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Historia Wong

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1

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA


CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN


MARTÍN-TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA: Auditoría Financiera II

DOCENTE :

CICLO : IX

TEMA :

INTEGRANTES:

 DIANA CRISTINA PRADO TAFUR


 GRACE MIRELLA ROMERO TOCTO
 CYNTHIA JENNYFFER CABANILLA FASANDO
 FLORA MILENA VASQUEZ RAMIREZ
 ELIAS COSABALENTE GALAN

TARAPOTO – PERÙ
2019
2

DEDICATORIA

AL DOCENTE

A nuestro profesor por la


enseñanza obtenida
durante el desarrollo del
curso y a nosotros por el
gran esfuerzo, aptitud,
unión, perseverancia y
compromiso para lograr
nuestras metas.

A DIOS

A Dios por
brindaros salud para poder
seguir adelante día a día y
lograr nuestros objetivos.

A NUESTRO PADRES

A Nuestros padres por el


apoyo incondicional en
nuestra formación
personal y universitaria
para lograr ser grandes
profesionales.
3

AGRADECIMIENTO

A nuestro profesor, por los conocimientos aprendidos durante el desarrollo del


curso. Así mismo, por las herramientas y estrategias para poder culminar
nuestros objetivos durante el desarrollo de las actividades y tareas del curso.
4

INDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE

INTRODUCCION

1. SUPERMERCADO WONG.
1.1 RESEÑA HISTÓRICA.
1.2 CENCOSUD
1.3 OBJETIVO GENERAL
1.4 VISION
1.5 MISION
1.6 CRECIMIENTO DE LAS TIENDAS
1.7 EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZON
1.8 PERSONAL DE WONG
1.9 MÁS CLIENTES A TRAVÉS DE INNOVACIONES EN EL SERVICIO
2. VENTA DE SUPERMERCADO WONG.
3. LINEA DE TIEMPO – BACKUS.
3.1 BACKUS SE REORGANIZA: EL ANTES Y EL DESPUÉS DE LA COMPRA
DE SAB MILLER POR AB INBEV (VISTA DESDE LA MISMA EMPRESA).
3.2 PRÁCTICAS MONOPÓLICAS
3.3 CURIOSAS CUENTAS POR PAGAR

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
5

INTRODUCCION

La globalización en los negocios de distribución minorista es un fenómeno imparable


esto hace que la diferencia de tamaño entre los detallistas cada vez sea mayor y la
posibilidad de competir en igualdad de condiciones sea imposible. En la actualidad los
supermercados no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un buen trabajo o de
brindar un buen producto y/ o servicio. Sólo una excelente labor de interacción con los
consumidores permite tener éxito en los mercados globales, cada vez más competitivos.
Estudios recientes han demostrado que la clave para una operación rentable de los
negocios es el conocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción
alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio ofrecido.

El presente trabajo de investigación permitirá conocer y sugerir los atributos de calidad


que permitan mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, lo cual coadyuvara a
mejorar el entorno social, buscando humanizar la realidad y la convivencia de la
sociedad, a partir de valores y fines considerados deseables, necesarios y éticamente
sostenibles.

En el desarrollo de estudios de inversión, el análisis de mercado es vital para asegurar la


solidez y viabilidad comercial de una opción de inversión. De sus resultados depende toda
la construcción posterior del plan de negocios.

Una falla en la apreciación del desarrollo futuro del mercado puede ser catastrófica para el
inversionista; de modo que se requieren herramientas de análisis que aseguren una buena
fundamentación para la decisión comercial. Obviamente que el empresario o analista
utilizará las herramientas disponibles de acuerdo a la naturaleza y envergadura
del proyecto bajo análisis.
6
1. GRUPO WONG
En la década de 1980, el mercado peruano estaba dominado por grandes
"monstruos" comerciales (como Monterrey, Tía, Scala Gigante, Todos y Galax,
entre otros). Cadenas de supermercados que, debido a la crisis económica y a
la falta de una estrategia adecuada de desarrollo, desaparecieron
inexorablemente. Hoy, con la apertura del Perú a los mercados internacionales,
no sólo llegaron nuevas cadenas, sino que aquellas que sí apostaron por el
crecimiento del país, lograron un posicionamiento de líder. Este es el caso de
E.Wong, la cadena de supermercados que se constituye en la actualidad en la
mayor generadora del desarrollo comercial del Perú.

