proceso.......................................................................................458
14.2. Secuenciación de operaciones..........................................................................................460
14.2.1. Secuenciación en una estación de trabajo.......................................................461
14.2.2. Heurísticas para secuenciar en una estación de trabajo.................................462
14.2.3. Heurística atrás-adelante (A A ).........................................................................468
14.2.4. Métodos exactos para secuenciar.....................................................................470
14.2.5. Secuenciación en varias estaciones de trabajo................................................472
14.3 Secuenciación en plantas.........................................................................................477
14.3.1. El problema del panadero................................................................................. 477
14.3.2. Secuenciación en talleres...................................................................................481
C ap ítu lo 15
H abilidad, con fiabilid ad , m antenim iento y ren o v ació n .......................................................... 4 9 5
In tro d u c c ió n ............................................................................................................................................ 4 9 5
15.1. Costo y habilidad del sistema...........................................................................................496

15.1.1. Habilidad del proceso........................................................................................496
15.1.2. Anáfisis de costo-rendimiento.......................................................................... 498
15.2. Confiabilidad y falla de equipos....................................................................................... 503
15.2.1. Confiabifidad...................................................................................................... 503
15.2.2. Tasa de fallas....................................................................................................... 507
15.2.3. Tiempo operativo sin fallas............................................................................... 510
15.3. Mantenimiento y renovación de equipos........................................................................514
15.3.1. Mantenimiento preventivo............................................................................... 514
15.3.2. Renovación de equipos..................................................................................... 516
C ap ítu lo 16
A dm in istración de la c a lid a d ..............................................................................................................531
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 531
16.1. Evolución de la administración de la calidad.................................................................. 532

16.1.1. Evolución histórica.............................................................................................532
16.1.2. El concepto de calidad.......................................................................................534
16.2. Filosofías sobre la calidad................................................................................................. 536
16.2.1. La filosofía de Deming....................................................................................... 536
16.2.2. La filosofía de Juran............................................................................................542
16.2.3. La filosofía de Crosby....................... 544

xvi C o n t e n id o
16.2.4. Administración para la calidad total................................................................ 545

16.2.5. Sistemas de certificación ISO-9000................................................................. 546
16.3. La función del control de la calidad de la empresa....................................................... 548
16.3.1. Objetivos del control de la calidad...................................................................548
16.3.2. Responsabilidades para el control de la calidad............................................. 549
16.3.3. El sistema de control..........................................................................................551
16.3.4. Inspección de la calidad............................. 551
16.3.5. Responsables de la inspección..........................................................................552
16.3.6. Control de proveedores..................................................................................... 553
16.3.7. Las causas de la variabilidad............................................................................. 553
C ap ítu lo 17
C on trol y asegu ram ien to de la c a lid a d .......................................................................................... 5 5 7
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 5 5 7
17.1. Inspección de proveedores y del producto final........................................................... 558

17.1.1. Muestreo de aceptación..................................................................................... 558
17.1.2. Riesgos del m uestreo.........................................................................................559
17.1.3. Muestreo de aceptación por atributo............................................................... 559
17.1.4. Mejora de planes de m uestreo..........................................................................565
17.1.5. Muestreo de aceptación por variable............................................................... 569
17.2. Control estadístico del proceso...................................................................................... 572
17.2.1. Cartas de control................................................................................................ 573
17.2.2. Diagramas de causa-efecto................................................................................ 580
17.2.3. Cartas de Pareto................................................................................................. 582
17.2.4. Histogramas de frecuencia................................................................................ 586
17.2.5. Diagramas de estratificación............................................................................. 590
17.2.6. Gráfica de correlación........................................................................................592
17.2.7. Listas de verificación..........................................................................................594
C ap ítu lo 18
In gen iería de la c alid ad .........................................................................................................................605
In tro d u cció n ............................................................................................................................................ 605
18.1. Planeación de la calidad en el diseño............................................................................. 606

18.1.1. El proceso de diseño..........................................................................................606
18.1.2. Diseño para la manufactura.............................................................................. 607
18.1.3. Diseño para desarmar........................................................................................608
18.1.4. Ingeniería de la calidad......................................................................................608
18.2. Diseño de experimentos planeados................................................................................. 609
18.2.1. Diseño completamente al azar......................................................................... 612
18.2.2. Diseño en bloque completo al azar.................................................................. 615
Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

C o n t e n id o xvii
18.2.3. Arreglos factoriales............................................................................................ 617

18.2.4. Arreglos factoriales fraccionados......................................................................621
18.2.5. Factoriales fraccionados de la serie 2k~l ........................................................... 622
18.2.6. La filosofía de Taguchi.......................................................................................627
A pén dice:
In tro ducció n a la E sta d ístic a y las P ro b ab ilid ad e s..................................................................... 643
A . 1. Introducción a las Probabilidades...................................................................644

A .2. Variables aleatorias........................................................................................... 648
A .3. Principales distribuciones de variables aleatorias.........................................654
A .4. Introducción a la estadística descriptiva........................................................ 665
A .5. Introducción a la Estadística inferencial........................................................ 672
A .6. Introducción a la Simulación y a la Estadística Bayesiana............................676
Ejercicios del apéndice......................................................................................................683
B ib lio g ra fía ...............................................................................................................................................687

Introducción
Esta obra se basa en el material desarrollado para las materias de Administración de Operaciones
I, Administración de Operaciones II e Ingeniería de Procesos de Negocios, a nivel licenciatura;
y de Dirección de las Operaciones, y Análisis y Diseño de Procesos de Negocios para la Maestría
en Administración y para la Maestría en Tecnologías de Información y Administración del Ins
tituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Tanto en carreras de licenciatura como de
maestría, las materias relacionadas con la Administración de la Producción y la Administración
de Operaciones se han consolidado en los países de habla hispana, obedeciendo a la necesidad
de buscar la competitividad de las empresas productoras de manufacturas y servicios, y frente la
globalización de los mercados. Es esta misma necesidad la que ha impulsado al autor a presentar
una obra en la que sintetiza su experiencia en el área, con especial énfasis en los aspectos de la
Administración de Operaciones.
En las últimas décadas se ha experimentado una tendencia hacia la globalización de las
economías. Desde la perspectiva de los sistemas de producción, este hecho implica una com
petencia entre las empresas proveedoras de mercados locales con empresas similares de otros
países. Por otro lado, las empresas transnacionales se han percatado de que pueden mejorar su
competitividad delegando ciertas actividades de producción a otras de menor tamaño, en espe
cial a proveedoras de bienes y servicios. Estas tendencias convergen hacia la integración de las
empresas locales dentro de sistemas de producción y distribución mundiales, o por lo menos
regionales (dentro de esquemas de acuerdos comerciales como la Comunidad Económica Eu
ropea, el Mercosur, o los tratados de Libre Comercio de América).
A consecuencia de estos cambios en la economía mundial, el ámbito de competencia de
las empresas ha sufrido cambios radicales: de estar compitiendo en ambientes con alto nivel de
controles y proteccionismo por parte del Estado, ha pasado a competir en ambientes con alto
grado de apertura.
La experiencia reciente muestra que las empresas Iberoamericanas, y en especial las pe
queñas y medianas, encuentran que su necesaria integración en los sistemas de producción y
distribución de cobertura mundial, exige cambios (muchas veces radicales) en sus métodos de
operación. El desconocimiento mismo de los métodos de operación, y de las técnicas disponi
bles para mejorar la competitividad de las empresas, y emparejarlas con sus similares extranje
ras, es un impedimento para que estas empresas introduzcan los cambios requeridos en este
nuevo ambiente.
Esta creciente necesidad de mejora en los métodos de producción ha sido la principal m o
tivación para publicar esta obra que ahora consta de 18 capítulos (13 impresos y cinco en la
página web) y software expresamente desarrollado para los capítulos que así lo requieren, el cual
se puede descargar en la página web del libro. Este texto va dirigido a las universidades de habla
hispana que mantienen programas de estudios relacionados con la producción de manufacturas
y servicios, y a los profesionales de las empresas Iberoamericanas (en especial las pequeñas y
medianas), que buscan las herramientas adecuadas para iniciar proyectos que les permitan me
jorar su competitividad e integrarse a las cadenas globales de distribución y producción.
I n tr o d u c c ió n x ix
Los capítulos del libro se agrupan en cinco partes, como se indica a continuación:
P arte I (cap ítu lo s 1 al 3 ): Estrategia, Competitividad y Tecnología
P arte II (capítu lo s 4 al 9 ): Dirección de las Operaciones
P arte III (cap ítu lo s 10 al 1 2 ): Planeación de las Operaciones
P arte IV (capítu lo s 13 al 1 5 ): Control de las Operaciones
P arte V (capítu lo s 16 al 18): Administración de la Calidad
El material de cada una de las partes puede abordarse por separado. Por ejemplo, las dos
primeras partes (capítulos 1 al 9) constituyen el material básico para una materia de Dirección
de Operaciones en una maestría en Administración. En cambio, para el dictado en pregrado se
aconseja agrupar los capítulos de la parte I (capítulos 1 al 3), de la parte III (capítulos 10 al 12)
y los capítulos 16 y 17 en una primera materia de Administración de Operaciones, y dejar los
capítulos de la parte II (capítulos 4 al 9), la parte IV (capítulos 13 al 15) y el capítulo 18 para
una segunda materia. Por otro lado, cualquiera de los capítulos de este libro puede ser recomen
dado como material de apoyo en materias como Ingeniería y Control de la Calidad, Planeación
y Control de la Producción, Diseño de Instalaciones y Servicios, o Estrategia Tecnológica y de
Operaciones.
El autor expresa su más profundo agradecimiento a los estudiantes del ITAM, con los que
tuvo el privilegio de discutir los temas que se abordan en este libro, así como al ITAM, sus fun
cionarios y colegas, por la confianza depositada y la oportunidad de desarrollo ofrecida al autor
en esta importante área de la Administración de la Producción y las Operaciones.
Para esta edición se ha tenido el privilegio de recibir las valiosas sugerencias de distinguidos
colegas que han dedicado su valioso tiempo para revisar los capítulos de esta versión, a quienes
el autor reconoce explícitamente su valioso apoyo:
Guillermo Abdel Musik Asalí del ITAM, por la revisión de los capítulos 1 y 2.
Francoise Brailovsky Signoret del ITAM, por la revisión del capítulo 6.
Mauricio Sven Guzmán Alvarado de la Escuela Superior de Economía y Negocios de El
Salvador, por la revisión de los capítulos 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y el Apéndice.
Luis Antonio Moncayo Martínez del ITAM, por la revisión de los capítulos 7 ,9 y 10.
Adán Ramírez López del ITAM, por la revisión del capítulo 10.
Adrián Ramírez Nafarrate del ITAM, por la revisión de los capítulos 4 y 10.
Hugo Rodríguez Cortés del Centro de Investigación y Estudios Avanzados del Instituto
Politécnico Nacional de México, por la revisión del capítulo 3.
Sergio Romero Hernández del ITAM, por la revisión del capítulo 10.
Asimismo, se ha contado con el apoyo de cuatro asistentes del ITAM, Andrea Harleston,
Armando Monsivais Borjón, Dolores Riaño Altrogge y Regina Zabalza, a quienes el autor ex
presa su sincero agradecimiento.
David F. Muñoz Negrón

Jefe del Departamentq de Ingeniería Industrial y Operaciones
Instituto Tecnológico Autónomo de México

Estrategia, Competitividad y Tecnología
Capítulo 1
Introducción
a la Administración
de Operaciones
Introducción
En este primer capítulo se presenta una introducción al objeto de
estudio de la Administración de Operaciones, enfatizando en la evo
lución histórica de los métodos de producción. Con esta finalidad, se
empezará por presentar, en la primera sección, los conceptos funda
mentales sobre operaciones y sistemas de producción. En la segunda
sección, se lleva a cabo una breve reseña histórica de los métodos
de producción desde la Revolución Industrial hasta la década de los
años 70. En la tercera sección, se discute el impacto de los métodos de
producción desarrollados durante la Revolución por la Calidad, y que
permitieron un importante desarrollo de la industria a nivel mundial.
Finalmente, en la cuarta sección, se discute el impacto en los sistemas
de producción de la llamada Economía Basada en el Conocimiento,
que caracteriza el entorno competitivo actual de las empresas pro
ductoras de manufacturas y servicios.
2 Capítulo 1 I n tr o d u c c ió n a la A d m in is t r a c ió n de O p e ra c io n e s
© 1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Las empresas productoras de manufacturas o servicios desarrollan sus procesos de negocios con la finali
dad de operar eficientemente, para satisfacer a sus clientes de la mejor manera posible. Estos procesos de
negocios, a menudo tienen la finalidad de producir bienes (manufacturas y /o servicios) que, atendiendo
las necesidades de los clientes, generan además un beneficio (económico) para la empresa, por lo que
la eficiencia de los procesos productivos está relacionada tanto con la calidad de los bienes producidos,
como con el costo de producción en que se incurre. Con el objetivo de buscar la eficiencia de los procesos
productivos, la Administración de Operaciones estudia los procesos de producción desde el punto de vis
ta de su eficiencia, para lo cual es conveniente concebir al proceso productivo como un proceso de trans
formación, por medio del cual, ya sea el cliente o un conjunto de insumos (materia prima) se transforma
generando productos (manufacturas y /o servicios); concepto que resulta adecuado para definir medidas
de desempeño relacionadas con la rapidez, el costo y la congestión, entre otras características de eficiencia
del proceso de transformación. Utilizando este marco, a continuación presentaremos una breve discusión
sobre la terminología y los conceptos que emplearemos para referimos a los sistemas de producción de
manufacturas y servicios.
A? 1.1.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Entenderemos por producción, a cualquier proceso (o mecanismo) por medio del cual, el cliente y /o
ciertos insumos (materia prima) se convierten o transforman generando bienes (o productos) para el
consumo de los clientes que demandan estos bienes. Como se ilustra con la Figura 1.1, esta definición
implica que en un proceso productivo existe siempre una entrada (cliente y /o materias primas), una salida
(los bienes producidos), y un mecanismo o proceso de transformación que se lleva a cabo por medio de
los recursos de la empresa (capital y fuerza laboral). Nuestro concepto de producción no se limitará a la
producción de bienes tangibles (a los cuales llamaremos manufacturas), sino también a la producción de
servicios (bienes intangibles que se consumen en el momento de ser producidos), de manera que en éste
y en los siguientes capítulos, presentaremos y discutiremos tecnologías relevantes para producir eficien
temente, tanto manufacturas (partes de automóviles, conservas alimenticias, artículos de plástico), como
servicios (consultoría, información, servicios financieros, cuidado de la salud).
• Clientes -Manufacturas -Bienes manufacturados

■Materias primas -Transporte -Servicios
•Comercialización -Satisfacción del diente
•Información
Figura 1.1: La producción como un proceso de transformación.
Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

1.1 Los sistemas de p r o d u c c ió n 3
Por lo general, la producción eficiente de un bien requiere de muchas actividades que se programan
y ejecutan en los sistemas productivos. Por ejemplo, la producción eficiente de conservas alimenticias no
sólo requiere de las típicas actividades de manufactura (escaldado, pelado, corte, cocido, etc.), sino que,
para que la empresa sea competitiva, se deberán administrar apropiadamente los inventarios de producto
final y de materia prima; la empresa y sus proveedores tienen que coordinarse eficientemente con el pro
pósito de disponer de la materia prima adecuada para iniciar la producción de cada lote; y aún antes de
estas actividades, debieron planearse adecuadamente la localización de la planta, la tecnología de informa
ción y de proceso, el nivel de automatización, y la disposición de las instalaciones dentro de la planta, entre
otras actividades. El término operación se aplica a todas y cada una de las actividades necesarias para pro
ducir eficientemente manufacturas y servicios. Los encargados de la organización, dirección, planeación
y control de las operaciones de una empresa son, por lo general, los gerentes o directores de operaciones; y
las operaciones a las que se refiere el término Administración de Operaciones, son justamente las opera
ciones productivas que acabamos de identificar.
/V * 1.1.2. MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Es conveniente indicar que, para la Administración de Operaciones, identificaremos la producción de
servicios dentro del mismo marco (ver la Figura l . l ) que a la producción de manufacturas. Aunque este
marco resulta más claro para la producción de manufacturas, puede hacerse extensivo naturalmente al
caso de los servicios. Por ejemplo, en la producción de automóviles, podemos fácilmente identificar las
materias primas (lámina de acero, partes y componentes, energía, etc.), los recursos (operarios, máquinas,
robots, etc.), las operaciones de manufactura (estampado, soldadura, ensamble, pintado, etc.); y el pro
ducto manufacturado (automóvil). De manera semejante, para la producción de un servicio, por ejemplo,
el cuidado de la salud en un hospital, podemos identificar al cliente (paciente) y a las materias primas (me
dicamentos, material de limpieza, etc.), los recursos (camas e instalaciones, médicos, enfermeras, equipo
clínico, etc.), las operaciones (consultas, diagnósticos, aplicación de medicamentos, etc.), y el producto
final (la salud y bienestar del paciente).
Sin embargo, debemos también indicar que la producción de un servicio tiene algunos ingredientes
diferentes a los de la producción de manufacturas, que hacen que la administración de las operaciones para
la producción de un servicio pueda diferir, en ciertos aspectos, de la administración de las operaciones
para la producción de manufacturas. A continuación, destacamos algunos de los aspectos más importantes:
0 La valoración de un servicio por parte del cliente, generalmente involucra preferencias subjeti
vas, propias de cada cliente, por lo que la medición de la calidad en servicios (por lo general) se
conduce de manera indirecta, a través de encuestas de opinión donde se recopilan las sugerericias
y preferencias de los clientes. En cambio, la calidad de las manufacturas casi siempre se percibe
directamente a través de la medición del desempeño del producto y de la conformidad con las
especificaciones de diseño del producto. La calidad de una manufactura se puede predecir con
base en los estándares del nuevo diseño, y el proceso de producción se controla para que las carac
terísticas de los bienes producidos se ajusten a las especificaciones de diseño.
© La interacción con el cliente es mucho más intensiva en la prestación de servicios que en la pro
ducción de manufacturas, ya que quien compra una manufactura, rara vez tiene la oportunidad
de visitar una planta y enterarse de los procesos que son necesarios para producir el producto
que está comprando, los que interactúan con el producto durante el proceso productivo son, más
bien, máquinas y operarios. En cambio, el personal (o el equipo en el caso de servicios auto
máticos) que presta un servicio típicamente tiene una .alta interacción con el cliente al momento
de prestarse el servicio, lo que determina que la m'ótivación del personal y la congestión en el
sistema tengan un papel muy importante para retener a los clientes que demandan los servicios.
Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

