UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIÓN

CAMPUS COATZACOALCOS

SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO EMPRENDEDOR

TESINA

QUE PARA ACREDITAR

LA EXPERIENCIA RECEPCIONAL
DEL PROGRAMA EDUCATIVO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA :

LETICIA BARRIENTOS SÁNCHEZ

DIRECTOR DEL TRABAJO RECEPCIONAL:

DR. LAURO FERNANDEZ VIDAL

COATZACOALCOS, VERACRUZ, A 31 DE MAYO DEL 2011

COATZACOALCOS, VER. ENERO 03 DE 2012

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3
Índice

Página
Capítulo 1 Antecedentes del Emprendurismo 6
1.1 Orígenes de la Administración 6
1.2 Emprendedor: Espíritu Innovador 11
1.2.1 Características que debe tener un emprendedor 13
1.3 Antecedentes históricos del emprendurismo; Retos en Latinoamérica 15
1.4 Emprendedores en México 19

Capítulo 2 Generalidades de las Micro Pequeñas y Medianas Empresas 23

2.1 Antecedentes de las Micro Pequeñas y Medianas Empresas 23
2.2 Concepto de Empresa 25
2.2.1 Origen de la microempresa o empresa familiar 25
2.2.2 Características de las micro y pequeñas empresas 26
2.2.3 Constitución legal de la pequeña empresa 27
2.3 Giro de la empresa pequeña 27
2.3.1 Clasificación de las Empresas – Periodo 2009 29
2.4 Perfil de la Pequeña y Mediana Empresa en México 31
2.4.1 Definición de empresa familiar 33
2.4.2 Aspectos claves de la empresa familiar 34
2.5 Desarrollo de la PYME en Veracruz 36
2.5.1 Estrategias y factores competitivos 37
2.5.2 Estructura organizativa y recursos humanos 38
2.5.3 Tecnología, calidad e innovación 39
2.5.4 Situación de la empresa respecto a la competencia 39
2.6 Programa de Desarrollo de Emprendedores en la Universidad
Veracruzana 41

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Capítulo 3 Análisis de la situación actual 45
3.1. La empresa/ el producto
46
3.2 Introducción a la Empresa 46
3.3 Objetivos de Mercadotecnia 48
3.3.1 Mercado Meta 48
3.3.2 Investigación de Mercados 49
3.3.3 Análisis del mercado 54
3.4 Descripción del producto 55
3.4.1 Significados 56
3.4.2 Empaque 57
3.4.3 Etiqueta 58
3.5 Fijación del precio 59
3.5.1 Determinación del costo unitario 59
3.6 Distribución (Plaza) 60
3.6.1 Canales de Distribución 63
3.6.2 Promoción 65
3.7 Promociines de ventas 71
3.8 Fuerza de Ventas 72
3.9 Producción: 73
3.10 Plan de Manufactura 79
3.11 Recursos Humanos 83
3.11.1 Organigrama 84
3.11.2 Descripción de Puestos 85
3.12 Finanzas 94
3.13 Evaluación Financiera 95
3.14 Marco Legal 96
3.15 Definición de Créditos y Financiamientos 98
Conclusión 99
Referencias Bibliográficas 100

Relación de tablas Página

Tabla 1 Clasificación de las MIPYMES 2009 28
Figura 1 Estanques 61
Fig.2 Estanques y área de trabajo 61
Fig.3 Área de estanques y aguas residuales 62
Fig.4 Localización de estanques 75
Fig.5 Estanque de reproducción 76
Fig.6 Estanque de pre-cría 77
Fig.7 Estanque de engorde 78
Fig.8 Estanque de oxidación (aguas residuales) 78

5
 CAPITULO I
ANTECEDENTES DEL EMPRENDURISMO

6
 CAPITULO I.-ANTECEDENTES DEL EMPRENDURISMO
Los emprendedores son un conjunto de actitudes que a lo largo del tiempo han
contribuido a la sociedad, la tecnología e inclusive a la economía de un país tal es el
caso de México y por ello en este capítulo se analizaran los conceptos, los
antecedentes y algunos de los factores que intervienen en ellos.

1.1 Orígenes de la Administración

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de

lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto
grado la administración aunque no se realizaba tal como ahora la conocemos y no
estaban estipulados algunos principios que pudieran beneficiar la convivencia entre
los grupos que formaban parte de tribu.

Asimismo se realizaban procesos en los cuales se involucraba la administración,

por ejemplo en la recolección de alimentos, la pesca, la caza y la construcción de
pirámides entre otras.

Es importante mencionar que el hombre no tenía los conocimientos necesarios

para la administración, ya que con el transcurso de los años fue realizando cada una
de las etapas que hoy conocemos como proceso administrativo.

En la Época Antigua las decisiones eran tomadas de modo que no había

marcha atrás, hasta que se establecieron algunas normas que permitían una
convivencia sana de cada grupo.

7
 En la Edad Media la administración se organizó mejor, el crecimiento agrícola
aumento la mejora en el proceso administrativo, aunque todavía no era establecido
como tal.

Con el paso del tiempo se ha ido evolucionando esta disciplina, los

conocimientos pasan de estado a estado, país a país hasta darse a conocer, el
surgimiento de la tecnología trago consigo grandes aportaciones ya que hace menos
pesado y fácil el trabajo del hombre. La tecnología ha brindado grandes oportunidades
para la empresa. La administración seguirá su desarrollo, se irán descubriendo
métodos para una mejor aplicación y funcionamiento.

Asimismo en la actualidad un factor importante sin duda es la administración,

ya que de ella depende el éxito de un proyecto, así como de otros factores; para lo
cual se debe considerar que el manejo de los procesos en los cuales se utilizara y por
lo tanto brindar la seguridad de realizarlos de manera efectiva y eficaz.

(Garcia, 2009)Para entender mejor como se aplicó la administración es

necesario realizar de manera breve una revisión histórica de la misma, a
continuación se muestran las épocas:

 Época primitiva

En esta época, el hombre al trabajar en grupo, surgió de manera incipiente la

administración, como una asociación de esfuerzos con el fin de obtener algo. Ya que
los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección de
esta manera los jefes de familia ejercían autoridad para tomar las decisiones de mayor
importancia.

De esta época considero, que pese a que la administración no era reconocida

como tal ya se llevaba a cabo y aunque la autoridad era ejercida por un jefe poco a

8
 poco se fueron haciendo consensos para la toma de decisiones que afectarían a la
aldea.

 Época agrícola

Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria,

prevaleció la división de trabajo, sin embargo asimismo surgió el Estado; el control del
trabajo colectivo y el pago de los tributos en especie eran las bases en que se apoyan
estas civilizaciones, lo que claramente requería de mayor complejidad en la
administración.

En esta época ya se aprecia la aparición de la administración de forma más

clara esto debido a que ya se dividían el trabajo, ya se llevaban a cabo el pago de
tributos los cuales se reconocían por el hecho de realizar una actividad, lo que hoy
conocemos como el pago de salario.

 Época grecolatina

Por su orientación hacia una estricta supervisión de trabajo y el castigo corporal

como una forma disciplinar, la administración tuvo un papel importante, debido a las
medidas tomadas el rendimiento productivo bajo lo cual en gran parte influyo en la
caída del Imperio Romano.

Sin duda la administración pudo beneficiar esta etapa aún más si se hubiera
contado con todas las herramientas necesarias para dividir el trabajo pero sobre todo
para tomar en cuenta las necesidades de cada empleado y no recurrir a los castigos
que eran característicos de esa época.

9
  Época feudal

La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal,
quien ejercía un control sobre la producción del siervo, por otro lado aparecieron las
corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de
trabajo en dichas organizaciones de allí el origen de los sindicatos.

Con el término de esta época muchos de los siervos que estaban bajo el mando
del señor feudal realizaron diversas actividades de forma independiente, lo que en la
actualidad se está generando; muchos subordinados prefieren establecer su propio
negocio con el fin de obtener ganancias que lo beneficien de forma directa y en la cual
él sea su propio jefe.

 Siglo XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y por

consecuencia se consolido la administración. A mediados del siglo XX surgieron el
conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica, los
principales precursores fueron Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William
Gilbreth.

Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar

los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran
eficiencia industrial, surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad y el
trabajador individual.

10
 Dentro de la administración científica fueron diseñados cuatro principios para
maximizar la productividad:
1. Análisis científico del trabajo
2. Selección de personal
3. Administración de la cooperación
4. Supervisión funcional

Las cuales permitieron a las organizaciones mantener contacto con sus

subordinados de tal forma que con ello se sintieran motivados y dispuestos a aumentar
su productividad.

De las etapas antes mencionadas en esta última la administración ya se

consolida y se adquiere como una técnica, lo cual en la actualidad representa una
disciplina indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de
ella se logra la obtención de la eficacia, la optimización de los recursos y la
simplificación del trabajo.

Por ello es importante conocer algunos conceptos de Administración:

(Mûnch, 2009)La administración es el esfuerzo coordinado de un grupo social para

obtener un fin con mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.

Fernandez Arena José. Es una ciencia social que persigue la satisfacion de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a traves del esfuerzo humano coordinado.

Guzman Valdivia Isacc . Es la direccion eficaz de las actividades y la colaboracion de

otras personas con el fin de obtener determinados resultados.

11
Buchele F. Robert . Es el proceso de trabajar con y a traves de otras personas a fin de
lograr los objetivos de una organización .

1.2 Emprendedor: espíritu innovador

La pequeña empresa es una fuente generadora de empleos, ayuda a evitar monopolios
y fomenta la libre empresa.

Representa ventajas en su flexibilidad, consistente en oportunidades de vender a

diversos volúmenes, adaptando las condiciones de su producción; su resistencia a
incrementos en costos y su adaptabilidad para la aplicación de programas y políticas de
administración. Llega a mercados donde nunca llegarían las medicinas y las grandes
empresas; es una fuente de innovación menos riesgosa. Es un medio de empleo para
personas incapacitadas físicamente, por edad o con dificultad para conseguir empleo.

En la actualidad los emprendedores han sobresalido debido a la disposición de

superarse, alcanzar un objetivo y principalmente de tener su propia empresa con el
fin de generar ingresos.

Para comenzar, debemos estar claros de que la palabra emprendedor proviene

del vocablo francés ―entrepreneur‖, y se podría traducir al español como pionero.

Intrapeneur:

(Glosario Gerencial, 2010)

(Palabra de origen Francés, pero adoptada, modificado). Es una persona con

características de ―entrepeneur‖ que trabaja dentro de una empresa. Una persona
innovadora, audaz, enemiga de la burocracia, astuta sin ser deshonesta, y capaz de
correr grandes riesgos. Cree en su idea y encuentra la forma de hacerlo realidad. Sabe

12
rodearse de voluntarios entusiastas. Las grandes empresas la buscan por su
independencia de criterio y capacidad para poner en marcha proyectos innovadores.

Entrepeneur:
(Glosario gerencial, 2008)
En inglés significa ―emprendedor‖ y la palabra se utiliza en castellano con el
mismo concepto. El término define, actualmente, a los jóvenes que inician un proyecto
en internet.

Un emprendedor o entrepeneur es aquella persona que funda y comanda una

empresa con todos los riesgos y problemas que esta implica; desde el manejo de los
factores de producción hasta la definición de estrategias a seguir. Un emprendedor
combina talentos abstractos como la innovación con habilidad muy concretos de
ejecución administrativa. Es un ser tenaz que cree que el éxito pertenece a los necios.
Aquella disposición con la que se pretende iniciar tu empresa, se le llama actitud
emprendedora.

Emprender es comenzar una empresa, cualquiera que sea la idea que

tengas de ella. Es iniciarla, pero haciéndolo con valor y determinación, poniéndole
parte de tu ingenio y gusto par ir avanzando en cada uno de tus pasos.