Basta atender a algunas cifras para darnos cuenta de ello: fundamentalmente,


registra una facturación anual promedio superior a los 500 millones de dólares y
lidera actualmente el mercado con más del 70 por ciento de la participación. Al
margen de las cifras, la presencia y relevancia de E.Wong en el país es enorme.
Al visitar Lima, capital del Perú, podemos encontrar avisos comerciales de la
cadena en cualquier lugar1 y al forastero se le contesta con orgullo que esa señal
corresponde a la mayor y mejor cadena de tiendas de Lima. Tanto es así que
dicha empresa es considerada el modelo a seguir por parte del resto de
empresas peruanas. Su elevada reputación ha hecho que en Latinoamérica y en
el resto del mundo, sean considerados como líderes en servicio de clase
mundial.
Los supermercados Wong, han cambiado de razón social en el año 2005 a
Wong. Sencillamente le retiraron la letra E. Los supermercados Wong quedan
en lima Perú. No cuentan con tiendas en las provincias del Perú solo en
la capital (lima). Las tiendas (supermercados) Wong son reconocidas por su
calidez y excelente servicio. Su servicio es personalizado.
Corporación Wong, es una empresa 100% peruana, integrada por 3
supermercados en toda Lima metropolitana, Supermercados "Wong", "Metro" y
recientemente "Almacenes Eco".
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
La historia de la cadena de supermercados más emblemática del país comenzó
cuando Erasmo Wong Chiang su esposa Ángela fundan una pequeña bodega
en la avenida Dos de Mayo, en 1942, en la cual toda la familia, padres e hijos
ayudaban.
Todos los hijos de Don Erasmo se educaban ya que una de sus principales
preocupaciones era que tuvieran una profesión, pero cuando no estaban
estudiando tenían la obligación de ayudar en el negocio familiar, ya que
reconocían que gracias a la bodega ellos comían, se vestían y tenían un techo
donde vivir.
A fines de la década de los 70 ,Erick el último de los hermanos Wong después
7
de culminar la carrera de Economía en la Universidad de Lima decidió trabajar
en la gestión de la bodega, surtiendo el negocio de productos de consumo
importados como queso de Holanda, el hoy conocido Corm Flakes, embutidos
importados, productos Gerber; la comida para bebes etc. Todo esto generó un
gran flujo de clientes. Por otro lado los hermanos mayores tenían granja
entonces ofertaron los pollos y huevos a precios de granja, y fue con todas estas
ventajas que comenzaron a tener más clientes de los que podían atender.
Para el año 82 Erasmo el mayor de los hermanos y líder de los mismos decidió
abrir la segunda tienda en una casona vieja del ovalo Gutiérrez, que antes había
sido Facultad de psicología de la Universidad de san Martín de Porres y también
había funcionado allí un restaurante famoso de comida española. Se pudo dar a
cabo esta apertura gracias a la herencia de Don Erasmo Wong padre; q les dejo
un crédito impecable, el prestigio de buenos pagadores, y la credibilidad de sus
proveedores y banqueros.
Fue entonces que cada uno de los hermanos se dividieron para visitar a sus
proveedores, decirles q pensaban abrir una nueva tienda y que requerían de
crédito .La gran mayoría de los proveedores los apoyó y gracias a ellos se abrió
la segunda tienda.
Hicieron muchas cosas después, al principio el local era una casona modificada
entonces tuvieron que hacer un estudio acuoso del mercado siguiendo sus
criterios sobre cuáles eran las necesidades del cliente. Consideraban que habían
2 aspectos que eran exitosos en la bodega de
San Isidro: el gran surtido de productos im
portados para satisfacer la demanda del cliente y El servicio personalizado de
excelencia, esto era muy cierto ya que conocían muy bien a sus clientes porque
eran del barrio, los veían casi todos los días y ellos se sentían acogidos y
familiarizados con su bodega, y esa familiaridad en el trato lo trasladaron a la
gran tienda de Gutiérrez.
Ampliaron la bodega de Dos de Mayo comprando las casas vecinas e
incrementaron un área de licorería y trasladaron esa compartamentalización a la
tienda del ovalo Gutiérrez, hicieron una licorería muy bonita, por otro lado se hizo
una parte para las aceitunas, las carnes, los embutidos y abarrotes; se
establecieron como autoservicio.
Un dia antes de la apertura de la tienda del ovalo convocaron a sus vecinos, al
gran público; los invitaron por periódico a una gran quema de fuegos artificiales,
fue un acontecimiento que no se veía hace muchos años en Lima, tanto así que
al día siguiente cuando abrieron la tienda había un tumulto de clientes, querían
ver que estaban haciendo esos chinos locos, por qué habían quemado tantos
fuegos artificiales. Fue un éxito rotundo e inmediato.
Posteriormente fueron mejorando el negocio y años más tarde tuvieron la
oportunidad de arrendar 2 tiendas más del fenecido Epsa, que se convirtieron en
tiendas wong, fue que se produjo un gran cambio pasando a ser cadena de
supermercados, pero definieron en ese momento muy bien su negocio: no
8
querían ser autoservicios sino grandes tiendas. Por eso que no los llamaban
Supermercados Wong sino tiendas Wong ya que querían seguir teniendo un
servicio personalizado que es una de las claves para captar más clientes
.Después de 1985, durante 5 años no abrieron ninguna tienda debido a la
hiperinflación que atravesaba el país ,hasta que en el 90 abrieron su 5ta tienda
y dos años después, se les presenta una excelente oportunidad cierra Galax y
Todos. Entonces pudieron comprar esos locales y crecer.
Para entonces también, ya habían desaparecido Tía, Monterrey y Scala. Así
pasaron a tener 10 tiendas más. Fueron expandiéndose y teniendo un gran
posicionamiento en el mercado, también aperturaron Metro como hipermercado
y supermercado, teniendo al principio equivocaciones, pérdidas pero
recuperándose después con grandes utilidades, debido a su empeño, esfuerzo
y constancia.
Llegando a ser bastante exitosos los señores Wong nunca dejaron de lado la
modestia
y tienen muy en claro que el éxito radica en ser los líderes pese a las dificultades
económicas que pasa el país, jamás se, estar en el juego del mercado batallando
día tras día porque para ellos el tener un negocio es constante lucha.
Es por ello que cuando tienen problemas o malestares en sus clientes procuran
solucionarlos de inmediato, de desagraviarlos, ya que dicen que el cliente tiene
la razón y si no la tiene ellos se la dan.
Desde entonces, el Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios
de orientación a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia.
En 1992 se implementó el formato de los hipermercados Metro, iniciándose en
el distrito de Chorrillos. Desde 1993, su crecimiento se consolidó con la compra
y remodelación de nuevos locales, en los distritos de Surco, San Borja, La Molina
y San Miguel y en 1999 se puso en marcha otro formato: los supermercados
Metro, con su primera versión en el distrito de La Molina.
El 16 de diciembre del 2007 Wong marcó un nuevo hito en su historia, pasando
a formar parte de Cencosud, incursionando también en el rubro de centros
comerciales, por medio del Centro Comercial Plaza Lima Sur y el Centro Cultural
Plaza Camacho.
En la actualidad, el Grupo de Supermercados Wong continúa con sus actividades
tradicionales: el Gran Show Artístico del Primero de Mayo y el Gran Corso en
julio, a los que suman desde la década pasada el Festival del Pisco Sour, en
febrero, y Expo Vino, en octubre. Conserva también sus principios de excelencia
en el servicio y la capacitación constante de sus más de 11,000 colaboradores.
1.2 CENCOSUD.
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Es la empresa líder en la industria de venta al detalle en el Perú, y cuenta con