4 Capitulo 1 I n t r o d u c c ió n a la A d m in is t r a c ió n de O p e ra c io n e s
O La producción del servicio ocurre simultáneamente con el consumo del mismo, razón por la cual no
se pueden mantener inventarios (como es el caso de la manufactura) para atender los pedidos. Una
utilidad de los inventarios es que se puede mantener en periodos de baja demanda, para satisfacer la
demanda de los períodos pico, por lo que se puede invertir en una capacidad de producción inter
media, aprovechando las fluctuaciones de la demanda y los inventarios para satisfacer la demanda
pico. En cambio, en la prestación de un servicio debe procurarse que la capacidad de producción
esté disponible en los periodos de demanda pico, ya que de otra forma se perderían clientes.
0 La producción de servicios a menudo necesita adecuarse al cliente en el mismo momento en que
se está prestando el servicio, de tal suerte que es preferible que el empleado disponga de mayor
responsabilidad y autonomía para decidir la mejor manera de prestar el servicio, a diferencia de la
manufactura, donde existen operaciones que requieren más bien de un estricto cumplimiento de
las instrucciones por parte de los operarios.
Manufacturas Servicios . ' Diferencia
Valoración más objetiva Valoración más subjetiva Administración de la Calidad
Poca interacción con clientes Interacción con clientes Motivación del personal
Se mantienen inventarios Se presta al instante Capacidad de producción
Por lo general estandarizada Por lo general personalizada Flexibilidad necesaria
Tabla 1.1: Características distintivas de las manufacturas y los servicios.
Luego de haber mencionado las diferencias más importantes entre los servicios y las manufacturas,
es conveniente remarcar que, en la vida real, una empresa que ofrece servicios a sus clientes, por lo general
tiene que preocuparse por la producción de ciertas manufacturas que acompañan a los servicios y simi
larmente las empresas que ofrecen manufacturas a sus clientes tienen que producir ciertos servicios que
acompañan a las manufacturas. Por ejemplo, un hotel cuyo negocio principal es el servicio de hospedaje
puede manufacturar ciertos consumibles (alimentos o productos para la limpieza), y un fabricante de
autos debe preocuparse por ofrecer un buen servicio de mantenimiento a través de sus concesionarios.
Debido a la creciente participación de los servicios en el valor agregado de los productos, las empresas
que ofrecen manufacturas actualmente enfrentan el reto de incorporar servicios que les permitan ofrecer
productos con mayor valor agregado e, independientemente del grado en que una empresa ofrece servicios o
manufacturas, deberá ser capaz de distinguir entre los procesos centrales y los procesos de soporte.
Los procesos centrales de una empresa son los que determinan el valor agregado que perciben los
clientes, mientras que los procesos de soporte son los que permiten la eficaz implementación de los pro
cesos centrales, debido a que proporcionan los recursos y actividades que requieren dichos procesos.
Por ejemplo, los procesos de reservación o de asignación de cuartos en un hotel son procesos centrales,
mientras que los procesos de contabilidad o de reclutamiento de personal son procesos de soporte, que
no percibe el cliente, pero son necesarios para el buen funcionamiento del hotel. La identificación de los
procesos centrales en un negocio es muy importante para enfocar la estrategia competitiva de la empresa
(ver el capítulo 2).
s * 1.1.3. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Como podríamos intuir desde el inicio de esta sección, la Administración de Operaciones es la discipli
na que estudia la Planeación, Organización, Dirección y Control de la Operaciones Productivas, teniendo en
Alfaomega Adm inistració n de Ope raciones • Muñoz

1.1 Los sistemas de p r o d u c c ió n 5
cuenta que las operaciones productivas son las actividades necesarias para producir los bienes y servicios
que ofrecen las empresas y las organizaciones dedicadas a la producción de manufacturas y servicios.
La Administración de Operaciones es una disciplina muy rica en problemas y temas de investigación,
y sus áreas de estudio generalmente toman el nombre del problema específico que se trata de resolver.
Como se ilustra en la Figura 1.2, algunas áreas de la Administración de Operaciones están más relaciona
das con la organización y dirección (por ejemplo, la Estrategia de Operaciones, el Diseño de Instalaciones,
o la Localización de Plantas y Almacenes), y otras áreas están más relacionadas con la planeación y el
control (por ejemplo, la Planeación de la Producción o la Administración de Inventarios). Aunque en los
capítulos posteriores de este libro se discute con mayor detalle sobre las áreas más importantes de la A d
ministración de Operaciones, es conveniente mencionar que los temas de actualidad en cada una de estas
áreas pueden consultarse en las organizaciones de profesionales de estas áreas, por ejemplo, dos socieda
des importantes son la Production and Operations Management Society (PO M S) que puede consultarse
en la dirección http://www.poms.org/, y el Institute for Operations Research and the Management Sciences
(IN FO RM S) que puede consultarse en la dirección http://www.informs.org/'.
i Estrategia de Operaciones Piarteacón de
Localización de Plantas y
Organización y Diseño de Instalaciones
Almacenes
Dirección
Figura 1.2: Algunas áreas de la Administración de Operaciones.
Por otro lado, es conveniente mencionar que como disciplina científica, la Administración de O pe
raciones aplica metodologías objetivas y en muchos casos hace uso de modelos matemáticos que han
sido objeto de estudio de otras disciplinas. En particular, dos disciplinas que tienen mucha relación con la
Administración de Operaciones son la Investigación de Operaciones y la Ingeniería Administrativa, que
se comentan a continuación.
La Ingeniería Administrativa (del inglés Management Science and Engineering) es la disciplina que
estudia la formulación de problemas de toma de decisiones a través de un enfoque racional basado en m o
delos matemáticos (generalmente el problema de toma de decisiones se expresa como un modelo mate
mático de optimización), mientras que la Investigación de Operaciones (del inglés Operations Research) es
la disciplina que estudia las metodologías (por ejemplo, algoritmos) que permiten encontrar la solución
de los modelos matemáticos que se utilizan para resolver problemas de toma de decisiones.

6 Capítulo 1 I n tr o d u c c ió n a la A d m i n is t r a c ió n de O p e ra c io n e s
© 1.2 HISTORIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN

Antes de tocar (en el Capítulo 2) el tema de la competitividad y las estrategias para la manufactura, es
conveniente presentar un breve resumen de los hitos históricos más significativos que han impactado la
producción de bienes con la idea de que este resumen nos sirva para entender mejor el ámbito actual y
aprovechar las lecciones importantes que siempre nos da la historia.
Aunque el hombre ha venido produciendo bienes para su consumo desde hace mucho tiempo, de
manera artesanal en sus inicios, se considera que la producción industrial, que es la base de los sistemas
actuales de producción comienza con la llamada Revolución Industrial, que evoluciona hasta llegar
en nuestros días a lo que diversos autores han denominado la Economía Basada en el Conocimiento.
Hasta antes de la Revolución Industrial, la producción y distribución de bienes estaba dominada por las
uniones de artesanos y los mercados domésticos (Hopp y Spearman, 2011). Los diferentes pasos de un
proceso de manufactura no estaban integrados en una fábrica como ocurre actualmente, los artesanos
realizaban cada paso del proceso de manufactura, comprando y vendiendo sus productos en los mercados
domésticos. Por ejemplo, para la producción de prendas de vestir, habían artesanos encargados de produ
cir el hilo a partir de la fibra natural, otros compraban el hilo y producían la tela, otros compraban la tela
y se encargaban de teñirla, y así sucesivamente hasta llegar a la prenda de vestir; los artesanos que partici
paban en cada uno de estos pasos, compraban los insumos requeridos y ofrecían sus productos trabajados
en los mercados domésticos.
En la transición desde la Revolución Industrial hasta la Economía Basada en el Conocimiento, se
han identificado varias etapas, que se han caracterizado por el desarrollo de técnicas y filosofías que pre
dominan durante las mismas. Las etapas más importantes en el desarrollo de los métodos de producción
son las siguientes:
O La Revolución Industrial (a partir de 1769 hacia fines del siglo XIX).

© La Administración Científica (de fines del siglo XIX hacia mediados de la década de los años 30).
© El Movimiento por los Recursos Humanos (de mediados de los años 30 hacia fines de la década
de los años 50).
© La Toma de Decisiones con Base en Modelos (de principios de los años 60 hacia principios de
los años 70).
© La Revolución por la Calidad (de principios de los años 70 hasta mediados de los 90).
© La Economía Basada en el Conocimiento (de mediados de los años 90 hasta nuestros días).
A continuación, presentamos un breve resumen de los eventos más sobresalientes que ocurrieron en
estas etapas, así como una breve discusión de los métodos de producción y tendencias comerciales que
han caracterizado a las cuatro primeras etapas antes mencionadas. Los elementos más importantes de la
últimas dos etapas podrán apreciarse con mayor detalle en las siguientes secciones.
A * 1.2.1. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Se considera que la Revolución Industrial se inicia con la invención de la máquina de vapor por el inglés
Jam es Watt en 1769, que es instalada por primera vez en las manufacturas de hierro de John Wilkinson
en 1776; aunque es conveniente remarcar que una variedad de eventos anteriores, como la apertura de
canales para la navegación fluvial, el cercado de tierras, y la acumulación de otros inventos, posibilitaron
la Revolución Industrial. La máquina de vapor permite reemplazar el trabajo artesanal (el cual utilizaba
sólo herramientas) por la máquina, y sustituye a la potencia del agua como fuente de energía, que tenía
la desventaja de depender de las fuentes naturales de caída de agua. A partir de su primera aplicación, la

1.2 Histo ria de los m é t o d o s de p r o d u c c ió n 7
máquina de vapor empieza a ser utilizada en fábricas (principalmente en la industria textil), en barcos,
trenes y en la explotación de minerales.
El segundo gran descubrimiento ocurrido durante la Revolución Industrial es la división del trabajo,
enunciada por Adam Smith en su libro titulado La riqueza de las naciones, en el que expone los principios
del capitalismo, y explica cómo la división del trabajo permitirá una producción más rápida y económica
que la artesanal. Es conveniente indicar, sin embargo, que si bien el Reino Unido empieza a dominar la
producción industrial de principios de la Revolución Industrial (principalmente por su poderosa indus
tria textil), con base en la utilización de máquinas, según algunos autores (por ejemplo, Hopp y Spearman,
2011) la industria inglesa mantiene por algún tiempo el viejo sistema de mercados domésticos, es decir,
las fábricas no se integran en un principio. Aparentemente, quienes empiezan a aprovechar las ventajas
de la división del trabajo son los industriales de los Estados Unidos de América (EUA), donde hacen su
aparición las primeras fábricas integradas.
El tercer descubrimiento importante de la Revolución Industrial es el principio de intercambio de
las partes, es decir, el hecho de que las partes de diferentes ejemplares del mismo producto se puedan
intercambiar, sin alterar el funcionamiento de los mismos, si estas partes respetan una tolerancia en sus
especificaciones de diseño. Si bien en 1785 el francés Honoré LeBlanc fue el primero en mostrar este
principio a Thomas Jefferson, intercambiando las partes de dos mosquetes, este principio no fue adoptado
en Europa, donde se prefirió continuar con el antiguo método artesanal. No fue sino hasta 1801 cuando
Eli Withney y Simeón North probaron la factibilidad del método, mediante la celebración de un contrato
para producir 10 000 mosquetes para el gobierno de los EUA, habiendo entregado el último mosquete de
la orden en 1809.
Si bien la Revolución Industrial empieza en el Reino Unido, con el aprovechamiento de la máquina
de vapor, hacia finales de este periodo (inicios del siglo XX ), la industria de los EUA parece asumir el
liderazgo sobre las industrias de otras naciones, apoyada por el incentivo de un amplio mercado local en
expansión, y una clara estrategia de producción en masa y de bajo costo.
En cuanto a las prácticas comerciales, durante los siglos XVIII y XIX, la aparición de empresas in
dustriales aceleró el comercio de Europa (especialmente el Reino Unido) con otros países, aunque este
comercio se concentró fundamentalmente en la importación de productos primarios (minerales y produc
tos agrícolas) desde las colonias y los países recientemente independizados. Por otro lado, las inversiones
europeas en otros países tenían por finalidad la consolidación de una red comercial para la importación de
materias primas. La inversión extranjera en manufactura casi no existía a finales del siglo XIX, salvo el caso
en que la localidad presentara claras ventajas para la producción, por ejemplo, en razón de la exclusividad
de la materia prima (Flaherty, 1996).
1.2.2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Como mencionamos anteriormente, a inicios del siglo XX, la Revolución Industrial permite la aparición
de las primeras empresas integradas, con la necesidad de organizarse en estructuras de administración
jerárquica y de desarrollar sistemas de contabilidad organizados. Estos primeros sistemas de organización
fueron el punto de partida para proponer que la Administración debería constituirse en una disciplina,
con principios y técnicas basados en el método científico.
Frederick W. Taylor (1856-1915) es considerado el padre de la Administración Científica. A él se
le reconoce haber logrado, por primera vez, un interés sostenido en la generación de un marco sistemá
tico para proclamar a la Administración como una disciplina. Taylor se graduó de Ingeniero Mecánico, y
durante su carrera como ingeniero obtuvo diversas patentes por sus desarrollos, entre los que se cuenta
el acero de alta velocidad (utilizado en herramientas para corte en calient'é). Sin embargo, la mayor con
tribución de Taylor a la Administración consistió en sistematizar el principio de la división del trabajo,
estableciendo que se puede mejorar la eficiencia de un sistema de producción, si se estandarizan cada uno
-d m in is tra c ió n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

de los pasos de un proceso productivo, al estudiar científicamente la mejor manera de llevar a cabo cada
uno de estos pasos. Taylor propone que el diseño de los estándares y métodos de producción deberían
ser desarrollados por los administradores e ingenieros de mayor nivel, de manera que los operarios y téc
nicos encargados del trabajo de operación condujeran sus tareas bajo estándares y métodos específicos,
radicando la mayor eficiencia en el estricto cumplimiento de las normas. De esta manera, el trabajo de
producción podría ser delegado a personal con necesidad de entrenamiento pero no de estudios especia
lizados. Si bien este concepto permitió el despliegue de sistemas de producción altamente productivos (y
de bajo costo), el mismo ha sido cuestionado por los métodos que propone la Revolución por la Calidad
(como veremos en la siguiente sección). Los principios desarrollados por Taylor se publicaron en su libro
titulado The Principies of ScientificManagement (Taylor, 1911).
El concepto de Administración Científica introducido por Taylor tuvo muchos seguidores, quienes
desarrollaron diferentes técnicas que hasta nuestros días sirven de base para el diseño y la planeación de la
producción. Entre estos seguidores figuran Henry Gantt (1861-1919), quien propuso la “Carta de Gantt”
para la programación de actividades, y los esposos Frank y Lillian Gilbreth, quienes plantearon los “estu
dios de tiempos y movimientos” (del inglés motion study), bajo los cuales se examinan detalladamente los
tiempos y movimientos de los operarios, para proponer los procedimientos más eficientes de producción.
Durante el período correspondiente a esta etapa, aparecen los primeros sistemas de producción en
masa. Uno de los hombres de negocios que mejor aprovecha las ideas de la Administración Científica
es Henry Ford (1863-1947), quien implanta por primera vez una línea de producción en masa de alta
velocidad para el modelo T, en su planta de Highland Park en 1913. La innovación principal de esta línea
consistió en la introducción del transportador móvil, de manera que ya no era necesario que el obrero
se trasladara a buscar el trabajo, sino que el trabajo llega al obrero sin que éste se tenga que mover de su
estación de trabajo. Esta innovación permitió a Ford reducir drásticamente los precios de sus automóviles,
llegando a capturar el 60% del mercado de automóviles de los EU A en 1920 (Hopp y Spearman, 2011).
Como consecuencia de la aparición de la producción en masa y de las empresas integradas, a finales
del siglo XIX, aproximadamente entre 1875 y 1914, surgen las primeras empresas transnacionales, desta
cando las empresas norteamericanas Otis, Quaker Oats, Coca-Cola, Heinz, Armour y Singer, y las europeas
Philips, Siemens, Ciba-Geigy, BASF, Hoechst y Bayer. Así, en 1914, la inversión extranjera directa, como
porcentaje del producto interno bruto, alcanza su pico histórico, siendo el Reino Unido la principal fuente
de inversión extranjera, seguido por los EUA, Francia y Alemania (Flaherty, 1996).
/S 1.2.3. EL M O V IM IEN TO POR LOS RECURSOS HUMANOS