El que tiene un espíritu emprendedor hace posible que las cosas sucedan y
en ese suceder nace la empresa. Es como una fuerza que nos impulsa a actuar
hacia lo que deseamos, hacia lo que queremos, hacia lo que hacemos.

13
1.2.1 Características que debe tener un emprendedor

(Industrial, 2000)

1.- Debe ser trabajador

El trabajo es el mejor remedio a las preocupaciones, es la actitud ante la vida y

todo lo que te rodea.

2.- Tener ambición

Significa tener deseos de superación, debe ver a su alrededor y aprovecha, lo que

te ayude a ser mejor en tu trabajo. Veras como, el aprovechar te ayuda a mejorar, es
decir a superarte.

3.-Tener sentido común

Es el sentido común es lo que te hace actuar y a ver las cosas como son para que
puedas aprovechar de ellas lo mejor que te brindan.

4.- Tener buen carácter

El carácter es lo que forja a la gente, es lo que te hace actuar de manera ante los
demás.

Tener buen carácter te permitirá ver las cosas de manera positiva.

5.- Buscar oportunidades

14
El emprendedor busca siempre hacer de los problemas un reto, siendo oportuno en
el momento preciso par saber detectar y aprovechar las situaciones.

6.- Algunas otras características importantes que debe tener un emprendedor

son:

Perseverancia: la firmeza para mantener tu idea o actitud para realizar las cosas
que deseas.

Honestidad: Una regla que siempre debe estar para ser de una sola pieza,
actuando siempre con el bien.

Entusiasmo: La alegría de vivir cada momento de la vida, contagiando ese gusto

por hacer las cosas.

Voluntad: estar consciente de tus actos, es decir, saber lo que haces.

Economía: haces uso de los recursos de acuerdo a la necesidad de cada uno de

ellos, procurando ahorrar para las necesidades del mañana.

Existen muchas características que pueden definir a los emprendedores, sin

embargo pueden diferir en algunos casos pero lo importante en ello es tener la
iniciativa y espíritu emprendedor.

Algunas palabras que componen el éxito del emprendedor son:

Unión: Únete a las personas que te ayudan

Ganas: agrégale a lo anterior la dosis de alegría, el gusto por las cosas, es decir
muchas ganas.

15
 Familia: Que todos los que te apoyen y están contigo disfruten lo que hacen a cada
momento y lo compartan contigo.

1.3 Antecedentes históricos del emprendurismo; Retos en

Latinoamérica

Para comenzar, debemos estar claros de que la palabra emprendedor proviene del
vocablo francés ―entrepreneur‖, y se podría traducir al español como pionero.

En cuanto a su utilización como indicativo de personas especiales, hay dos

posibles orígenes: algunas versiones indican que desde el siglo 16 se comenzó a llamar
emprendedor a toda persona que, como Cristóbal Colón, se lanzaba a la aventura de
viajar al nuevo mundo, sin ninguna certeza de lo que su viaje le deparaba, e incluso sin
saber si lograría volver

También encontramos otra versión del origen de la palabra emprendedor, más

acorde con el concepto que actualmente manejamos, la cual tiene una lógica y
sustentación muy documentada.

Esta versión histórica nos dice que el término emprendedor fue acuñado en la
primera parte del siglo dieciocho, por el economista irlandés-francés Richard Cantillon,
quien definió el término como ―un agente económico que compra medios de producción
a determinado precio, a fin de combinarlos y crear un nuevo producto‖.

Esta afirmación era bastante radical, pues ahora sabemos perfectamente que
para ser empresario se requiere de muchas habilidades. Sin embargo, en la actualidad
también sabemos que NO se puede ser empresario sin necesariamente ser un

16
emprendedor. De lo antes mencionado también es cierto que NO todos los empresarios
son emprendedores.

Pero volviendo a la historia, en 1890, Alfred Marshall, otro economista británico,

reconoció formalmente en su libro, Tratado de Principios Económicos, la importancia de
los emprendedores en los procesos productivos. Marshall consideraba que son cuatro
los factores necesarios para la producción: tierra, trabajo, capital y organización.

Según este teórico, el emprendedor es quien al organizar creativamente los otros

tres factores, tierra, trabajo y capital, crea nuevos productos o bien mejora los planes de
producción de los actuales. También añade que el emprendedor tiene un profundo
conocimiento de la industria en que se desenvuelve, es un líder natural y posee la
habilidad de prever los cambios futuros en la oferta y la demanda.

También gusta de tomar acciones riesgosas, aún con total ausencia de

información.

Coincidiendo con Stuart Mill, Alfred Marshall considera las habilidades asociadas con
los emprendedores son tan grandes y numerosas, que muy pocas personas pueden
mostrarlas en un alto grado.

Marshall considera también que las habilidades para ser un emprendedor

pueden ser adquiridas, algo que hasta ese momento nadie consideraba. También
afirma lo siguiente: ―Todos los emprendedores poseen características similares, pero a
la vez todos son diferentes y su éxito está en dependencia de las situaciones
económicas en las cuales desarrollan sus esfuerzos.

Tal es el caso de la familia Rizo, nicaragüenses, que han logrado un tremendo

éxito en la industria láctea de California; éxitoque nunca podríanalcanzar en un

17
mercado tan pequeño como el de Nicaragua.

Según ha transcurrido el tiempo, otros economistas han quitado o aumentado

atributos que a su criterio caracterizan a los emprendedores, sin ponerse de acuerdo en
ello. Pero en lo que sí hay una gran coincidencia es en que los emprendedores son un
elemento necesario para el crecimiento económico, y que son grandes tomadores de
riesgos, cuando consideran que hay una buena oportunidad para obtener utilidades.

Adicionalmente a los que enfatizan la toma de riesgos como principal

característica de los emprendedores, hay otra corriente que destaca su carácter
innovador.

El economista norteamericano Harvey Leibenstein, añade por su parte que la

característica insoslayable de todo emprendedor es la de ser ―llenador de vacíos‖, en el
sentido que tienen la habilidad de descubrir dónde está fallando el mercado para
desarrollar nuevos bienes o procesos que el mercado demanda y no se le está
supliendo. Es ahí donde los emprendedores conectan diferentes mercados, combinan
diferentes elementos y generan productos innovadores que satisfacen demandas
insuficientemente satisfechas.

Sin embargo,Schumpeter (1912) es quien termina por refinar el concepto,

yquien rompe de forma radical con la economía tradicional al postular al desequilibrio
dinámico producido por el empresario innovador como centro de la teoría económica y
su práctica. El concepto de ―empresario innovador‖ es independiente de la economía
clásica e incompatible con ella, pues ésta no puede explicar al empresario innovador
bajo los esquemas tradicionales, porque tiende a considerarlo como un factor exógeno,
tal y como se ve al clima, el gobierno, la política, la guerra y la tecnología. Incluso Marx,
quien dio una gran importancia a la tecnología, nunca contempló al empresario
innovador dentro de su sistema económico (Drucker, 1985).

18
 Aportaciones posteriores de pensadores como Knight, Baumol, Braudel y Casson
ayudaron a poder diferenciar entre emprendedores e inversionistas o capitalistas,
concluyendo que para separar el concepto de emprendedor de los demás es necesario
centrarse en el proceso de desarrollo y no en los resultados de su actividad (Martinelli,
2001). Por lo que se puede afirmar junto con Pereira (2003) que lo que permite definir a
un empresario/emprendedor no es una acción específica—concretada en la creación de
una empresa o en la acumulación de capital, sino el proceso de la innovación
constante.

Finalmente decimos ―emprendedurismo‖ cuando hablamos de los estudios, las

dinámicas sociales, las teorías, la herramienta, la política que tiene su foco en el
emprendedor o en su actividad en general.

La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de

producción al explotar una invención, o mas comúnmente, una posibilidad técnica no
probada, para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera; o proveer
de una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc.

Debido a la incertidumbre inherente al proceso de desarrollo, también era claro

para Schumpeter que, además de las capacidades técnicas y experiencia, el ejercicio
de la intuición y estrategia era de particular importancia. el factor emprendedor está
presente en todas las acciones humanas debido a las incertidumbres presentes en el
contexto de estas acciones, y no limitado a las acciones de un tipo particular de
personas.

Para Schumpeter, el emprendedor se ubica como iniciador del cambio y

generador de nuevas oportunidades. El emprendedor se presenta como una fuerza
desequilibradora, aunque cada actividad emprendedora genere una nueva situación de
equilibrio.

19
 En resumen, Schumpeter se basa en los emprendedores que generan el cambio
DE una situación existente a otra, ocasionan grandes innovaciones y aun cambios
sistémicos que aumentan o crean incertidumbre y promueven el desarrollo de nuevos
procesos para crear y/o aumentar la brecha entre líderes y seguidores.

1.4 Emprendedores en México

(Gomez, 2009)

El problema de México es de generación de riqueza, no de empleos, pobreza, petróleo

o impuestos. Es decir, el problema de México es que no se genera suficiente riqueza y
ésa es la función de los empresarios. Sin embargo, todo en el país está enfocado en
sentido opuesto: a la extracción de impuestos, al subsidio de la pobreza y a la
permanente burocratización del petróleo.

En lugar de promover la actividad empresarial -la generación de riqueza-

nuestros gobiernos se desviven por construir obstáculos en la forma de regulaciones,
normas, leyes y todo tipo de barreras que no hacen sino complicarle la vida al
emprendedor, a la vez que generan un clima de incertidumbre para invertir.

En contraste con los países asiáticos, en México nunca existió una verdadera estrategia
de desarrollo empresarial. Las naciones asiáticas más exitosas crearon alianzas
desarrollistas, pro-capitalistas que fomentaban el desarrollo de las empresas a la vez
que las forzaban a competir en los mercados abiertos del mundo.

En nuestro caso no existió la competencia ni la alianza ni la legitimidad

capitalista, el gobierno actuaba bajo una concepción corporativista que permitía el
funcionamiento de las empresas porque se les veía como algo necesario: la generación

20
de riqueza. Sin embargo, a partir de los setenta esa concepción cambió y todo el
entorno de negocios se deterioró.

La consecuencia de lo que hemos vivido a partir de 1970 es que el peso del

gobierno es cada vez mayor en la actividad empresarial pero los funcionarios que
deciden son cada vez más ajenos a la dinámica que afecta a las empresas.

Los jóvenes ya no ven en la actividad empresarial una carrera promisoria o

deseable, prefiriendo ser empleados y, muchos de ellos, empleados públicos para que
"me pongan donde hay". Antes los negocios tendían a ser instituciones familiares en
que todos los integrantes participaban activamente en el proceso; quizá con excepción
de la economía informal y los negocios más pequeños, esto ha dejado de ser la norma.

Aunque muchas empresas sean propiedad de una familia, las familias se

involucran cada vez menos, optando por el consumo y por la cercanía con la burocracia
como medio normal de vida.

Naciones como China y Brasil han logrado, y que constituye un contraste dramático
con el México de hoy, es conferirles certidumbre a los empresarios e inversionistas. Eso
lo tuvimos hasta los sesenta pero se evaporó y no ha logrado reconstituirse.

En el caso de México, los emprendedores es una rama de la historia económica

relativamente nueva, a pesar de que en países como Alemania la economía a
repuntado gracias a ellos; en el caso de nuestro país la historia empresarial surge a raíz
de la aparición del nuevo paradigma en Estados Unidos en el cual la historiografía
empresarial comienza a adquirir una mayor importancia.

En la década de los noventas los estudios sobre los empresarios intentan dar
una preferencia en el largo plazo y privilegiando el enfoque regional de la historia
económica de México, surgen así, estudios sobre los empresarios del norte y de otras
regiones del país como la de Yucatán.

