Gestion Del Capital Humano en SCMMLCC (Caserones)

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN SCMMLCC (CASERONES)
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
JAIME LUIS ESPINOSA CHELSI
PROFESOR GUÍA
JUAN PABLO ZANLUNGO MATSUHIRO
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
IVAN BRAGA CALDERON
SANTIAGO DE CHILE
2016
RESUMEN.
En mayo del 2006 Pan Pacific Copper (PPC) adquirió los derechos del yacimiento
Regalito, hoy Caserones, el cual fue construido y, actualmente, operado por Minera
Lumina Copper Chile (Caserones), transformándose en el primer proyecto minero con
capitales 100% Japoneses en Chile.
El contexto actual de la minera se encuentra resumido en cinco ejes estratégicos:

consolidación de la operación, Producción y Gasto; Recursos Humanos; Seguridad, MA
y Comunidad; y finalmente el Equipo Ejecutivo. Dado lo anterior, se realizó una revisión
del modelo de negocios de la compañía y se determinaron cuatro focos claves para el
cumplimiento de la función objetivo inserta en la misión de la compañía y que se centra
en el logro de la excelencia operacional.
La tesis “Gestión del Capital Humano en SCMMLCC” se centra en uno de los cuatro
focos antes mencionados (“Organización de Alto Desempeño”); abordando la
inexistencia de un proceso formal de evaluación de desempeño, que incorpore por rol y
cargo, tareas completas; madurez del colaborador; estilos de liderazgo y planes de
desarrollo de carrera, a través de un Modelo de Gestión del Capital Humano.
Dicho modelo, está compuesto por tres etapas principales, centradas cada una de ellas
en:
1. Un modelo de evaluación objetiva de desempeño; el cual incluye:
o Una revisión profunda de los perfiles y descriptores de cargo; así
como también de las tareas específicas de cada integrante del
equipo.
o Evaluación del nivel de madurez de los colaboradores en las tareas
antes mencionadas.
2. Aplicación del modelo de liderazgo situacional para abordar el rol del líder
en el crecimiento profesional de los integrantes del equipo; y
3. Elaboración de un plan de trabajo para llevar al colaborador al nivel
esperado/deseado, identificando nuevos desafíos o posibilidades de
desarrollo dentro y/o fuera de su área; así como también los compromisos
establecidos para cumplir el plan de trabajo antes mencionado.
Con todo lo anterior, se espera que el Modelo de Gestión del Capital Humano permita
contribuir a conformar una organización atractiva, comprometida y de alto desempeño;
capaz de superar los desafíos que enfrenta hoy Caserones.
Finalmente, se propone extrapolar el modelo desarrollado a cualquier Área,

Superintendencia o Gerencia de la compañía; pues si bien la tesis fue aplicada a los
Ingenieros de la Superintendencia de Planificación de Corto Plazo; la tesis entrega una
metodología de trabajo al aplicar las tres etapas antes descritas.
2
DEDICATORIA
A Ully, Mariana, Clemente y Arturito.

Por apoyarme y acompañarme durante este desafío.
3
AGRADECIMIENTOS.
Mis más sinceros agradecimientos al equipo ejecutivo de Caserones. Especialmente a

Ricardo Lopez, Masashi Kikushi; Kaoru Yasunaga, Aldo Siri, Andrés Ahumada y Jorge
Guerra.
A mi equipo de trabajo, sin ellos esta tesis no habría sido posible.
A mis Padres y Hermanos quienes me aceptaron de vuelta en casa con los brazos
abiertos.
4
TABLA DE CONTENIDO.
1. ANTECEDENTES GENERALES. ............................................................................. 7
2. OBJETIVOS............................................................................................................ 10
3. ALCANCE. .............................................................................................................. 10
4. MARCO CONCEPTUAL. ........................................................................................ 12
5. METODOLOGÍA. .................................................................................................... 15
6. DESARROLLO. ...................................................................................................... 19
7. ANÁLISIS Y RESULTADOS. ................................................................................. 29
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 32
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ...................................................................... 35
10. ANEXOS. ................................................................................................................ 36
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES.