Los principios de la Administración Científica establecidos por Taylor significaron un impresionante im
pulso para el desarrollo de técnicas y métodos de producción que permitieron la aparición de empresas
integradas y altamente productivas, que aprovecharon las ventajas de la división del trabajo y de las eco
nomías de escala. Estas ideas, sin embargo, no tomaban en cuenta que la productividad de los trabajadores
no sólo depende de los métodos y estándares establecidos para la ejecución de sus tareas, sino también de
la motivación de los trabajadores para realizar su trabajo.
Se reconoce a Hugo Munsterberg (1863-1916), como el primero en aplicar la Psicología al estudio
de la eficiencia de los sistemas de producción industrial. Munsterberg dirigió los primeros estudios de
Psicología Industrial en su laboratorio de la Universidad de Harvard, que culminaron en la publicación de
su libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913, donde por primera vez se tocaron temas como la se
lección de empleados, el entrenamiento y las condiciones de trabajo, y la motivación del trabajador para el
logro de las metas de la empresa. Sin embargo, el hito histórico de mayor importancia para el Movimiento
por los Recursos Humanos, fue la serie de estudios realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric
entre 1924 y 1932, conocidos comúnmente con el nombre de “Estudios Hawthorne”. En éstos, se trató
de investigar empíricamente qué efecto tendría la iluminación de la planta sobre la productividad de los
trabajadores. Los primeros resultados indicaron que al aumentar la intensidad de la luz, la productividad

1.2 H isto ria de los m é t o d o s de p r o d u c c ió n 9
aumentaba; sin embargo, posteriormente descubrieron que también el hecho de disminuir la intensidad
tenía efectos positivos en la productividad de los trabajadores. Incapaces de explicar tales resultados, los
miembros del primer equipo de trabajo abandonaron esos estudios. Luego de invitar a diversos investiga
dores para analizar los resultados encontrados, fue Elton Mayo quien proporcionó una teoría satisfactoria
al respecto. Mayo indicó, en un principio, que el cambio de productividad se debía simplemente a una
mayor atención en su trabajo por parte de los trabajadores, fenómeno que recibió el nombre de “Efecto
Hawthorne”. Posteriormente, Mayo ofrece una versión más elaborada de sus conclusiones, indicando que
el trabajo es una actividad esencialmente de grupo, que no es simplemente el beneficio monetario lo que
mueve a realizar bien un trabajo, sino que existen diversos incentivos que motivan a los trabajadores a
lograr incrementos importantes de la productividad. A partir de estos estudios, empieza a crecer el interés
por la motivación del trabajador como medio para el establecimiento de sistemas de producción más
eficientes, y aparecen diversas teorías sobre la motivación, como las de Abraham Maslow en los años 40,
Frederick Hertzberg en los años 50, y Douglas McGregor en los años 60.
s * 1.2.4. LA TO M A DE DECISIONES CON BASE EN MODELOS

Una de las grandes contribuciones hacia el camino de la administración con base en métodos científicos
se ha derivado a partir de la Investigación de Operaciones, área que en sus inicios aparece para resolver
problemas de logística y abastecimiento en operaciones militares, durante la Segunda Guerra Mundial.
El área se ocupó, desde sus inicios, del desarrollo y solución de modelos matemáticos que permiten re
solver problemas de toma de decisiones, muchos de ellos con aplicación directa a la solución de proble
mas relacionados con la Administración de Operaciones (distribución y logística). Estas técnicas, como
mencionamos anteriormente, fueron desarrolladas inicialmente para solucionar problemas que surgen en
operaciones militares, pero fueron rápidamente aprovechadas para facilitar la toma de decisiones en los
sistemas de producción, demostrando la utilidad de los modelos matemáticos para representar problemas
administrativos y, lo que es más importante, en apoyo del proceso de toma de decisiones.
Desde la aparición del primer modelo de Investigación de Operaciones, la Programación Lineal
desarrollada por George Dantzig para la fuerza aérea de los EUA durante la Segunda Guerra Mundial,
se han estudiado diversos modelos que actualmente sirven como herramientas de apoyo al proceso de
toma de decisiones. Muchas de las técnicas desarrolladas por la comunidad científica de la Investigación
de Operaciones son intensivas en cálculos numéricos, por lo que el uso de los modelos en los sistemas de
producción fue posible gracias al desarrollo de la computadora.
Actualmente, los modelos para la toma de decisiones son ampliamente utilizados en casi todas las
areas de la Administración de Operaciones, reconociéndose que un proceso de toma de decisiones estará
mejor conducido si se cuantifican los elementos del mismo, y que las mejores decisiones son aquellas que
se toman racionalmente, y con el auxilio de la mejor información objetiva disponible (ver la Figura 1.3).
•nistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

En la Figura 1.4 se ilustran algunas de las áreas que actualmente constituyen la Investigación de O pe
raciones, y que sirven como herramientas para la Administración Científica.
Análisis Estadístico | Modelos de Transporte ¡

11| Programación Lineal
Modelos de Inventario Progamación Lineal Entera
investigación d e \
Modelos de Optimización !x Operaciones ■ Teoría de Decisiones
en Redes
Ingeniería )
Programación no Lineal \ Administrativa / Teoría de Sistemas de Espera
Simulación ele Sistemas
Figura 1.4: Algunas áreas de Investigación de Operaciones/lngeniería Administrativa.
© 1.3 LA REVOLUCIÓN POR LA CALIDAD

Dados los cambios significativos ocurridos en el entorno competitivo y en los métodos de producción
desde la década de los años 70 hasta mediados de los 90, hemos preferido dedicar la presente sección a
esta etapa, para presentar una exposición más completa sobre la historia y los cambios ocurridos en este
período, que algunos autores han denominado la Revolución por la Calidad. Este nombre se debe a la
aparición de una fuerte competencia de empresas en diversos sectores de la industria de manufacturas,
cuyo éxito está estrechamente ligado a la calidad de sus productos.
A * 1.3.1. NUEVOS ACTORES EN LA ECONOM ÍA M UNDIAL

Como hemos señalado hasta el momento, desde la Revolución Industrial hasta la década de los años 60, la
industria de los EUA asume el liderazgo en la producción de bienes y servicios. Sin embargo, a partir de los
años 70 y 80, ese liderazgo se ve seriamente amenazado por la aparición paulatina pero creciente, en diversos
sectores de la industria, de fuertes competidores de otras naciones, entre las que sobresalen Japón, Alemania y
nuevos países industrializados de Asia. A partir de esta época hasta nuestros días, se observa una agresiva pe
netración de los productos manufacturados en Asia, que logran una amplia aceptación, y se venden a precios
muy competitivos; al mismo tiempo, tanto la industria de los EUA como la de Europa responden a este nuevo
reto, creando un ambiente muy competitivo, y con tendencia a la globalización de los mercados.
A partir de la información de las Figuras 1.5 y 1.6, se puede comparar la importancia relativa de
las multinacionales de los tres principales bloques industriales en 1973 y 1993. Como puede apreciarse,
es notable la aparición de Japón, como potencia en las principales ramas de la actividad industrial; esta
presencia de Japón en la industria mundial va asociada con un mayor bienestar de su economía, como
lo muestra la evolución de su ingreso per cápita, ilustrada en la Figura 1.8. En ella, podemos apreciar
la evolución favorable, en este período, no sólo del Japón, sino también de Alemania y de otros países,
que fueron llamados Nuevos Países Industrializados (N PI), quienes apuestan al desarrollo industrial como
motor del bienestar económico. En esta misma figura hemos incluido a países latinoamericanos como
México, Chile y Brasil, donde podemos apreciar que éstos todavía no han experimentado un crecimiento

1.3 La re v o lu c ió n p o r la c a lid a d 11
sostenido del PIB, probablemente por falta de estrategias de crecimiento consistentes. La presencia de
estos nuevos actores en la economía mundial crea una nueva organización industrial que descansa en la
construcción de un esquema de cooperación entre empresas (pequeñas y medianas) proveedoras y em
presas (grandes) de las industrias terminales. Aunque hasta el momento hemos comentado la aparición
de los NPI sólo hasta la última Revolución por la Calidad, hemos incluido, en la Figura 1.7, la importancia
relativa de estos 3 bloques industriales, más Brasil, India, Corea del Sur y China (B IC C ) en conjunto,
debido a la importancia actual de este cuarto bloque industrial.
-d m in istra ció n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

Figura 1.7: Fracción del total de multinacionales por región en 2014.
EUA
Alemania
Japón
Singapur
Rep. Corea
México
Chile
Brasil
Fuente: Banco Mundial
Figura 1.8: Ingreso real percápita (EUA$ 2005) desde la Revolución por la Calidad en algunos países.

A * 1.3.2. COMPETENCIA GLOBAL

Como acabamos de ver, durante la Revolución por la Calidad aparecen nuevos actores (N PI) en la econo
mía mundial, que apuestan al desarrollo industrial como motor de sus economías. Al mismo tiempo, un
nuevo esquema de organización industrial basado en la cooperación entre empresas grandes, productoras
de bienes de consumo final, y empresas proveedoras medianas y pequeñas, permite implantar exitosamen
te una estrategia de competencia fincada en la innovación y la flexibilidad (vea la primera sección del Capí
tulo 2). Por otro lado, tras la caída de los gobiernos comunistas de Europa del Este, al comenzar la década
de los años 90, irrumpe en América Latina una ola de gobiernos democráticos, convencidos de que el de
sarrollo de la región deberá ser alcanzado incorporando sus economías a un marco de competencia global,
que trastoca drásticamente el entorno competitivo de las empresas locales. Este nuevo concepto para los
países latinoamericanos forzó a las empresas locales a revisar sus estrategias competitivas, para orientar su
tecnología y operaciones en concordancia con el nuevo entorno competitivo a escala global. Dado que el
concepto de competencia global es de trascendental importancia actual para las empresas latinoamerica
nas, a continuación presentaremos las principales características de este entorno competitivo.
Cambios en la economía mundial. Además de la presencia de los NPI, la economía mundial

experimentó cambios importantes en la década de los años 90, entre los que se cuentan el rá
pido crecimiento de la Inversión Extranjera Directa (IED ) y del comercio internacional. De
acuerdo con Dunning (2008), la IED seguía teniendo como principal objetivo la penetración
de mercados, ya que el mayor porcentaje de la misma se destinó a las economías desarrolladas.
Sin embargo, la IED hacia países en desarrollo, que tradicionalmente había buscado la capta
ción de materias primas hacia las economías desarrolladas, empieza a buscar proveedores de
bienes con un mayor valor agregado, que impriman un mayor dinamismo a la industria de los
países avanzados. Por otro lado, la IED con la mira puesta en el desenvolvimiento de mercados,
creció sostenidamente en Asia y en Latinoamérica desde los inicios de la década de los años
90, incentivada por los procesos de privatización en esta última región. En cuanto al comercio
internacional, su crecimiento se vio impulsado por diversos acuerdos que redujeron las barre
ras arancelarias, como la Comunidad Económica Europea, el Tratado de Libre Comercio de
América del Norte, la ronda uruguaya del GATT (por General Agreement on Tariffs and Trade;
en español, Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) y el Mercosur. Como sabemos, los
acuerdos comerciales han continuado en el siglo XXI y, en particular en Latinoamérica, con la
Alianza del Pacífico, los acuerdos bilaterales entre los EUA y algunos países latinoamericanos, y
el reciente Acuerdo Estratégico Trans-Pacífico de Asociación Económica (TPP por Trans-Paci-
fic Partnership) entre 12 naciones de la cuenca del Pacífico.
Com petenciaentrem ultinacionales.Enl992existíanaproxim adam ente37000corporaciones
multinacionales, las cuales, según estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas, eran
responsables del 75% del comercio de manufacturas y servicios y del 80% de la transferencia de
tecnología comercial, cifras que muestran la persistencia del dominio de las multinacionales, e
incluso su incremento en los años 90. Sin embargo, como puede observarse de las Figuras 1.5
y 1.6, el predominio de las multinacionales de los EUA se vio seriamente afectado por la pre
sencia de las multinacionales japonesas, hecho que generó una mayor competencia entre éstas,
diversificándose más aún la región de origen en el siglo XXI (ver la Figura 1.7).
- nminlstración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

14 Capítulo 1 In tr o d u c c ió n a la A d m in is t r a c ió n de O p e ra c io n e s
45.0
40.0
35.0 Japón
30.0 Rep. Corea

EUA
25.0
Singapur
20.0 Alemania
15.0 México
10.0 Chile
5.0 Brasil
0.0
1992 1996 2000 2004 2008 2012
Fuente: Banco Mundial
Figura 1.9: Porcentajes de la fuerza laboral con educación superior.
Según el consultor de McKinsey, Kenichi Ohmae (1985), dado que las economías de las diferentes
regiones exhiben similares niveles financieros y tecnológicos, sus empresas compiten por clientes, pro
veedores y aliados a través de sus operaciones en cada mercado, tienen acceso a proveedores en diversas
partes del mundo, y no permiten que sus competidores puedan obtener ganancias libres de competencia,
a la vez que acuden a sus redes de información para mejorar tan rápidamente como sus competidores.
Singapur
.. Rep. Corea
—x— Japón
a .. Alemania
... - .. EUA
®.. Brasil
..* .. México
a .. Chile
Fuente: Organización de las Naciones Unidas
Figura 1.10: Científicos empleados en !&D (por cada millón de hab.)
Competencia entre economías industrializadas. A partir de los datos de la Figura 1.9 puede
observarse que las diferencias en los requerimientos educacionales en los distintos países indus-

trializados tienden a cerrarse, lo que ilustra el hecho de que los requerimientos de los recursos
tecnológicos y humanos de los países industrializados tienden a ser similares. En este sentido,
sigue siendo notable el caso del Japón que, ya desde la década de los años 70 (véase Flaherty,
1996) exhibe un mayor número de científicos e ingenieros (por cada 1 000 hab.) en actividades
de investigación y desarrollo (I& D ) que los EUA. En cuanto a los científicos empleados en
I&D (ver la Figura 1.10), la diferencia entre los países latinoamericanos con el resto de países
industrializados es todavía notable, lo que pudiera deberse a la falta de incentivos en estos paí
ses para retener a sus científicos. En cualquier caso, estos datos explican por qué la innovación
tecnológica es todavía incipiente en Latinoamérica. Aunque la intensidad de la competencia es
difícil de medir, se observa que las ventas en el extranjero crecen con la inversión en activos en
el extranjero. En el caso de productos intensivos en propaganda (productos de marca), las mul
tinacionales canadienses y europeas tienden a tener una fracción más alta de inversiones que de
ventas en el extranjero, reflejando su estrategia de penetración del mercado en los EUA. En el
caso de las transnacionales de automóviles, las empresas japonesas también tuvieron, durante la
Revolución por la Calidad, una fracción más alta de inversiones que de ventas en el extranjero,
pero esto parece ser más bien reflejo de su estrategia de desarrollo de proveedores en el exterior.
Competencia en los NPI. Los NPI experimentan, en los años 90, un desarrollo industrial ace
lerado, contando con el apoyo de grandes grupos industriales y de sus respectivos gobiernos.
Según Amsden (1989), los NPI empezaron con productos que requerían un nivel medio de
tecnología, y enfocaron sus esfuerzos en la manufactura de dichos productos con la misma ca
lidad pero a menor costo que en los países industrializados. El rendimiento de la inversión en
estos productos no fue relativamente alto al inicio, por lo que se requirió del apoyo guberna
mental para mantener sus empresas. Sin embargo, en el mediano plazo consiguieron mejorar la
calidad y sofisticación tecnológica de sus manufacturas, y con ello competir exitosamente en los
mercados internacionales. Por ejemplo, las exportaciones hacia los EUA, desde las subsidiarias
norteamericanas en los “cuatro tigres” (Corea del Sur, Flong Kong, Singapur y Taiwán), aumen
taron del 10% de las ventas en 1966, al 27% de las ventas en 1977. En la década de los 90, otras
economías siguen los pasos de los “cuatro tigres”. Entre ellas se cuentan Brasil, Chile y México
en Latinoamérica, China, India, Filipinas y Tailandia en Asia, e Irlanda, Portugal, Polonia y E s
paña en Europa.
/v * 1.3.3. COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