una experiencia de 37 años desde la apertura de su primer supermercado.
Actualmente cuenta con un total de 57 tiendas –entre sus marcas Wong y Metro-
con presencia en Lima, Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca; y un equipo
de más de 11,000 colaboradores.
Desde diciembre de 2007, pertenece a Cencosud, uno de los más grandes y
prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, con presencia en Chile,
Argentina, Brasil, Colombia y Perú. Países en los que desarrolla una exitosa
estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados,
homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios
financieros.
1.3 OBJETIVO CENTRAL
El objetivo central de Cencosud es convertirse en el mayor retailer de América
Latina, llegando con sus máximas de calidad de servicio, excelencia y
compromiso a cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los
ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización,
consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil.
1.4 VISIÓN
Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.
1.5 MISIÓN.
Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles
productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de
Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la
empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores.
1.6 EL CRECIMIENTO DE LAS TIENDAS.
Los Primeros Años
1983: Se inaugura la tienda Wong del Ovalo Gutiérrez, ubicada entre Miraflores
y San Isidro.
1985: Abren sus puertas los supermercados Wong en la urbanización Aurora y
en la avenida Benavides (cruce con República de Panamá), ambos en Miraflores.
Década Del Crecimiento
1992: Se inaugura el primer hipermercado Metro, con un área de sala de ventas
de 10,000m2, y se lanza al mercado “Wong Pedidos”.
1993: El crecimiento de Wong se consolida con la compra de las cadenas Galax
y Todos, lo que permitió la apertura de cuatro nuevas tiendas: en Chacarilla
(Surco), San Borja, La Molina y San Miguel.
1994: Abre el supermercado Wong en el centro comercial San Isidro, en Córpac.
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1996: Se inauguran dos nuevos hipermercados Metro, en Breña y San Borja, y
una tienda Wong en la urbanización Camacho. Además, se implementa el modno
Centro de Capacitación para los colaboradores de Wong y Metro.
1997: El Grupo inaugura dos hipermercados Metro: en la Panamericana Norte
(Independencia) y en la avenida La Marina (San Miguel).
1998: Abre sus puertas Wong en la urbanización La Planicie (La Molina).
1999: Nace el formato de supermercados Metro, con una tienda en el distrito de
La Molina. Asimismo, se abren al público dos nuevos hipermercados Metro, en
San Juan de Lurigancho y la avenida Túpac Amaru, este último colindante con
la UNI. También se inaugura la tienda Wong de Las Gardenias (Surco).
El Nuevo Milenio
2000: Abren sus puertas cinco supermercados Metro: dos en Jesús María, uno
en Pueblo Libre y uno en el Rímac. Además el hipermercado Metro de la avenida
Canadá, en La Victoria.
2002: Se inaugura un hipermercado Metro en el Centro Histórico de Lima, entre
las calles Cuzco, Lampa y Carabaya.
2003: La tienda Wong de Córpac se convierte al formato de supermercado
Metro.
2004: Abre sus puertas el supermercado Wong en el balneario de Asia.
2005: Se inaugura el hipermercado Metro en la avenida Colonial (Cercado de
Lima) y el supermercado Metro de la calle Shell (Miraflores). Además, se
implementa el formato Eco Almacenes, con su primera tienda en el jirón Luna
Pizarro, en La Victoria.
2006: Nacen el nuevo hipermercado Metro en la avenida Túpac Amaru (Comas);
los supermercados Metro en el cruce del puente Atocongo (San Juan de
Miraflores), la avenida Grau (Barranco) y en la urbanización El Retablo (Comas).
Además, se abren seis nuevas tiendas Eco.
2007: Se abre un supermercado Metro en el distrito de Ventanilla y se adquieren
10 tiendas en Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca
En Cencosud
2008: Se inaugura un hipermercado Metro en Ate Vitarte y se reabre el
hipermercado Metro de Independencia.
2009: Abre sus puertas el hipermercado Wong de Plaza Norte (Independencia);
el hipermercado Metro de Ate Vitarte cambia al formato Wong y las siete tiendas
Eco Almacenes pasan al formato de supermercados Metro. A fines de año, se
inauguran los supermercados Metro de La Victoria y Residencial San Felipe.
2010: Cencosud inicia operaciones en Arequipa, con la apertura de su primer
11
supermercado Wong (en centro comercial Parque Lambramani). Además,
implementa su primer hipermercado Metro en Trujillo (Óvalo Papal) y abre dos
nuevas tiendas Metro en Chiclayo (Balta y Santa Elena). En Lima, se inauguran
las tiendas Metro Faucett (San Miguel), Metro Próceres (San Juan de
Lurigancho), Metro Carretera Central (Ate Vitarte), Metro Arenales (Lince) y
Wong Tomás Marsano (Surco).
2012: Se inaugura un supermercado Wong en Miraflores en el Strip Center
Bajada Balta, un pequeño centro comercial de Cencosud, a la vez que la tienda
Wong de Plaza Norte se cierra y se inaugura como un hipermercado Metro (lo
mismo ocurriría en 2013 con su tienda en Arequipa). Ese mismo año, se modifica
el logo de Wong con los nuevos estándares de Cencosud. También en ese año,
se inaugura un supermercado en formato pequeño en el centro
comercial Larcomar.
2016: Se inaugura la tienda número 19 en el distrito de La Molina. En 2017 inicia
la remodelación de algunos locales y se planea la construcción de 8 nuevas
tiendas.

PREMIOS
En el año 2003, Wong (por entonces E.Wong) fue nombrada por la institución
Apoyo como la empresa privada más eficiente del país.
Wong recibió dos veces el Premio a la Creatividad en el Servicio al Cliente.
Wong recibió, en 2004, 2005 y 2006, cinco premios EFFIE en reconocimiento a
la eficiencia en el marketing empresarial.
En octubre de 2006, Wong recibió el Grand Prix, el máximo premio otorgado en
la Ciudad de México por la Asociación de Marketing directo e indirecto
de Latinoamérica.
En octubre de 2007, en la ciudad de Chicago, Wong ganó el Echo Award de
la DMA.
1.7 CLAVES QUE HAN GUIADO A ESTA CADENA HACIA EL ÉXITO
El crecimiento de Wong ha estado marcado por una tendencia a la que muchos
han denominado "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que la
familia Wong introducía en el sector; así, por ejemplo, cuando los demás hacían
lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio
cuando todos se concentraban en los costos, triplicaban las referencias de
productos de un promedio de 8.000 items a 30.000 en cada tienda,
personalizaban el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio",
ampliaban sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños,
etc; además, siempre se apostó por la innovación en tecnología y se invirtió en
momentos muy difíciles.
Además de todo ello, la habilidad por crear centros con precios adaptados a los
12
diversos niveles económicos de la población con una estrategia basada en
brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad para los clientes.
Así, podemos distinguir entre E Wong, la cadena de alta calidad; Metro, que
ofrece precios bajos (con la promesa de que son los más bajos del mercado), sin
sacrificar estándares de calidad, variedad, y surtido. En este sentido, si E.Wong
se gana a los consumidores por su servicio de primer orden, Metro los gana por
sus precios bajos; el resultado: los ingresos para el mismo bolsillo. Se busca que
con los clientes exista una relación de confianza-lealtad bien marcada. El
crecimiento obtenido se debe principalmente a que la empresa fue creciendo al
ganar sucesivamente más clientes satisfechos; es decir son ellos los que hicieron
posible el crecimiento de E.Wong.