21
Se presenta una división entre disciplinas complementarias, la historia empresarial y la
historia de empresa, ambas subdivisiones de la historia económica; la primera estudia a
los empresarios mientras que la segunda analiza los cambios en la estructura
organizacional de la empresa manteniendo una interdependencia con lo social y
económico; de lo anterior se dice que debe existir un acercamiento con la teoría
económica y sus herramientas de análisis; debido a esto el horizonte de la historiografía
empresarial mexicana se ha transformado.

Los estudios que presentan gran relevancia para la historia empresarial

mexicana, son los efectuados para analizar la historia económica de España esto ya
que ejerce una influencia debido al entrelazamiento de las historias de México y
España, que conllevan a que instituciones de la Colonia se mantengan en el México
independiente y por tanto influyan en el desarrollo empresarial y del país.

Mi opinión respecto a la historia empresarial es que en nuestro país es que es

muy importante ya que el desarrollo de las empresas desde mi punto de vista influye en
el desarrollo económico del país y por tanto en la forma actual de organización
empresarial de México; también es importante que se analice para efectuar
comparaciones la historia empresarial de España y de otras naciones
Latinoamericanas.

La evolución de las empresas estará ligada en los países latinoamericanos a las

instituciones precedentes de la colonia española que influyen en la estructura
económica de los países independientes y por tanto de la aparición de la clase
empresarial. Y que al mismo tiempo comenzaron con una idea la cual fue dirigida por
un emprendedor que cuyos rasgos no estaban tan marcados hace algunas décadas y

22
que hoy con un constante cambio en el entorno económico, político , social,
tecnológico, etc.

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DE LAS MICRO PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS

23
Capítulo II
Generalidades de las Micro Pequeñas y Medianas Empresas

En este capítulo se abordaran temas respecto a las estructura de las micro, pequeñas
y medianas empresas las cuales contribuyen a la economía familiar y que
principalmente están formadas en su mayoría por familiares.

De manera breve, Mercado proporciona el concepto de empresa así como la

evolución de las Mipymes en México a través del tiempo considerando tres etapas: la
década de los 60’s, 70’s y los 90’s.

2.1Antecedentes
(Gobernación, 2011)

En México ha sido difícil de ubicarlas correctamente a través del tiempo, puesto que las
variables e indicadores que se han tomado en cuenta para clasificarlas han cambiado
constantemente.

A pesar de ello, ha existido durante mucho tiempo el término denominado PYME,

el cual ahora se ha actualizado por el de MIPYME que agrupa a las micro, pequeñas y
medianas empresas, entendiendo por medianas, a buena parte de organizaciones de
tamaño corporativo.

24
 Si nos remontamos al nacimiento de éste núcleo de empresas, encontramos dos
formas de surgimiento de los mismos. Primeramente, se encuentran aquellas que se
originan como empresas propiamente dichos, en las que se distingue claramente una
organización, una estructura, una gestión empresarial y el trabajo remunerado.

En cuanto a la evolución de las MIPYMES en México, estas han tenido tres

etapas de evolución perfectamente definidos: la primera se refiere a que las MIPYMES
en general y sobre todo las dedicadas al sector industrial, comenzaron a adquirir
importancia en los años 50´s y 60´s primeramente dentro de la economía Argentina, y
después en México durante la vigencia del modelo de sustitución de importaciones.

Para el caso de las MIPYMES en México, el modelo de sustitución de

importaciones exhibió gran dinamismo, lo que les permitió en un contexto de economía
cerrado y mercado interno reducido, realizar un ―proceso de aprendizaje‖ con
importantes logros, aunque también con algunas limitaciones en materia de
equipamiento, organización capacitación e información, principalmente.

Tales limitaciones impidieron que las MIPYMES alcanzaran la productividad y la

calidad, alejándolas de los niveles de competencia internacionales y provocando que
durante los años 70´s, época de inestabilidad macroeconómica se preocuparan
únicamente por la supervivencia, debido a la profunda crisis que continuó en la década
de los 80´s. Esta sería entonces la segunda etapa en la historia de la evolución de las
MIPYMES.

Por el contrario, en la tercera etapa, a partir de los cambios que se introducirían

en los 90´s, en lo referente a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad
económica interna, comienza una nueva etapa para las MIPYMES, con algunos
obstáculos que aún deben superarse.

25
 (R.S., 2002)La pequeña empresa es una importante fuente generadora de
empleos, ayuda a evitar monopolios y fomenta la libre empresa; es fuente de industrias
apropiadas para el mercado que abastece.

La pequeña empresa representa condiciones de ahorro y consumo de cada

región; participa activamente en los procesos de integración para contribuir al
crecimiento de las exportaciones nacionales de manera significativa.

La micro empresa representa ventajas en su flexibilidad, consistente en

oportunidades de vender a diversos volúmenes, adaptando las condiciones de su
producción; su resistencia a incrementos en costos y su adaptabilidad para la aplicación
de programas y políticas de administración.

Es un medio de empleo para personas incapacitadas físicamente, por edad o con

dificultad para conseguir empleo. A pesar de su importancia, empresa familiar enfrenta
en el aislamiento sus problemas y soluciones objetivas, sin contar con la capacidad
adecuada para aprovechar las oportunidades que se le presentan.

2.2 Concepto de Empresa

La palabra empresa proviene del vocablo ―emprender‖, es decir, iniciar algo; empezar
un conjunto de actividades encaminadas aún fin específico y predeterminado.

La empresa es una unidad integrada bajo la dirección de un empresario formada

por los factores de producción: capital, trabajo y organización.

Las empresas se definen como una organización económica que produce o

distribuye bienes o servicios para el mercado, con el propósito de obtener beneficios
para sus titulares o dueños.

En una empresa deben tomarse en consideración:

26
  El titular que puede ser un individuo-persona física o una sociedad-persona
moral.

 Los colocadores, es decir, el conjunto de quienes prestan sus servicios, como

funcionarios o trabajadores (empleados y obreros), para la realización de la
actividad que constituye su objeto.

 Los bienes y derechos destinados a su funcionamiento. Al conjunto de tales

bienes se les da el nombre de negociación, aunque en otros se emplea la
palabra empresa con referencia exclusiva a este elemento objetivo.

2.2.1 Origen de la microempresa o empresa familiar

Ocurre por la necesidad de las personas de ser independientes básicamente en el

aspecto laboral y económicamente. Esta necesidad de libertad se encontró en la
mayoría de los casos revisados sobre ser empleado, donde se obtuvieron algunas
ventajas y desventajas.

La pequeña empresa cuenta con diversos factores que las distinguen. Es

importante que el pequeño empresario conozca y entienda dichos factores para
comprender su comportamiento, y a partir de ahí, generar sus soluciones.

2.2.2 Características de las micro y pequeñas empresas

 Empresas típicamente familiares con capital aportado principalmente por el

dueño.

 Siempre funciona como hombre orquesta tiene todo el poder y la

responsabilidad, y quienes ocupan los principales puestos son los miembros de
la familia;

 Crece principalmente por las aportaciones del dueño o familiares;

 No es sujeto de crédito ni de instituciones públicos ni privados;

27
  Carece de una administración profesional;

 Su ubicación se mantiene por muchos años sin cambio;

 Su mercado es típicamente local;

 El número de empleados no pasa de 45 y predomina el personal no calificado;

 Si hay crecimiento de la empresa.

2.2.3 Constitución legal de la pequeña empresa

La constitución legal que más se encuentra entre las pequeñas empresas es la

sociedad anónima (81%), aunque ésta sólo sea por requisito legal y su función no se
cumpla por completo, pues sigue predominando el control y posesión en todas las
actividades de la empresa por parte del dueño de la misma, sin tener trascendencia
los accionistas, quienes generalmente son sus familiares. En cuanto a la ubicación
de los PELA, más de 80% se encuentran en donde fueron fundados y en escasas
ocasiones cuentan con una sucursal, lo cual se da sólo si la pequeña empresa ya
tiene antigüedad y solvencia para expandir sus productos a mercados regionales y
nacionales.

2.2.4 Giro de la empresa pequeña

En Latinoamérica, la pequeña empresa comercial se dedica principalmente a la venta al

detalle, pues aproximadamente 90% está en esta función aludiendo que, aunque es
uno de los sectores más competitivos y que deja menos margen de utilidad, a este tipo
de negocio se hace relativamente fácil y el riesgo que presentan sus operaciones lo
consideran menor.

28
 Dentro de las empresas de proporciones más o menos similares que se dedican
a esta actividad (una misma) sobresalen en el área comercial o industrial: muebles,
alimentos, vestidos, bebidas embotelladas. En los servicios, sobresalen los talleres de
servicios tradicionales como: carpintería, mecánica, peluquería costura.

La clasificación publicada en el Diario Oficial de Federación del 30 de Julio de

2009, establece que el tamaño de la empresa se determinará a partir del obtenido del
número de trabajadores multiplicado por 10%; más el monto de las ventas anuales por
90%.

Esta cifra debe ser igual a menor al Tope Máximo Combinado de cada categoría,
que va desde 4.6 en el caso de las Micro, hasta 250 para las medianas

ESTRATIFICACIÓN
Tamaño Sector Rango de Rango de monto Tope Máximo
número de de ventas Combinado
trabajadores anuales (mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 hasta Desde $4.01 93
30 hasta $100
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $100.01 hasta 95
$250
Medianas Comercio Desde 31 Desde $100.01 235
hasta100 hasta $250
Servicio Desde 51 hasta 100 Desde $100.o1 hasta 235
$250
Industria Desde51 hasta 250 Desde $100.o1 hasta 250
$250
Tabla 1 Clasificación de las MIPYMES 2009 (Gobernación, 2011)

29
2.4.1 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS-PERÍODO 2009

 Empresas exportadoras pequeñas industriales: aquellas que tengan entre 11 y 50

trabajadores y cuyo rango de monto ventas anuales no rebáselos 100 millones de
pesos, teniendo como tope máximo combinado 95.

 Empresas exportadoras medianas industriales: aquellas que tengan entre 51 y 250

trabajadores y cuyo rango de monto de ventas anuales no rebase los 250 mdp.

 Empresas exportadoras grandes industriales: aquellas que tengan de 251

trabajadores en adelante y cuyo rango de monto de ventas se encuentre por encima
de 250 mdp.

 Empresas agropecuarias: organizaciones exportadoras de productos del sector

primario (productos agrícolas, ganaderos, silvícolas pesqueros, etc.)

 Empresas IMMEX: aquellas que cuenten con registros en IMMEX o excepción de las
empresas de servicios, que se inscribirán en la categoría correspondiente.

30
 Pequeñas y medianas empresas: aquellas que tengan de 0 a 100 empleados y cuyo
rango de monto de ventas anuales no exceda los 100 mdp.

 Grandes empresas: aquellas que tengan de 101 empleados en adelante y cuyo

rango de monto de ventas anuales supere los 250 mdp.

 Empresas de servicios: aquellas que tengan como su principal actividad ofrecer

servicios a las mercancías de exportación o prestar servicios de exportación.
Instituciones educativas: que cuenta con programas académicas en materia de
comercio exterior y/o negocios internacionales (carreras técnicas, licenciaturas,
maestras, doctorados o diplomados) o que desarrollen actividades de apoyo directo
al sector exportador.

 Instituciones educativas: que cuenta con programas académicas en materia de

comercio exterior y/o negocios internacionales (carreras técnicas, licenciaturas,
maestras, doctorados o diplomados) o que desarrollen actividades de apoyo directo
al sector exportador.

31
2.5 PERFIL DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN MÉXICO
(V.J, 2003)

En nuestro país, una rama de gran importancia lo representa este tipo de empresas. El
establecimiento y la operación de estas empresas es el resultado del deseo humano de
poder satisfacer las necesidades de carácter material. El propietario de una empresa
busca lograr una utilidad mediante la fabricación y venta de un producto o de realizar
algún servicio, a su vez el que compra dicho producto servicio busca satisfacer una
necesidad.