DE LOS EUA EN LOS AÑOS 70 y 80
Aun cuando los EUA dominaron el escenario mundial de la producción de bienes y servicios, casi desde
los inicios de la Revolución Industrial hasta la década de los años 60’s, la aparición de nuevos actores en la
economía mundial, mediante una estrategia de competencia basada en la flexibilidad de sus métodos de
producción y en su preocupación por la calidad y el servicio al cliente (ver la Tabla 1.2) debilitó el predo
minio de la industria de los EUA.
Comentarios vertidos en cuanto a que el éxito de la industria japonesa se debió a elementos cultura
les, tienen poco sentido, como se comprobó a través de casos exitosos de varias plantas que operan en los
EUA y que fueron capaces de implantar métodos de producción más competitivos dentro de su entorno.
Estas experiencias indican, al mismo tiempo, una recuperación de la competitividad de la industria de los
EUA en el presente milenio. Uno de los primeros casos de este tipo, es el de la compra efectuada por Mat-
sushita de una planta de televisores en Chicago, que era propiedad de Motorola, y que venía evidenciando
problemas de operación. Luego de sólo dos años, con el mismo número de trabajadores, la mitad del
plantel de administradores, y con casi ninguna inversión adicional, Matsushita dobló la producción, redu-

io las composturas por fallas de ensamble del 130% al 6%, y redujo los costos por garantías de EUAS16
millones al año a sólo EUAS2 millones. Una primera conclusión que se desPrende de cai0S com° eS e’ * *
que el declive de la industria de los EUA, durante la Revolución por la Calidad, fae consecuencia
diferente concepción de las estrategias y prácticas de manufactura de las empresas, hecho que meen iv
estudio de las estrategias y métodos que aplica la industria japonesa. En esta dirección, la Comisión sobre
Productividad Industrial del Instituto Tecnológico de Massachusetts (M IT ), realizó uno de los estudios
más completos para identificar las principales causas de los problemas de las empresas manufactureras de
los EUA en ocho sectores de la industria. Aunque no tenemos conocimiento de que se hayan efectuado
estudios similares en los países de habla hispana, apelamos al criterio del lector para deducir si alguna de
estas deficiencias o su totalidad se podrían aplicar también a las em presas de Am érica Latina, teniendo
en cuenta sobre todo que la industria latinoamericana se ha desarrollado en estrecha vinculación con
la industria norteamericana. A continuación se presentan los cinco puntos que resumen las conclusio
nes importantes del estudio.
Marca de Automóviles Fallas en los 8 Prim eros M eses

por cada 100 Vehículos
Chrysler 285
General Motors 256
Ford 214
Japonés (promedio) 132
Toyota 55 I
Indicador de Calidad de Semiconductores Marcas de los EUA Marcas Japonesas
Defectuosos a la Entrega 16% 0%
Fallaron Antes de 1 000 Horas 14% 1%
indicador de Calidad en Aparatos
Marcas de los EUA Marcas Japonesas
para Aire Acondicionado
Defectuosos por Manufactura 4.4% menos del 0.1%
Defectuosos por Ensamble 63.5% 0.9%
Solicitaron Servicio 10.5% 0.6%

Costo por Garantía (como % de ventas) 2.2% 0.6%
Indicador de Calidad de TV a Color Marcas de los EUA Marcas Japonesas
Defectos de ensamble por aparato 1.4-2.0 0.01-0.03
Solicitudes de servicio por aparato 1.0-2.0 0.09-0.26
Fuente: Russel y Taylor, 1995, p. 8.
Tabla 1.2: Calidad de productos japoneses y de EUA en los años 70 y 80.
O Orientación financiera de corto plazo. Una técnica muy difundida para decidir sobre la conve
niencia o no de iniciar un proyecto es la de calcular la T IR (Tasa Interna de Retorno) del mismo,
es decir, su rendimiento en términos financieros. Este indicador ha dominado el escenario de la
toma decisiones en el ambiente empresarial de los EUA, y aunque tiene mucho sentido el echar una
mirada al rendimiento de una inversión, antes de embarcarse en ella, debe reconocerse que la utili
dad financiera no es el único factor decisivo en un proyecto, el cual podría consumir una gran varie-
Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

dad de recursos (no únicamente financieros). Una de las diferencias entre inversionistas japoneses
(o alemanes) y norteamericanos, en este período, es que la participación en el mercado era más
importante que la T IR para decidir sobre la aprobación de un proyecto de inversión. En un sentido
más amplio, la conveniencia de un proyecto, muchas veces, no se puede medir en términos cuan
titativos; por ejemplo, al evaluar un proyecto, será difícil medir cuantitativamente las habilidades
que desarrollará el personal para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa. En particular, la
historia presenta casos en los que el éxito de proyectos en empresas japonesas sólo se alcanzó luego
de varios intentos; y también existen casos de proyectos exitosos en empresas japonesas, que fueron
descartados inicialmente en empresas de los EUA, por ser poco atractivos desde el punto de vista
financiero (por ejemplo, Hayes y Pisano, 1994). Estos éxitos no hubieran ocurrido si la dirección de
las empresas japonesas hubiera tenido una orientación financiera de corto plazo.
O Falta de cooperación. La nación norteamericana se construyó, desde sus inicios, con base en
el individualismo y la competencia, principios que, si bien han hecho que sus miembros dedi
quen el mayor esfuerzo al logro de sus metas personales, también generó la falta de coopera
ción entre los ciudadanos e instituciones de la sociedad norteamericana. En opinión de Russel y
Taylor (1995), esta falta de cooperación causó que diferentes departamentos de la misma empre
sa tomen decisiones aisladas y conforme a objetivos en conflicto, que el Estado sea visto como
un obstáculo (que carga impuestos y establece regulaciones) y no como un promotor, que los
proveedores no sean aliados sino competidores por las ganancias, y que las empresas no estén dis
puestas a compartir información y servicios para su mutuo beneficio. Otros estudios (McMillan,
1990), demuestran que entre los factores cruciales de la gran dinámica de la industria japonesa
destacan justamente los principios de cooperación y confianza en que se basan las relaciones en
tre sus empresas. La cooperación ha permitido que empresas de diversos tamaños y sectores (por
ejemplo, proveedores y compradores) se comprometan en la ejecución de proyectos que serán
beneficiosos para cada una de las partes y la confianza se fortalece a través de la interacción en
relaciones repetidas y de largo plazo que se establecen entre las diversas empresas, y se traducen
en contratos, donde cada una de las partes resulta beneficiada.
0 Administración de los recursos humanos. La administración dé recursos humanos en las em
presas de los EUA ha estado fuertemente influenciada por las ideas del Taylorismo, a las que
hicimos referencia en la sección anterior. Estas ideas sugieren la creación de niveles jerárquicos
administrativos, donde los más altos se encargan de diseñar las labores de los mandos jerárquicos
de menor nivel. El excesivo apego a estos lineamientos, sin embargo, ha traído como consecuen
cia la creación de organizaciones con demasiados niveles jerárquicos, donde el proceso de toma
de decisiones se vuelve lento y burocrático, retardando con ello la innovación y la dinámica de la
empresa. Por otro lado, los trabajadores de mandos jerárquicos inferiores tienen escaso incenti
vos para mejorar su trabajo, ya que en organizaciones verticales, sus opiniones tienen muy pocas
probabilidades de ser escuchadas. Esta tendencia en la administración de recursos humanos ha
creado empresas con alta rotación de personal, en las cuales los técnicos y operarios son conside
rados como un factor de producción más, que siempre pueden ser contratados al menor salario
y cuya capacitación es responsabilidad sólo de ellos mismos. Las nuevas filosofías de producción
introducidas con la Revolución por la Calidad descubren que el recurso humano es el activo más
valioso de una empresa, ya que en sus habilidades radica la-capacidad de la empresa para mejorar
constantemente la calidad de los productos que ofrece. Se plantea así la necesidad de incentivar
el desarrollo del personal a través de programas de entrenamiento, de crear organizaciones más
horizontales, donde la opinión de los mandos inferiores es siempre valiosa, y de fomentar la for
mación de equipos para la resolución de problemas.
Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

O Prácticas tecnológicas. Desde sus inicios, la industria de los EUA ha venido concentrando
sus esfuerzos de innovación en el desarrollo de productos, aprovechando la tecnología que
generan sus laboratorios de investigación, y en general, su amplio sistema de investigación y desa
rrollo. Sin embargo, durante la Revolución Industrial, se descuidó el desarrollo de la tecnología de
proceso, área en la que, Japón y Alemania (principalmente) concentraron sus esfuerzos de inves
tigación. Actualmente, la incorporación de tecnologías avanzadas en los procesos de producción
(de este tema nos ocupamos en el siguiente capítulo), es un componente importante, tanto para
controlar eficientemente la calidad de los productos que se ofrecen, como para reducir los tiem
pos que requiere el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y lograr la flexibilidad (a bajo
costo) que cada día se exige más de los sistemas de producción. Vale la pena comentar al respecto
que la tecnología de producto se puede copiar con mayor facilidad que la tecnología de proceso,
la cual depende más estrechamente del entorno (proveedores, mercados, organización industrial,
etc.) en el cual opera la empresa.
© Debilidad estratégica. Finalmente, el último punto de debilidad (aunque no el menos impor
tante) que mencionó el equipo del MIT, es que la industria norteamericana, concentrada en una
estrategia de precios, con base en las ventajas de la producción en masa (fundamentalmente
economías de escala), se vio superada por una estrategia de producción que combina eficien
temente producción en masa y velocidad, con flexibilidad para innovar y adaptarse a los nuevos
requerimientos de entornos con fuerte competencia. En mercados competidos, se observa una
proliferación de productos, una segmentación de los mercados, y ciclos de vida de productos más
cortos, todo lo cual genera la necesidad de reducir los tiempos de introducción de nuevos diseños
y de aprovechar la innovación tecnológica para desarrollar mejores productos. Una estrategia de
producción basada únicamente en la producción por volumen, tiene poca aptitud para adaptarse
a los cambios que exigen los mercados altamente competidos.
© 1.4 LA ECONOMÍA BASADA

EN EL CONOCIMIENTO
Hacia la última década del siglo XX hemos sido testigos de una apertura económica sin precedentes en la
historia, que aunada al rápido avance de las tecnologías de información y comunicación, ha posibilitado
la competencia de empresas de diversas partes del mundo en los mercados domésticos, fenómeno que se
reconoce como la globalización de los mercados. Si bien la globalización ha controlado los márgenes de
utilidad de las empresas en los principales sectores de la industria de manufacturas, por otro lado ciertos
sectores (en su mayoría de servicios) han experimentado utilidades sin precedentes, basando su éxito en
la venta de productos con un alto contenido tecnológico, de información o “conocimiento”, por lo que a
mediados de los años 90 se empezó a utilizar el término “economía basada en el conocimiento” para hacer
referencia a los sectores más dinámicos de la economía. En esta sección discutiremos brevemente las ca
racterísticas comunes de estos sectores, así como los nuevos paradigmas o retos que introducen desde el
punto de vista de la Administración de Operaciones.
s f 1.4.1. LOS SECTORES ACTIVOS EN LA NUEVA ECONOMÍA

Entre los sectores más activos de la última década destacan las industrias de telecomunicaciones, servicie,
basados en internet, servicios para el cuidado de la salud, desarrollo de software, servicios de entretenimier
to y noticias, computadoras y dispositivos electrónicos, circuitos electrónicos, juegos de video, biote:
Aifaomega Adm inistración de Operaciones • Muñ::

1.4 La e c o n o m ía basada en el c o n o c i m ie n to 19
nología y farmacéuticos. Estos sectores explicaron la tercera parte del crecimiento del PIB y la mitad del
incremento en productividad entre 199S y 2000 en los EUA, así como el 50% del crecimiento del índice
Nikkei entre 1998 y 2000 (Hayes, 2002).
Sin duda los sectores mencionados tienen en común el ofrecimiento de productos innovadores, cuyo
rápido desarrollo y lanzamiento al mercado constituyen la clave de su éxito, y es por esta razón que en
frentan una competencia en tiempo de respuesta (del inglés time-based competition). Un paradigma de las
empresas de la nueva economía es que sus costos dominantes son los costos iniciales por el desarrollo del
producto y la creación del sistema de producción y distribución, ya que los costos marginales de produc
ción y distribución son relativamente bajos (y en algunos casos independientes de la distancia al consu
midor), pudiéndose mencionar algunos ejemplos que sustentan esta observación:
© El desarrollo de Office 2000 requirió de alrededor de 1 000 desarrolladores por 2 años consecu
tivos.
© Una planta de circuitos integrados puede costar alrededor de 2 000 millones de dólares (típicamen
te 70% del costo del producto se explica por depreciación y mantenimiento).
© La aprobación de un medicamento toma alrededor de 5 años y 500 millones de dólares de inver
sión en promedio.
Debido al alto costo inicial por desarrollo y lanzamiento al mercado, las empresas déla nueva economía
deben implantar estrategias agresivas de penetración de mercado, por lo que a menudo incorporan otros
servicios de valor agregado a sus productos (por ejemplo, información por internet, garantías, actualiza
ciones y /o reparaciones), o bien se incorporan a cadenas (o redes) de proveedores reconocidos. Así por
ejemplo, algunas marcas de bebidas, alimentos o de ropa de moda consisten de una extensa red de peque
ñas empresas que manufacturan los productos, y la empresa matriz enfrenta el reto de coordinar la cadena
de proveedores para garantizar la producción y distribución de productos de calidad, que permitan man
tener la reputación de la marca. Por otro lado, algunas empresas que prestan servicios de consultaría (por
ejemplo, Rockwell, ED S o IBM ) han adquirido una variedad de aplicaciones especializadas que les permi
ten prestar servicios de consultoría integrales, y en este caso particular de las tecnologías de información,
la compatibilidad del desarrollo con otras aplicaciones y /o sistemas operativos es muy importante, ya que
determina la capacidad de incorporarse o no a una red de usuarios. Por los motivos mencionados, la nueva
economía enfrenta los retos de la competencia en tiempo y rapidez, la coordinación de grandes cadenas
de suministro, y la incorporación del producto a una red de proveedores que permita ofrecer un conjunto
de servicios de mayor valor agregado.
/S 1.4.2. RETOS OPERATIVOS DE LA ECO NO M ÍA BASADA

EN EL C ONOCIM IENTO
Como ya hemos comentado, el hito más importante en la producción de bienes y servicios en el siglo
XXI ha sido el auge de sectores de la nueva economía, intensivos en información, tecnología y conocimien
to. cuyas características acabamos de comentar brevemente, y aunque no se sugiere que algunas de las
tendencias que hemos observado en esta última década se consoliden o generalicen en el futuro, consi
deramos conveniente hacer una enumeración breve de las tendencias y retos que ha experimentado la
Administración de Operaciones en esta nueva economía.
-nm in istra ció n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

Figura 1.11: Retos Operativos de la Nueva Economía.
1. Enfoque en la red de la empresa: La Administración de Operaciones se enfocó, en sus inicios,

en la mejora de medidas de desempeño de la unidad operativa (compras, diseño, transporte,
manufactura, etc.). Sin embargo, el desarrollo de cadenas de suministro ha permitido apreciar
que la colaboración entre diferentes unidades de la empresa y empresas dentro de la cadena o
red de aliados, conduce a situaciones en las que los distintos actores obtienen mayores ganan
cias que las que les permite su actuación individual. Actualmente, se busca una coordinación
de las diferentes unidades y empresas de la red para lograr acuerdos en las que todos los actores
individuales obtengan beneficios adicionales.
2. Competencia en tiempo y rapidez: Cuando se producen bienes con tecnología de produc
ción madura, a menudo se prefieren implantar procesos de producción estables, altamente es
tandarizados y con planes de producción poco flexibles, y es por ello que en Administración de
Operaciones a menudo se han utilizado medidas de desempeño de estado estable. En la nueva
economía, sin embargo, se introducen productos y se implantan nuevos procesos en períodos
cortos de tiempo, por lo que se debe medir el desempeño de los sistemas productivos en perío
dos cortos, durante los cuales el sistema experimenta una gran dinámica, está muy lejos de un
estado estable, y se requiere de una gran flexibilidad para implantar nuevos procesos en lapsos
de tiempo relativamente cortos. En un ambiente sujeto a constantes cambios, la calidad y pre
paración del recurso humano es un elemento clave del éxito.
3. Incorporación de servicios de mejora del producto: Para ciertos productos (tecnologías de
información), la presión por introducir rápidamente el nuevo desarrollo, hace que se lance el
producto sin haber implantado y /o probado algunas funciones importantes del nuevo desarro
llo. El lanzamiento temprano de estos nuevos productos hace que la empresa deba mantener