FIGURA 1.1: LUMINA COPPER CHILE (SCMMLCC) .................................................... 7
FIGURA 1.2: CONTEXTO ACTUAL CASERONES. ....................................................... 7
FIGURA 1.3: MODELO DE NEGOCIO CASERONES. ................................................... 9
FIGURA 3.1: SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACIÓN CORTO PLAZO. .............. 11
FIGURA 3.2: RESUMEN CICLO DE PLANIFICACIÓN................................................. 11
FIGURA 3.3: CICLO PLANIFICACIÓN (LÍNEA TEMPORAL). ..................................... 12
FIGURA 4.1: COMPONENTES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. ............................. 12
FIGURA 4.2: LIDERAZGO SITUACIONAL. .................................................................. 14
FIGURA 5.1: MODELO LIDERAZGO SITUACIONAL (3). ............................................ 16
TABLA 5.2: INDICADORES DE COMPETENCIA. ........................................................ 17
TABLA 5.3: INDICADORES DE COMPROMISO. ......................................................... 17
TABLA 6.1: IDENTIFICACIÓN PRODUCTOS PRINCIPALES DE LA SPCP. .............. 20
TABLA 6.2: LEVANTAMIENTO TAREAS PLANIFICADOR DE MEDIANO PLAZO. ... 21
FIGURA 6.3: AGENDA ACTIVIDADES PLANIFICADOR MEDIANO PLAZO. ............. 22
TABLA 6.4: LEVANTAMIENTO TAREAS INGENIERO JEFE CONTROL MINA. ........ 22
FIGURA 6.5: AGENDA ACTIVIDADES JEFE CONTROL MINA. ................................. 23
TABLA 6.6: LEVANTAMIENTO TAREAS INGENIERO PLANIFICACIÓN CP. ............ 23
TABLA 6.6: LEVANTAMIENTO TAREAS INGENIERO PLANIFICACIÓN CP. (CONT.)
....................................................................................................................................... 24
FIGURA 6.7: AGENDA ACTIVIDADES INGENIERO PLANIFICACIÓN CP. ................ 24
TABLA 6.8: LEVANTAMIENTO TAREAS INGENIERO PLANIFICACIÓN
HIDROMETALURGIA. ................................................................................................... 24
5
FIGURA 6.9: AGENDA ACTIVIDADES INGENIERO PLANIFICACIÓN
TABLA 6.10: LEVANTAMIENTO TAREAS INGENIERO GEOMENSOR. .................... 25
FIGURA 6.11: AGENDA ACTIVIDADES INGENIERO GEOMENSOR. ........................ 26
TABLA 6.12: APLICACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL. ............ 27
FIGURA 6.13: RESUMEN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO. ... 28
TABLA 7.1: MATRIZ DE DESEMPEÑO PLANIFICADOR MEDIANO PLAZO. ............ 29
TABLA 7.2: MATRIZ DE DESEMPEÑO JEFE CONTROL MINA. ................................ 30
TABLA 7.3: MATRIZ DE DESEMPEÑO PLANIFICADOR CORTO PLAZO. ................ 30
TABLA 7.4: MATRIZ DE DESEMPEÑO INGENIERO GEOMENSOR. ......................... 31
TABLA 7.5: MATRIZ DE DESEMPEÑO PLANIFICADOR HIDROMETALURGIA. ...... 31
TABLA 10.1: MATRIZ DE DESEMPEÑO RESUMEN PLANIFICADOR MEDIANO
PLAZO. .......................................................................................................................... 65
TABLA 10.2: MATRIZ DE DESEMPEÑO RESUMEN INGENIERO JEFE CONTROL
MINA. ............................................................................................................................. 66
TABLA 10.3: MATRIZ DE DESEMPEÑO RESUMEN INGENIERO GOEMENSOR. .... 67
TABLA 10.4: MATRIZ DE DESEMPEÑO RESUMEN PLANIFICADOR CORTO
PLAZO. .......................................................................................................................... 68
TABLA 10.5: MATRIZ DE DESEMPEÑO RESUMEN PLANIFICADOR
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1. ANTECEDENTES GENERALES.
Sociedad Contractual Minera, Minera Lumina Copper Chile, (SCMMLCC) es el primer

