Unidad1GestionLogistica PDF
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2019
Profesora: Dra. Claudia Durán San Martín
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Introducción a la logística.
Introducción a la cadena de suministro.
Logística y supply chain Actividades y procesos logísticos.
1 management Actividades y procesos de la cadena de suministro. 27 27
Directrices y métricas de la SCHM.
Diseño de la SCHM.
TICs. en logística y SCHM.
Introducción a la gestión de inventarios.
Control de inventarios.
2 Modelos de inventarios bajo certidumbre. 27 27
Gestión de inventarios Modelos de probabilísticos de inventario.
Simulación de inventarios.
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Planeación agregada.
MRP.
3 Planeación Planeación de corto plazo. 27 27
JIT.
Lean Manufacturing.
Introducción al almacenamiento
Diseño de almacenes y centros de distribución.
4 Almacenamiento y Gestión de almacenes y centros de distribución. 27 27
transporte Introducción al transporte.
Gestión de transporte.
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Planeación agregada.
MRP.
3 Planeación Planeación de corto plazo. 27 27
JIT.
Lean Manufacturing.
Introducción al almacenamiento
Diseño de almacenes y centros de distribución.
4 Almacenamiento y Gestión de almacenes y centros de distribución. 27 27
transporte Introducción al transporte.
Gestión de transporte.
Bibliografía
Básica:
MACHUCA, Irene; VALENZUELA, Rodolfo. Logística de almacenamiento, gestión y control de stock.
Santiago: LexisNexis Chile, 2005.
Complementaria:
ANAYA, Julio. Logística integral de la gestión operativa de la empresa. 2da Edición Madrid: ESIC, 2006.
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento interno y externo).
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Excelencia
Operacional
Proveer servicios y
productos confiables al
mínimo costo en forma
Mejor Costo Total
sencilla e inconveniente Segmentar y apuntar a mercados
específicos, proveyendo productos y
servicios que satisfagan
necesidades únicas de los clientes,
creando lealtad y enfatizando la
relación con estos más que la
transacción
Sistema
Logístico
Videos
Caso Walmart
https://www.youtube.com/watch?v=8VzqzFCCozk
Caso Dell
https://www.youtube.com/watch?v=N6NAKeoeRDY
Inputs:
• Materiales
• Información a clientes
FEEDBACK
Se combina la manufactura y el servicio
para el cliente
Fundamentos
La Transferencia
4. Posesión
Fundamentos
La Transferencia Ensacado
Granel
Tamaño
t0 t0 + Dt0 t0 + Dt1 t0 + Dt2
t
Tiempo
Posesión
DISTRIBUIDOR Espacio
✔ Logística
✔ Cadena de Suministro
❑ Velocidad de entrega
❑ Confiabilidad en la entrega
❑ Introducción de nuevos productos
❑ Tiempo de desarrollo de nuevos productos
❑ Tiempo del ciclo de fabricación (lead time manufacture)
❑ Respuesta al cliente
¿Cuál es su finalidad?
Rentabilidad Servicio
Son todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de
un cliente.
Incluye desde los proveedores hasta el cliente final en el tiempo, forma y calidad requerida.
Logística integrada. Es la secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio
desde que es concebido hasta que es consumido. Blanchard(2010)
Ejemplo
Planta P P P P
Acondicionamiento
Tiendas
Tiendas
Independiente Cadena
Rol Del SCM En La Organización
Negocio
LOGISTICA MARKETING
Stalingrado
1941-1942
El Alamein
Cairo
2.500 KM
Libia Egipto
!
Evolución De La Logística
Fabricante Tiendas
Extranjero & Clientes
(OEM’s) Bodega (Regional)
Regional
Bodega
Bodega
Proveedor Tiendas
MMPP
(Local)
PT
Planta & Clientes
MMPP & CD (Local)
Insumos
Administración
Adquisiciones De Materiales
Producción Distribución Física
Logística
Proveedor
Mercado
(Extranjero)
(Internacio
MMPP &
nal)
Insumos
Colocación de
Una Orden de Compra
Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las
entregas.
Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la
previsión de venta.
Producción: control de tiempos de producción y los costes y tiempos de recambio de
máquinas.
Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y
expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.
Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demanda
de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.
Rol Del SCM En La Organización
Producto
Marketing
Precio Promoción Mix
Plaza
(Nivel Servicio)
País 2
País 1
20 Días
Io = 35,000 Unidades
Io = 35,000 Unidades
✔ Proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones para satisfacer una necesidad del cliente.
✔ Sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, para acoplar el flujo de materiales,
servicios e información, con la demanda del cliente. Tiene consecuencias estratégicas.
Llevar una correcta Cadena de Suministro, permitirá responder claramente, las siguientes preguntas:
¿Cómo saber qué material se necesita? ¿Cuánto y dónde es requerido ? ¿Qué porcentaje de la capacidad
instalada se esta aprovechando? ¿Nuestros productos o servicios satisfacen la necesidad del cliente?
Variable de la cadena de
Estado de resultados suministro Medida de desempeño
Compras
Contribución de la ACS a la
Utilidad antes de impuestos
utilidad
BALANCE GENERAL VARIABLE DE LA CADENA INDICADOR CLAVE DE
DE SUMINISTRO DESEMPEÑO
ACTIVOS Tiempo de Ciclo
de la orden Desempeño de
Efectivo
embarques
Tasa Terminación
de ordenes Cuentas por cobrar/
Cuentas por cobrar créditos ocasionados por
Exactitud de Facturas
fallas en sistema
PASIVOS Minimización de
Pasivos Corto Plazo Compras/MRP
compromisos prematuros
Tiempo de entrega
Predictibilidad
Manejo Especial
Entrega
Soporte de Comercializ.
Al Azar
Soporte Promocional Mensual
Tratos Semanal
Diaria
FRECUENCIA DE
REEMPLAZO
Videos
Caso Amazon:
https://www.youtube.com/watch?v=CHCLyKShB6s
Caso de ëxito Senalusa
� Maximizar
valor total = valor del producto final para el cliente - costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste.
� Correlacionado con la rentabilidad o superavit
No Estamos Solos
Capacidad Observada
Producción
Planta
Capacidad Reactiva
Tamaño del Pedido
Orden de
Compra
Retail
Capacidad Requerida
Demanda
Consumidor
Final
Orden de
Compra
Mayorista/Distr
La estructura del sistema induce el comportamiento de ibuidor
los agentes
Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Tiempo
Producción
Capacidad Requerida Planta
Demanda
Consumidor
Final
Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Tiempo
Causas:
1) Pronósticos de Demanda
• Pronósticos basados en demanda histórica (no incorpora los cambios de
gustos y preferencias de los consumidores, o efecto de la competencia)
• La combinación de stocks de seguridad y pronósticos de “suavización
exponencial” que incorporan el error del pronóstco anterior, amplifican
el Effecto Látigo
2) Lotes de Compra
• Empresas acumulan demanda antes de poner orden de compra
• Revisión periódica en vez de revisión continua genera picks de demanda
(TL vs LTL)
3) Fluctuación de Precios
• Compra anticipada (“forward-buy”) para aprovechar descuentos por volumen
• Promociones y lanzamientos (alteración del patrón de compra)
4) Racionamiento
• Proveedor raciona el abastecimiento cuando demanda es mayor a la oferta
• Consumidores exageran pedidos en vista del racionamiento del proveedor
Administración De La Capacidad
Un resort en California tiene el siguiente problema: es casi seguro que durante la temporada de
verano de Julio y Agosto del 2007 la demanda por sus canchas de tenis aumente
considerablemente al punto que ésta llegue a superar la actual capacidad. La Administración del
resort tiene la alternativa de construir canchas de tenis adicionales a un costo de USD$ 15.000
cada una. Esta alternativa no es la más preferida dado que estas canchas sólo serían utilizadas
durante los dos meses de verano siendo muy probable que, bajo este escenario, la inversión no se
recupere y que la empresa incurra en una pérdida económica.