Es el factor determinante que motiva al empresario a establecer una empresa y a

aceptar el riesgo que esta implica en una decisión, es el de obtener cierta utilidad por
medio de la operación de la empresa.

De hecho, ambos tipos de empresa aseguran a sus colaboradores, como

consecuencia de su menor grado de especialización, así como de oportunidades
mejores para desarrollarse. Pero lo que más importa en este tipo de empresa es la
iniciativa de su administrador, su capacidad para hacer frente a los problemas que
plantea la dirección

32
 El éxito de empresa depende, en gran medida del conocimiento de las técnicas
administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en práctica.

A continuación se presentan los valores y las actitudes de la empresa pequeña y

mediana en México:

 Datos estructurales
Los criterios para establece el tamaño de una empresa gozan de poco consenso, la
inflación cambia los valores financieros o de ventas con mucha rapidez. En las
empresas pequeñas y medianas la estructura orgánica es familiar.

 Tecnología
La mayor parte utiliza sistemas de producción tradicional, 40% ya está aplicando
procesos automatizados

 Tipo de dirigentes

El típico dirigente es un hombre de 44 años, con 14 años de escolaridad y es

empresario por herencia. La actitud del dueño-administrador en 50% de los casos
indicó que el familismo es negativo para la empresa. Algunas empresas mueren con su
fundador.

33
  Procesos informativos
La relevante es estar al día acerca de productos y tecnología. Los datos se obtienen
mediante: visitas al extranjero, revistas especializadas, información de sus clientes,
sobre técnicas administrativas las que adquieren por cursos, los aspectos financieros
los obtienen con otros industriales y banqueros.

La falta de conocimientos técnicos sobre administración de lugar a unas

consecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las
grandes. Ello supone que la empresa pequeña y mediana depende, esencialmente, de
la calidad de su dirigente. Si este se halla bien impuesto de esta verdad, aprovecharán
al máximo las ventajas específicas que ocurren en este tipo de empresas.

2.5.1 Definición de empresa familiar.

Morales López J.C la define así: Es aquella en que los dueños y los que lo operan
toman decisiones estrategias y operativas, sus miembros de una o varias familias.

De esta manera Viedna J.M la define: Se entienden aquellos en las que un

núcleo familiar controla la mayoría del capital.

Empresa familiarpara mi es una pequeña empresa administrada por familias y

claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana que todos sus integrantes. Los
cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña escala, para sacarla adelante, la
dinámica de operación de una empresa familiar está íntimamente relacionada con el
grado de unión, apoyo y comunicación de sus miembros

Importancia de la empresa familiar.

34
 La empresa familiar se distribuye en su mayor parte dentro del sector comercial,
le sigue el sector de servicios y por último el sector industrial.

Muchas compañías familiares son micro, pequeñas y medianas empresas, en su

mayor parte predominan tiendas (atendidas por mamá y papá). Existen cientos de miles
de pequeños comercios, talleres, maquiladoras dirigidas por la madre o el padre con la
ayuda de sus hijos y otros parientes que apenas logran obtener recursos para poder
vivir medianamente.

El gran reto de las empresas familiares es apoyarlas en el aspecto técnico y

administrativo para que se estructuren de manera correcta, crezcan sanamente y sirvan
como base para las nuevas generaciones que los lleguen a heredar.

2.5.2 Aspectos claves de la empresa familiar

Gran cantidad de micro, pequeñas empresas son administradas, esto influye en la

operación cotidiana, por todos sus integrantes, en ese sentido existen diversos
aspectos clave de la empresa familiar que se debe considerar y son los siguientes:

1. Propiedad familiar: su origen se presenta cuando el empresario joven crea su

propia compañía, la desarrolla hasta que llega a una edad avanzada y luego planea
retirarse de ella. En ese momento puede coexistir ya tres generaciones simultáneas en
la empresa.

a) El fundador cuenta con una edad de 25-35 años, con hijos (1-10 años), sus
objetivos serán crear un equipo administrativo, establecer planes y controles
necesarios, sus hijos estarán dentro de esos proyectos.

b) El empresario es mayor (40-55 años), sus hijos (18-25 años) están

concluyendo sus estudios universitarios. Los hijos deben adquirir experiencia en otras

35
empresas antes de integrarse a la de su padre, por tanto, se debe permitir que los
gerentes familiares tengan un papel fundamental.

c) El empresario tiene una edad entre los 55 y 70 años, sus hijos son más
maduros (25 y 35 años). Ambas generaciones están trabajando en la empresa, siendo
el mayor reto lograr una relación de cooperación y coordinación entre las dos.

2. El plan patrimonial: es necesario visualizar el efecto que tiene un patrimonio

bien planeado y controlado en un área tan importante como lo es la sucesión y la
herencia.

Un empresario al final de su carrera productiva debe tomar decisiones críticas

como decir si la empresa seguirá o no siendo dirigida por su familia o en su caso
extremo, se venda o bien se cierre.

3. La sucesión en la empresa familiar: Una sucesión mal planeada provocará

graves problemas. Para decidir quién será el sucesor deben considerarse las
necesidades futuras de la empresa y no una réplica de los requerimientos del pasado.

La sucesión de una empresa familiar se conforma de algunas etapas:

1. Preparación de la actitud del interesado (de10 a 25 años)

2. Entrada la empresa (25 a 30años)

3. Desarrollo empresarial (25 a 35 años)

4. Desarrollo del liderazgo (30 a 40 años)

5. Selección del sucesor

6. Transición

36
Cuando el propietario llega al momento de transferir su propiedad, pueden analizarse y
ponderarse las siguientes opciones:

1. Vender la empresa
2. Fusionarse con otra
3. Transferirla a la familia

37
 2.5 DESARROLLO DE LA PYME EN VERACRUZ
(Veracruz, 2009)

La micro y pequeña empresa ,han sido en los últimos años en el centro de atención de
numerosos trabajos, debido fundamentalmente a su gran capacidad de generación de
empleo, así como el papel primordial que juegan como generadoras de riqueza, esto ha
permitido un mayor conocimiento sobre sus características y relaciones con el entorno
económico.

Un elevado porcentaje de Empresas del Estado de Veracruz se caracterizan por

ser jóvenes (60.7% llevan menos de 10 años funcionando en el mercado) y familiares
(en el 78.4% de los costos un grupo familiar tiene la mayoría del capital). La mitad están
integradas en sociedades mercantiles y el otro 50% está compuesto por empresarios
individuales

El 58.9% de los gerentes aseguran contar con estudios universitarios. El

colectivo de las empresas que predomina es el de las microempresas, un 57.3%cuenta
con un número de empleados menor o igual a 10. Con más de 50 empleados solo hay
un 10.3%de las empresas (medianas), y entre 10 y 50 empleados (pequeñas) se
encuentran el 32.4% de empresas restantes. Las empresas hacen un escaso uso de
contratación temporal, sólo el18.5% de los empleados que tienen son temporales,
siendo mayoritaria las empresas que cuentan con todos sus empleados fijos el 58% de
las empresas no tiene ningún empleado temporal.

Respecto a las estadísticas que se muestran, es importante mencionar que se

están otorgando apoyos a jóvenes lo cual representa un grado de interés en ser dueño

38
de su propio negocio, sin embargo se destaca por la insistencia de adquirir algún
crédito porque en el caso de los empresarios que tiene mayor experiencia prefieren no
tardar mucho tiempo debido a los modelos un tanto burócratas y sin embargo el espíritu
emprendedor de un joven es un tanto mas ambicioso aunque no en todos los casos,

2.5.1 Estrategias y factores competitivos

Menos de la mitad de las micro empresas realizan un proceso de planeación formal;

además, de estas, apenas una cuarta parte realizan una planeación en horizonte
temporal a largo plazo. Estos datos revelan la escasa productividad y actitud estratégica
de las empresas, lo que puede afectar a su competitividad global.

La estrategia mayoritariamente adoptada por las Empresas del Estado de

Veracruz es la defensiva, seguido de la analizadora, siendo la exploradora la menos
aplicada. Esta distribución indica que las empresas tiene una actitud estratégica
eminentemente conservadora (defensiva), siendo escaso el conjunto de empresas con
un comportamiento innovador y más arriesgado (exploradora).

Los factores competitivos más importantes en los que se apoyan para competir
con éxito en el mercado son: el servicio al cliente, la reputación e imagen de la empresa
y la calidad del producto/servicio. Las empresas consideran que los factores en
tecnologías flexibles e innovadoras son menos importantes para alcanzar una buena
posición competitiva.

39
2.5.2 Estructura organizativa y recursos humanos

Las empresas tienen estructuras organizativas escasamente desarrolladas. Una

mayoría de ellas tienen diferenciadas sus estructuras organizativas en las áreas
comercial y de ventas (63.9%) y la de contabilidad (61%).
El departamento de producción lo diferencian un 40.7% de empresas, el de recursos
humanos el 30.1% y el de I+D ocupa la última posición con sólo un 11.8% que lo tienen.

Existe un colectivo de empresas, la de mayor tamaño y más antiguos, que

aplican en mayor medida los procesos de recursos humanos especialmente los de
reclutamiento y sistemas de pago variables.

En cuanto a que actividades de formación consideran más necesarias de cara al

futuro, destaca la formación en técnicas de ventas, en técnicas operativas y la
capacitación en aspectos relacionados con la contabilidad y las finanzas.

Las áreas que las empresas entienden que tienen menos necesidad de
formación son las de idiomas (imp. Para la internacionalización), recursos humanos
(elemento clave para competir en el futuro) y control/gestión de calidad, variable
determinante, junto con la innovación, para competir de cara en el futuro, hecho que
viene a señalar una falta de perspectiva a medio y largo plazo por parte de las
empresas encuestadas que se encuentran más preocupadas por los aspectos del ―día a
día‖.

40
2.5.3 Tecnología, calidad e innovación

Un 50.8% de las empresas valoran suposición tecnológica como fuerte o buena en

comparación con la de sus competidores más directos, que normalmente son empresas
con una orientación local y regional, por lo que este personaje hay que valorarlo con
una cierta precaución; también cabe resaltar que el 49.2% restante de las empresas
reconocen que su posición tecnológica es sostenible o débil.

Es muy escaso el porcentaje de empresas que aseguran contar con certificación

de calidad (8%), mientras que un 70.7% de las empresas señalaron que ni tienen
certificación de calidad, ni ―intención‖ de certificarse en un plazo razonable de tiempo.

Las empresas del Estado de Veracruz presentan un grado de capacidad de

innovación medio-bajo. Los resultados muestran que las empresas otorgan una mayor
importancia a las innovaciones relacionadas con los productos y servicios que ofrecen
en el mercado, seguidas por la gestión y finalmente los procesos productivos

2.5.4 Situación de la empresa respecto a la competencia

La situación competitiva de las organizaciones de las empresas del Estado de Veracruz

indican que estas se encuentran mejor posicionadas que sus competidores relacionado
con el conocimiento y experiencia de su negocio, con la satisfacción de los clientes con
sus productos o servicios, reputación e imagen de la empresa.

41
  Tecnologías de la información y comunicación

El grado de implantación y utilización de las TIC en las empresas del Estado de

Veracruz es relativamente baja. El 50% de las empresas encuestadas señalan disponer
de correo electrónico y tan sólo el 21% tiene una página Web. El 42% de las empresas
utilizan la red para mantener relaciones comerciales y el 25% desarrollan actividades de
marketing.

 Aspectos contables y financieros

Los presupuestos de ingresos y gasto anual y el diagnóstico económico y

financiero son las herramientas de gestión más utilizados en las empresas del Estado
de Veracruz.

