INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá

Fase Actividades claves Herramientas

1. Presentación de la organización
Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
1. Diagnóstico estratégico
Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
P 4. MPC Matriz de perfil competitivo
Direccionamiento estratégico
2. Diseño estratégico Opciones estratégicas 5. Matriz DOFA
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
H 3. Implantación 7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
V 4. Evaluación y control Indicadores de gestión 8. Tablero de control
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
A 5. Mejora continua Acciones preventivas 9. Plan de mejora continua
Acciones correctivas
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar

Esta guía metodológica integra aportes de:

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada
en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz
Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Número de grupo: Estudiantes:
Especialización: Curso: Direccionamiento estratégico
Estudiante que trabaja en Cargo en empresa
empresa seleccionada: seleccionada:

Información general de la empresa

Nombre de la empresa:
Sector/industria:
Domicilio principal:
Página web:
Total empleados:
Sedes:

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores
corporativos:

Misión:

Visión:

Historia, hitos claves:

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Fortaleza Debilidad
Ponderación
CAPACIDAD (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.06 4 0.24 0.00
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.05 3 0.15 0.00
3. Evaluación y pronósticos del medio 0.04 0.00 1 0.04
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.03 0.00 2 0.06
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.02 4 0.08 0.00
3. Participación del mercado 0.01 3 0.03 0.00
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.09 0.00 1 0.09
2. Grado de utilización capacidad endeudamiento 0.08 0.00 2 0.16
3. Facilidad para salir del mercado 0.07 4 0.28 0.00
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.20 4 0.80 0.00
2. Capacidad de innovación 0.10 4 0.40 0.00
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 0.20 3 0.60 0.00
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.02 3 0.06 0.00
2. Experiencia técnica 0.02 4 0.08 0.00
3. Estabilidad 0.01 0.00 2 0.02
Total parcial: 1.00 2.7 0.4
Ponderación TOTAL:

Conclusión del análisis interno:

Análisis general

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxi
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma
igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilida

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 l
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las ca
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más alta
 Análisis e interpretación
por capacidad

0.4

Análisis por capacidad

0.2

Análisis por capacidad

0.5

Análisis por capacidad

1.8

Análisis por capacidad

0.2

Análisis por capacidad

3.1
(muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
ables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser

(fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

ner resultado o puntuación ponderada.

gita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

da de la organización.

erda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
ezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
1. Económicos
1. Inflación 0.04 1 0.04 0.00
2. Devaluación 0.04 0.00 2 0.08
3. PIB 0.04 3 0.12 0.00
4. Inversión política 0.04 0.00 4 0.16
2. Políticos
1. Constitución 0.05 1 0.05 0.00
2. Normas 0.05 0.00 2 0.10
3. Impositivas 0.05 3 0.15 0.00
4. Estabilidad política 0.05 0.00 4 0.20
5. El Congreso 0.05 1 0.05 0.00
3. Sociales
1. Tasa de natalidad 0.06 1 0.06 0.00
2. Distribución del ingreso 0.06 0.00 2 0.12
3. Desempleo 0.06 3 0.18 0.00
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.07 1 0.07 0.00
2. Flexibilidad de procesos 0.07 0.00 2 0.14
3. Automatización 0.07 3 0.21 0.00
5. Geográficos
1. Ubicación 0.08 1 0.08 0.00
2. Clima 0.06 0.00 2 0.12
3. Vías de acceso 0.06 3 0.18 0.00
Total parcial: 1.00 1.2 0.9
Ponderación TOTAL:

Conclusión:
Análisis general
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable par
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la e
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.

-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta m
ritmo de su entorno, de su industria.