La estrategia de Wong de hacer asequibles ciertos productos para todos los


estratos socioeconómicos está empezando a romper con la creencia asentada,
en la mayoría de la población, de que el supermercado es una forma comercial
privativa de los niveles sociales de mayores ingresos. Esto es muy importante si
tenemos en cuenta que el mercado de alimentos en Perú asciende a
aproximadamente cuatro mil millones de dólares, de los cuales sólo 800 millones
de dólares se transan en los super e hipermercados. Ello significa que existen
tres mil 200 millones de dólares atendidos por los mercadillos, mercados
municipales, tiendas o bodegas y establecimientos informales. Lograr atraer este
capital del sector informal al formal puede suponer una de las claves de
crecimiento en el futuro inmediato7. Así mismo, casos como los de E.Wong han
hecho que algunos expertos consideren que puede empezar a hablarse del
fenómeno del "supermercadismo" en la región 8.

En la base de todo el proceso se encuentra la implementación de la filosofía de


Respuesta Eficiente al Consumidor. El valor fundamental de E. Wong es que el
Cliente es su razón de se y, en este valor, se basa su cultura organizacional.
Exceder las expectativas de los clientes fue su meta y se han dedicado a la
satisfacción de los gustos y preferencias del consumidor limeño. El resultado,
hasta el momento ha sido claro. Esta mentalidad ha provocado que E.Wong se
caracterice por su liderazgo en innovación siendo la cadena pionera en Perú en
aspectos como el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas,
atender devoluciones sin cuestionamientos ni ticket de compra, establecer "cajas
rápidas", valet parking (único y exclusivo en supermercados), piano en vivo,
lustrado de zapatos gratis, etc.
En resumen, la filosofía Wong pasa por comprender qué significa el negocio, es
decir, comprender la psicología del cliente, saber qué mercancías necesita y
tratar de surtir la tienda con ellas, pero de mejor calidad, y venderlas a precios
módicos. En segundo lugar, es preciso contar con un personal bien calificado,
descartar el modo de gestión tradicional basado en la propia familia nombrando
a las personas de mejor talento. En tercer lugar, ofrecer buenos servicios.

Al margen de la estrategia económica y la cultura organizacional en sentido


estricto, podemos indicar que la apuesta por las nuevas tecnologías de la
13
información ha sido una de las claves que ha marcado el progreso y la
consolidación de E.Wong. Un uso de las nuevas tecnologías tanto a nivel interno,
para la gestión del propio negocio, como a nivel externo para mejorar calidad de
la relación con los clientes.

A nivel interno, en la medida que el volumen de negocios aumentaba se hizo


necesario contar con nuevos métodos y la familia Wong optó por adquirir nuevas
infraestructuras basadas en las nuevas tecnologías de la información destinadas
a apoyar las operaciones financieras y de contabilidad y los principales procesos
de compra, almacenamiento así como los de gestión de inventarios, lo que
produjo grandes beneficios y mejoras (entre otras, mejorar la calidad y
disponibilidad de la información relativa a las ventas a través de la
automatización de los sistemas y mejorar el tiempo de respuesta en relación a
los nuevos requerimientos del mercado mediante herramientas más flexibles).
1.8 UNA MARAVILLOSA ESTRATEGIA
EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN
Ocurre que en ocasiones el cliente actúa de manera irracional. En Wong se han
atendido muchos de estos casos teniendo en cuenta que aunque el cliente no
tenga la razón, siempre la tendrá. Por Qué? es simple, y lo explico Efraín Wong
haciendo referencia a algunos casos vividos.
Contó que un dia una señora reclamaba injustamente un cuarto de kilo de queso,
y se le dio la razón, le solucionaron el problema de inmediato, enganchándola
así como cliente fiel.
En otro caso un señor compro un jamón descompuesto de la competencia y vino
a Wong a que se lo cambien, entonces le dieron la solución que esperaba y se
lo cambiaron. La gran pregunta es ¿por qué hicieron eso? ¿Por qué no
rechazaron ese reclamo atrevido e injustificado? la respuesta se basa en un
razonamiento económico. Se lo cambiaron porque saben que por 10 soles
compraron un cliente para toda la vida, y porque si el señor
hace compras mensualmente de 500 soles, en 30 años les estará comprando
180 mil soles y si acaso su promedio de compra fuera 2000 soles por mes, en
los mismos años les estarían comprando 720 mil soles.
Lo que busca Wong es tener clientes para toda la vida, es por eso que los
engríen, los cultivan y le dan el mejor servicio posible, superan sus propias
expectativas, tratando de sorprenderlos positivamente. El secreto no es solo
precios bajos como es la tendencia de otros muchos negocios Wong piensa que
dar precios bajos a la poca rotación no es suficiente ya que frente a
una estrategia de precios bajos, si su competidor bajara un sol, ellos deberían
bajar un sol diez, entonces el baja un sol veinte y ellos deberían bajar un sol
treinta y entrarían así en una guerra de precios absurda y suicida
Para Wong se trata de dar calidad a precio justo, luego de diferenciarse por una
14
serie de pequeños detalles. Por ejemplo una forma en que ellos se diferenciaban
en sus inicios, era no cobrando la bolsa. Por ese tiempo los supermercados
cobraban por la bolsa, causando disgustos en el cliente. No se trata de que sean
beneficencia pública, o que regalan las cosas, sino de que cobran el costo de la
bolsa en el precio del producto y no de forma tan rustica y hasta ofensiva de
cobrarla en la caja. También sobresalen por ayudar al cliente a llevar sus
compras hasta su vehículo. Sus colaboradores no reciben propina alguna porque
están convencidos y mentalizados que ayudar al cliente es parte de su trabajo.
Así Wong se preocupa en dar un óptimo servicio al cliente.

1.9 PERSONAL DE WONG.


Wong es uno de los supermercados reconocidos por dar trabajo a muchos
peruanos.
Se sabe que en sus diversas instalaciones cuenta con un numeroso personal;
proactivo y con alto espíritu laboral, que constantemente están capacitándose
para poder brindar un excelente servicio y realizar las tareas eficientemente.
También se les reconoce por dar oportunidad de trabajo a personas que tienen
algún tipo de limitación, los hacen formar parte del equipo siendo esto
beneficioso para su propia imagen, además según Juan Wong es una clave para
captar a más clientes.