El plazo medio de cobro que ofrecen las empresas a sus clientes es de 17.4 días
y el plazo medio de pago a proveedores de 20.2 días. El plazo de pago a proveedores
es mayor que el plazo de cobro a clientes, lo que evita en cierta medida posibles
tensiones financieras por la gestión del circulante. Un 31.4% de las empresas señalan
obtener una utilidad neta sobre ventas entre el 5% y el 10%, y un 18% de las empresas
contestaron que su utilidad neta era superior al 15%.

Los aspectos contables no son de total dominio en las microempreas sin

embargo no dudan en buscar asesoría que les permita actualizarse e implementar
estrategias para mantenerse en la competencia, asimismo son una fuente generadora
de empleo la cual genera utilidades que no se reflejan en estados financieros debido a
que no cuentan con ellos pero por su alto desempeño requieren mayor personal, lo
que genera riqueza.

42
2.6 Programa de Desarrollo de Emprendedores en la Universidad
Veracruzana

 Justificación:

Como resultado de la globalización, la competitividad nos obliga a formar profesionales

capaces de conocer sus potenciales y el desarrollo de la creatividad que les permita
crear su propia empresa para incursionar en el campo de los negocios. Para lo cual, es
necesario que el estudiante responda a los retos empresariales de los tiempos actuales,
a través de la adquisición de valores, actitudes y desarrollo de habilidades
emprendedoras así como, la incorporación y aplicación de experiencias educativas que
contribuyen a su formación integral, para la generación de nuevas formas de trabajo
que ofrezcan servicios o productos novedosos de calidad.

Saberes teóricos:

1. FILOSOFÍA DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR

1.1Concepto de Emprendedor
2. Características del emprendedor
3. Espíritu emprendedor
4. Actitud emprendedora
5. Valores, ética y bien común.
6. Trabajo en equipo y motivación.

2 .PERSONALIDAD DEL EMPRENDEDOR:

2.1 Características de la personalidad: Locus de control, Autoconocimiento,

Autocontrol, Grado de Maqueavelismo, Autorrespeto, Auto evaluación,
Autoestima
2.2 Definición de autoestima
2.3 Etapas de la autoestima
2.4 El yo biopsicosocial

43
3.CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

3.1 Creatividad
3.2 Características
3.3 Tipos de creatividad
3.4 Objetivos
3.5 Proceso
3.6 Personalidad creativa
3.7 Resultados
3.7.1 Innovación
3.7.2 Conceptos
3.7.3 Procesos
3.7.4 Creatividad vs innovación

4. PLAN DE NEGOCIO:
1. Generación de ideas
2. Ideas originales
3. Evaluación de ideas de negocios
4. Selección de ideas de negocios
5. Planteamiento de un proyecto de negocios
6. Definición y descripción de empresa
7. Plan para la creación de empresas
8. Objetivos (general y específicos)
9. Estrategia del negocio
10.Requerimientos Gubernamentales
11.Estudio de mercado
12.Análisis de la Demanda
13.Estudio de la competencia
14.Plan de marketing (El benchmarking.
15.Estrategia de Recursos Humanos
16. Estrategia de producción (estudio técnico)
17.Estrategia Financiera
18. Estrategia de organización.
19.Mecanismos de apoyo técnico y financiero
20.Informe Ejecutivo
21.Presentación del proyecto

44
  Estrategia metodológica de aprendizaje

1. Búsqueda y consultas de información

2. Lectura, síntesis e interpretación
3. Análisis y Discusión de casos
4. Clasificación de datos
5. Mapas conceptuales
6. Discusiones grupales en torno a problemas
7. Visualizaciones de escenarios futuros
8. Visitas a Empresas
9. Lluvia de ideas

El programa de estudios contribuye a que el estudiante conozca sus potenciales y

limitaciones personales y desarrolle la capacidad creativa para generar, planear y
diseñar un proyecto innovador en el campo de los negocios. Se abordan temas como:
la filosofía del espíritu emprendedor, creatividad e innovación, autoestima y plan de
negocios.

45
 CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

46
Capitulo III Análisis de la situación actual

En este capítulo se abordará la situación actual de un proyecto emprendedor realizado

en la Décima cuarta Feria de Emprendedores en la Facultad de Contaduría y
Administración.

3. PLAN DE NEGOCIO

Debido al que el precio de la langosta es elevado por lo cual no todas las

personas pueden adquirir dicho producto ya que no existe un criadero cerca
de la región. Surge la idea de fomentar la crianza de langosta en esta Región
de Veracruz ya que las condiciones en las que se encuentra nuestro Estado
favorecen al crecimiento de la misma,

Además de que un criadero de langosta reactivaría la economía del

municipio, y ya que no será importada de otros países se ofrecería al público
a un precio más bajo del que se encuentra en el mercado.

47
3. 1 LA EMPRESA / EL PRODUCTO

Empresa: Langostas del sur

Producto: Langostas de agua dulce criadas de forma natural el cual se ofrecerá al

público en general de tal manera que lo pueda adquirir a un precio accesible.

3.2 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

Nuestra empresa se dedicará a la cría de langostas de agua dulce para

posteriormente dedicarse a la venta de estas, buscando satisfacer a clientes de la
región.

Las langostas serán criadas en agua dulce ya que este tipo de langostas posee
muy buena demanda en mercados de alto poder adquisitivo. Su producción es
realmente sencilla comparada con otro tipo de langostas, y resulta un emprendimiento
con excelente rentabilidad debido a la técnica de cultivo y al mercado que está dirigido.

El proceso de la cría de langosta iniciará con la construcción de los estanques y

ésteproceso consta de tres pasos que son la reproducción, pre cría y engorda.Para que
estos crustáceos se encuentren en buenas condiciones, los estanques tendrán ciertas
características, como tener un fácil acceso a un manto de agua dulce, niveles de acidez
necesarios y que el estanque tenga una profundidad máxima de 1.5m.

El compromiso que asumimos como empresa, es sembrar el espíritu

emprendedor, creativo y de entrega al trabajo de la comunidad, así como, generar
empleos (dando prioridad a madres solteras, adultos mayores y personas con
capacidades diferentes, en condiciones de trabajo), generar alimento con calidad
proteica, arraigo de los pobladores a sus comunidades, mejorar el ingreso económico
de las familias y oportunidad productiva.

48
  MISIÓN

Nuestra misión es criar langostas de calidad y a un precio accesible para que se

encuentre al alcance de toda la población incrementándose así el consumo de producto
nacional.

 VISIÓN

Nuestra visión es ser un criadero de langostas reconocido en todo el territorio mexicano por la calidad,
frescura y sabor que representa nuestro producto, ofreciéndolos a un precio competitivo y
manteniéndonos líderes en la crianza de langosta. Por tal resultado tendremos la capacidad de exportar
a los consumidores potenciales del mundo.

 OBJETIVOS

Corto plazo

Ofrecer langosta de calidad en la región de Coatzacoalcos a precios accesibles para

nuestros clientes y poder posicionarnos en el mercado mediante estrategias
mercadológicas que le permitan al cliente conocer nuestro producto.

Mediano plazo

Distribuir nuestro producto en toda la región sur del estado de Veracruz a precios
accesibles para nuestros clientes y de esta manera ganar parte del mercado ya
establecido mediante nuestro producto diferenciado.

Largo plazo

Generar una red de sucursales en el Estado y a nivel Nacional de manera que se

fomente el consumo de la langosta en el país, todo esto por medio de campañas que le
permitan al consumidor conocer diversas recetas de la misma y las diversas formas
sencillas de preparar langosta.

49
 3.3 OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

A corto plazo

Dar a conocer el producto en la ciudad de Coatzacoalcos y a los municipios aledaños,

utilizando anuncios en las radiodifusoras locales, en periódicos y volantes, ganando así
la confianza de la población.

A mediano plazo

Promover nuestras langostas a los estados vecinos de Veracruz a través de trípticos,

visitas guiadas en la planta, lonas y visitas personalizadas a diversas empresas que
quisieran vender y distribuir el producto.

A largo plazo

Penetrar en el mercado nacional y obtener un buen posicionamiento con campañas

promocionales de televisión en todo el país, convirtiéndonos en el líder productor y
exportador de langostas australianas.

3.3.1 MERCADO META

Primero. Incursionaren la ciudad de Coatzacoalcos y municipios cercanos.

Segundo: Extenderemos nuestro mercado a los estados circunvecinos al estado de

Veracruz.

Tercero: Nuestra meta es ser el mayor productor a nivel nacional.

50
3.3.2INVESTIGACIÒN DE MERCADOS

De 100 encuestas aplicadas, 58 personas

respondieron no haber comido la langosta y solo 19
dijeron si haberla consumido alguna vez.

De 100 entrevistados, 49 dijeron no haberla comido por no

saber cómo se prepara, 16 personas dijeron que la
consumenpor que les gusta y 11 respondieron que es por el
precio. 51
De 19 personas que respondieron haber comido langosta solo 1 dijo
comerla una vez al mes y una vez cada dos meses y el resto dijo que la
consume en más de cuatro meses.

De los 19 encuestados que habían comido langosta todos

dijeron haberla comprado preparada.

52
Tomando como base las 19 personas que dijeron comer langosta, 8
mencionan haber comprado de 500gr a 1 kilo, 5 mencionan comprar
de 2 a3 Kg y ninguna persona respondió haber comprado más de 3
Kg.

De un total de 19 encuestados, representado con el color azul 16

mencionaron haber pagado por el kilo de langosta de $351 a $450 pesos y
representado de color rojo 3 encuestados dijeron pagar de $451 a $ 551
mientras que nadie menciono haber pagado más de $551.

53
Al realizar este tipo de pregunta se puede llegar a concluir que las personas
prefieren ir a comprar las langostas al supermercado, en segundo lugar seria el
mercado, y solo 14 personas prefirieron comprar directo con el productor.

De las 100 personas encuestadas 40 respondieron que preferirían comprar langosta

preparada, 28 que las quisieran vivas, 27 dicen que sería mejor comprarlas congeladas
y solo 5 encuestados respondieron que les gustarían adquirirlas pre-cocidas.

54
Al preguntarle a 100 personas en que presentación les gustaría adquirir
su langosta, 45 respondieron que en charolas, 30 dijeron que sería
mejor emplayadas y 25 preferirían que fuera en bolsas

55
 3.3.3 ANÁLISIS DEL MERCADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

AFECTACIONES
DE
MATRIZ DE ESTABILIDA DESARRO LA CRISIS MUNDI
ACCIONES CRECIMIENTO CRECIMIENTO EL
D LLO EN LA BAJO AL QUE
ESTRATEGIC DE MERCADO ECONÓMICO INESTABILIDA CRECIMIEN
MONETARIA PRODUCC PODER OBSTACULIZA
AS EN LA VENTA EN D POLITICA Y TO DE
Y CRÉDITO IÓN DE ADQUISITIV EL FINANCIAMIE
DE COATZACOAL SOCIAL LAS CUENT
A LARGO LANGOST O. NTO Y LA
LANGOSTAS. COS. AS X PAGAR
PLAZO. AS. ADQUISICIÓN DE
LA TÉCNICA
NECESARIA.