1.4 La eco n o m ía basada en el c o n o c i m ie n t o 21
procesos de servicio al cliente, mediante los cuales se recoge información de las necesidades de
los clientes, para ir mejorando y /o incorporando nuevas funciones del producto, o para solucio
nar problemas que presentan las primeras versiones del producto.
4. Personalización a gran escala: Si bien la globalización ha permitido que las empresas más
eficientes puedan reducir sus costos al aprovechar economías de escala (debido a una mayor
demanda), por otro lado, muchas empresas globales han tenido que reconocer que cada merca
do tiene sus preferencias, y se ven forzadas a dotar al producto de las características particulares
(empaque, materiales, canales de distribución, etc.) que el mercado regional exige, creando el
paradigma de la particularización a gran escala (del inglés mass customization), es decir, la nece
sidad de producir productos en masa, pero con la capacidad de que el ensamble final pueda mo
dificarse de acuerdo a las necesidades de los clientes. Sin duda, la clave de la particularización a
gran escala radica en la flexibilidad del diseño.
5. Competencia y colaboración: A menudo la competencia entre las empresas permite que cada
empresa desarrolle sus mejores capacidades para mantener la preferencia de sus clientes. Sin
embargo, el surgimiento de las cadenas de proveedores y de las redes de empresas que pro
porcionan servicios integrados, ha permitido apreciar que la colaboración entre empresas es
también importante para aprovechar sinergias. Actualmente las empresas deben delinear estra
tegias claras para identificar en qué aspectos compiten con otras empresas, y en qué aspectos es
preferible colaborar con otras..
6. Consolidación de redes de proveedores: Una vez que las cadenas de proveedores se han for
mado, el siguiente reto es el de colaborar para que los miembros de la red puedan establecer su
estándar en los consumidores. Actualmente, las grandes corporaciones son las que compiten
para consolidar sus estándares (sistemas operativos, productos de moda, tecnología de comu
nicaciones), y a diferencia del pasado en que el control de la tecnología estaba en manos de las
corporaciones, actualmente deben coordinar a una gran red de proveedores para moverse en la
dirección más conveniente para todos los miembros de la red. Es importante remarcarla impor
tancia de las capacidades indirectas que la empresa puede adquirir a través de sus proveedores
(Hayes, 2008) entre las que se pueden mencionar, de acuerdo con Spring y Araujo (2014), la
infraestructura de tecnologías de información, las prácticas administrativas de punta, la elabo
ración de contratos, los dispositivos para interfaces, la valoración de las capacidades ajenas y el
desarrollo de capacidades directas a partir de capacidades indirectas.
7. Incorporación de servicios en manufacturas: La globalización ha causado que muchas em
presas dedicadas a la producción de manufacturas hayan experimentado una disminución de
sus utilidades, en cambio, el crecimiento de los servicios ha sido notable en las últimas décadas.
Por ejemplo, entre 1960 y 2000, la participación de los servicios en el PIB creció del 27% al
75.6% en los EUA, mientras que las manufacturas disminuyeron su participación del 27%
al 15.7%. Teniendo en cuenta que las empresas de manufactura son las que tienen el mejor
conocimiento de las capacidades de sus productos, son las más aptas para integrarse hacia ade
lante, y el reto actual de estas empresas consiste en incorporar en sus manufacturas los servicios
(información, distribución, venta, servicio al cliente) que les permitan tener una mayor parti
cipación de las utilidades (Wise y Baumgartner, 1999). Es conveniente indicar que el cambio
en la participación de los servicios y las manufacturas ha sido más lento en los últimos años, de
acuerdo con el Banco Mundial en los EUA la participación de los servicios en el PIB creció del
75.6% al 77.7%, mientras que las manufacturas disminuyeron su participación del 15.7% al 13%
y se espera la implementación de nuevas políticas que permitan revertir esta tendencia.
ministración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

22 Capítulo 1 I n t r o d u c c ió n a la A d m in is t r a c ió n de O p e ra c io n e s
Deseamos concluir este capítulo, mencionando que, de acuerdo con Dunning (2008), existen dos causas
principales para la globalización de los mercados. La primera obedece a la presión de los consumidores
que demandan productos de mejor calidad y precio, que ha ocasionado la generación de adquisiciones
y/o de alianzas estratégicas para combinar ventajas competitivas; y la segunda obedece a las políticas de
apertura de mercados de los gobiernos nacionales y autoridades regionales. Por otro lado, existen tres
fuerzas principales que han posibilitado el cambio del sistema de producción por costo y volumen. La
primera corresponde a los estándares de la vida moderna, que han determinado que los consumidores
demanden productos sin defectos, nuevos e innovadores, así como una mejora continua del producto.
La segunda fuerza corresponde a las nuevas tecnologías de producción y diseño (e.g., miniaturización de
componentes) que han posibilitado un mejor control de calidad y una producción más flexible. Por últi
mo, la tercera fuerza corresponde a los avances tecnológicos y organizacionales, que han permitido una
mejor interacción entre el sistema de innovación y el sistema de producción de la empresa.
Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • M u r : :

E je rcicio s d e i c a p ítu lo 1 23
EJERCICIOS DEL CAPÍTULO 1
1. Mencione una empresa de manufactura o servicios (de preferencia la empresa don

de usted labora), e identifique explícitamente los principales componentes (insumos,
operaciones productivas y bienes producidos) de esa empresa, conceptualizada como
un sistema de transformación.
2. Indique las razones por las cuales el Director de Operaciones de la empresa mencio
nada en el punto anterior, debe interactuar con los otros departamentos de la empresa.
3. Identifique los eventos (o descubrimientos) de las etapas denominadas Revolución In
dustrial y Administración Científica, que han causado mayor impacto en la producción
de bienes y servicios.
4. Describa brevemente lo que se entiende por “efecto Hawthorne”.
5. Indique por lo menos cinco de los modelos desarrollados por la Investigación de O pe
raciones, que son utilizados en Administración de Operaciones para apoyar el proceso
de toma de decisiones.
6. Algunos defensores de las economías basadas en la prestación de servicios aseguran
que (como se observa en algunos países desarrollados), la prestación de servicios irá en
aumento, desplazando a la producción de manufacturas, tal como ocurrió cuando los
trabajos en agricultura fueron absorbidos por la industria. Identifique algunas razones
por las que esta hipótesis no puede (o puede) aplicarse en todos los países (en parti
cular, el suyo).
7. Comente brevemente sobre los posibles errores (o aciertos) en que puede incurrir el
Director General de una empresa, si sus decisiones se basan solamente en el rendimien
to de la inversión, y /o en aspectos financieros de corto plazo.
8. Comente las principales causas de la pérdida de competitividad de la industria manu
facturera de los EUA, evidenciada a partir de la década de los años 70.
9. Comente brevemente sobre el significado del término “economía basada en el cono
cimiento”, y sobre los sectores más activos de esta nueva economía.
10. Indique porqué la red de internet ha facilitado (o no) la formación de redes de empre
sas que prestan servicios relacionados.
11. Un caso muy comentado fue el de una productora de cine que redujo el precio de sus
cintas a una cadena de renta de videos, a cambio de una participación en las utilidades
por la renta de videos. Explique porqué ambas empresas pudieron percibir mejores
ganancias con base en un acuerdo de cooperación.
12. Identifique tres medidas de desempeño que se pueden utilizar para medir el éxito (o
fracaso) en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
13. Para la manufactura de su preferencia, identifique la cadena de proveedores desde la
producción de materia prima hasta el consumidor final.
nistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

14. Para la manufactura o servicio de su preferencia (mejor si es de su propia empresa),

identifique a cuáles empresas considera aliadas, y a cuáles considera competidoras para
lograr el éxito de dicha manufactura o servicio.
15. Para la manufactura de su preferencia {mejor si es de su propia empresa), identifique
por lo menos 3 servicios adicionales que se pueden ofrecer para aumentar el valor agre
gado del producto.
16. Para la manufactura o servicio de su preferencia (mejor si es de su propia empresa),
identifique dos mercados en los que el producto debe tener ciertas diferencias y cómo
lograría producir en masa los productos pero a la vez ofrecer el producto final con las
características particulares en cada mercado.
Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • N'

Capítulo 2
Competitividad
y Planeación Estratégica
de las Operaciones
Introducción
En este primer capítulo se presenta una introducción al objeto de
estudio de la Administración de Operaciones, enfatizando en la evo
lución histórica de los métodos de producción. Con esta finalidad, se
empezará por presentar, en la primera sección, los conceptos funda
mentales sobre operaciones y sistemas de producción. En la segun
da sección, se lleva a cabo una breve reseña histórica de los métodos
de producción desde la Revolución Industrial hasta la década de los
años 70. En la tercera sección, se discute el impacto de los métodos de
producción desarrollados durante la Revolución por ¡a Calidad, y que
permitieron un importante desarrollo de la industria a nivel mundial.
Finalmente, en la cuarta sección, se discute el impacto en los sistemas
de producción de la llamada Economía Basada en el Conocimiento,
que caracteriza el entorno competitivo actual de las empresas pro
ductoras de manufacturas y servicios.
26 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Planeació n Estratég ic a de las O p e ra c io n e s
El propósito principal de este capítulo, es el de presentar un marco general que permita delinear la estra
tegia para el sistema de producción/operaciones, congruente con los objetivos de la empresa, y enfocada
al logro de las metas y objetivos estratégicos. En primer lugar, discutiremos sobre los conceptos de com
petitividad y planeación estratégica en su sentido más amplio, y sobre diferentes enfoques que se han
planteado para establecer planes estratégicos, prestando especial atención a los enfoques de actividades
estratégicas (Porter 1996) y de capacidades dinámicas (Teece et al, 1997) que consideramos apropiados
para la planeación estratégica de las operaciones. En la segunda sección se comentan las principales di
mensiones en las cuales la empresa puede establecer claras ventajas competitivas a través de la implanta
ción de su estrategia de operaciones, y posteriormente se propone un marco para formular una estrategia
de operaciones congruente con la estrategia de la empresa. Por último, en la tercera sección se discuten
las estrategias de operaciones de algunas empresas que han destacado por la excelencia en su operación.
© 2.1 COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA

¿Cómo puede una organización competir exitosamente ante la globalización y la economía del conocimien
to? O dicho de otra manera: ¿cómo puede una organización logar una posición de ventaja sostenible para sus
manufacturas o servicios en un entorno de alta competencia? La respuesta a estas preguntas implica entender
los conceptos de competitividad, ventaja competitiva y estrategia, de los que nos ocuparemos en esta sección.
a * 2.1.1. C O M P E TITIV ID A D Y VENTAJA COM PETITIVA

El término competitividad se aplica a la capacidad para competir y, en este sentido, está ligado tanto a los
actores que están en competencia, como a los factores que determinan el éxito. En el ámbito de los nego
cios, se entiende por competitividad a la capacidad para tener éxito en la producción de bienes y servicios,
y en la literatura sobre competitividad en los negocios (Nelson 1992), se aplica el término por lo menos
en 3 contextos: (a) competencia entre empresas, (b) competencia entre países en un mismo sector indus
trial, y (c) competencia entre países por la producción de bienes y servicios en general.
• Instituciones Peso:
• Infraestructura 60% países en fase de factores
• Macroeconomía 40% países en fase de eficiencia
• Salud y educación básica 20% países en fase de innovación
• Capacitación y Peso:
educación superior 35% países en fase de factores
• Eficiencia del mercado 50% países en fase de eficiencia
de manufacturas y .50% países en fase de innovación
servicios
• Eficiencia del mercado
laboral Indice de Competitividad
• Desarrollo del mercado Global
financiero
• Preparación tecnológica
• Tamaño del Mercado
Peso:
5% países en fase de factores
• Sofisticación de los 10% países en fase de eficiencia
negogios 30% países en fase de innovación
• Innovación
Figura 2.1 Componentes del índice de Competitividad del W o r ld E c o n o m ic F o r u m .
Alfaomega A d m i n i s t r a c i ó n de O p e r a c i o n e s • M uñoz
2.1 C o m p e t i t i v id a d y e stra te g ia 27
Aunque el contexto en que deseamos enfocarnos es el de la competencia entre empresas, es conve

niente remarcar que, siendo complejo el tema de la competencia entre países, existen organizaciones que
proponen diferentes índices para explicar el éxito de los diferentes países en la competencia por la produc
ción de bienes y servicios. Por ejemplo, desde su último reporte de competitividad 2014-2015 (Schwab,
2014), el WEF utiliza el índice de competitividad global (G C Ip or Global Competitiveness Index), desarro
llado por Xavier Sala-i-Martin, para establecer la posición competitiva de cada país. El GCI se construye
a partir de 3 componentes: requerimientos básicos, catalizadores de eficiencia, e innovación y factores de
adelanto, cada uno con diferentes pilares (ver la Figura 2.1). Reconociendo que cada uno de estos com
ponentes puede tener una importancia relativa diferente en cada país, el WEF calcula el GCI aplicando
pesos diferentes, dependiendo del estado de desarrollo en que se encuentra el país. El WEF considera tres
estados de desarrollo: países en fase de factores, países en fase de eficiencia, y países en fase de innovación,
donde los pesos correspondientes en el GCI se muestran en la Figura 2.1, por ejemplo, el GCI para los
países en fase de eficiencia se construye asignando un peso de 40% a requerimientos básicos, de 50% a ca
talizadores de eficiencia, y de 10% a innovación y factores de adelanto. De acuerdo con el WEF, cualquier
país puede encontrarse en alguna de estas tres fases, o en transición entre dos fases (para las que también
se usan pesos diferentes). El criterio utilizado para calificar a un país en alguna de las fases es el ingreso per
cápita y el porcentaje de las exportaciones que corresponde a sectores primarios. En su reporte 2014-15,
el WEF considera a la mayoría de los países latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, M é
xico, Panamá y Uruguay) en transición hacia la fase de innovación, mientras que Colombia, El Salvador,
Guatemala, Perú, Paraguay y República Dominicana están en la fase de eficiencia, Bolivia, Honduras y
Venezuela se consideran en transición hacia la fase de eficiencia, y sólo Nicaragua se considera en la fase
de factores. Es conveniente remarcar que el WEF asocia su concepto de competitividad a la productividad
(valor de la producción entre valor de los insumos), aunque por otro lado, de acuerdo con Oppenheimer
(2006), el éxito de un país en la competencia por la producción de bienes y servicios está muy ligado a su
capacidad para otorgar certidumbre a la inversión necesaria para generar empresas y empleo productivos.
La competitividad de las empresas, en cambio, puede limitarse al concepto de ventaja competiti
va. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva, cuando ésta obtiene beneficios superiores al
promedio de su industria, o dicho de otro modo, para que una empresa pueda competir exitosamente,
ésta debe desarrollar ventajas competitivas sostenibles. En el nuevo milenio, hacer lo mismo que los com
petidores pero de mejor manera no necesariamente brinda una ventaja competitiva sostenible, porque
eventualmente ellos pueden alcanzarnos al volverse más eficientes. Para lograr una ventaja competitiva
sostenible se debe hacer algo diferente ante los ojos de nuestros clientei, como explicamos más adelante
en esta sección.
sS 2.1 .2. ENFO Q UES DE M ERCADO Y DE EFICIENCIA

La competitividad empresarial es el motivo principal de estudio del área de las escuelas de negocios cono
cida bajo el nombre de Administración Estratégica. El tema de investigación fundamental de la Adminis
tración Estratégica es la explicación de cómo las empresas logran ventajas competitivas sostenibles, y una
estrategia puede concebirse como un conjunto de decisiones que una organización o individuo toma para
coder alcanzar ventajas competitivas sostenibles (Porter, 1996).
De acuerdo con Teece et al. (1997), existen fundamentalmente dos enfoques para explicar cómo es
que las empresas logran y sostienen sus ventajas competitivas: el enfoque de mercado y el enfoque de efi
ciencia. Bajo el enfoque de mercado, los modelos más reconocidos son el de fuerzas competitivas de Porter
formulado en los años 80 (Porter, 1985) y el modelo de conflicto estratégico planteado por Shapiro en los
años 90 (Shapiro, 1989).
Suministración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