La Gerencia es partidaria que cada huésped del resort que desee jugar tenis pueda hacerlo al
menos una hora al día. Para este nivel de servicio, las proyecciones de la Administración son que
se requeriría el doble de canchas que las que existen actualmente. Al comparar el costo de
construir nuevas canchas versus los costos de una potencial deserción de un porcentaje importante
de los clientes del resort, los primeros resultan comparativamente menores que los segundos, toda
vez que el resort promocionó fuertemente sus canchas de tenis en revistas y medios de
comunicación. Perder una fracción de los clientes sería catastrófico para la empresa pero una mala
rentabilización de sus activos inmobiliarios tampoco era algo muy alentador.
¿Qué haría usted en el lugar de la Gerencia del resort ? (Sea creativo y haga los supuestos que
estime necesarios).
Qué hacer?
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
AREAS ESTRATÉGICAS DE LA GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
El máximo valor se logra mediante estrategias en la gestión de inventarios, transporte,
información e instalaciones (localización y tipo de configuración) (Ballou, 2004; Chopra 2008)
Sistemas Push versus Pull
Sistema Push
Ordenes
Suministro
Bodega Central Servicio Medico Demanda Externa
Sistemas Push versus Pull
Administración Push/Pull
En general …
LEAN ÁGIL
Inventario
Estratégico
Pintura base
Teñido chaqueta (Bennetton)
Sistemas Push versus Pull
Administración Push/Pull
Punto De
Desacople Compra-Contra-Pedido
Producción-Contra-Pedido
Punto De Entrega-
Desacople Contra-
Stock
Customer Policies,
protocols,
preferences
Supplier
Sub -
Supplier
O NIVEL TÁCTICO
C
V LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES L
E LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE PLANIFICACIÓN
LOGÍSTICA COMERCIAL
I
DE LA PRODUCCIÓN
E
APROVISIONAMIENTO
Planificación de demanda
E
D
Exploración necesidades netas
Plan maestro de producción
Lanzamiento de órdenes
Nivel de servicio N
Pedidos a proveedores Nivel stocks finales
O Seguimiento entregas
Nivel stock productos semielaborados
y en proceso
Recepción de pedidos T
R FLUJO DE INFORMACIÓN
E
E S
SISTEMA DE GESTIÓN
S FLUJO DE MATERIALES
NIVEL OPERATIVO
Control Almac. Almac. Red
Transp. Produc- Almac. Semi- Embalado Etiqueta- Entrega a
tráfico materia produc. distri-
aprovis. ción elaborado produc. do cliente
recepción prima termin. bución
Estrategia de la Empresa
Mercado
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Estrategia Estrategia
de
Comercial financiera
Operaciones
y configuración. Depende de los aspectos claves a considerar:
. Niveles de Decisión en la CS
Cadenas de suministro
típicamente se
representan como
A B C
sistemas lineales
simples
En la práctica, existe
complejidad en las
Z
B
? No!
A
*X
decisiones. Y
A
W
*
LA ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO DEBE
ESTAR ALINEADA CON LA ESTRATEGIA GLOBAL
CORPORATIVA
La estrategia competitiva: conjunto de necesidades de los consumidores que
se buscan satisfacer a través de los productos y servicios que ofrece.
COMPETIDORES
ACTUALES
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad de
Poder de Negociación de los Poder de Negociación de los
Competidores Actuales
Proveedores Compradores
SUSTITUTOS
Amenaza de Sustitución
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Crecimiento de la industria
Porcentaje de costos fijos sobre el valor total del producto/servicio
Grado de diferenciación del producto/servicio
Concentración y equilibrio de los competidores
Costos de cambio de los clientes
Ciclos de aumento de capacidad de la industria y barreras de salida
Identidad de marca
Amenaza de nuevos participantes
Barreras de entrada :
Economías de escala
Identificación de la marca
Acceso a canales de distribución
Requerimientos de capital
Regulación de la industria
Alianzas entre competidores
Experiencia y efectos del aprendizaje
Barreras de salida :
Costos de salida
Restricciones gubernamentales
Poder negociador de los compradores
El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo
de la industria depende de una serie de factores, tales como:
Protección de la industria
Tarifas aduaneras
Mecanismos de regulación
Ejemplo
Ejemplos de estrategias corporativas:
• Las patentes de las copiadoras Xerox estaban venciendo, la empresa ya no contaría más
con un producto diferenciado dentro del mercado. Adoptó la estrategia de ser el número uno
en el servicio de campo.