MÁS CLIENTES A TRAVÉS DE INNOVACIONES EN EL SERVICIO


Las innovaciones que hace Wong en el servicio que ofrecen son una clave del
éxito que tiene Además permite indiscutiblemente que tengan cada vez más
clientes, ya que realmente está demostrado que su lema tiene mucho de cierto:
“Donde comprar es un placer". Algunas de sus innovaciones son:
 Reparto a domicilio.
 Tarjeta de crédito en supermercados.
 Entrega de paquetes al auto, sin recibir propina.
 No cobrar envoltura, ni empaque.
 Atender reclamos y devoluciones sin ningún tipo de cuestionamiento (ni
ticket de compra).
 Ampliar horarios de atención por requerimiento de los clientes.
 Establecer "Cajas Rápidas" (lema registrado por Wong, cuyo esquema
hoy en día es utilizado por bancos y empresas de servicio público para
reducir colas).
 Atención de pedidos especiales. Ejemplo: cortes de carnes, etc.
 Atención y agasajo al cliente (buffet y vinos gratis).
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 "Martes del Cliente".
 Atención y agasajo a los proveedores.
 Desarrollar el concepto de socios con los proveedores.
 Implementar mayores rubros en tiendas: farmacia, panadería, públicos.
 Valet Parking (único y exclusivo en supermercados).
 Juegos y entretenimiento familiar.
 Guardería.
 Lustrado de zapatos gratis.
 Atención de sugerencias.
 Creación de oficina de atención y servicio al cliente.
 Promociones permanentes.
 Uso de Código de Barras.
 Ventas por teléfono.
 Ventas por Internet.
 Servicio a las playas (verano).
 Tarjeta bonus para acumulación de puntos.

2. VENTA DE SUPERMERCADO WONG


Hermanos Wong adquieren más de 49 millones de acciones de grupo chileno y
aseguran que se trata de alianza comercial.
Hermanos Wong adquieren más de 49 millones de acciones de grupo chileno y
aseguran que se trata de alianza comercial.
Cuando el río suena es porque piedras trae, reza el dicho y esta vez se cumplió.
Y es que luego de los constantes rumores en los últimos meses de que el Grupo
Wong se vendía, ayer cerca de las 7 de la noche Palacio de Gobierno fue el lugar
elegido para que Efraín Wong, directivo de Wong, anunciara al país la venta del
100% de las acciones del grupo al holding chileno Centro Comercial
Sudamericano (Cencosud) por la friolera de US$ 500 millones.
A cambio de ello, los hermanos Wong adquieren 49'750,000 acciones de
Cencosud, a un precio de 2.000 pesos por acción proveniente del remanente de
acciones emitidas en aumento de capital efectuado en 2005, "con lo cual pasará
a ser uno de los tres accionistas individuales con mayor participación en la
compañía", dijo la firma chilena a través de un comunicado.
La operación también prevé el traspaso de activos inmobiliarios como centros
16
comerciales, 23 locales de supermercados actualmente en operación y 17
ubicaciones disponibles para el desarrollo de futuros proyectos.
SIN CAMBIOS A LA VISTA
Recibido por el jefe del Estado, Alan García, Efraín Wong aseguró que su
hermano Erasmo continuará en la presidencia del directorio de la empresa;
además, se integrará al directorio del grupo minorista chileno. "Con Cencosud
desarrollaremos un sistema de 'retail' integrado para potenciar sus inversiones
en el país", dijo Efraín Wong.
Por su parte, Horst Paulmann, presidente de Cencosud, descartó que en manos
de nuevos dueños los supermercados vayan a cambiar de nombre. "Los
nombres de Metro y Wong se mantendrán, eso se los aseguro", expresó el
empresario.
Como para contentar a la opinión pública, Paulmann agregó que la transacción
brindará nuevos puestos de trabajo para más peruanos, como ocurrió en
Argentina desde su ingreso.
NO FUE DIFUNDIDO EN CHILE
Desde la hora que el anuncio se hizo oficial en Lima hasta el cierre de esta
edición, a medianoche, los medios electrónicos chilenos no mencionaban ni una
sola línea sobre la compra del Grupo Wong por Cencosud.
Sólo el diario de economía y negocios Estrategia informaba en su página web
que Cencosud podría concretar en los próximos días la compra de la cadena
uruguaya de supermercados Tienda Inglesa por US$ 900 millones.
INGRESO CHILENO
Luego del anuncio, algunos interrogantes quedan por responder. Según
Humberto Campodónico, economista de esta casa editora, la operación significa
un nuevo ingreso de capital chileno a uno de los grupos económicos más sólidos
del país, uno de los pocos con capitales netamente peruanos.
"El tema va a dar que hablar en los siguientes días, pero lo cierto es que el capital
chileno está ingresando a la mayoría de sectores del país", dijo el especialista.
En contraparte, el economista Alejandro Indacochea manifestó que no es una
venta convencional, sino un proceso horizontal, en el que las empresas se
consolidan para hacer una más grande que la otra.
¿Quién gana y quién pierde?
Cencosud, creada en 1960, tiene su casa matriz en Chile y unidades de
operaciones en Argentina, Brasil y Colombia y buscaba desde hace algunos
años ingresar al mercado peruano. Sus ventas se estiman en US$ 7,200 millones
para este año.
Se posiciona como una de las principales compañías en el mercado de retail
latinoamericano. Cuenta con 37 hipermercados, 357 supermercados, 52 home
centers "Easy", 21 centros comerciales, 7 Aventura Center y 25 tiendas por
17
departamento "Alamacenes Paris".
Mientras que hasta ayer los hermanos Wong, a través de su empresa, operaban
una cadena de 48 tiendas, bajo las marcas Wong (12 supermercados), Metro (12
supermercados y 11 hipermercados), Eco (7 almacenes) y American Outlet (2
tiendas), además de 4 supermercados en Trujillo, recientemente adquiridos.
El Grupo Wong tiene el 60% de participación del mercado e ingresos anuales
por unos mil millones de dólares.
CHILENA CENCOSUD COMPRA 100% DE ACCIONES DE WONG
Erasmo Wong seguirá ocupando el puesto de presidente de directorio del grupo
empresarial. Cencosud opera unos 500 locales comerciales en Argentina, Brasil,
Chile y Colombia.
Erasmo Wong seguirá ocupando el puesto de presidente de directorio del grupo
empresarial. Cencosud opera unos 500 locales comerciales en Argentina, Brasil,
Chile y Colombia.
El secreto a voces, negado hasta el cansancio durante varios meses, por fin se
confirmó: la cadena de supermercados Wong -con el 60% del mercado local- se
vendió al operador minorista chileno Cencosud (Centros Comerciales
Sudamericanos).
Según corroboró ayer el gerente general adjunto del Grupo de Supermercados
Wong (GSW), Édgar Callo, "el 100% de las acciones de los supermercados
Wong, Metro y Eco ha sido adquirido por Cencosud", operación por la cual
pagará US$500 millones.
La venta del capital accionario del grupo se realizó ayer e incluye también el
traspaso de los 23 locales propios de supermercados que operan actualmente,
los centros comerciales, la firma Teleticket y 17 terrenos de propiedad de Wong
en el Perú. La transferencia se hará efectiva el 31 de ener
Callo explicó a que el centro comercial Plaza Lima Sur "continuará siendo un
proyecto de los hermanos Wong" e informó que, con parte del dinero de la venta,
la familia Wong ha adquirido 49750,000 acciones de la corporación Cencosud,
convirtiéndose así en el tercer socio individual de ese conglomerado que maneja
500 locales comerciales en Brasil, Chile, Argentina y, próximamente, Colombia.
De esta manera, Erasmo Wong seguirá ocupando la presidencia del directorio
de los supermercados Wong en el Perú, manejando todas las operaciones de la
chilena en nuestro país y, al mismo tiempo, ocupará un lugar en el directorio de
Cencosud.
Horst Paulmann, presidente de Cencosud, está en Lima para concretar la venta
y prefirió no especificar cuánto tiempo demoraron las negociaciones ni qué otras
compañías estuvieron interesadas en la compra. "Cuando uno se casa, no dice
cuánto tiempo lleva de novio ni con quiénes ha estado", bromeó el ejecutivo.
18
EXPORTARÁN MARCAS.
El gerente general adjunto de Wong refirió que los chilenos han demostrado
interés en mantener las marcas de la corporación, "porque ese es el principal
valor que han comprado" y están evaluando exportarlas a otros mercados en
Latinoamérica.
Sobre la llegada de algunos de los formatos que maneja Cencosud como
hipermercados, centros comerciales, tiendas por departamento, home centers y
el negocio financiero, Édgar Callo refirió que seguramente implementarán el
home center Easy, para competir con Ace Maestro y Sodimac. También podrían
traer al Perú la tienda por departamentos Paris.