-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en alguno

-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la med
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las op
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
eleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Análisis e interpretación
por categoría

0.40

Análisis por categoría

0.55

Análisis por categoría

0.36

Análisis por categoría

0.42

Análisis por categoría

0.38

Análisis por categoría

2.1
 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres

rtante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
l análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también

nder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz

o, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al

oco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.

cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

n para obtener resultado o puntuación ponderada.

ciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

n ponderada de la organización.

sión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
s y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y

nidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Nombre de la empresa seleccionada Nombre del competidor 1

Página web de empresa seleccionada Página web del competidor 1
Ponderación Puntuación Análisis e Puntuación
FACTOR CLAVE DE Calificación (C) Calificación (C)
(P) ponderada interpretación ponderada
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
[0 y 1] (P*C) por categoría (P*C)
Categoría #1
Factor 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Análisis por
Factor 2 0.08 3 0.24 1 0.08
categoría
Factor 3 0.09 2 0.18 2 0.18
Categoría #2
Factor 1 0.07 2 0.14 3 0.21
Análisis por
Factor 2 0.07 3 0.21 4 0.28
categoría
Factor 3 0.07 1 0.07 3 0.21
Categoría #3
Factor 1 0.10 4 0.40 2 0.20
Análisis por
Factor 2 0.10 3 0.30 1 0.10
categoría
Factor 3 0.10 2 0.20 2 0.20
Categoría #4
Factor 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Análisis por
Factor 2 0.08 1 0.08 1 0.08
categoría
Factor 3 0.08 2 0.16 2 0.16
1.00 2.14 1.94

Conclusión:

Análisis general

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.
Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, l
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable pa
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza may
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
 Nombre del competidor 1 Nombre del competidor 1
Página web del competidor 1 Página web del competidor 2
Análisis e Puntuación Análisis e
Calificación (C)
interpretación ponderada interpretación
[1, 2, 3, ó 4]
por categoría (P*C) por categoría

3 0.24
Análisis por Análisis por
4 0.32
categoría categoría
3 0.27

4 0.28
Análisis por Análisis por
3 0.21
categoría categoría
4 0.28

2 0.20
Análisis por Análisis por
2 0.20
categoría categoría
1 0.10

1 0.08
Análisis por Análisis por
2 0.16
categoría categoría
3 0.24
2.58

as (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
as (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del

enta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los
or.

e) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la

1.

una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =

a obtener resultado o puntuación ponderada.

s (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis

responde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.

Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada.

Oportunidades
Dimensiones internas VS O1.Descripción
Dimensiones externas O2.Descripción
O3.Descripción
Fortalezas ESTRATEGIAS FO

E1 F1O1(Diversificación relacionada). Ofrecer además del software

F1. Descripción
a la medida, los equipos para salas de cómputo.

F2.Descripción E2. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.

F3.Descripción E3. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
Debilidades ESTRATEGIAS DO
E4 D2O3 (Diversificación relacionada). Lanzar la Maestría en Paz,
D1. Descripción
Desarrollo y Ciudadanía en UNIMINUTO.
D2.Descripción E5. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
D3.Descripción E6. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.

Retos estratégicos:
R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedores.
R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico.

Instructivo:

1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con may
las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categor
amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategia
nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1;
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de est
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de

4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias rel
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de est
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de

4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias rel
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
 Amenazas
A1.Descripción
A2.Descripción
A3.Descripción
ESTRATEGIAS FA
E7 F1A3(Integración horizontal). Establecer alianzas con los
competidores que tienen experiencia en contratación con el Estado,
para licitar con el Estado.
E8.FxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.
E9.FxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.
ESTRATEGIAS DA
E10 D1A3 (Recorte de gatos). Entregar a una firma outsourcing la
gestión del talento humano.
E11.DxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.
E12.DxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.

sistema de información de gestión de clientes y proveedores.

dades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de
tén en la media, busca siempre los extremos.

amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las
valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

ca la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la
ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La
ategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración
ferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula.

que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información
reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos,
ategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración
ferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula.

que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información
reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos,
rategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)

Duración del Objetivo de Entregable/Res

Proyecto Área Objetivo Fase/Macroacti
proyecto cada fase Indicador ultado
estratégico responsable general vidades
(Meses) SMART esperado
P1.Nombre del

proyecto
P2.Nombre del

proyecto
P3.Nombre del

proyecto

Instructivo:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de c
estrategias?.

2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.

4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.

5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo d
producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia.

6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alc
R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.

7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de me
SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%

8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, arte
software, máquina.

9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adic
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.
8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, arte
software, máquina.

9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adic
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.

10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente
proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adicion
(aproximadamente un 10%).

