POLICIA NACIONAL DEL PERU

DIRECCION EJECUTIVA DE EDUCACION

Y DOCTRINA PNP

TRABAJO APLICATIVO GRUPAL

ASIGNATURA:………………………………………………………………..

TITULO:………………………………………………………………………..

CATEDRATICO(A):…………………………………………………………..

INTEGRANTES:……………………………………………………………….
N° DE GRADO APELLIDOS Y NOMBRES NOTAS
ORDEN
ELAB SUST PROM
.

LIMA – PERU
2019
“Escuela de Educación Superior Técnico Profesional PNP – Capitán
Alipio Ponce”

DEDICATORIA

Primero a Dios por habernos permitido llegar

hasta este punto, darnos salud, nuestros
padres por apoyarnos en todo momento ,
por sus consejos , sus valores , por la
motivación constante que nos ha permitido
ser unas personas de bien, pero más que
nada , por su amor.

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“Escuela de Educación Superior Técnico Profesional PNP – Capitán
Alipio Ponce”

AGRADECIMIENTO

A nuestra docente por su gran apoyo y

motivación para la culminación de nuestros
estudios profesionales, por su apoyo ofrecido
en este informe, por habernos transmitidos
los conocimientos obtenidos y llevarnos pasó
a paso en el aprendizaje.

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 “Escuela de Educación Superior Técnico Profesional PNP – Capitán
Alipio Ponce”

INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. 3
INDICE ......................................................................................................................................... 4
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5
CAPITULO I ................................................................................................................................ 6
MARCO TEORICO .................................................................................................................... 6
1.1 La vision de la calidad en el area de salud .................................................................. 6
1.2 La mision en el servicio hospitalario ............................................................................. 7
1.3 Comportamiento en los hospitales ................................................................................ 9
1.4 Estrategias sobre el comportamiento en los hospitales .......................................... 11
1.5 El director del hospital como estratega ...................................................................... 12
1.6 El hospital y su estructura ............................................................................................ 13
1.7 El planeamiento en el area de salud .......................................................................... 14
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 16
ANEXOS .................................................................................................................................... 17

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Alipio Ponce”

INTRODUCCION
Los hospitales tienden a descuidar la reflexión sobre su deber ser. Por su
característica de brindar servicios para resolver necesidades que la mayoría de
las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por hacer deja poco
espacio para la reflexión sobre qué se debe hacer. El hospital con frecuencia se
parece a un agregado de servicios y de recursos que, por razones legítimas, se
fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera
reflexión o cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u
oportunos.

La mayoría de los hospitales fueron fundados con un propósito concreto que

reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso
del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado
por los empleados más antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las
nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas
preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original
del hospital .

Por su carácter de burocracias profesionales los hospitales tendieron más hacia

el modelo autocrático, es decir, con la presencia de una autoridad ilimitada. La
especificidad del conocimiento médico constituye un obstáculo para
el desarrollo de modelos de gestión participativos. Durante muchos años los
buenos directores de hospitales eran médicos que no acostumbraban a consultar
mucho ni a dar demasiada participación de sus decisiones. El liderazgo se
basaba más en el conocimiento respecto a los requisitos del adecuado
funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el carisma.Sin embargo,
durante los últimos años se ha aprendido que para alcanzar la calidad en los
servicios de salud es necesario superar las fases del control y la garantía para
llegar a esquemas de calidad total. Esto exige la participación de los agentes del
hospital, requiere escuchar más de una campana, integrar comités
interdepartamentales que atraviesen a toda la organización.

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CAPITULO I
MARCO TEORICO

1.1 La vision de la calidad en el area de salud

En relación con los hospitales y su visión hay varios factores importantes que se
deben analizar. La calidad de servicio juega un papel fundamental para aquellos
hospitales que quieran fijar su visión y proyectar su actividad a largo plazo.
Actualmente el atributo que contribuye a que un hospital consiga una larga y
reconocida trayectoria es la opinión de los pacientes o usuarios sobre el servicio
médico que reciben.

La visión debe ser formulada por los directivos del hospital. Éstos deben dar a
conocer la misma a los distintos sectores. Es importante que los empleados y
profesionales trabajen en pos de esa visión, que la tomen como el
principal objetivo del hospital y le presten su adherencia desde cada una de
las funciones que desempeñan.

Para que la visión compartida dentro de la organización se haga realidad

en acciones concretas resulta de fundamental importancia que el director o los
directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real.