Anoche, el presidente Alan García se reunió con Paulmann y Efraín Wong en


Palacio de Gobierno. En la cita también participó el ministro de la Producción,
Rafael Rey. "Se mantendrán las marcas de Wong. Es una joya que debemos
cuidar", dijo Paulmann.Se posiciona como una de las principales compañías en
el mercado de retail latinoamericano.
2.1 OBJETIVO CENTRAL

El objetivo central de Cencosud es convertirse en el mayor retailer de América


Latina, llegando con sus máximas de calidad de servicio, excelencia y
compromiso a cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los
ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización,
consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil.
2.2 CRONOLOGÍA CENCOSUD
19
3. LINEA DE TIEMPO - BACKUS
FUNDADORES
“Jacobo Backus y Howard Johnston”

1879:
El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que
los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos
Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería
Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por
iniciativa privada y accionariado difundido.
1993:
Inauguración Planta de Ate, esta importante inversión permitió contar con la
capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero,
convirtiéndose en una de las más modernas de América.

1994:
Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las
acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal
competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y
gaseosas del país.

1996:
Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. con una
visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en
1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional
de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.
deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en
Backus la que modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del
Perú.
2000:
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000,
20
Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. (Cervesur) pasa a formar parte del
Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002:
El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus
Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional
americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no constituye
el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de
bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005:
SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo
Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres;
pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con
presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El
Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a
SABMiller plc.
2008:
Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo Backus
anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través
de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes
claramente diferenciados para cada una de sus marcas..
AB INBEV COMPRA SAB MILLER
.
En octubre del 2016, se finalizó la compra del grupo SABMiller, del cual Backus era
subsidiaria, por parte de Anheuser Bush InBev, constituyendo la primera –y única- cervecera
con alcance global. Inmediatamente, se realizó el cambio de control de la empresa y se dio
inicio a la integración de las operaciones de Backus y de Ambev Perú, manteniéndose a
Backus como subsidiaria de AB InBev en el país. Con esta operación, Backus se ha convertido
en parte de una de las compañías de productos de consumo más grandes del mundo, con un
gran portafolio de marcas que ofrece más opciones a los consumidores de cerveza en todo
el mundo, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor valor…
MEMORIA ANUAL BACKUS 2016