28 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Pla neació n E stratég ic a de las O p e ra c io n e s
Los modelos con enfoque de mercado asumen que los ingresos de la empresa se logran al posicionarse
en un segmento de mercado donde sus productos ostentan privilegios que le permiten mantener una bue
na posición. Así por ejemplo, el modelo de fuerzas competitivas de Porter plantea que existen fundamen
talmente cinco fuerzas en cualquier sector industrial (barreras de entrada, amenaza de sustitutos, poder
de los compradores, poder de los proveedores y rivalidad en la industria), y bajo este planteamiento una
empresa puede desarrollar una estrategia competitiva (analizando sus fuerzas y debilidades) para mantener
una posición que les permita defenderse de estas fuerzas o imponer condiciones favorables en el mercado.
El enfoque de eficiencia, en cambio, sugiere que las empresas son exitosas no porque se involucran
en inversiones que impiden la acción de las fuerzas del mercado, sino porqué tienen capacidades que les
permiten ofrecer productos y servicios con marcada superioridad sobre la competencia. Este enfoque
tiene sus raíces en la teoría de Ricardo, que sostenía que existen “ventajas comparativas” (en los diferentes
países o regiones) en cuanto a la escasez y costo de los recursos, concluyendo que los diferentes países se
especializarían en la producción de los bienes para los cuales tengan mejores ventajas comparativas, aun
que actualmente sabemos que las empresas pueden obtener ventajas competitivas no sólo por el menor
costo de sus productos, ya que también se puede competir en otras dimensiones (por ejemplo, innova
ción y flexibilidad) como discutiremos más adelante en esta sección.
Un modelo muy reconocido dentro del enfoque de eficiencia, el llamado modelo de capacidades
dinámicas (Teece et al., 1997) sostiene que las ventajas competitivas de las empresas descansan en el
desarrollo de capacidades y recursos difíciles de imitar por la competencia más que en su capacidad para
manipular el mercado, siendo este enfoque el más apropiado para explicar la competitividad en los secto
res sujetos a cambios e innovación constantes.
Es necesario reconocer que el modelo de capacidades dinámicas no trata de negar el enfoque de
mercado (como lo indican sus mismos autores), ya que no puede negarse la existencia de las fuerzas del
mercado, y la diferente capacidad que tienen las empresas para manipularlo. Sin embargo, la historia re
ciente marcada por la globalización y la nueva economía, confirma que en ambientes de alta competencia,
el desarrollo de capacidades dinámicas es necesario para asegurar la competitividad de las empresas. Por
otro lado, el desarrollo de un sistema de producción/operaciones eficiente sólo tiene sentido bajo un
enfoque de eficiencia, y es por ello que sugerimos la adopción de un enfoque basado en el desarrollo de
capacidades para formularla estrategia de operaciones de una empresa.
Es conveniente remarcar una capacidad dinámica importante de las empresas de manufactura en e.
nuevo milenio, que es la capacidad de reconfigurar (e integrar) la cadena de suministro para adaptarse a lo,
cambios en el entorno de los negocios (Vanpoucke et al. 2014). Esta capacidad consta de 3 componentes
0 Capacidad para identificar los cambios a través de la información (inventarios, pronósticos, des
empeño del producto) que se comparte entre proveedor y comprador.
0 Capacidad para analizar la información disponible y diseñar los cambios necesarios de largo p ía;:
en los procesos, por ejemplo, identificando amenazas y oportunidades.
© Capacidad para implementar los cambios necesarios para reconfigurar la cadena.
Como ejemplos exitosos del desarrollo de esta capacidad dinámica pueden citarse a la empresa pe
ruana de bebidas Cola Real o a la empresa californiana de vacunas, pruebas médicas y diagnósticos SL-
Cola Real descubrió que al delegar y coordinar el transporte de sus bebidas a transportistas proveed:
res, desarrollaría una ventaja competitiva crítica para competir con las grandes empresas embotelladora
mientras que Novartis mantiene un sistema de información con sus proveedores de sangre, que le perm
determinar a los proveedores estratégicos, así como el plan de abastecimiento que le posibilita mantee:
un flujo de insumos constante y confiable para abastecer la demanda de los hospitales. Esta c a p a c e s
dinámica está enmarcada dentro de la tendencia, en el nuevo milenio, a desarrollar cadenas de sumimsr
apropiadas para producir nuestros bienes y servicios y que, como mencionamos en el capítulo anterior
Alfaomega Adm inistración de Operaciones • M U

2.1 C o m p e t i t i v i d a d y e stra te g ia 29
también una fuente importante de capacidades dinámicas indirectas (Spring y Araujo, 2014) que pueden
otorgar ventajas competitivas importantes para la empresa.
A? 2.1 .3. C O M P E TITIV ID A D DE LAS EMPRESAS

EN EL N U E V O M IL E N IO
El inicio del nuevo milenio ha sido testigo de un avance tecnológico impresionante, con la consecuente
consolidación de nuevos conceptos administrativos como la Administración para la Calidad Total, los sis
temas de Producción Justo a Tiempo, la Reingeniería de Procesos y el Desarrollo de Proveedores, entre
otros. Esta avalancha de nueva tecnología y conceptos administrativos han producido mejoras impresio
nantes en eficacia operacional (concepto que se detalla en la siguiente sección). Por otro lado, como bien
señalan algunos autores (Hayes y Pisano, 1994; Porter, 1996), debido a la intensidad de la competencia, la
mejor eficacia operacional no ha significado necesariamente el éxito esperado, ya que muchas empresas han
experimentado una disminución de sus utilidades. La mejora continua se ha convertido en una necesidad
en las mentes de los directores de empresas (CEO por Chief Executive OJficer), pero sus herramientas han
llevado a las empresas a la imitación y a la homogeneidad. Algunos CEO han confundido la eficacia opera-
cíonal con la estrategia, y el resultado ha significado ganancias estáticas (o decrecientes) y presión sobre los
costos internos, sacrificando en muchas ocasiones a miembros de nuestra red de aliados (proveedores y/o
distribuidores). Estas consideraciones obligan a replantear el concepto de estrategia en el nuevo milenio.
Las ventajas competitivas en el nuevo milenio deben sustentarse en la creación de una posición va
dosa y única, que involucra la creación de un conjunto de actividades diferentes y consistentes. La esencia
de un posicionamiento estratégico está en la elección de actividades diferentes de las de sus competidores.
Así por ejemplo, en las Figuras 2.2 y 2.3 se ilustran los posicionamientos de dos de las empresas más exito
sas del final del siglo XX — Walmart y Southwest Airlines— a través de diagramas de las actividades que
sustentan sus posicionamientos estratégicos.
Figura 2.2: Diagrama de Actividades Estratégicas de W a lm a r t.
nistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

Walmart es la empresa creada por la familia Walton, dedicada a la venta de productos para el hogar,
comestibles y de consumo diario que ha reportado las utilidades más altas de su industria ($455 dólares
EUA por pie cuadrado en 2002, el doble del promedio de $224 en su industria), el crecimiento más acele
rado en los EUA (de 20% en 1987 a 47% en 1995 y 63% en 2002), y la rotación de inventarios más impre
sionante de su sector (cuatro veces el promedio en su industria). La estrategia de Walmart descansa en la
venta de productos de alto consumo a bajo precio, caracterizándose por tener el producto adecuado en el
momento y lugar oportuno. Como se ilustra en la Figura 2.2, Walmart logra dos objetivos aparentemente
contradictorios — alta disponibilidad y precios bajos— debido a que plantea objetivos complementarios
como son la alta rotación de inventarios, el mantenimiento de bajos niveles de inventario, la venta de pro
ductos de alta demanda y muy bajos costos de distribución y resurtido.
Como podemos apreciar del diagrama de actividades estratégicas de Walmart, los objetivos estratégi
cos propuestos se complementan entre sí, además de descansar en un conjunto de actividades que apoyan
simultáneamente el logro de varios objetivos, generando un conjunto de actividades especialmente dise
ñadas y muy difíciles de imitar en su conjunto. Entre este conjunto de actividades podemos mencionar
su impresionante sistema de distribución con flotilla propia de transporte, que hace uso de técnicas de
trasbordo en puntos estratégicos, apoyado en un sistema de información que utiliza T IC apropiada (sa
télite, intercambio electrónico de datos, identificadores de radio frecuencia, sistema de administración de
inventarios).
Sin comida Sin transferencia

de Equipaje
Sin asignación de asientos

Sin conexiones con
otras aerolíneas
Bonos para los

empleados
Contratos sindicales Southwest, la aerolínea

flexibles con tarifas bajas”
Alto nivel de compra
de acciones por parte
de empleados
Figura 2.3: Diagrama de Actividades Estratégicas de Southwest Airlines. {Fuente: Porter, 1996)
Como se aprecia de la Figura 2.3, la propuesta de valor de Southwest está dirigida a clientes sensibles
al precio y a la oportunidad. Con miras a reducir el precio de los boletos y el tiempo de espera en la sala,
la empresa decide volar solamente de aeropuertos pequeños en rutas de alto volumen y limita algunos
servicios que tienen un impacto negativo en los costos: los boletos se venden solamente en despachadores
automáticos para evitar el pago de comisiones a los agentes, no se permite registrar equipaje y no se ofrece
servicio de comida en los vuelos. En contraposición a estas limitaciones, los pasajeros pueden llegar con
Alfaomega Adm inistració n de Ope raciones • Muñoz

2.1 C o m p e t i t i v id a d y e stra te g ia 31
menos de media hora a abordar sus vuelos y el costo del boleto es sustancialmente inferior. Southwest
además otorga una mayor utilización a su flota por contar con un solo tipo de avión y por volar de aero
puertos pequeños menos congestionados, lo cual hizo de la empresa una de las pocas aerolíneas rentables.
El diagrama de actividades estratégicas de la Figura 2.3 nos permite apreciar cómo los objetivos es
tratégicos de Southwest se complementan entre sí, y cómo las actividades estratégicas apoyan diferentes
objetivos a la vez, creando una red de actividades muy difícil de imitar por la competencia. A las aerolíneas
de bajo costo, que ahora sabemos, se han posicionado con éxito en el mismo segmento de Southwest Air
lines, no les bastó con tratar de imitar algunas de las actividades de Southwest Airlines, sino que debieron
imitar la red de actividades en su conjunto. Considérese lo que le ocurrió a Continental Airlines cuan
do hace algunos años quiso competir con Southwest Airlines creando una nueva aerolínea, denominada
Continental Lite, para competir con Southwest en su segmento del mercado. La implementación de esta
idea careció del foco adecuado para poder hacer una realidad su propuesta de valor. Para evitarse proble
mas con los agentes de viajes, Continental decidió vender boletos usando este canal, lo cual incrementaba
el costo por el pago de comisiones. Asimismo, para crear sinergias con el resto de la organización, la em
presa decidió que Continental Lite volaría de los mismos aeropuertos con los cuales ya tenía negociado
acuerdos comerciales. El resultado fue que la empresa empezó a incumplir la promesa de menor tiempo
de espera en la sala y a perder dinero por no haber hecho más eficientes sus procesos de operación.
Los casos de empresas exitosas del nuevo milenio nos muestran la necesidad de redefinir el concepto
de estrategia. Como se ilustra en la Figura 2.4, en lugar de limitarnos a buscar una posición ideal — mas
no sostenible—- en la industria, ahora debemos establecer una posición competitiva única, difícil de imi
tar por la competencia. Asimismo, en lugar de buscar una mejor eficacia operacional a través de la simple
implantación de mejores prácticas, en la actualidad resulta necesario delinear una red de actividades con
estentes y complementarias, que le permita a la empresa desarrollar ventajas competitivas sostenibles,
muy difíciles de imitar. Es precisamente en este contexto en el que sugerimos apreciar la importancia de
-=s operaciones en una empresa, no porque la competencia o porque otras empresas implanten o no una
trterminada tecnología, sino porque se está haciendo uso de la tecnología para apoyar actividades estra-
irr-camente diseñadas para lograr una posición única y sostenible en un período razonable de tiempo.
Estrategia en ei Estrategia en el
Pasado Nuevo Milenio
Figura 2.4: Redefinición del Concepto de Estrategia en el Nuevo Milenio.
ación de Operaciones • Muñoz Alfaomega

32 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Pla neació n Estratég ic a de las O p e ra c io n e s
/V * 2.1 .4 . POSICIONES DE VENTAJA CO M PETITIVA

Habiendo discutido cómo las empresas desarrollan una estrategia con miras a establecer una ventaja com
petitiva sostenible, es conveniente discutir las diferentes posturas bajo las cuales se pueden establecer
ventajas competitivas. Como se ilustra en ¡a Figura 2.5, se conciben tres posiciones de ventaja (Treacy
y Wiersema 1997) por las cuales puede optar una empresa al ofrecer a sus clientes su propuesta de valor:
Excelencia en la •“Mejor precio, tiempo de

Operación entrega, variedad o desempeño”
r
•“Servicio básico sin problemas”
•“Excelente valor por mi dinero”
Liderazgo en Productos Intimidad con el

y Servicios Cliente
•“Siempre adelante” -“Realmente entienden mi negocio”

•“Precio alto, pero vale la pena” - Exactamente lo que necesito”
•“Permanentemente innovando” ‘ Socio de ne9ocio
Figura 2.5: Posiciones de Ventaja Competitiva.
1. Intimidad con los clientes. Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja, su ob
jetivo es ofrecerle al cliente lo que pide y lograr una capacidad de respuesta hacia sus demandas
que ningún otro competidor pueda ofrecer. Para una empresa en esta posición, sus manufacturas
7 servidos son, en mudtos casos, únicos pata cadauno de sus dientes.Por e\\o, sus procesos ope
rativos son flexibles y facilitan múltiples modos de generar y entregar manufacturas y servicios
de acuerdo a las características particulares de cada cliente. El personal que atiende a los clientes
tiene las facultades necesarias para tomar decisiones con base en información detallada de consu
midores y canales. El objetivo es llegar a entender tan bien a cada cliente que nos constituyamos
en un “socio” de ellos, creando una barrera de entrada para otros competidores. Muchas empresas
consultoras como McKinsey, Deloitte o KPMG, que tienen como objetivo apoyar a sus clientes a
resolver problemas o mejorar procesos para crear valor, compiten de esta forma. Sin embargo, no
sólo las empresas de servicios son capaces de competir en esta posición de ventaja. Una empresa
productora de pegamentos sofisticados para pegar las alas de los aviones de una empresa como
Boeing también competiría de esta manera, ya que sus productos se fabricarían especialmente
para las necesidades de Boeing en función de las características particulares de sus nuevos avio
nes. Lo mismo ocurre con empresas como Lutron Electronics, que proporciona equipos para
instalaciones eléctricas con característicasparticulares en cada pedido de su s clientes.
2. Liderazgo en manufacturas y servicios. Cuando una empresa compite por superioridad en
desempeño, su objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes como el proveedor que va
adelante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad o características que tienen sus ma
nufacturas y servicios. Por ello, estas empresas se mantienen innovando permanentemente y
son los primeros en entrar al mercado con nuevos servicios y manufacturas, de una funciona
lidad superior. Para lograrlo, su estructura organizacional es flexible y en su cultura de trabajo
Alfaomega A d m in is tra c ió n d e Operaciones • Muñoz

p e t it iv id a d y Planeación E stratég ic a de las O p e ra c io n e s
/v * 2.1.4. POSICIONES DE VENTAJA C O M PETITIVA

Habiendo discutido cómo las empresas desarrollan una estrategia con miras a establecer una ventaja com
petitiva sostenible, es conveniente discutir las diferentes posturas bajo las cuales se pueden establecer
ventajas competitivas. Como se ilustra en la Figura 2.5, se conciben tres posiciones de ventaja (Treacy
y Wiersema 1997) por las cuales puede optar una empresa al ofrecer a sus clientes su propuesta de valor:
Excelencia en la •“Mejor precio, tiempo de

Operación entrega, variedad o desempeño”
•“Servicio básico sin problemas”
t •“Excelente valor por mi dinero”
Liderazgo en Productos Intimidad con el

y Servicios Cliente
•“Realmente entienden mi negocio’

•“Siempre adelante”
•“Exactamente lo que necesito”
•“Precio alto, pero vale la pena”
•“Socio de negocio”
•“Permanentemente innovando’
Figura 2.5: Posiciones de Ventaja Competitiva.
1. Intimidad con los clientes. Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja, su ob
jetivo es ofrecerle al cliente lo que pide y lograr una capacidad de respuesta hacia sus demandas
que ningún otro competidor pueda ofrecer. Para una empresa en esta posición, sus manufacturas
y servicios son, en muchos casos, únicos para cada uno de sus clientes. Por ello, sus procesos ope
rativos son flexibles y facilitan múltiples modos de generar y entregar manufacturas y servicios
de acuerdo a las características particulares de cada cliente. El personal que atiende a los clientes
tiene las facultades necesarias para tomar decisiones con base en información detallada de consu
midores y canales. El objetivo es llegar a entender tan bien a cada cliente que nos constituyamos
en un “socio” de ellos, creando una barrera de entrada para otros competidores. Muchas empresas
consultoras como McKinsey, Deloitte o KPMG, que tienen como objetivo apoyar a sus clientes a
resolver problemas o mejorar procesos para crear valor, compiten de esta forma. Sin embargo, no
sólo las empresas de servicios son capaces de competir en esta posición de ventaja. Una empresa
productora de pegamentos sofisticados para pegar las alas de los aviones de una empresa como
Boeing también competiría de esta manera, ya que sus productos sé fabricarían especialmente
para las necesidades de Boeing en función de las características particulares de sus nuevos avio
nes. Lo mismo ocurre con empresas como Lutron Electronics, que proporciona equipos para
instalaciones eléctricas con características particulares en cada pedido de sus clientes.
2. Liderazgo en manufacturas y servicios. Cuando una empresa compite por superioridad en
desempeño, su objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes como el proveedor que va
adelante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad o características que tienen sus ma
nufacturas y servicios. Por ello, estas empresas se mantienen innovando permanentemente y
son los primeros en entrar al mercado con nuevos servicios y manufacturas, de una funciona
lidad superior. Para lograrlo, su estructura organizacional es flexible y en su cultura de trabajo