11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de pro
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
 Ver presupuesto
detallado en
___________

Información
Valor total del
Riesgos (+,-) complementari
presupuesto
a

O/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de

máximo 1 año.

hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.

asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del

MART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable,

mula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo

el producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de

or tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto

 el producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de

or tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto

e al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el

ciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro

proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos

de la organización (Project Management Office).
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a
Resultados de la med

Objetivo de Índice de
Proyecto Objetivo Fase/Macroac Frecuencia Período de Índice de
cada fase Indicador desempeño
estratégico general tividades de medición medición desempeño
SMART esperado
alcanzado
P1.

P2.

P3.

Escala cualitativa - calificación de desempeño

Calificación Rango
Excelente Si desviación positiva (adelantado).
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desviació
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desviació
Crítico Si desviación superior a 25% (desviación

Instructivo:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc

10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.

11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerra
ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto com

12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para q
relación de desempeño final.

13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador pe
grado de eficiencia del proyecto.

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala defin

15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argu
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.

16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejor
podemos estar mejor.
 aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Resultados de la medición y análisis
Calificación
Índice de de Análisis de la Acciones a
desempeño desempeño medición seguir
del proyecto (E/B/R/I/C)

Escala cualitativa - calificación de desempeño

Rango
Si desviación positiva (adelantado).
Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima).
Si desviación entre 11% y 25% (desviación media).
Si desviación superior a 25% (desviación mayor).

ime-base-Acotado en el tiempo

emestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo

ión.

modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
ión.

modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera
minar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.

ste indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la

lcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el

cación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida.

to. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el
para accionar.

rasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua

Compromisos claves - Acciones a seguir

Descripción de la Tipo de acción
Indicador Acción o
Objetivo SMART oportunidad de [Preventiva o Fecha límite Responsable
analizado compromiso
mejora Correctiva]

Instructivo:

Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
 Seguimiento

Fecha Resultado o
Comentarios
seguimiento status
 VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)

1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
3. Evaluación y pronósticos del medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la inflación
11. Agresividad para enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de decisiones
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y ventas
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos
11. Concentración de consumidores
12. Administración de clientes
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y proceso
5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Flexibilidad de la producción
13. Otro: ¿Cuál?

5. Capacidad Talento Humano

1. Nivel académico del talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo-inasistencia
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otro: ¿Cuál?
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM
Fred (2013)

1. Variables económicas
1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
2. Disponibilidad de créditos
3. Nivel de ingresos disponibles
4. Propensión de las personas a gastar
5. Tasas de interés
6. Tasas de inflación
7. Tasas del mercado de divisas
8. Déficits en el presupuesto gubernamental
9. Tendencia del producto interno bruto
10. Patrones de consumo
11. Tendencias de desempleo
12. Niveles de productividad de los trabajadores
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
14. Tendencias de la bolsa de valores
15. Condiciones económicas internacionales
16. Factores de importación/exportación
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
19. Fluctuaciones de precios
20. Exportación/importación de mano de obra y capital
21. Políticas monetarias
22. Políticas fiscales
23. Tasas de impuestos
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

1. Tasas de natalidad
2. Número de grupos de interés especial
3. Número de matrimonios
4. Número de divorcios
5. Número de nacimientos
6. Número de defunciones
7.Tasas de inmigración y emigración
8. Programas de seguridad social
9. Tasas de expectativa de vida
10. Ingreso per cápita
11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
12. Actitudes hacia los negocios
13. Estilos de vida
14. Congestionamientos de tránsito
15. Zonas urbanas marginales
16. Ingreso disponible promedio
17. Confianza en el gobierno
18. Actitudes hacia el gobierno
19. Actitudes hacia el trabajo
20. Hábitos de compra
21. Preocupaciones éticas
22. Actitudes hacia el ahorro
23. Roles de género
24. Actitudes hacia la inversión
25. Igualdad racial
26. Uso de métodos anticonceptivos
27. Nivel educativo promedio
28. Regulación gubernamental
 3. Variables políticas, gubernamentales y legales
1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2. Cambios en las leyes fiscales
3. Aranceles especiales
4. Comités de acción política
5. Tasas de participación de los votantes
6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
7. Número de patentes
8. Cambios en las leyes de patentes
9. Leyes de protección del medio ambiente
10. Nivel de los gastos de defensa
11. Legislación sobre la igualdad de empleos
12. Nivel de los subsidios gubernamentales
13. Legislación antimonopolios
14. Relaciones del país con otras naciones clave
15. Regulaciones de importación y exportación
16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
17. Condiciones políticas en otros países
18. Leyes locales, estatales y federales especiales
19. Actividades de cabildeo
20. Monto de los presupuestos del gobierno
21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas
23. Elecciones locales, estatales y nacionales