AB Inbev cerró compra de SAB Miller por US$107.670 millones, la cervecera


belga AB InBev ha cerrado la compra de su competidora británica SAB Miller por
71.000 millones de libras (US$107.670 millones) para crear un gigante del sector,
con marcas tan populares como Budweiser, Corona o Peroni.
La firma resultante de la combinación de los dos negocios, que se conocerá
21
como Newco, producirá un 30 % de la cerveza que se consume en todo el
mundo, con presencia en más de ochenta países y una fuerza laboral conjunta
de unas 225.000 personas.
Después de intensas negociaciones y del asesoramiento financiero de bancos
de inversión, las compañías comunicaron hoy que habían llegado a un acuerdo
sobre la recomendada adquisición de la totalidad de las acciones de SABMiller
por parte de AB InBev.
El consejero delegado de AB InBev, Carlos Brito, dijo hoy que la combinación de
los negocios creará "la primera compañía de cerveza verdaderamente global",
con más variedad para los consumidores.
En virtud del acuerdo, cada accionista de SABMiller tendrá derecho a recibir 44
libras (61 euros) en efectivo por cada título, lo que supone una prima de un 50
% frente a las 29,34 libras (41 euros) al cierre del mercado el 14 de septiembre
pasado.
El acuerdo va acompañado de una alternativa, por la que los accionistas de
SABMiller pueden elegir 3,7 libras (5,1 euros) en efectivo por título y 0,483969
acciones restringidas.
Esta alternativa representa una prima de un 43 % frente al precio de la acción al
14 de septiembre pasado, de 29,34 libras (41 euros).
Esas acciones restringidas serán convertibles, a elección del titular, en acciones
nuevas ordinarias después de cumplirse el quinto aniversario de quedar
completada la transacción.
Los títulos de SABMiller en el parqué londinense subían hoy el 2,79 % hasta
situarse en 4.087 peniques.
La transacción será materializada a través de la adquisición de SABMiller por
parte de la compañía belga Newco, creada en virtud del acuerdo y en la que
también quedará fusionada AB InBev.
Así, una vez completada la operación, Newco será la nueva compañía por la
combinación de los dos negocios, de acuerdo con el comunicado divulgado en
la apertura de la bolsa londinense.
La transacción valora la totalidad de las acciones de SAB Miller en 71.000
millones de libras a fecha del 10 de noviembre.
AB InBev valoró la transacción como atractiva para los accionistas de ambas
compañías y resaltó que ayudará a crear un gigante del sector pues las dos
firmas comparten la "pasión" por la fabricación de la cerveza y el "compromiso"
por la calidad.
Dada la presencia geográfica de las dos firmas, la nueva empresa tendrá
representación en casi todos los principales mercados de cerveza.
Para permitir la operación y contar con el visto bueno de los reguladores,
22
SABMiller venderá su participación en su negocio estadounidense Miller Coors
a Molson Coors por unos 12.000 millones de dólares (10.800 millones de euros).
En virtud del pacto, AB InBev acordó, además, que los accionistas de SABMiller
tengan derecho a recibir cualquier dividendo ya anunciado por la cervecera
británica.
Las empresas señalan que SAB Miller ha conseguido establecerse como un
negocio altamente competitivo de alcance global dado su diversificada cartera
de más de 200 cervezas en más de 80 países.
En los últimos años, SAB Miller ha conseguido una expansión en los mercados
más atractivos y de más rápido crecimiento, agregan.
De recibir luz verde de los reguladores, las compañías fusionadas serán
propietarias de cervezas como Budweiser, Corona y Stella Artois, de AB InBev,
y Grolsch y Peroni.

3.1 BACKUS SE REORGANIZA: EL ANTES Y EL DESPUÉS DE LA


COMPRA DE SAB MILLER POR AB INBEV (VISTA DESDE LA MISMA
EMPRESA)

Backus ha reorganizado su estructura tras la compra de SAB Miller por parte de


AB InBev en noviembre del año pasado. Los cambios están en línea con la
cultura lean (simplicidad) de AB InBev. “La organización [ahora] es bastante más
plana y horizontal, con pocos niveles jerárquicos y claros liderazgos. En cambio
en SAB Miller habíamos desarrollado una cultura de más contenido y mucha
estructura”, explica María Julia Saenz, directora de asuntos corporativos y
legales Backus AB InBev.
La reorganización apunta a centralizar la gerencia, disminuir la complejidad
23
operativa y continuar la profesionalización del manejo comercial. Ello motivó la
creación de la empresa Backus Estrategia que brindará servicios gerenciales a
todas las compañías del Grupo Backus (Ambev, Backus, Transporte 77, Nao).
“Es una sociedad que tiene hoy el equipo ejecutivo funcional y a los responsables
comerciales nacionales.
Como parte de la reestructuración, se decidió dar inicio a un proceso de
reorganización simple que apunta a escindir parte del patrimonio de Backus en
dos bloques: Backus marcas y patentes y Backus servicio de ventas. “El mandato
era enfocar a las empresas en sus core business. En transporte y distribución ya
estábamos enfocados, pero dentro de las cerveceras teníamos operaciones y
relacionamientos mezclados como la producción, venta y propiedad intelectual”,

Respecto a Backus marcas y patentes, la reorganización tiene como objetivo


separar la propiedad intangible de la empresa (marcas y patentes) de los
procesos de producción y distribución de los productos. La nueva sociedad
custodia, administra y genera valor en todos los derechos de propiedad
intelectual vinculados a las marcas comerciales. Además, ello facilitará la
internacionalización de las principales marcas del portafolio de Backus. El valor
neto del bloque patrimonial otorgado a Backus marcas y patentes será de
24
S/.141.6 millones.
Por otro lado, el grupo apuntaba a que Backus servicio de ventas, con un valor
patrimonial de S/.4.6 millones, concentre el negocio de televentas y gestione
pedidos de compra telemáticos para Backus, Cervecería San Juan y Ambev
Perú. Sin embargo, Backus AB InBev informó que esta empresa realizará
funciones hasta el 31 de agosto de este año, pues decidió tercerizar las labores
de televentas con la empresa transnacional Teleperformance a partir del 1 de
septiembre.
3.3 EL DESPUÉS DE LA COMPRA DE SAB MILLER POR AB INBEV
25
(VISTA DESDE OTRO PANORAMA).

“EL SABOR AMARGO DE LA CERVEZA AB INBEV CON PRÁCTICAS


MONOPÓLICAS”

Una forma de disminuir la utilidad imponible sobre la cual se aplica el 10 % de


participación de los trabajadores en las utilidades de la industria y la tasa
correspondiente del impuesto a la renta, está ligada a las relaciones que tiene
una empresa con su matriz, y con las empresas vinculadas, que pueden ser
consideradas como empresas hermanas, todas pertenecientes al mismo grupo
económico. Así, los ingresos y egresos que se puedan generar se saldan al
interior del grupo. Lo que se puede considerar egreso en una hermana, se asume
como ingreso en la otra. ¡En fin todo queda en familia!

Un caso extremo por la importancia sectorial que tiene en el negocio de la


cerveza es el monopolio ejercido por la “Unión de Cervecerías Peruanas Backus
y Johnston” y el rubro de las cuentas por pagar a las empresas hermanas del
mismo grupo, que suben como la espuma entre el 2016 al 2017, todo como una
nueva práctica monopólica a vista y paciencia de la Sunat, que está más
preocupada en perseguir y castigar a las pequeñas y microempresas, y ser
tolerante con los tiburones, que tienen un gran poder político y económico.

Como se puede observar en el cuadro respectivo, las cuentas por pagar


comerciales a las empresas relacionadas del mismo grupo económico entre el
2016 y el 2017 se han incrementado de 179 millones de soles a 1,659 millones.
Es decir, en un arte de alquimia alcohólica las cuentas por pagar han aumentado
en términos absolutos en 1,480 millones de soles, experimentando una variación
de 826% de un año a otro. Cabe interrogarse ¿Qué puede explicar tan drástico
incremento de las cuentas por pagar?