CALIDAD DEL 1.- ANALIZAR EL DESENVOLVIMIENTO DEL MERCADO A FIN DE

PRODUCTO ESTABLECER
QUE SE
OFRECE. 1.- MANTENER EL PRECIO Y MEJORAR LA PRODUCTOS AL MAS BAJO PRECIO
CALIDAD
CONOCIMIENT 2.- INCREMENTAR EL PRESUPUESTO DE 2.- ORIENTAR LA ADQUISICION DE PRODUCTOS CON PROMOCION
O EN EL MARKETING A PRECIOS AL ALCANCE DE LAS PERSONAS
FORTALEZAS

SECTOR. 3.- INCREMENTAR LA INVERSION EN

PRODUCTOS 3.- INCENTIVAR MEDIANTE MARKETING EL CONSUMO DE
SEGMENTACI 4.- DISEÑAR NUEVOS METODOS DE PRODUCTOS
ÓN DEL PROMOCION Y MARKETING
MERCADO. 5.- REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS 4.- ANALIZAR EL DESENVOLVIMIENTO DEL MERCADO A FIN DE
PREVIA ESTABLECER
6.- IMPLANTAR UN SISTEMA DE
APOYO PARA PRODUCTOS CON PROMOCION PRODUCTOS AL MAS BAJO PRECIO
EMPRENDEDO
RES. 5.- ESTABLECER PRECIOS QUE COMPITAN CON OTROS
PRODUCTOS.

INCUMPLIMIE
NTO DE LAS
VENTAS DEL
PRODUCTO,
POR
INCUMPLIMIE
NTOS 1.- REALIZAR ESTUDIO PARA SOLO
PRODUCTIVO PRODUCIR PRODUCTOS DE MAYOR
S DEMANDA EN ESTA POBLACION
2.- ORIENTAR LA ADQUISICION DE SUS
PRODUCTOS A TODA LA POBLACION 1.- REDUCIR EL PRECIO A PRODUCTOS DE PRIMERA NECESIDAD
FALTA DE UN MEDIANTE 2.- PROMOCIONAR PRODUCTOS AL ALCANCE DE LA POBLACION
DEBILIDADES

SISTEMA MARKETING 3.- IMPLEMENTAR SISTEMA DE VENTAS PARA DAR ALTA

DE 3.- DESARRROLLAR UN PROGRAMA DE ROTACION A ESTOS
INFORMACIÓN PROMOCION Y MARKETING PARA UNA PRODUCTOS
GERENCIAL ALTA ROTACION DE ESTOS PRODUCTOS 4.- MANTENER UN PRECIO INFERIOR AL DE PRODUCTOS DE LA
INTEGRAD 4.- IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COMPETENCIA
INFORMACION PARA DAR A CONOCER
INCUMPLIMIE PROMOCIONES DE PRODUCTOS AL
NTO DE LAS ALCANCE DE ESTE SECTOR
VENTAS DEL
PRODUCTO,
POR
INCUMPLIMIE
NTOS
PRODUCTIVO
S

56
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
LANGOSTAS DEL SUR es un producto criado de forma 100% natural y bajo estrictas
condiciones de calidad e higiene para su desarrollo, la idea surgió de la necesidad de
aumentar el consumo de langostas originarias de la región sureste de Veracruz
creando así nuevas fuentes de ingresos y empleo. Se aplicaron 100 encuestas en las
cuales se indagó las preferencias de la población en cuanto a dicho producto.

NOMBRE – LOGOTIPO - SLOGAN:

NOMBRE: LANGOSTAS DEL SUR

SLOGAN: ―CUNA DE LA MEJOR LANGOSTA VERACRUZANA‖

LOGOTIPO:

57
3.4.1 SIGNIFICADOS:

 El nombre LANGOSTAS DEL SUR hace alusión a las langostas australianas

que vamos a producir y también al lugar en donde va a estar ubicada la planta
que es en el sureste de Veracruz.

 El logo hace referencia dos cosas: primero a el producto (langosta) y segundo a

la región donde se producirán (las palmeras).

 Los colores son representativos de la langosta en la realidad.

 El slogan ―CUNA DE LA MEJOR LANGOSTA VERCRUZANA‖ brinda una idea

de calidad en las langostas que serán ofrecidas a la población.

58
 3.4.2 EMPAQUE:

Las langostas serán empacadas en platos de unicel de forma rectangular cuando sean
una o dos langostas que serán emplayadas y se les pondrá la etiqueta en la parte
superior. Cuando la cantidad se de tres o más se empacaran en cajas de cartón.

59
3.4.3 ETIQUETA

La etiqueta se pondrá sobre las langostas previamente emplayadas para su venta o

distribución y en ella se especificará el contenido neto , una breve descripción del
producto y además, contendrá el logotipo – nombre – slogan de la empresa asi como
un codigo de barras para su mayor control.

60
3.5 FIJACIÓN DEL PRECIO

TOTAL COSTOS DE INVERSIÓN $363 910.00

TOTAL DE COSTOS DIRECTOS $21 570.00

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS $27 083.00

(=) TOTAL DE GASTOS $412 563.00

DEL PROYECTO

3.5.1 Determinación del costo unitario

TOTAL DE GASTOS DEL PROYECTO $412 563.00

(÷) VENTAS ESTIMADAS (KG) 1620 (kg)

(=) COSTO DE PRODUCCIÓN 254.67 (x Kg)

(X) MARGEN DE UTILIDAD 50%

PRECIO DE VENTA $382.00

61
3.6 DISTRIBUCIÓN (PLAZA)

DISTRIBUCIÓN DE LAS OFICINAS QUE ESTARÁN UBICADAS EN LA COLONIA CENTRO

EN COATZACAOLCOS, VERACRUZ.

62
 Fig.1 Estanques

Fig.2 Estanques y área de trabajo

63
Fig.3 Área de estanques y aguas residuales

Fig.4 Localización de estanques

64
3.6.1CANALES DE DISTRIBUCION

El siguiente esquema representa el canal de distribución que emplearemos para

hacer llegar nuestro producto al cliente, este tipo de canal ha sido elegido ya que es el
de más fácil utilización y el que más conviene a la empresa.

PRODUCTOR CONSUMIDOR

DISTRIBUCIÓN FISICA

La distribución física de nuestro producto se hará mediante vehículos altamente

higiénicos y especializados en transportar mariscos, con tal de que el cliente siempre
obtenga un producto fresco, en buenas condiciones en el menor tiempo posible.

65
3.6.2 PROMOCIÒN
Para ser una empresa competitiva debemos estar a la vanguardia, por lo tanto,
creamos diversas paginas en internet para anunciarnos de una forma gratuita y al
mismo tiempo llegar a miles de personas através de las redes sociales mas
importantes en el mundo.

Tambien utilizaremos algunos volantes, lonas impresas y como promoción se darán

recetarios.

LONA

66
VOLANTE

67
RECETARIO

68
ANUNCIOS EN INTERNET

Con estas páginas se busca ofrecer nuestros servicios de cría y comercialización de

langosta australiana de agua dulce, además de ganar la confianza de los usuarios de la
red. Tambien, se pretende dar informacion aquien losolicite para resolver dudas y
ponernos en contacto con otros productores acuicolas.

 E – mail: langostasdelsur@hotmail.com

69
  Paginas web

www.facebook.com.mx/Langostasdelsur

70
www.foursquare.com.mx/langostasdelsur

71
3.7 PROMOCIONES DE VENTA
Nuestra empresa estará enfocada a brindar un servicio de calidad a todas las
personas que se acerquen a nosotros ya sea como compradores, negociantes o
empleados, afin de generar confianza en ellos ofreciendo siempre atención
personalizada para satisfacer sus necesidades.

1. Se contará con la entrega a domicilio sin importar a cuanto ascienda el pedido de

cada cliente.

2. Se regalará un recetario con 20 recetas a los clientes que compren más de 2 Kg

de langosta.

3. Se tendrá un libro especial para que nuestros clientes puedan depositar sus
comentarios, quejas o sugerencias con la finalidad de mejorar como empresa y
cumplir en la mejor forma posible con las expectativas de nuestros compradores.

4. Aunque el área de producción se localiza en el Ejido Colorado, las oficinas se

encontrarán en la ciudad de Coatzacoalcos para mayor comodidad de los
clientes, también podrán adquirir ahí sus langostas.

5. Tendremos servicio de lunes a sábado de 9:00 - 14:00 y de 16:00 - 19:00 y

domingos trabajaremos de 8:00 a 14:00.

6. Además, se podrán hacer pedidos vía telefónica sin ningún cargo extra a los
siguientes números:
 Tel. oficina: 01 (921) 21 0 64 58
 Cel. Telcel: (044) 921 132 04 23 / (044) 921 140 48 31
 Cel. Movistar: (044) 921 121 06 65
7. Se ofrecerán visitas guiadas a las personas que así lo soliciten, con el fin de
darnos a conocer.

72
3.8 FUERZA DE VENTAS

Nuestra fuerza de ventas estará integrada por personas que habitan en el ejido
colorado en el cual estará nuestra área de producción, además, se dará trabajo a
personas con capacidades diferentes trayendo esto consigo un ingreso económico para
las familias lugareñas.

Aunque al inicio los empleados sean pocos por ser una empresa pequeña de nueva
creación, con el paso del tiempo se busca expandirnos y aumentar más nuestra fuerza
de ventas.

PERFIL

El perfil que deben cumplir las personas que colaboren con nosotros es:

 Honestidad: Para aceptar los errores que se cometan y decir siempre la verdad

 Amabilidad:Al tratar con los clientes y sus compañeros

 Puntualidad: En los horarios de entrada – salida, cumplimiento de sus

responsabilidades y reporte de sus actividades

 Responsabilidad: Para realizar sus tareas de la mejor forma posible.

 Compañerismo: Para apoyar a sus compañeros y no tener rivalidades con

ninguno de los mismos

 Tolerancia: Ya que todas las personas somos diferentes y no tenemos que

molestarnos por que piensen diferentes a nosotros.

 Respeto. A las ideas, opiniones y forma de ser de las demás personas sin
importar su condición física o social

73
 UNIFORME

Nuestro uniforme será lo más

cómodo posible ya que el trabajo
que se realizará en la empresa así
lo requiere.

Tanto hombres como mujeres

utilizarán una playera blanca tipo
polo con el logotipo de la empresa
impreso en la parte del pecho.

El pantalón será de mezclilla azul o

negra.

Los zapatos serán de color negro.

74
3.9 PRODUCCIÓN:

 Objetivo a corto plazo

Producir por lo menos 5000 langostas que equivale a 1500kg, y tener menos de un 20%
de pérdida de estos crustáceos mediante la planeación, programación y control de la
producción.

 Objetivo a mediano plazo

Aumentar al doble la capacidad física de los estanques para que haya un mayor
número de producción de langostas respecto a las de años anteriores.

 Objetivo a largo plazo

Implementar nuevas prácticas de producción para reducir costos y tiempos, así como
aumentar al 200% la obtención de langostas para poder alcanzar un nivel nacional e
internacional y así lograr un mayor reconocimiento, modernización productiva y
competitividad respecto a otras empresas.

75
CONSTRUCCIÓN DE ESTANQUES

La construcción y habilitación de la granja, que en su etapa final comprenderá

una superficie total de 1 ha, se realizará bajo el siguiente procedimiento:

Se considera la instalación de 4 estanques, uno de reproducción, uno de pre-

cría, engorde, y uno más que será para el agua de oxidación así como la construcción
de una bodega. Los estanques son de forma rectangular y cada uno tiene una entrada
y una salida de agua para mejorar la circulación de esta.

Para la construcción de cada uno de los estanques, se considera principalmente

el movimiento de tierra desde el centro del estanque hacia las orillas para formar
pretiles (barandas) en cada estanque.

La habilitación de los estanques contemplará la compactación de una capa de

tierra de arcilla de 20 a 25 cm de espesor. La propiedad de la arcilla proporcionará
estabilidad al fondo de los estanques y lo impermeabilizará, de manera que su calidad
no se altere; es decir, la arcilla actuará como un impermeabilizante natural, pero no
comparable a un plástico u otro material como por ejemplo el cemento. Por esta razón,
la arcilla compactada es la mejor alternativa de material a usar, permitiendo el
mantenimiento de los niveles de calidad de agua y reduciendo las pérdidas de agua por
filtración.