2.2 Planeació n e s tra té g ic a de las o p e r a c io n e s 33
se promueve el trabajo en equipo y el interés por experimentar. Los procesos claves enfatizan
el conocimiento del mercado, la innovación y la reducción del ciclo de desarrollo, desde la ge
neración de ideas hasta su inserción en el mercado. Gillette, por ejemplo, invirtió cientos de
millones de dólares en el desarrollo de los cartuchos de su modelo Mach 3, los cuales, si bien
son más caros que otros productos de la competencia, ofrecen un desempeño superior para el
consumidor. Otras empresas que se distinguen en esta posición son Nike, 3M y Sony.
3. Excelencia en la Operación. Una empresa puede obtener ventajas competitivas desarrollando
procesos productivos superiores a los de su competencia en una o más de las siguientes cuatro
dimensiones (como se detalla en la siguiente sección): costo, tiempo de respuesta, flexibilidad
y calidad. El costo se refiere al costo total en que incurre la empresa al producir y entregar su
manufactura o servicio, el tiempo de respuesta es el tiempo total que demora la producción de la
manufactura o servicio, la flexibilidad del sistema de producción es su capacidad para producir
una mayor variedad de manufacturas o servicios, y por último, la calidad del sistema de produc
ción es la capacidad para producir manufacturas y servicios que cumplen los estándares estable
cidos. Para lograr excelencia en la operación, los procesos de la empresa a menudo se enfocan
en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en alguna de estas cuatro dimensiones,
logrando el correspondiente liderazgo de su producto. Así por ejemplo, para ofrecer un produc
to que sea líder en costos, la empresa deberá desarrollar un sistema productivo que incurra en
un bajo costo de producción, por ejemplo, implantando procesos estandarizados, altamente
automatizados e integrados a través de las fronteras de la organización. McDonald’s ilustra la
competencia por costo, ya que la empresa vende una gama de productos limitados, estándar
y de bajo costo. Para lograrlo, establece acuerdos comerciales de alto volumen con un mismo
conjunto de proveedores que surten los insumos a todas los puntos de venta de la empresa. Los
procesos de operación están claramente definidos y automatizados con las mismas máquinas
(por ejemplo, las que se usan para servir los refrescos o para preparar las papas fritas) con miras
a garantizar que en todos los locales tengan consistencia en lo que ofrecen. Otras empresas que
son reconocidas por competir por costos son Walmart, Southwest Airlines, y Federal Express.
Ahora bien, ¿puede una empresa optar por competir en más de una de las tres posiciones de ventaja? En
términos generales, lo adecuado es enfocarse en ser el mejor de la industria en alguna de las posiciones
señaladas y lograr paridad con el promedio de los competidores en las dos restantes. La razón de ello
es que las tres posiciones tienen elementos incompatibles entre sí. Una organización no puede tener al
mismo tiempo procesos flexibles y adaptables para ofrecer productos personalizados, y a la vez rígidos y
automatizados que le permita reducir costos. Adicionalmente, el éxito de una organización dqpende de
que sus clientes tengan una clara propuesta de valor.
Es conveniente remarcar que si bien es obvia la importancia del sistema de operaciones cuando se
compite bajo la postura de excelencia en la operación, ésta no es menor cuando se compite bajo las otras
posturas, ya que en cualquier caso una buena estrategia debe apoyarse en un sistema de operaciones con
sistente y enfocado en las actividades que permiten sostener la posición de ventaja competitiva.
® 2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DE LAS OPERACIONES
Habiendo discutido en la sección precedente cómo las empresas establecen estrategias para sostener ven-
zajas competitivas, y cómo estas estrategias deben implantarse desarrollando una red de actividades difíci
les de imitar por la competencia, en la presente sección discutiremos las consideraciones importantes para
a d m in is tr a c ió n de O p e r a c i o n e s • M uñoz Alfaomega
desarrollar una estrategia para el sistema de operaciones, y en particular, por qué es conveniente que esta
estrategia esté enfocada en el sostenimiento de las posiciones de ventaja que dicta la estrategia competitiva
de la empresa.
A ? 2.2.1. E N FO Q U E Y CAPACIDADES OPERACIONALES

Desde hace algún tiempo W. Skinner (1974) — en su pionero artículo aparecido en pleno auge de la ma
nufactura japonesa— nos hizo notar que el desempeño de un sistema de producción se mide en diferentes
dimensiones (no sólo en costo de producción), y que el buscar la eficacia en alguna dimensión puede
significar el deterioro en otra. Con el objetivo de ampliar este concepto, a continuación mencionamos
las cuatro dimensiones básicas (ver la Tabla 2.1) en las que una empresa puede enfocar su sistema de
producción.
O Bajos costos de producción. La competencia por bajos costos de producción ha sido, desde los
inicios de la Revolución Industrial, una dimensión de competencia cuya importancia es imposi
ble soslayar. Los medios tradicionales para lograr esta ventaja competitiva han sido la división del
trabajo, la estandarización de las operaciones y la automatización para asegurar la continuidad y
rapidez del proceso. Actualmente, las empresas que se distinguen por bajos costos de producción
deben, además, eliminar las fuentes de desperdicio, mediante la planeación, estricto control de la
calidad, adecuada disposición de las instalaciones, mejores tecnologías para el manejo de mate
riales, y búsqueda de mejores materiales y tecnologías de proceso. Como es de esperar, la compe
tencia por costo exige actualmente una inversión constante en tecnología e (I& D ).
Enfoque Operacionai Concepto Medios
Automatización
Modernización de plantas y equipos
Lograr los
Reducción del desperdicio
Bajos costos menores costos
Sistemas para optimizar el uso de los recursos
de producción unitarios de
Reducción de inventarios
producción
Incentivos al desempeño por productividad
Estandarización de los procesos
Reducción de los ciclos de manufactura

Niveles de inventario apropiados
Lograr la entrega
Sistemas de almacenamiento y distribución
de pedidos a
Mejores tiempos Sistemas de información
tiempo y/o lograr
de entrega Tecnología para el control de la producción
la más pronta
Tecnología para el procesamiento de pedidos
atención
Tecnología para el manejo de materiales y envíos
Cadena de suministro veloz
i
Continúa
Aifaomega Adm inistració n de Operaciones • M .

2.2 Pla neador* e stra té g ic a de las o p e r a c io n e s 35
Sistemas para el control de la calidad

Lograr la mejor Capacitación e incentivos al personal
percepción del Garantías y servicios de postventa
Mejor calidad de las
cliente sobre la Mejora de la calidad a través del diseño
manufacturas y servicios
excelencia de los Sistemas para la medición y reporte del desempeño
productos Equipos para la solución de problemas
Desarrollo de proveedores
Sistemas CAD/CAM
Lograr un sistema
Células de manufactura
de producción
Automatización de postventa
con una gran
Disposición de planta
Innovación y flexibilidad capacidad para
Desarrollo de equipo
ajustarse a nuevos
Sistemas de producción tipo "pulí"
diseños y tasas de
Diseño modular
producción
Cadena de suministro flexible
Tabla 2.1: Dimensiones de Competencia de un Sistema de Producción.
O Mejores tiempos de entrega. El rápido desarrollo de las tecnologías de información, la compe

tencia global y el surgimiento de grandes cadenas de suministro ha permitido la aparición de esta
dimensión de competencia por lograr los mejores tiempos de atención de pedidos. No sólo en las
empresas manufactureras, con la introducción de filosofías de producción como el justo a tiempo
(véase el siguiente capítulo), es perceptible la importancia de satisfacer los pedidos con pronti
tud, sino también en las industrias de servicios como banca, venta al menudeo, mensajería y co
mida rápida, entre otras. La excelencia en los tiempos de entrega se puede lograr de diversas ma
neras, de las cuales la más costosa (y riesgosa) es el mantenimiento de altos niveles de inventario.
O Innovación y flexibilidad. Una buena estrategia para captura* nuevos mercados es la introduc
ción de nuevos diseños (mejores y /o baratos). Esta estrategia competitiva, sin embargo, exige un
buen desempeño del sistema de producción en cuanto a dos características fundamentalmente:
la capacidad para desarrollar nuevos productos en corto tiempo (innovación) y la capacidad para
producir los nuevos diseños económicamente (flexibilidad del sistema productivo). Cuando se
sigue esta estrategia de diferenciación, debe tenerse en cuenta que el sistema de producción debe
ser capaz de responder eficientemente a los cambios, tanto en el diseño de los nuevos productos,
como en las tasas de producción que se exigirán para cada diseño, ya que los ciclos de vida de los
productos se reducen, y no es conveniente para el sistema el especializarse en la producción de un
único diseño. Las tecnologías de producción actuales permiten la introducción de sistemas flexi
bles de manufactura, que aprovechan las ventajas de un diseño modulárpara ofrecer al cliente una
gran variedad de diseños, a la vez que pueden producirse a un costo relativamente bajo.
© Mejor calidad de las manufacturas y servicios. Una estrategia competitiva que ha mostrado
gran eficacia en los últimos años es la competencia con base en la calidad de los productos y ser
vicios que se ofrecen. Para lograr la excelencia en calidad, el sistemá de producción debe recibir
muy buena información sobre las exigencias del mercado, ya que la calidad es la capacidad que
poseen los bienes o servicios de satisfacer a los consumidores y, en consecuencia, los consumido
res mismos son los que definen la calidad. Una vez determinadas las características del producto
o servicio que son apreciadas por el consumidor, las expectativas del cliente deben traducirse en
Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

36 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Pla ne ado r) Estratégic a de las O p e ra c io n e s
estándares, para permitir el control y la mejora de los mismos. Un buen sistema para la adminis
tración de la calidad, se basa en el continuo monitoreo del desempeño del sistema de produc
ción (a través de reportes), en la mejora de la calidad a través del diseño de los productos y de
los procesos, y en incentivos que logren la participación de todos los niveles de la organización
para la mejora continua. La experiencia de las empresas que implantan métodos para la mejora
de la calidad señala que, como consecuencia de mejorar la calidad de la producción, se generan
también incrementos en la productividad, ya que al tener productos aceptables, se reducen los
desperdicios por el obligado procesamiento de artículos defectuosos, a la vez que se reducen las
devoluciones por inconformidad y los costos por garantías sobre el desempeño.
La eficacia operacional de una empresa depende de su desempeño en las cuatro dimensiones mencio
nadas, reconociendo que no se puede obtener el mejor desempeño en todas las dimensiones a la vez.
Por ejemplo, a menudo un producto de muy bajo costo tiene pobres atributos de calidad o la atención
inmediata de un pedido sólo puede lograrse con cierta inversión en inventario del producto. Es por esta
razón que sólo podemos afirmar que un sistema operacional es más eficaz que otro cuando lo supera en
las cuatro dimensiones, de otra forma debemos aceptar que los dos sistemas sólo tienen un diferente
posicionamiento.
En la Tabla 2.1 ilustramos cómo los medios que utiliza una empresa para enfocarse en cada una de las
cuatro dimensiones de competencia pueden ser muy diferentes, enfatizando de esta manera porqué el sis
tema de producción debe enfocarse en mantener una posición competitiva congruente con su estrategia.
a * 2.2.2. FO R M U LA C IÓ N DE U N A ESTRATEGIA
DE OPERACIONES
La estrategia de una empresa— cómo establecer ventajas competitivas sostenibles— involucra la toma de
decisiones que se relacionan fundamentalmente con tres aspectos: (a) el mercado meta, (b) los recursos
disponibles y (c) el sistema de producción, y es por esta razón que un plan estratégico se compone de
estrategias funcionales para cada uno de estos aspectos:
0 La estrategia de mercadotecnia establece las características del mercado meta y las manufactu
ras y /o servicios que se ofrecen a este mercado.
O La estrategia de finanzas determina los recursos disponibles y los medios que permitirán el ac
ceso a ellos.
© La estrategia de operaciones establece y diseña los procesos que deben implementarse para
satisfacer las necesidades del mercado meta.
Un plan estratégico considera aspectos de mercado y /o de eficiencia (capacidades) para establecer
el mercado meta y la estrategia de mercadotecnia debe identificar este mercado meta de la manera más
precisa posible en términos de las características de los clientes potenciales. Por ejemplo, la estrategia de
mercado de un hotel no puede restringirse a “proporcionar servicios de alojamiento”, sino que se debe es
tablecer con el mayor detalle posible las características de los clientes que se desea atraer, ya sea si buscan
bajo costo o calidad en el servicio, alojamiento por turismo o por razones de trabajo, turismo ecológico o
de ciudad. La identificación de las características de los clientes potenciales es una tarea clave no sólo para
enfocar los productos que requieren dichos clientes sino también para determinar otros aspectos impor
tantes como los canales de propaganda, el tamaño del mercado y su potencial de crecimiento.
Una vez seleccionado el mercado meta, la estrategia de operaciones debe diseñar los productos y los
procesos productivos que se ajustan a las necesidades del mercado (ver la Figura 2.6), y es por esta razón
que la estrategia de operaciones puede concebirse como una estrategia de alineamiento con las estrate

2,2 Pla neació n e stra té g ic a de las o p e r a c io n e s 37
gias de mercadotecnia y finanzas. Dicho de otra forma, las necesidades del mercado meta determinan el
posicionamiento operacional (niveles de costo, tiempo de respuesta, flexibilidad y calidad), y una buena
estrategia de operaciones debe buscar la excelencia operacional congruente con el posicionamiento.
<----------Papel de la Empresa
[Finanzas y Debilidades
y Operacionales
Figura 2.6: Estrategia de Operaciones y Estrategia del Negocio.
En concordancia con las estrategias de mercadotecnia y finanzas, una estrategia de operaciones debe
considerar tanto el diseño de los productos y procesos, como la implantación de las actividades que sus
tentan el desarrollo y /o adquisición de las capacidades requeridas para mantener el posicionamiento es
tratégico, y en la Figura 2.7 sugerimos tres pasos a seguir en el proceso de formulación de una estrategia
de operaciones.
Figura 2.7: Formulación de una Estrategia de Operaciones.
- i — nistració n de O p e r a c i o n e s • M uñoz Alfaomega

38 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Pla neació n Estratég ic a de las O p e ra c io n e s
1. Plan de competencia. Para formular una estrategia de operaciones se empieza por establecer
las características de los productos que requiere el mercado meta, y en particular cómo se dis
tinguen de la competencia. Sin embargo, el que nuestro producto se distinga de la competencia
no asegura el éxito; por ejemplo, de nada sirve tener un producto con muy elevados estándares
de calidad, si es extremadamente caro y nadie está dispuesto a comprarlo. En consecuencia, el
plan de competencia debe identificar, primero, las características que requieren nuestros pro
ductos para que puedan ser considerados como una alternativa para los consumidores (“qué es
necesario para competir”), y en segundo lugar (aunque no menos importante), identificar las
características que harán que el consumidor seleccione nuestro producto (“qué se requiere para
ganar”). En un plan de competencia se establece implícitamente un posicionamiento operacio-
nal, ya que sabremos en qué dimensiones (costo, tiempo de respuesta, flexibilidad y calidad) se
busca sólo la aceptación del mercado y en qué dimensiones se busca la excelencia.
A trib u io s del A trib u to s del

producto proceso
Costo de
producción ----------- ► v proceso
) <—
Calidad del
producto ) <----------- -----------► vp proceso J
Variedad del Flexibilidad del

producto ◄------------------- pi oceso
Tiempo de , *
S “
............. Kw Tempo de
entrega Wr
— .. ; _—
Figura 2.8: Atributos del Producto y Atributos del Proceso.
2. Diseño del producto. Una vez determinado un plan de competencia, éste debe traducirse en
atributos específicos del producto. Para las manufacturas, los atributos están determinados por
las características del diseño (ensamble, materiales y componentes) y en el caso de los servicios,
sus atributos se hacen evidentes a partir de las actividades de valor agregado, que son las activi
dades que percibe el cliente al recibir el servicio.
3. Diseño del proceso. Con base en el diseño del producto y las capacidades del sistema de pro
ducción, se pueden diseñar los procesos de manufactura y /o servicio que son más convenientes
para lograr el posicionamiento operacional deseado, teniendo en cuenta que los atributos del
proceso determinan en gran medida los atributos del producto (ver la Figura 2.8). En este paso
es importante tomar en cuenta las capacidades que se deben mantener y /o desarrollar en el
sistema de producción, de acuerdo al posicionamiento.