Si se tiene presente que los ingresos de la empresa “Unión de Cervecerías


Peruanas Backus y Johnston” subieron en el período en referencia de 4,066
millones de soles a 4,367 millones. Es decir, los ingresos aumentaron en
términos absolutos en 301 millones con una variación porcentual del 7.4% Por
tanto ¿dónde está el gato encerrado?
26
3.4 PRÁCTICAS MONOPÓLICAS.
En principio se debe reconocer que el mayor accionista de esta cervecera es la
transnacional belga AB Inbev que desde fines del 2016 en nuestro país es
responsable de la fabricación de las marcas reconocidas de la Cristal, Pilsen
Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, Arequipeña. También procesa gaseosas como
Guaraná, aguas minerales, bebidas nutritivas entre otras.
Es decir, es un monopolio que procesa según fuentes consultadas la cerveza
cuzqueña con el agua subterránea extraída de sus pozos propios en su planta
de Lima, pagando por cada mil litros de agua un equivalente a 0.14 céntimos de
sol, cuando un consumidor promedio abona un poco más de 3.15 soles por cada
1,000 litros, y los pobres urbano-marginales tienen que pagar más de 15 soles.
¡Todo ello constituye una cachetada a la pobreza que ha aumentado gracias a
los gobiernos lobistas de turno!
Esta transnacional belga cuyo nombre completo es Anheuser-Busch Inbev
adquirió en el 2016 los activos, pasivos y patrimonio de la inglesa Sab Miller que
era la empresa responsable en la elaboración de la Pilsen Callao y San Juan.
Como debiera ser evidente estamos ante un pulpo transnacional que en nuestro
país es un monopolio cuya competencia serían las cervezas artesanales y las
bebidas importadas, pero con las tarifas ridículas que paga por el agua
subterránea y los bajos costos de la energía eléctrica en la práctica no tiene
mayor competencia en el mercado cervecero.

Con esta compra a nivel global AB Inbev se ubica a nivel mundial como la
segunda empresa en cuanto a generación de ingresos detrás de Pepsico que
obtuvo 62,801 millones de dólares, seguida por AB Inbev que generó 45,558
millones de dólares, superando a la Coca-Cola con 41,478 millones, Heineken
con 23,000 millones entre otras.

3.5 CURIOSAS CUENTAS POR PAGAR


Como parte de un proceso de restructuración simple AB Inbev que tiene como
objetivo fundamental maximizar las utilidades monopólicas a costa de los
ingresos fiscales, de los consumidores que tienen que asumir sobrecostos y de
los trabajadores que sufren el acoso laboral, con maltratos, abusos y un recorte
en la participación de las utilidades en el 2017, que debe ser considerado el año
estrella para la transnacional belga.
Como resulta evidente en el cuadro respectivo en lo referente a las “cuentas por
pagar a empresas subsidiarias y relacionadas en el país” en el 2017 destacan
los pagos que antes no existían a las empresas Compañía Cervecera Ambev
Perú SAC por 35.4 millones de soles, a la empresa Backus Estrategia SAC por
8 millones y a la empresa Backus Marcas y Patentes SAC que no tiene más de
27
20 trabajadores por la millonaria suma de 715 millones de soles.
Debiera ser evidente que todo esta construcción constituye un mecanismo
empresarial para incrementar los costos, tercerizar lo más posible la fuerza de
trabajo. Con la recreación de empresas subsidiarias que tienen el mismo
domicilio fiscal, la misma planta física hasta los mismos gerentes, pero que
jurídicamente constituyen otras empresas, se aumentan los costos y gastos
deducibles.

En tal sentido, debiera llamar la atención los pagos que se hacen a la empresa
Backus Marcas y Patentes SAC a la cual se le debe abonar 715 millones de
soles, empresa que se crea como parte de la reconstitución empresarial.

En cuanto a las cuentas por pagar a las empresas relacionadas del exterior,
destaca los pagos por 130 millones de soles a la empresa relacionada Bavaria
S.A. y sobre todo a Racetrack Peru SRL a la cual se le debe abonar 564 millones
cuando en el 2016 la cuenta por pagar a la misma empresa era un poco más de
tres millones de soles.

Si a todo esto se le suma que todos los consumidores pagamos 172 millones de
soles por los “servicios de administración, consultoría y asistencia técnica
brindados por la matriz”, como si el negocio cervecero fuera una cuestión
compleja. Evidentemente estos pagos al exterior constituyen una fuga de capital,
categoría prohibida en la globalización de los mercados.

Ante este perverso comportamiento empresarial el sindicato de trabajadores


obreros de la empresa “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston”,
está organizando una paralización indefinida como protesta a los sobrecostos
que afecta a los consumidores, las políticas de tercerización, con despidos
laborales maquillados con la frase de retiro voluntario, y el recorte arbitrario en
la participación de los trabajadores en la riqueza creada, que se reproduce en
diversos sectores económicos como expresión de las políticas de “cholo barato”.
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CONCLUSIONES
29
LINKOGRAFIA
30

 https://www.wong.pe/Institucional/resena
 https://www.wong.pe/Institucional/bienvenidos
 https://www.wong.pe/Institucional/cencosud
 https://es.wikipedia.org/wiki/Wong_(supermercado)
 http://www.cdi.org.pe/casos_exito_ewong.htm
 https://www.monografias.com/trabajos34/imperio-wong/imperio-
wong.shtml
 http://archivo.peru21.pe/noticia/31719/chilena-cencosud-compra-100-
acciones-
wong?fbclid=IwAR2mgKYnWJjnsJtYmkHj175WHjAsbbuoIAiYOdlD5cVH
qfxqk47dobZ9ZbU
 https://larepublica.pe/politica/237421-wong-vende-cadena-de-
supermercados-a-gigante-chileno-de-los-centros-comerciales
 http://archivo.peru21.pe/noticia/14991/erasmo-wong-se-integro-al-
directorio-cencosud
 http://archivo.peru21.pe/noticia/31719/chilena-cencosud-compra-100-
acciones-wong
 https://larepublica.pe/politica/237421-wong-vende-cadena-de-
supermercados-a-gigante-chileno-de-los-centros-comerciales
 https://www.cencosud.com/nuestra-empresa/
 https://es.wikipedia.org/wiki/Cencosud

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