Cuando en la visión se plantean los cambios hacia la excelencia en el servicio

médico o la mejora continua del mismo, generalmente, las personas piensan en
términos de beneficiados y perjudicados, es decir, planteando una visión
orientada hacia la calidad del servicio médico muchos integrantes del hospital
pueden considerar que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del
servicio brindado se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo.
Si los que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo del
hospital la situación se pondrá complicada. Es importante, entonces, al definir la
visión del hospital lograr prioritariamente el cambio de actitud del personal como

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elemento fundamental para alcanzar el éxito de la visión propuesta en un

principio.

Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, también es fundamental

pensar que el hospital debe ser manejado no sólo como un centro donde
la comunidad acude para solucionar necesidades que son urgentes y vitales
sino, también, donde esta última aporta por esta solución o servicio una
contribución económica, ya sea por medio de un bono, del pago de
sus impuestos, de un arancel estipulado o de su cuota mensual de la obra social.
Considerando esto último, al plantear la visión del hospital, se debe pensar que
la continuidad o supervivencia del mismo depende en gran parte de
la comunidad y de su elección para con la prestación médica ofrecida.

La implementación de la visión en un Hospital Público muchas veces se ve

dificultada por la excesiva preocupación que dichas instituciones tienen por
cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos necesarios para el día a
día, descuidando por completo el futuro y lo que pueden llegar a crecer si realizan
un aporte común para definir un objetivo general a largo plazo.

A nivel privado, la visión es planteada pero muchas veces se prioriza

un plan de acción, la preocupación diaria por la atracción de nuevos pacientes y
no tanto la proyección a largo plazo. En otras palabras, interesa el presente y se
subestima la importancia del futuro.

Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones de

reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de trabajar en el
presente ya que consideran que si la calidad que hoy se ofrece se caracteriza
por la excelencia, mañana será así también.

1.2 La mision en el servicio hospitalario

Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea clara del
porqué de su existencia y de qué debe conseguir, es decir que no haya un
sentido de misión tangible que oriente las acciones del hospital.

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Las dos mayores amenazas en la definición de la misión del hospital son por un
lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas sostenidas. El inmovilismo
es un mal propio de las burocracias y afecta particularmente a los hospitales
públicos. Se trata de una inercia administrativa que obstaculiza todo intento de
cambio. Se siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte
en un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo resulta mayor
cuanto más estable es el entorno del hospital. En realidad, hoy sería difícil
encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en
la demanda, la tecnología médica ó los procesos de redefinición de los modelos
de financiación en servicios de salud.

La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo pero no

como resultado de una reflexión integral consensuada sino por iniciativa de un
grupo de interés interno. Con frecuencia, se trata de un servicio de determinada
especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando su
crecimiento en prioritario. El problema consiste en que otros servicios también
reaccionan y así la institución se convierte en un arena de disputas que da lugar
a un proceso de escalada simétrica en el cual nunca hay prioridades claras ni
estables.

Los hospitales corren el riesgo de definir su misión de forma autocrática.

Las organizaciones que requieren de altas inversiones en capital humano, o
siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento", se debaten entre dos
extremos. Por un lado, se registra una propensión a orientarse excesivamente
hacia los resultados, por el otro hacia las personas que las integran (agentes).
El primer polo marca un modelo de gestión autocrática, que somete a los
agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la
tentación de transformar la organización en un club social en el cual los
miembros y su satisfacción resultan más importantes que los objetivos
empresariales.

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Resulta más fácil y operativo que la misión del hospital sea analizada y formulada
desde la cúpula de la organización y luego transmitida hacia los niveles
inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias autocráticas resulta muy difícil
que los directivos consigan formular una misión capaz de motivar y sincronizar
conductas. Es decir, cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir
la discusión y en las organizaciones profesionales esto es más importante que
en las demás. Ningún jefe de servicios médicos permanece callado de forma
disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar
sus opiniones. Pedirles a ellos que identifiquen las fortalezas y debilidades de
cada unidad organizativa y a partir de allí componer el cuadro total de la
organización.

En los hospitales hay determinantes técnicos de la misión. Se tiende a restringir

la definición de misión fijándose en cual de las categorías de cada una de las
cinco variables que se mencionaron en la introducción operan los
establecimientos. Entonces las definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar
servicios generales a los pacientes agudos de la localidad X". Ó con más
frecuencia: "Brindar servicios médicos a nivel de internación, formar
profesionales e investigar". La limitación de este tipo de definiciones consiste en
que no permiten deducir prioridades dentro de la misión del hospital.