2.3 Estrategia s de o p e r a c io n e s de em presas exito sas 39
Área Operacional ' "Decisiones Estratégicas .

Capacidad de producción Capacidades que deben ampliarse, su tipo y el momento apropiado.
Instalaciones Requerimientos de expansión, localización, disposición y especializa-
ción de las instalaciones.
Tecnología y equipo de Flexibilidad del equipo.

proceso Economías de escala y de alcance.
Políticas de renovación y mantenimiento de equipos.
Velocidad de producción.
Integración vertical Decisiones sobre desarrollar proveedores o producir en la misma em
presa.
Integración hacia arriba o hacia abajo.
Fuerza de ventas Organización y volumen de la fuerza de ventas.
Incentivos y grado de descentralización de la misma.
Innovación de diseños Inicio de los proyectos y salida de los nuevos diseños.
Capacidades y tecnología para la innovación de productos.
Recursos Humanos Políticas para la selección, entrenamiento, promoción, incentivo y segu
ridad del personal.
Administración de la ca Estándares de calidad.
lidad Organización y responsabilidades para la mejora continua.
Nivel de automatización para el control de la calidad.
Sistemas Organización y métodos para el control de las actividades productivas y
para el procesamiento de los pedidos.
Tecnologías de información.
Tabla 2.2: Decisiones Estratégicas que Afectan el Posicionamiento Operacional.
Con respecto del enfoque y el posicionamiento operacional, debemos tener en cuenta que en diver
sas áreas del sistema de operaciones se toman decisiones que tienen efectos de largo plazo y son difíciles
de cambiar (ver la Tabla 2.2). Una buena estrategia de operaciones debe servir para orientar este tipo de
decisiones, evitando errores que pueden ser muy costosos para la empresa, remarcando la necesidad de
que estas decisiones sean congruentes con la estrategia de operaciones, y de que ésta, a su vez, esté alinea
da con las estrategias de mercadotecnia y finanzas.
© 2.3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

DE EMPRESAS EXITOSAS
Con el objetivo de ilustrar el marco para formular estrategias de operaciones (ver la Figura 2.7) sugerido
en la sección anterior, a continuación discutimos cómo las estrategias de operaciones de algunas empresas
-i-conocidas por la excelencia de su sistema de producción pueden describirse bajo el marco ilustrado en la
- erara 2.7. Asimismo, dada la importancia de las técnicas de la Ingeniería Administrativa e Investigación
ce Operaciones (IA /IO ) que se utilizan para la administración de operaciones, al final de esta sección
: . cutiremos el impacto estratégico de estas tecnologías.
- stración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

40 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y P laneador) E stratég ic a de las O p e ra c io n e s
a * 2.3.1. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES DE W ALM ART

Y SOUTHW EST
Como es ampliamente reconocido (Bradley y Ghemawat 2000), el mercado meta de Walmart otorga
prioridad a la disponibilidad del producto y a la oportunidad de adquirirlo a bajo costo y en congruencia
con las necesidades de este mercado, el plan de competencia de Walmart consiste en ofrecer productos
de alto consumo a precios bajos. Como se ilustra en la Figura 2.9, los principales atributos del servicio
(diseño del producto) incluyen objetivos aparentemente contradictorios como son el bajo precio y la dis
ponibilidad del producto, los que pueden lograrse a través de procesos que tienen un impacto positivo
en ambas dimensiones de competencia, como son el uso de sistema de transporte propio, el trasbordo
en centros de distribución y las tecnologías para una eficiente administración de inventarios. En conse
cuencia, el posicionamiento operacional de Walmart no pretende superar a la competencia en cuanto a la
variedad y el desempeño de los productos que ofrece, pero en cambio se enfoca en el tiempo de entrega
(disponibilidad) y en el bajo costo.
Figura 2.9: Estrategia de Operaciones de Walmart.
En el caso de Southwest Airlines, su mercado meta está limitado a los clientes que requieren de
servicio de conexiones, y requieren de disponibilidad de vuelos a bajo costo. En consecuencia, el plan de
competencia de Southwest consiste en proporcionar servicio de conexiones de bajo costo, oportuno y frecuente
(ver la Figura 2.10). El diseño del servicio de Southwest es congruente con su plan de competencia, enfa
tizando en la necesidad de reducir costos en un mercado tan competido como el de los servicios de vuelo,
por lo que se plantean atributos congruentes con la reducción de costos como son: alta utilización de los
aviones, reducción de tiempos de atención y servicio directo entre aeropuertos pequeños. Como ya se
comentó en la primera sección de este capítulo, los procesos que implanta Southwest le permiten enfocar
sus capacidades en la reducción de costo, rapidez y disponibilidad de servicios de vuelo, eliminando otro;
servicios (alimentos, reservaciones, asignación de asientos, transferencia de equipaje) que si bien podríar.
Aifaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñe:

2.3 Estrategia s de o p e r a c io n e s de em presas exitosas 41
mejorar la calidad del servicio, tienen un efecto negativo en el costo y la rapidez del servicio. El posicio-
namiento del sistema de operaciones de Southwest (al igual que Walmart) se ubica en la competencia por
disponibilidad y bajo costo, sin enfatizar en la variedad o personalización del servicio.
P LA N DE
C O M P E T E N C IA
Proporcionar servicio
de conexiones de
bajo costo, oportuno
y frecuente.
Figura 2.10: Estrategia de Operaciones de Southwest.
sS 2.3 .2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES DE SHOULDICE

HOSPITAL
Otro caso que ha llamado la atención de la comunidad académica por la excelencia en el sistema de opera
ciones es el de Shouldice Hospital (Heskett, 2004). Este hospital se ubica en Canadá y atiende sólo casos
de cirugía de hernia abdominal externa. Aunque el 42% de sus pacientes proviene del Canadá y los EUA,
el área de influencia del hospital es muy amplia, ya que su método de atención se reconoce como el mejor
para este tipo de dolencias, haciendo que se experimente una alta demanda por el servicio.
De acuerdo con entrevistas aplicadas a los pacientes, las principales razones para haberse atendi
do en Shouldice (en orden de importancia) son: (a) el procedimiento operatorio, (b ) el procedimiento
postoperatorio, (c) el trato de los médicos y enfermeras y (d ) el ambiente agradable del servicio. Estas
opiniones establecen claramente que el mercado meta de Shouldice otorga una alta prioridad a la calidad
en el servicio. Por otro lado, aprovechando la alta especialización de servicio (hernia abdominal externa),
propone un plan de competencia basado tanto en la calidad del servicio como en la reducción de costos
ver la Figura 2.11). En congruencia con el plan de competencia, Shouldice ofrece un servicio de alta ca
ndad (recuperación rápida, baja tasa de recurrencia, experiencia agradable), a la vez que incurre en bajos
tastos operativos, y como explicamos a continuación, la clave para lograr estos objetivos aparentemente
contradictorios (alta calidad y bajo costo) está en la especialización (enfoque) del servicio.
Para lograr una baja tasa de recurrencia, Shouldice implanta procedimientos sencillos y estandariza
ros. Por ejemplo, en la fase preoperatoria no se aceptan pacientes con sobrepeso o hernias internas, y en la
-o m inis tración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

fase postoperatoria los pacientes participan activamente en la recuperación, ya sea caminando, realizando
ejercicios de rehabilitación o “entrenando” a los nuevos pacientes. En general, el hospital promueve una
alta participación de sus pacientes, quienes son responsables de llenar sus formularios para el autodiag-
nóstico, participan en la preparación para la operación, y atienden sus servicios de entretenimiento (por
ejemplo, T V ) y de comida (autoservicio).
La clave del éxito de Shouldice radica en la implantación de prácticas que le permiten reducir costos
a la vez que garantizar una alta calidad del servicio. Ejemplos de estas prácticas son el uso de anestesia
local y la alta especialización de los médicos y enfermeras. La participación de los pacientes en muchas
actividades permite mantener un pequeño número de enfermeras, reduciendo costos, y por otro lado, la
alta utilización de los doctores (alrededor de 600 operaciones al año) permite tener doctores bien pagados
sin incurrir en costos adicionales para el hospital. El enfoque del servicio permite también la implantación
de servicios compartidos por los doctores (anestesia, equipo y enfermeras), constituyendo otra fuente de
ahorro en costos.
Figura 2.11: Estrategia de Operaciones de Shouldice.
Por último, las instalaciones del hospital, con jardines, alfombras, salas de entretenimiento y esca
leras para facilitar la recuperación de pacientes, son congruentes con la necesidad de proporcionar un
ambiente familiar y agradable. El caso de Shouldice constituye un buen ejemplo de cómo el enfoque y la
especialización del servicio ha permitido el logro de objetivos aparentemente contradictorios: alta calidac
y bajo costo.
f* 2.3 .3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES DE APPLE

La empresa Apple Inc. es, sin duda, una de las empresas que más ha influido en el desarrollo tecnología:
de las últimas décadas, así como una de la empresas más exitosas de los últimos años. La empresa fue fun
dada en 1976 por Stevejobs, Steve Wozniak y Ronald Wayne e introdujo las primeras computadoras ce:
Alfaomega Adm inistración de Operaciones • M u ' :

2.3 Estrateg ia s de o p e r a c io n e s de em presas exito sas 43
sonales en el mercado, que han cambiado radicalmente nuestra forma de vida. Bajo la visión y dirección de
Steve Jobs y las habilidades ingenieriles de Steve Wozniak, Apple ha producido innovaciones tecnológicas
radicales, como la pantalla a color, el sistema operativo basado en ventanas y el sistema operativo iOS para
los teléfonos inteligentes.
En 1985 Steve Jobs renunció a Apple y fundó N eXT Inc., empresa que se dedicó al desarrollo de
sistemas operativos avanzados. Luego de una época difícil, Apple compró N eX T en 1996 y Jobs regresó
como jefe de Apple e introdujo la ¡Mac con el sistema operativo OSX, basado en N eXT OS. Tim Cook,
Jefe de Operaciones de Apple, delegó la producción a la empresa china Foxconn, líder en tecnología flexi
ble, y creó una cadena de suministro que permitió el crecimiento de Apple, asegurando la producción de
nuevos productos, con volumen, mezcla de producción, calidad y precio adecuados.
En la Figura 2.12 presentamos la estrategia competitiva de Apple, donde remarcamos la clave de
su éxito, que es el desarrollo de productos innovadores, de una calidad excepcional y que han satisfecho
necesidades que el consumidor no sospechaba, sintetizando la opinión de Steve Jobs sobre el valor de la
investigación de mercado: “ninguna, no corresponde al consumidor saber lo que quiere”. Es conveniente
remarcar que el lanzamiento de los productos altamente innovadores de Apple ha sido posible gracias
a una combinación de la infraestructura de alta tecnología disponible en el Valle del Silicio, sustentada
principalmente en la Universidad de Stanford y la Universidad de California en Berkeley y el genio de
Steve Wozniak quien, entre otros desarrollos, inventó el “grid” en las pantallas, que hizo posible la pantalla
a color. En 2011 Apple fue considerada la empresa que mejor satisfice a los clientes, quienes han estado
dispuestos a pagar un sobreprecio por la calidad.
Entre los competidores actuales de Apple se pueden mencionar a Microsoft, Google y Samsung.
El primero compite con productos manufacturados como tabletas y teléfonos inteligentes, pero los pro
ductos de Microsoft han tenido una menor participación en el mercado. Google ha competido mejor en
varios servicios nuevos utilizando el sistema operativo Android, competencia del iOS, y Samsung com
pite bastante bien con sus tabletas y teléfonos inteligentes, pero ha recibido una demanda de Apple por
infracción de patente.
PLAN DE
CO M PETENCIA
Proporcionar productos
innovadores, difíciles
de imitar, de alta
calidad y con alto nivel
de aceptación de
los clientes.
Figura 2.12: Estrategia de Operaciones de Apple.
~ z-r nistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

44 Capítulo 2 C o m p e t i t i v id a d y Planeació n Estratég ic a de las O p e ra c io n e s
A * 2.3.4. IN N O V A C IÓ N Y ESTRATEGIA
En la última década se han experimentado iniciativas de innovación exitosas en muchas empresas de clase
mundial, como Apple, Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Hewlett-Packard (H P), entre otras, que muestran
las bondades de una estrategia de competencia por innovación; así también se han reportado muchos
casos de falla, que remarcan la importancia de establecer una buena estrategia de innovación, y es por esta
razón que dedicaremos esta sección para discutir sobre cómo alinear los esfuerzos de innovación con la
estrategia de la empresa.
Las prácticas que pueden implementarse para apoyar la estrategia de innovación pueden ser muy
diversas. Por ejemplo, en lugar de adoptar la práctica recomendada de dividir la (I&D) en unidades autó
nomas independientes, la empresa Corning mantiene un laboratorio de I&D centralizado, que le ha permi
tido desarrollar nuevos materiales para sus productos en industrias tan diversas como la de pantallas digi
tales, fibra óptica para telecomunicaciones y utensilios de cerámica para el hogar, entre otras. Esta práctica,
sin embargo, está muy bien alineada con la tradición de de más de 160 años como lideren la fabricación de
componentes claves, de vidrio y cerámica, para productos que requieren de tecnología especializada. Para
otras empresas, sin embargo, la innovación puede significar un cambio radical en la tecnología utilizada.
Por ejemplo, para implementar su estrategia de especialización en medicamentos para el cáncer, la farma
céutica Bristol-Myers Squibb tuvo que cambiar la tecnología clásica de fabricación por síntesis química por
la fabricación utilizando biotecnología, como la de anticuerpos monoclonales. Estos ejemplos permiten
apreciar que la estrategia de innovación debe estructurarse de acuerdo a las características particulares de
la empresa, más que con la simple adopción de prácticas difundidas en otras empresas.
De acuerdo con Pisano (2015), para generar una buena estrategia de innovación debemos responder
las tres siguientes preguntas (i) determinar cuál es el valor agregado de la innovación para los clientes po
tenciales, (ii) cómo ofrecerá la empresa dicho valor agregado, y (iii) cuál es el tipo de innovación que ofre
cerá la empresa. Las respuestas a las dos primeras preguntas están relacionadas con el modelo de negocios
que se desea implantar, considerando tanto las características del mercado potencial, como las medidas que
se pueden adoptar para evitar el ingreso al mercado de competidores por imitación.
Disruptiva Diseñada
• Software de código libre • Medicina personalizada
• Video bajo Demanda • Fotografía digital
>c • Servicio de transporte • Mercadotecnia por
compartido internet
r o
Rutinaria Radical
• Nuevo microprocesador • Medicina usando
de la misma marca biotecnología
• Siguiente versión de un • Telecomunicación por
sistema opreativo fibra óptica
Mayor innovación tecnológica
Figura 2.13: Dimensiones de la Innovación.

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David Fernando Muñoz Negrón

2.3.4. Innovación y estrategia........................................................................................ 44

3.1. Desarrollo de proveedores..................................................................................................52

4.1. Visión de proceso de las organizaciones............................................................................78

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

5.1. Importancia del tiempo de respuesta............................................................................. 106

6.1. Principios básicos para analizar capacidad......................................................................138

7.1. Conceptos básicos para pronósticos............................................................................... 169

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

7.3. Modelos de regresión........................................................................................................ 183

8.1. Conceptos básicos............................................................................................................ 215

9.1. Inventarios de productos de consumo regular............................................................... 258

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

9.3. Inventarios de productos de temporada........................................................................ 270

10.1. Planeación de un estudio de diseño de las instalaciones..............................................290

11.1. Problemas de localización................................................................................................ 318

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

11.3. Localización de servicios con demanda ubicada........................................................... 341

12 .1 . Esquemas para la disposición de las instalaciones........................................................ 366

13.1. Planeación de los recursos de la empresa...................................................................... 404

ín d ice an a lític o ....................................................................................................................................... 4 4 5

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

14.1. Control de p iso.................................................................................................................. 454

15.1. Costo y habilidad del sistema...........................................................................................496

16.1. Evolución de la administración de la calidad.................................................................. 532

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

16.2.4. Administración para la calidad total................................................................ 545

17.1. Inspección de proveedores y del producto final........................................................... 558

18.1. Planeación de la calidad en el diseño............................................................................. 606

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

18.2.3. Arreglos factoriales............................................................................................ 617

A . 1. Introducción a las Probabilidades...................................................................644

B ib lio g ra fía ...............................................................................................................................................687

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

David F. Muñoz Negrón

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

© 1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

A? 1.1.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

• Clientes -Manufacturas -Bienes manufacturados

Figura 1.1: La producción como un proceso de transformación.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

/V * 1.1.2. MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

Manufacturas Servicios . ' Diferencia

Valoración más objetiva Valoración más subjetiva Administración de la Calidad

Se mantienen inventarios Se presta al instante Capacidad de producción

Por lo general estandarizada Por lo general personalizada Flexibilidad necesaria

Tabla 1.1: Características distintivas de las manufacturas y los servicios.

s * 1.1.3. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Alfaomega Adm inistració n de Ope raciones • Muñoz

i Estrategia de Operaciones Piarteacón de

Figura 1.2: Algunas áreas de la Administración de Operaciones.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

© 1.2 HISTORIA DE LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN

O La Revolución Industrial (a partir de 1769 hacia fines del siglo XIX).

A * 1.2.1. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

1.2.2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

-d m in is tra c ió n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

1. Mencione una empresa de manufactura o servicios (de preferencia la empresa don

Aunque el contexto en que deseamos enfocarnos es el de la competencia entre empresas, es conve