• StarKist Foods adoptó una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar todo el
atún que su propia flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto le ayudaría a ser el
empacador dominante en el negocio del atún.
Factores
CARACTERISTICAS DE
MODOS DE TRASNPORTE COSTO UNITARIO DE REINGENIERÍA DE
LOS PRODUCTOS
INSTALACIONES PROCESOS
3) Logro del ajuste (calce) estratégico: si existe desajuste entre lo que la Cia ejecuta bien y lo que los
clientes desean, entonces o se debe reestructurar la CS o bien alterar la estrategia.
Como lograr el Ajuste Estratégico
Paso 1):Comprensión del consumidor : definición de requerimientos de costo y servicio para cada
segmento objetivo (factores críticos de éxito, Porter, 1980)
COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
La compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes a los que se dirige.
Dificultad: ¿como capturar todos los elementos de variedad en una sola métrica?
Paso I Ajuste estratégico: Comprensión del consumidor e
Incertidumbre de la Demanda
–Incertidumbre tradicional de la Demanda: incertidumbre estadística de la demanda de un
producto.
Marcas de ropa
Fábricas de
cemento
Fabricante de pastas como Barilla. La pasta es un producto con una demanda del cliente
relativamente estable.
Demanda: baja incertidumbre implícita
Oferta: predecible.
Barilla podría diseñar una cadena de suministro
Estrategia: reducción de costos.
Zona de ajuste estratégico
• El calce para la estrategia competitiva se logra cuando a medida que aumenta la incertidumbre
implicada, la capacidad de respuesta de la CS también aumenta.
• El desajuste se produce por el contrario cuando ambas características no calzan.
.
• Alta eficiencia para una cadena de suministro que enfrenta una baja incertidumbre implícita
Factores que afectan el ajuste de estrategias
en la cadena de suministro
Productos múltiples y segmentos múltiples: puede requerir un diseño
diferenciado de estrategia según combinación de producto-segmento.
(Indicadores):
� Servicio al cliente.
� Eficiencia Interna.
� Flexibilidad de
demanda.
� Desarrollo de
Producto.
Variables de Gestión de la Cadena Logística
Mano de Obra
Materia Prima Recepción de Pedidos
Operaciones Operaciones
Distribución Capacidad de Reacción
Inventario Entrega
Transporte Ingreso a Entrega del Pedido
Procesamiento de Pedidos
Costo Total
Eficiencia Interna
Es la habilidad de una compañía para operar de una forma tal que logre una adecuada
rentabilidad.
En mercados riesgosos, los márgenes de utilidad necesitan ser más altos en orden a
justificar la inversión en capital y tiempo.
En mercados maduros, los márgenes pueden ser menores. La rentabilidad proviene del alto
volumen de operaciones, a cambio de un menor margen.
Flexibilidad de Demanda
� Es la habilidad de responder a la incertidumbre en el nivel de demanda.
� Muestra en cuanto una compañía puede responder a un aumento en la demanda con respecto al
nivel actual.
� También en cuanto puede responder al rango de producto que puede demandarse.
� A menudo necesaria en mercados maduros.
Desarrollo de Producto
� Habilidad para continuar evolucionando en el mercado que atiende.
� Mide la habilidad de desarrollar y entregar nuevos productos en una manera oportuna.
� Necesaria en mercados en desarrollo.
Procesos básicos en un Centro de Distribución
Los procesos SCOR se refieren a toda la empresa y no sólo a la administración de un centro de distribución o almacén.