ulturales, demográficas y ambientales

29. Actitudes hacia la jubilación
30. Actitudes hacia el tiempo libre
31. Actitudes hacia la calidad de los productos
32. Actitudes hacia el servicio al cliente
33. Control de la contaminación
34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros
35. Conservación de la energía
36. Programas sociales
37. Número de iglesias
38. Número de feligreses
39. Responsabilidad social
40. Actitudes hacia las carreras
41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
42. Actitudes hacia la autoridad
43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
preferencias
45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
47. Reciclaje
48. Manejo de los desechos
49. Contaminación del aire
50. Contaminación del agua
51. Disminución del ozono
52. Especies en peligro de extinción
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo

No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
 TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo con

Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de
Apropiarse de los distribuidores,
Integración hacia Starbucks en sus cafeterías.
1 vendedores al detalle o
adelante
incrementar el control sobre ellos.
La organización que decide
implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.

Estrategias de integración o
Estrategias de integración
vertical
Dell Inc. Adquirió al productor de
redes de seguridad (protección
contra virus) Secure work Inc.
Integración hacia Apropiarse de los proveedores o
2
atrás aumentar el control sobre ellos. La organización que compra la
plantación, el cultivo o los
terrenos para generar sus
materias primas.

La farmacéutica francesa Sanofi

Incluye fusión, adquisición,
Aventis adquirió la farmacéutica
asociación, absorción, consorcio,
3 Integración horizontal biotecnológica estadounidense
alianzas estratégicas, entre otras;
Genzyme por 20.100 millones de
para favorecer las economías de
dólares.
escala y mejorar la transferencia
 La cadena de tienda de ropa y
Buscar una mayor participación accesorios Neiman Marcus (NM)
de mercado para los productos o lanzó una nueva línea llamada
servicios presentes en los NM Daily, con el fin de atraer
mercados actuales, a través de clientes con menor poder
Penetración de
4 mayores esfuerzos de marketing. adquisitivo. Del mismo modo
mercado
contrato una nueva editora de
Incluye: Aumentar vendedores, jefe de medios sociales, para
aumentar inversión en publicidad, manejar las cuentas de la
aumentar promociones. organización en Twitter y otras
redes sociales.
Estrategias intensivas

Requieren grandes Hawaiian Airlines puso a

esfuerzos para mejorar la disposición de sus clientes vuelos
Introducir productos y/o servicios
posición competitiva de Hawái a Seúl, Corea y a Tokio,
5 Desarrollo de mercado presentes en una nueva área
Japón; en lugar de ofrecer
geográfica.
únicamente vuelos desde y hacia
Estados Unidos.

Aumentar las ventas a través de

la mejora de productos y/o
servicios actuales, o el desarrollo
6 Desarrollo de producto de nuevos productos y/o Apple introdujo el nuevo iPad5.
servicios. Requiere grandes
inversiones en investigación,
desarrollo e innovación.

Amazon comenzó a cobrar a sus

usuarios 79 dólares anuales por
Agregar productos o servicios la membresía su club "Amazon
Diversificación
7 nuevos, pero relacionados con Prime", la cual ofrece la
relacionada
Estrategias de los actuales. posibilidad de ver más de 5.000
diversificación películas y programas de
televisión sin costo adicional.

Agregar productos o servicios El banco que decide invertir en

Diversificación NO
8 nuevos, NO relacionados con los bienes raíces y entrar también al
relacionada
actuales. mercado inmobiliario.
 utilidades.
Recorte de gastos, Borders cerró 200 de sus 488
Incluye: Reducir líneas de
9 reversión o supermercados y despidió a
producto, cerrar negocios
reorganización 6.000 de sus 19.500 empleados.
marginales, cerrar fábricas
obsoletas, automatizar procesos,
Venta de una división, unidades
Marriot vendió su negocio de
de negocio o parte de la
tiempos compartidos, con lo cual
organización, a fin de recaudar
creó la operación autónoma más
10 Desinversión capital para nuevas adquisiciones
grande del mundo en ese ramo,
Estrategias defensivas o inversiones estratégicas. Se
con 71 propiedades y 33.000
trata de deshacerse de negocios
habitaciones.
NO rentables.