76
 o Estanque de reproducción:

El área destinada a reproducción, abarca 1 estanque de 10m x 7m y 1.50m de

profundidad máxima excavado en tierra, corresponde a la unidad en las que se
reproducirán los individuos seleccionados como productores. Se dispondrán en una
densidad cercana 2 a 5 ind/m², a una razón macho/ hembra de 1:3, correspondiente a
15 machos y 45 hembras.

Fig.5 Estanque de reproducción

77
 o Estanque de pre-cría

El área destinada a la etapa de pre-cría, abarca 1 estanque de 20m x 15m y 1.50m de

profundidad máxima excavado en tierra, corresponde a la unidad en las que se
introducen los juveniles recolectados desde los estanques de producción. Considerando
que un estanque de reproducción cuenta con 15 machos y 45 hembras y que cada
hembra producirá 200 huevos con una sobrevivencia del 60%, cada estanque de
reproducción partirá con 5400 juveniles.

Fig.6 Estanque de pre-cría

78
 o Estanque de engorde

Los estanques de engorda, correspondientes a los que ocuparán mayor superficie del
proyecto, presentarán dimensiones de 30m x 25 m y una profundidad de 1.50 m.
excavado en tierra, a estos estanques serán conducidos los juveniles recolectados
desde los estanques de pre-cría.

Fig.7 Estanque de engorde

79
 o Estanque de oxidación (aguas residuales)

Se construirá un último estanque de 10m x 10 m, con profundidad de 1.5m para la

descarga de aguas residuales, cuando se tenga que hacer el vaciado de los estanques
de producción, pre-cría y engorde.

Fig.8 Estanque de oxidación (aguas residuales)

80
3.10 PLAN DE MANUFACTURA

Luego de su construcción y previo a su llenado, los estanques se encalarán

utilizando cal agrícola. También se enriquecerá con combinaciones de material orgánico
(subproductos agrícolas o abonos) y fertilizantes inorgánicos (basados principalmente
en fosfatos y nitrógeno) a una tasa de aplicación de 100-150 Kg./ha; aumentando así la
cantidad del fitoplancton y favoreciendo la productividad primaria del estanque al
aumentar la cantidad del zooplancton disponible como alimento natural en la fase del
inicio del cultivo. Este tipo de fertilizantes, se dejan de aplicar al comienzo del ciclo de
producción, ya que pueden teñir, desmejorando el producto final.

La alimentación que recibirán nuestras langostas consistirá en harina de pescado, maíz

molido y soya, aunque no llenan los requerimientos nutritivos del Cherax, es posible
que ellos reemplacen su dieta consumiendo fito y zooplancton presente en los
estanques.

La alimentación durante cada una de las fases se ofrecerá 3 veces a la semana,

coincidiendo con el pico de actividad de los animales (en la mañana o en la tarde). Se
ofrecerá entre un 5 y 10% de la biomasa (cantidad de animales en peso existentes) por
semana al inicio del cultivo, disminuyéndolo, posteriormente, hasta un 2% del peso
corporal.

81
El proceso pasa por tres pasos: reproducción, pre-cría y engorda.

1. Reproducción:

Los individuos seleccionados como reproductores deberán ser sanos, no presentar

caparazones dañados y mostrarse activos (agresivos con sus pinzas), con todos sus
apéndices intactos; ya que la ausencia de patas o antenas puede interferir en el éxito
del apareamiento. Las tallas de los individuos deberán ser compatibles.

 Durante el periodo de reproducción, los ejemplares son mantenidos en

estanques a densidades de 2 individuos por metro cuadrado, en proporción de 1
macho por cada 3 hembras.

 Se colocarán en el estanque de reproducción 15 machos y 45 hembras para que

realicen la fecundación. Entre las 12 y 24 horas posteriores la hembra realiza la
puesta. Las hembras pueden incubar de 200 a 300 huevos por un periodo de
semanas, para liberar alrededor de 150 a 250 juveniles.

 Los huevos fertilizados son transportados entre las patas y cuidadosamente

incubados por la hembra. La incubación de las ovas toma de 6 a 10 semanas.

 Durante un período de 1 a 2 semanas las langostitas permanecen adheridas a

las patas nadadoras, para luego liberarse e iniciar una vida independiente. Esta
independencia se completa gradualmente en el término de una semana.

 Una vez detectado que se han liberado los juveniles, se instalará en el estanque
trampas (bolsas plásticas de cebollas u otros que simulen plantas acuáticas) con
el fin de proteger a las crías y posteriormente transferirlos al estanque de pre-
cría.

82
  Se le dará una alimentación de aproximadamente 2 kg cada tres días ya sea en
la mañana o en la noche, el cual contendrá una combinación de harina de
pescado, maíz molido y soya.

2. Pre-cría:

 Alrededor de la semana 18 se desagua el estanque depre-cría, descargando la

totalidad del agua y se procede al previo conteo de los juveniles para trasladarlos
al estanque de engorda.

 Los juveniles difieren de los adultos en que requieren una mayor proporción de
alimentos de origen animal en su dieta.

 Se le dará una alimentación de aproximadamente 2 kg cada tres días ya sea en

la mañana o en la noche, el cual contendrá una combinación de harina de
pescado, maíz molido y soya, pero con una proporción mayor de harina de
pescado por la energía requerida en esta etapa.

3. Engorda:

 A los 5 meses de edad las langostas se transportarán a una menor densidad en

estanques de engorde, clasificándolos y agrupándolos por tallas y sexos.

 A los seis meses alcanzan su talla de venta (aproximadamente 300 grs) para el
consumo o para la reproducción.

 Durante la primera cosecha producida, se realizará una selección de

reproductores, eligiendo aquellos de mejor aspecto en crecimiento y calidad.

83
  Se le dará una alimentación de aproximadamente 1.5 kg cada tres días ya sea
en la mañana o en la noche, el cual contendrá una combinación de harina de
pescado, maíz molido y soya.

3.11RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS DEL ÁREA

84
A corto plazo

Contar con personal capacitado para que desarrollen sus labores de manera eficiente
y productiva para la empresa.

A mediano plazo

Establecer un sistema de compensaciones que genere motivación a los empleados y

con ello obtener la máxima eficiencia de sus actividades y un óptimo aprovechamiento
de los recursos.

A largo plazo

Desarrollar un sistema integral de Recursos Humanos, el cual nos permita llevar acabo
las actividades inherentes al área de manera efectiva (el proceso de dotación de
personal, reclutamiento, selección, auditoria, compensaciones, etc.) y de esta manera
lograr la mejora continua.

85
3.11.1 ORGANIGRAMA

86
 3.11.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: DIRECTOR GENERAL

EXISTENTES:1
Número de plazas:
REQUERIDAS: 1

RELACIONES DE AUTORIDAD:

Jefe inmediato: Ninguno

Subordinados Directos:
Jefe administrativo y Jefe operativo

DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

La persona encargada de la gerencia debe plantear los objetivos de la empresa de manera

que se puedan cumplir.

Por otro lado, debe elaborar programas de trabajo en el que verifique y controle los
estándares de calidad tanto en el producto como en el servicio al cliente, además es el
encargado de contratar, capacitar y supervisar al personal de tal manera que se lleven a
cabo todas las actividades designadas a cada trabajador.

DESCRIPCION ESPECÍFICA

1. Planear, organizar, dirigir y controlar de manera coordinada todas las actividades

que se deben realizar para alcanzar los objetivos propuestos a corto, mediano y
largo plazo.
2. Establecer las reglas y políticas que guían el comportamiento de cada área de la
empresa así como de los empleados.
3. Aprobar el presupuesto del organismo.
4. Supervisar a sus subordinados para cumplir con el máximo de productividad, utilidad
y competencia.
5. Controlar los egresos e ingresos.
6. Tomar decisiones en situaciones que afectarán de forma significativa a la empresa
como un todo.
7. Evaluar nuevos proyectos de mejora y de crecimiento del sistema.
8. Evaluar el clima organizacional, capacitación del personal y seguridad.

87
RESPONSABILIDAD:

Que el proceso de Evaluación de desempeño se cumpla en tiempo y forma, asegurando

que se cumplan los estándares de calidad en los diferentes aspectos; para lo cual deberá
elaborar de manera detallada y precisa y ordenada en análisis.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Conocimientos:

 Conocimientos intermedio de inglés.

 Conocimientos intermedio de computación.
 Nivel de toma de decisiones.
 Manejo de conflictos.

Personalidad:

 Liderazgo.
 Facilidad de palabra.
 Iniciativa propia.
 Mente emprendedora.
 Disciplina.
 Responsable.
 Puntual.

Requerimientos:

Escolaridad: Licenciado en contaduría o Administración

Disponibilidad de horario.

Estado civil: Casado

Edad: 25 a 30 años.

Sexo: Femenino/Masculino

88
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:
JEFE ADMINISTRATIVO

EXISTENTES:1
Número de plazas:
REQUERIDAS: 1

RELACIONES DE AUTORIDAD:

Jefe inmediato: Director General

Ninguno
Subordinados Directos:

DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

Realizará en conjunto las funciones y actividades de las ares de contabilidad, recursos

humanos y mercadotecnia.

En funciones de contabilidad: Llevar el control de los libros de registro de las operaciones y

movimientos económicos de la empresa.

En funciones de recursos humanos: Llevar la correcta administración de las

compensaciones, así como la realización y análisis de puestos, manuales, etc.

En funciones de mercadotecnia:
Promover productos en constantes campañas publicitarias
Lograr las ventas mediante medios publicitarios
Establecimiento y ejecución de planes y estrategias de mercadotecnia claras
Posicionar la marca en la mente del consumidor
Elaboración del plan de publicidad, el control de su ejecución y el seguimiento del mismo
Además, se encarga de realizar las funciones administrativas referidas a la contratación y
pago de las acciones de comunicación.

89
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Llevar los libros de registro de contabilidad de la empresa.
2. Verificar los ingresos y egresos que tiene la empresa para así realizar una toma de
decisión.
3. Dar opiniones acerca de la situación financiera de la empresa así como sugerencias
para el mejor manejo de los bienes.
4. Registrar la operaciones contables y movimientos
5. Evaluar la calidad, servicio y eficiencia de los bienes técnicos y materiales asignados
para el desempeño de sus actividades.
6. Realizar los trámites necesarios para el pago de salarios y de todas las prestaciones
contractuales con la debida oportunidad.
7. Elaborar y coordinar las actividades de capacitación y desarrollo de recursos humanos.
8. Supervisar en la aplicación de los procedimientos para el reclutamiento y selección de
los recursos humanos, que se realicen de acuerdo a los parámetros establecidos.
9. Revisar, difundir y vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo.
10. Asesorar a todo el personal sobre los derechos y obligaciones como trabajadores
11. Elaborar los informes y/o reportes periódicamente, en materia de recursos humanos.
12. Propiciar la adecuada integración y clima laboral de todo el personal adscrito, así como
la inducción al personal de nuevo ingreso;
13. Supervisar los términos de las contrataciones y asesorar en los términos de los
despidos;
14. Coordinar la realización de evaluaciones de desempeño de todo el personal.
15. Supervisar que se tengan los expedientes completos de todo el personal, así como
contratos vigentes y demás documentos administrativos.
16. Decidir el plan presupuestario y controlar su ejecución.
17. Propuesta del plan de publicidad a la dirección.
18. Asistencia a otros departamentos de la empresa con información relacionada con las
actividades publicitarias
19. Supervisar y coordinar del proceso de publicidad previsto
20. Cooperación con los responsables de otras acciones de comunicación o marketing
(promociones, diseño de envases, presentaciones de producto, acciones en los puntos de
venta).
21. Asegurar que las acciones publicitarias que se proponen se adecuan al presupuesto y
el calendario fijados.