Indicadores de Desempeño. Enfoque Top-Down / Bottom - Up
� Desarrollado e implementado por el Supply Chain Council (SCC) en 1996 con el objetivo de
estandarizar la referencia del proceso de la cadena de suministro activado por una comunicación
efectiva entre los socios a través del:
• Modelado de Procesos
• Métricas de Desempeño
• Mejores Prácticas
� El Uso Primario de SCOR:
� Describir, medir y evaluar las configuraciones de la cadena de suministro.
� SCOR contiene:
� Descripciones estándares de manejo de procesos
� Una plataforma de relaciones entre los procesos estándares
� Métricas estándares para medir el desempeño de los procesos
� Gestión de mejores prácticas para potencializar el desempeño
� Permite que las compañías:
� Evalúen y comparen su desempeño con otras compañías efectivamente
� Identifiquen y alcancen ventajas competitivas específicas
� Identifiquen herramientas de software que mejor se adecúen a los requerimientos
específicos de proceso
El Alcance Comprende:
• Toda interacción con clientes, desde el ingreso de la orden hasta el pago de la factura.
• Toda transacción de materiales y servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente
del cliente, incluyendo equipos, suministros, repuestos, software, etc.
• Toda interacción en el mercado, desde la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada
orden
SCOR no trata de describir cada actividad o proceso de negocio , incluyendo:
• Ventas y Marketing (Generación de Demanda)
• I+D
• Algunos elementos de atención al cliente post-entrega
Plan
Nuestro enfoque
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Customer’s
Suppliers’ Supplier Your Company Customer
Customer
Supplier
Internal or External Internal or External
SCOR Width
Customers
S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products
Return Return
Source Deliver
Enable
Nivel
Tres Niveles de Procesos
# Descripción Esquema Detalle
2
Compañías implementan sus estrategias de operaciones en base a
la configuración que éstas escogen para su cadena de suminstro.
Nivel de Configuración
(Categorías de Procesos)
Nivel de Elementos de
3 El nivel 3 define la habilidad de una compañía a competir
Procesos (Procesos de
exitosamente en los mercados objetivos, y consiste en:
Decomposición Processes)
Definiciones de Elementos de Procesos
Entradas y Salidas de Elementos de Procesos
Méticas de Desempeño de Procesos
P1.1
Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-Chain
Gestión de compras, entregas, recepción y transferencia de materias primas, módulos de componentes, productos y/o servicios.
La transferencia de producto a una localización apropiada de almacenaje dentro de la CS. Esto incluye todas las actividades
asociadas en la manutención y almacenaje del producto y su entrega al cliente o consumidor final.
� BTO (a pedido):
� Tiempo de Entrega Establecido y % de cumplimiento de ordenes a tiempo.
� Tasa de despachos a tiempo.
� Valor y número de ordenes atrasadas.
� Frecuencia y duración de las ordenes atrasadas.
� Numero de Retornos por Garantía y Reparaciones.
Medidas de Eficiencia Interna
� Es habilidad de una Compañía o Cadena de utilizar sus activos en la forma más rentable posible.
Activos como: planta, equipos, inventarios, efectivo.
� Algunas medidas de eficiencia interna:
� Valor del inventario.
� Rotación del inventario.
� Retorno sobre Ventas.
� Ciclo de pago (cliente-proveedor).
Gestión de X X X
Stocks
Compras X X
Source
Crédito y X X
Cobranza
Diseño de X X
Producto
Programación X X
de Producción
Make
Gestión de X X
Instalaciones
Gestión de X X X
Deliver
pedidos
Programación X X
de entregas
Tabla resumen de indicadores por proceso SCOR
Nivel 2 Nivel 3
Métricas de desempeño Medidas de complejidad Medidas de configuración Medidas de prácticas
Costos de % de cambios de Volumen de producto por Largo Ciclo de
planificación ordenes canal planificación
Costos de # de SKUs manejadas # de canales Precisión del pronóstico
financiamiento Volumen de # de localizaciones de la Stock obsoleto a mano
Dias de inventario producción cadena
Plan
Costos de mantención
del stock
Costo de compra de # de proveedores Material comprado por Desempeño de los
materiales % de gasto de geografia proveedores
Tiempo de ciclo de compras por distancia % de gasto de compras por Ciclo de pago
Source