Como ejemplo, el Hospital TTT define su misión en forma completa de la

siguiente manera: " Somos una organización universitaria dedicada a la
asistencia, docencia e investigación biomédica, comprometida con la búsqueda
de la verdad y la promoción de la cultura de la vida que, poniendo especial
énfasis en la calidad del trabajo, orienta toda su labor al servicio de la persona y
el desarrollo de los valores humanos y cristianos".

1.3 Comportamiento en los hospitales

Respecto a la percepción de calidad son muy difíciles de determinar, ya que,
para poder medir la calidad con números exactos es necesario un trabajo de
investigación exhaustivo que incluye: encuestas internas a los pacientes,

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encuestas de satisfacción de los empleados del hospital en relación con sus

funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos, en
definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad médica dentro del
ámbito hospitalario.

Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestión de tiempo y también

de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del hospital o más bien
en la Dirección del mismo, son objetivos formulados como acciones concretas a
realizar por el Hospital.

Así, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como objetivo "
Brindar una atención médica de excelencia" lo que se está planteando es el
deseo que la institución tiene de que la asistencia tenga tales características y
no otras, pero no se especifica en dicho enunciado el horizonte temporal dentro
del cual se gesta dicho atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relación
a qué estado del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un
servicio de excelencia significa que en algún punto hoy el servicio es muy bueno
pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede seguir mejorando.

Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus objetivos
adecuadamente es importante destacar que lo ideal sería que se establezcan
objetivos de forma completa para así poder basar las acciones del hospital en
los mismos.

Dichos objetivos servirán al Hospital como una herramienta de Control ya que

con los mismos se podrá contrastar los resultados obtenidos en un período
determinado respecto a los resultados que se esperaban para el mismo. Es decir,
se podrán contrastar los objetivos y las acciones concretas.

Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los objetivos poco

especificados; en el Hospital HHH se encuentran como objetivos principales
la honestidad y calidad médica; y en el Hospital TTT los objetivos se resumen
en: aumentar la capacidad de atención ambulatoria , brindar una cobertura

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integral de alta calidad a precios competitivos, integrar los centros periféricos y

desarrollar una medicina basada en la población.

Todos estos enunciados, aunque muy válidos en su contenido, no son objetivos

propiamente dichos ya que no establecen una forma concreta de analizar su
cumplimiento.

Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusión

dichos valores o metas a alcanzar pero sería mucho más valioso que pudieran
establecer a su vez objetivos cuantificables que serán la base para ver reflejadas
las acciones esperadas para el Hospital en su conjunto.

1.4 Estrategias sobre el comportamiento en los hospitales

Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del Hospital
Santa Isabel, son las siguientes:

Lograr que la relación médico – paciente sea acrecentada, respetada y

humanizada cada día más en todo el establecimiento

Sobre todo en esta era en la que la tecnología aleja al médico del paciente se
debe promover en reuniones esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan
poco se ejerce.

Comunicar las necesidades y expectativas de los pacientes a través del

Hospital

La comunicación de las mismas es imprescindible para que todos los médicos

del Hospital respeten al paciente, cualquiera fuere su condición social,
manejando de la mejor manera la angustia del mismo y entendiendo que el
paciente es un enfermo que necesita ayuda y comprensión.

Manejo sistemático de las relaciones con los pacientes

El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los servicios que

brinda el Hospital e incluso cuando efectúa quejas. El Hospital deberá estar

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atento a las fallas manifiestas en las quejas de los pacientes para solucionarlas
en el menor tiempo posible y evitar futuros conflictos.

Motivar al personal de la institución

Si hay motivación en el cuerpo médico del Hospital el personal se acercará a los

objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atención mejorará. El paciente
percibirá un ambiente distendido y armónico y se sentirá mucho más satisfecho.

Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados El médico tiene

muchas veces la vida del paciente en sus manos y por ello se le debe hacer
entender la importancia de sus acciones y la implicancia que las mismas pueden
tener. De esta manera la atención se realizará con éxito y se conseguirán
mejores resultados.

Mejorar la tecnología

La tecnología es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que gracias a

ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente requiere. El recambio
de los equipos en forma permanente es imprescindible para el correcto
funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca deba esperar o aceptar
postergaciones de turnos. Además, en muchos casos, una falla tecnológica en
alguno de los equipos puede hacer que los resultados arrojados de
algún análisis clínico sean erróneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

1.5 El director del hospital como estratega

Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT, se puede
decir que el mismo es el encargado, en su faceta de estratega, de poner en
marcha las estrategias estipuladas. Por lo que es necesario que esté en
actualización constante y atento a las oportunidades que se le puedan presentar
para poder utilizarlas a favor de su institución. Debe además saber detectar las
amenazas externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar
en mayor medida la situación del hospital. Una amenaza importante podrá ser
por ejemplo que una empresa de la competenciaaumente su calidad de servicio,

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esto atentará directamente contra el hospital analizado y por ello el mismo tendrá
que reaccionar a tiempo para poder paliar en forma rápida la situación.