RESPONSABILIDAD:

Calcular presupuestos, impuestos, estados financieros y demás documentos contables de

la empresa de forma correcta y oportuna, así como, determinar las políticas de precios
adecuadas para el producto y la competitividad.

Saber tomar las decisiones adecuadas, realizar un estudio de mercado oportuno y

correcto, así como crear nuevos y mejores diseños del producto de manera que pueda
llamar la atención de los clientes.

90
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Conocimientos:

 Conocimientos básicos de inglés.

 Conocimientos intermedios de computación.
 Nivel de toma de decisiones.
 Manejo de conflictos.

Personalidad:

 Liderazgo.
 Facilidad de palabra.
 Iniciativa propia.
 Mente emprendedora.
 Disciplina.
 Responsable.
 Puntual.

Requerimientos:

Escolaridad: Estudiante en la carrera de administración o

afín

Disponibilidad de horario.

Estado civil: Soltero/ casado

Edad: 22 a 25 años.

Sexo: Femenino/Masculino

91
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: JEFE OPERATIVO

Número de plazas: EXISTENTES:2

REQUERIDAS: 2

DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

Supervisar y llevar el control del proceso de producción.Cumplir con los objetivos de producción, tanto
en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso adecuado de la maquinaria y equipo.

Jefe en tareas de conservación y mantenimiento de instalaciones, edificios, equipo, transportes,

mobiliario y bienes generales de la Institución.

RELACIONES DE AUTORIDAD:

Jefe inmediato:

Director general

Subordinados Directos:

Vigilante

DESCRIPCION ESPECÍFICA:

1.Cumplir con la producción programada en tiempo, cantidad, calidad y bajo costo.

2. Detección de necesidades de recursos materiales
3.Verificar que los materiales que se van a utilizar sean loscorrectos
4. Planear los dispositivos que faciliten el trabajo y que acompañen al sistema de producción, tales como
herramientas, guías para la producción, implementos y dispositivos para el manejo de materiales.
5. Contar con las herramientas de trabajo en las actividades que este realiza.
6. Realizar reparaciones menores y mayores en irregularidades presentadas en la empresa.
7. Cuidar y mantener en buenas condiciones el equipo de trabajo.

8. Realización de las nuevas instalaciones que se realicen en la empresa.

9. Jefe en tareas de inspección en las instalaciones, edificios, equipo, transportes, mobiliario y bienes
generales de la empresa.

10. Jefe en las instalaciones para el funcionamiento de equipo especializado y bienes en general cuando
son removidos o instalados inicialmente.

92
12. Acatar las normas de seguridad e higiene

13. Mantener limpia el área de trabajo, después de realizar sus actividades.

14. Elaboración del programa anual de mantenimiento preventivo y de conservación de los bienes
muebles e inmuebles de la empresa.

15. Aplicar las normas de seguridad e higiene establecidas para el adecuado funcionamiento de las
instalaciones y materiales de la empresa.

16. Recibir las solicitudes de mantenimiento y obra que envía el director general.

RESPONSABILIDAD:

Tiene responsabilidad primordial de mantener el ritmo y control del proceso de producción a través de
la fijación de la fijación de programas y planes estratégicos.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: VIGILANTE

Número de plazas: EXISTENTES:1

REQUERIDAS: 1

RELACIONES DE AUTORIDAD:

Jefe inmediato:

Jefe operativo

Subordinados Directos:

Ninguno

93
DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

 Realizar las funciones de vigilancia por medio de rondas nocturnas.

 Funciones de cuidado y cuidado de salidas y entradas tanto de personal como clientes y

proveedores.

DESCRIPCION ESPECÍFICA:

1. Custodiar y vigilar los bienes de la empresa que se encuentran dentro del predio.
2. Cumplir inspecciones periódicas en las áreas que le fueran asignadas.
3. Intervenir dentro del marco de su competencia, en situaciones de alteración del orden en el
predio, según el procedimiento indicado para esa situación.
4. Cumplir con las normas de seguridad establecidas por la Institución y darlas a conocer cuando
corresponda.
5. Encender y apagar luces, abrir y cerrar puertas al inicio, durante y al término de la jornada de
labor, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos.
6. Controlar permanentemente la entrega y recepción de las llaves y objetos que le sean
encomendados por las autoridades competentes, llevando un registro.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

94
Conocimientos:

 Experiencia calificada en tareas similares.

 Capacidad para organizar y lograr los objetivos establecidos.

 Capacidad de análisis e interpretación de la información.

 Capacidad de percepción y creatividad para hallar y aplicar soluciones en las situaciones

laborales cotidianas

 Capacidad de respuesta rápida cuando la situación lo requiera.

Personalidad:

 Responsabilidad.

 Interés por su trabajo.

 Disciplina.

 Mente emprendedora.

 Paciente

 Veraz

Requerimientos:

Escolaridad: Preparatoria terminada, cursos de adiestramiento para custodio vigilante

Estado civil: Soltero/Casado

Edad: 22 a 30 años.

Sexo: Masculino

RESPONSABILIDAD:

Tiene responsabilidad primordial mantener la seguridad del lugar que todo este en un orden y no haya
alguna anomalía.

95
3.12 FINANZAS

OBJETIVOS DEL ÁREA

A corto plazo
Llevar a cabo el registro de egresos e ingresos que ocurren dentro de la empresa de
manera efectiva para evitar la fuga de gastos innecesarios.

A mediano plazo
Establecer un sistema de registros que permita visualizar la ejecución contable y
presupuestaria, para facilitar la toma de decisiones.

A largo plazo
Desarrollar un sistema integral de Finanzas, el cual nos permita llevar a cabo las
actividades adjuntas al área de manera efectiva (asesorar, registrar, exigir y controlar) y
de esta manera lograr la mejora continua.

FUNCIONES

 Asesorar en cualquier aspecto de índole Financiero-Contable, dando

cumplimiento a las disposiciones legales vigentes,
 Proponer normas y procedimientos, proyectando una estandarización en los
procesos productivos
 Llevar los registros Financiero-Contables, informando el avance de ejecución
presupuestaria, con la finalidad de proporcionar información para toma de
decisiones.
 Exigir y controlar que toda recepción de recursos económicos o pagos, se
efectúen.
Firmar los cheques y documentos de respaldo emitidos por las diferentes
contabilidades.
 Remitir Balances, Informes mensuales y rendiciones de cuenta de las
contabilidades, en las fechas dispuestas por la Dirección general.

96
 3.13 EVALUACIÓN FINANCIERA

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN

La inversión se recuperará en un periodo de 12 meses en el cual las langostas habrán

realizado dos ciclos de reproducción, asimismo las langostas tendrán un peso y
tamaño con el cual ya se podrán comercializar. Tal como lo refleja el Estado de
Resultados (Determinación de los costos y gastos) y el Balance General(proyección de
las ventas).

RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN

Es la proporción entre la utilidad neta después de impuestos dividida entre la inversión.

Rendimiento sobre la inversión

Utilidad Neta 352 878.96
(÷) Inversión inicial 412 563.00
(=) Rendimiento sobre la inversión 0.855

El rendimiento de 0.855 es el poder de generar ganancias que tiene la

inversión de este proyecto.

97
3.14 MARCO LEGAL

Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es conveniente tomar en

cuenta los siguientes aspectos:

 El número de personas (socios) que iniciaran la empresa.

 Las aportaciones de cada uno de los socios.

 La responsabilidad de los socios ante terceros.

 Los gastos en que se incurrirá para la constitución de la empresa.

 Los trámites formales necesarios para inscribirla legalmente.

 Las obligaciones que se adquieren con el fisco.

 Las obligaciones laborales que se están contrayendo.

Las actividades que desarrolla el hombre en sociedad requieren de normas que regulen
los derechos y deberes de sus miembros. Toda actividad empresarial y los proyectos
que de ella se originan se encuentran incorporados a un determinado ordenamiento
jurídico que regula el marco legal en el cual los agentes económicos se desenvolverán.

El estudio de factibilidad de un proyecto de inversión debe darle especial importancia al

análisis y conocimiento de las leyes que regirán la acción del proyecto, tanto en su
etapa de origen como en su implementación y puesta en marcha. Ningún proyecto, por
muy rentable que sea, podrá llevarse a cabo si no encuadra en el marco legal
correspondiente.

98
La legislación es distinta en cada país y depende de su desarrollo, tecnología, cultura,
tradiciones, etc. Siempre existen en los países normas de carácter general, sin perjuicio
de las legislación de tipo federal, regional, local, municipal, etc. Así, por ejemplo, varios
países disponen de zonas francas o libres de impuestos y gravámenes.

Se deberá conocer el marco normativo general y especifico, de manera tal de poder

disponer de los recursos necesarios para la correcta evaluación del proyecto. Los
aspectos legales abarcan también la forma de organización que adopte la empresa.
Cada país define distintos tipos de organización de las empresas y también establece
normas tributarias, administrativas, contables, fiscalizadoras, etc., que afectan de una
manera u otra a la empresa encargada de la implementación del proyecto.

El marco de referencia legal del proyecto deberá definirse antes de realizar la

evaluación, de forma de poder determinar la viabilidad del proyecto. Asimismo, se
deberá medir los desembolsos que impliquen las distintas alternativas de organización
legal de la empresa.

Entre las formas legales más representativas de la organización empresarial en países

de economía privada o mixta, se distinguen la propiedad particular, la sociedad de
personas de responsabilidad limitada, la sociedad anónima y la organización
corporativa comunitaria. Se deberán analizar las ventajasde cada alternativa.

Finalmente, deberán tenerse en cuenta los distintos factores legales que pueden afectar
al proyecto en sus distintas etapas. Tanto en la localización, como en el estudio técnico,
el financiamiento, la administración, la organización, etc., deberían considerarse los
aspectos que la legislación le puede imponer al proyecto y como ellos afectan el flujo de
egresos.

En cuanto a la conformación de la empresa, legalmente, existen diversas figuras, tales

como Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. Dependerá del marco legal de cada país
para determinar cuál es la mejor figura legal para ser adoptada.

99
3.15 DEFINICIÓN DE CRÉDITOS Y FINANCIAMIENTOS

(Veracruz, 2011)

 FONDO DEL FUTURO

PROGRAMA: “Emprendedor del futuro”

Financiamiento del 70% del valor total del proyecto, facilita créditos de avío para capital
de trabajo (adquisición de materia prima, insumos y mercancías) y refaccionarios para
activos fijos(compra de maquinaria y equipo, remodelación de instalaciones físicas)
dirigidos a apoyar a jóvenes emprendedores cuyas edades fluctúen entre los 18 y 35
años, que preferentemente sean egresados de alguna institución de educación superior
con antigüedad máxima de 2 años de haber egresado y que requieran de
financiamiento para impulsar sus ideas productivas.

 Plazo: hasta 36 meses máximo.

 Tasa de interés: 8 por ciento anual fija

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 Conclusión

Los emprendedores constituyen uno de los factores mas dinámicos que estimulan las
actividades productivas de mayor valor agregado, desarrollo económico y social. Al
igual que el capital físico, el capital financiero y el capital humano, el empresario en
todas sus dimensiones es una fuente de crecimiento, ya que permite generar el
desarrollo sustentable.

Los obstáculos que los jóvenes emprendedores deben de superar son financiamiento,
flexibilidad, competencia, propiedad e inversión, entre otros la creación y desarrollo de
su propia empresa.

Además otro factor importante que deben superar es la falta de una cultura empresarial
juvenil, la cual podría estar basada en el tipo de formación educativa, la cual puedo
concluir en la Universidad Veracruzana se está fomentando, sin embargo algunos
alumnos deciden no continuar.

En el presente trabajo se dio a conocer un proyecto el cual pese a los obstáculos se ha

mantenido en pie con el fin de ser llevado a cabo, para generar su propia empresa.

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