La situación es GRAVE. Venta en

parte de todos los activos de la
Blockbuster Inc. Liquidó su
11 Liquidación organización. Reconocimiento del
organización en el 2011.
fracaso y por ende estrategia
emocionalmente difícil.
Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)
No Tipo Estrategia Descripción Riesgos
bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al
precio. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia Que la estrategia sea imitada por
atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente el los competidores.
liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito
de esta estrategia consiste en garantizar que los costos Que los adelantos tecnológicos
totales de la cadena de valor sean más bajos que los de los incidan negativamente en la
1 Liderazgo en costo competidores. efectividad de la estrategia.

Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar Que los intereses de los
procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos compradores cambien,
proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online, prefiriendo diferenciación en vez
reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los de precio.
sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el
Que los clientes no valoren la
singularidad del producto y por
A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto
ende no paguen por ello.
significa integrar características únicas (relevantes, valiosas,
2 Diferenciación
difíciles de imitar), para justificar precio. Desarrollo de
Que las características
productos es un ejemplo de diferenciación
diferenciadoras sean copiadas
por los competidores.

Que los competidores copien la

estrategia.
Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de
pequeños grupos de consumidores. Resultan más efectivas
Segmentación o Que las preferencias de los
3 cuando los consumidores tienen preferencias distintas y los
Enfoque consumidores cambian,
competidores no se enfocan en especializarse en el mismo
tendiendo a los atributos
segmento.
preferidos por la mayoría del
mercado.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance Objetivo

Continuar con los productos,

1 Statu quo Estabilidad. Interno. mercados, actuales, temporales o
ciclo de vida del producto.

2 Concentración Línea única de productos. Interno. Hacer bien una cosa.

Beneficios Dispersar los riesgos, lograr
3 Riesgos compartidos Externo.
complementarios. sinergias.
Responder temporalmente a la
Reducción de la actividad o
4 Atrincheramiento Interno. adversidad de una situación
de las operaciones.
discordante y persistente.
Eliminación de aspectos Realinear productos-mercados o
5 Despojamiento Interno.
inadecuados. a la organización.
Tomar iniciativa, ganar posición
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno. desde temprano en el ciclo de
vida del producto.

Dos o más empresas se unen

para aprovechar una oportunidad.
La globalización, la tecnología,
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo. los mercados
turbulentos/vertiginosos, y el
cambio; son variables que inciden
en este tipo de estrategias.
 La fusión ocurre cuando dos
empresas de tamaño similar se
unen para formar una nueva
empresa.

Fusión, adquisición y La adquisición cuando una

8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción empresa compra o adquiere a
otra empresa.

Cuando ninguna de las partes

desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.

Delegar a una compañía externa

el control y la responsabilidad de
Subcontratación Reducción de costos y una o varias operaciones
9 Externo.
(Outsourcing) aumento de capacidades funcionales de la empresa (Ej.
talento humano, tecnología,
finanzas, marketing).
Fred (2013, cap.5)

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer
según lo requiere la organización.

Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministro de materias primas.

Cuando
Cuando es necesario controlar
la organización el costo
desea crecer ende
ellas materias primas para estabilizar el precio del producto.
mercado.

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.

Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas
totales de la industria han incrementado.

Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.

Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores.
Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en
que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.

Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más
altos.

Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a
contrarrestar altibajos en la organización.
Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán
significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los
resultados esperados.

Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización.

Cuando una división NO se adapta al resto de la organización.

Cuando
Cuando se requiere de inmediato
la organización grandes cantidades
no logra recuperarse de haber
a pesar de dinero implementado
y no se pueden obtener
una mediante
estrategia otras
de recorte
de gastos y desinversión.

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse
en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente
con cualquier proveedor.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para
los compradores.

Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el
valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
en rápidaelevolución.
Cuando nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.

Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
consumidores del mercado general.

Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.

Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.

Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia
de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo.

Cuando se desea incursionar en economías de escala.

Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.

Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.

Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.

Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.

Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de

costos.

Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.

Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.

Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.

Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.

Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.