Si el Gerente o Director de cualquier organización es el encargado en mayor

parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor
medida el Director de un hospital, donde los tiempos son decisivos y pueden
acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre en estado de
gravedad.

Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber cuándo y

cómo actuar, es decir, saber encontrar el momento oportuno.

1.6 El hospital y su estructura

Para analizar las características de la estructura en el área salud se tomará en
cuenta a continuación el ejemplo del Hospital GGG.

En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las

siguientes: Contabilidad de Gestión, Contrataciones y Suministros, Finanzas,
Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y Sistemas.

Además se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien

diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinación de Atención
Ambulatoria, Coordinación de Centro Quirúrgico, Coordinación de Cuidados
Intermedios y Moderados (CIM), Coordinación de Diagnóstico por Imágenes,
Coordinación de Docencia, Coordinación de Gestión de Calidad, Coordinación
de Investigación y Coordinación de Laboratorio. Aunque todas las
coordinaciones se relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se
puede notar que la Coordinación de Gestión de Calidad es la que está
relacionada en forma directa y la que se ocupara específicamente de intentar
mejorar permanentemente la calidad general del servicio.

Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por lo que en

este trabajo se pasarán a nombrar solamente los que se consideran que están

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relacionados con la calidad de servicio a nivel hospitalario y no los que hacen

a la administración del hospital.

Los departamentos serán entonces: Departamento Empleos, Desarrollo de

Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios y Proyectos,
Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos, Departamento
Organización y Métodos, Departamento Presupuestos y Departamento
Transporte, Servicios y Comunicaciones. Éstos son componentes
fundamentales para brindar un servicio de calidad y que el cliente quede
satisfecho. Hacen posibles las estrategias antes descritas, permiten su gestión.

1.7 El planeamiento en el area de salud

La exigencia de la coordinación y la integración en el campo de la sanidad es
muy importante como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener
en consideración lo siguiente:

 determinación de la misión que regirá todo el comportamiento y el

desarrollo organizacional.

 orientación al mercado (hacia donde se quiere dirigir la prestación).

 análisis de la potencialidad de crecimiento.

 potencialidad de cambios o aplicación de tecnología.

 Ubicación geográfica.

 Sistema de internación o de ambulatorios.

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CONCLUSIONES
Para dar comienzo a nuestra conclusión es necesario destacar dos aspectos
fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a cabo.

Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la

materia Administración General y en nuestro caso la aplicación de dichos
conceptos a la Calidad de Servicio. Por otro lado un aspecto fundamental fue la
experiencia contraída al realizar un trabajo en equipo para lo cual cabe destacar
la profunda satisfacción que esto nos generó, sin dejar de agradecer
al profesor Miguel Abadi y a sus colaboradores por darnos la oportunidad de
aprender a trabajar con una modalidad diferente a la que se venía empleando
habitualmente en la Universidad de BBB. Esto nos permitirá tener una noción de
cómo desempeñarnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad de trabajo
en equipo se hace más imprescindible para enfrentar la complejidad de los
nuevos conocimientos que se desarrollan en un mundo cada día más globalizado
y competitivo.

Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante y valioso
hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios, dado que el sector
terciario fue el que mayor crecimiento mostró en las últimas tres décadas y con
perspectivas a llegar a ser, en un futuro no muy lejano, el sector más importante
del mercado económico mundial, ocupando el mayor porcentaje de los
trabajadores activos. Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio
con calidad.

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BIBLIOGRAFIA
 IDEB- Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense – "Calidad de servicio
en las PyMes", 2016.

 Goldhaber, G., Comunicación Organizacional, Ed. Diana, México, 2016 Rico,

Rubén, Hermida Jorge, Irace, Antonio, Premio Nacional a la Calidad, Ed.
Macchi, 1996, BBB, Argentina.

 Ramírez, J. y García, S., Comunicación y Calidad en la Consultoría Gerencial

y el Cambio Organizacional, Ciudad de la Habana, 2015.

 Rebecca, L., Morgan, Cómo Contentar Clientes Disgustados, Grupo Editorial

Iberoamericana, 2016.

 Vázquez, Jorge R., Dirección Eficaz de Pymes, Planeamiento, Gestión Y

Control, Ed. Macchi, 2015.

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ANEXOS

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