proyecto minero en Chile con capitales 100% Japoneses. En la figura 1.1. se muestra
la composición de SCMMLCC respecto a participación de sus dueños.
Figura 1.1: Lumina Copper Chile (SCMMLCC)
En mayo del 2006 Pan Pacific Copper (PPC) adquirió los derechos del yacimiento
Regalito, hoy Caserones, el cual fue construido y actualmente operado por Minera
Lumina Copper Chile.
El contexto actual de la minera se encuentra enmarcado en la consolidación de la
operación y en logro de las capacidades de diseño de su mina y plantas (Concentradora
e Hidrometalurgia); así como también costos al alza y precio del Cobre a la baja, con
énfasis en el capital humano, con Negociaciones colectivas desarrolladas durante los
años 2014 y 2015, en las cuales se planteó la necesidad de clarificar los convenios de
desempeño, planes de desarrollo de carrera y métricas de evaluación.
Por otra parte, la ubicación geográfica de la faena, en pleno valle agrícola de Copiapó,
sumado al mayor empoderamiento de las comunidades, torna necesario el desarrollo de
una agenda estratégica que aborde todos los proceso del negocio con una estructura
organizacional acorde a los desafíos antes mencionados.
La figura 1.2 muestra el contexto actual de Caserones.
Figura 1.2: Contexto Actual Caserones.
7
A continuación se entrega una breve descripción de los factores antes mencionados:
 Inicio de operación: Si bien durante los años 2012 y 2013 se iniciaron el
prestripping de la mina y la producción de cobre fino en cátodos
respectivamente, fue en agosto del 2014 cuando se declaró oficialmente el inicio
de la operación de Caserones, dando por finalizada la etapa de construcción de
la planta concentradora y comenzando el proceso de puesta en marcha y ramp
up de ésta para la producción de concentrados de cobre y molibdeno. A la fecha
(Diciembre-2015), aún no se logra la operación en régimen y las exigencias se
tornan cada vez mayores por la consecución de las metas comprometidas con
los dueños, por lo que el equipo humano de Caserones se ve enfrentado
permanentemente a una elevada exigencia y a hacerse cargo, como en todo
proyecto, de problemas de diseño que no fueron identificados en las etapas de
ingeniería y construcción.
 Producción y Gasto: La prolongación de la puesta en marcha, y por

consecuencia, el incumplimiento de las metas de producción ha generado un
incremento de los costos de producción lo que, sumado al escenario de bajos
precios del cobre, merma la competitividad de la operación. Dado lo anterior, ha
sido necesario realizar ajustes presupuestarios y organizacionales.
 Recursos Humanos: Los ajustes organizacionales antes mencionados no solo

obedecen a una respuesta al ciclo de bajos precios, sino que también a la
búsqueda de la estructura y personal idóneo para enfrentar los desafíos
inmediatos, que apuntan al logro de la producción y a la recuperación de
confianza de los dueños. Por otra parte, entre los años 2014 y 2015 se llevaron
a cabo 3 negociaciones colectivas, tanto con trabajadores como supervisores,
siendo un requerimiento común la necesidad de generar un sistema de convenio
de desempeño objetivo, claro y estipulado al inicio del ejercicio de evaluación.
 Sustentabilidad: Si bien el año 2015 ha mostrado buenos resultados en lo

referido a índices de gravedad y frecuencia, se mantiene la permanente
preocupación por eliminar los incidentes y/o accidentes de alto potencial, los
cuales han mostrado un alza respecto del año anterior. Por otra parte, los
lamentables accidentes fatales (2) sufridos durante el año 2014 son un
permanente recordatorio de un desempeño no deseado en la prevención de
riesgos, que mantiene a la organización en permanente alerta y en búsqueda de
los trabajos bien hechos a la primera, bajo el entendido que éste incorpora la
eliminación de pérdidas, cuidando a las personas e instalaciones.
 Equipo Ejecutivo: Durante el año 2014 se realizaron importantes ajusten en el

equipo de ejecutivos de la compañía, lo que significó la llegada de nuevos
integrantes a los diferentes equipos y, en muchas ocasiones, “nuevas reglas del
juego” y diferentes estilos de liderazgo, para lo cual es sumamente relevante que
el equipo de Caserones posea las competencias para administrar problemáticas
asociadas al ámbito relacional, así como también adaptacionales, siendo
altamente relevante la preparación de los profesionales y el grado de madurez de
éstos para enfrentar los nuevos desafíos de adaptación.
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Descrito lo anterior, durante los años 2014 y 2015 se realizó una revisión del modelo de
negocio de la compañía, identificándose 3 niveles claves en función de la misión de
ésta. Dichos niveles son:
 Función Objetivo: ¿cómo agregar valor’
 Focos estratégicos: ¿qué hacer? Frentes de acción.
 Objetivos estratégicos: ¿cómo hacerlos? Áreas de trabajo específico.
Figura 1.3: Modelo de Negocio Caserones.
En la figura 1.3 se muestra el modelo de negocio de Caserones, donde el cuarto pilar

(Organización de alto desempeño y cuidado de las personas) aloja el objetivo
estratégico específico con el cual está alineada esta tesis. Basado en dicho objetivo
(Desarrollo de capital Humano) se incorpora en esta tesis, la gestión del desempeño de
las personas a través de un modelo de competencias acorde a cada cargo, que facilite
la competitividad, el alto rendimiento y el apoyo necesario para alcanzar la
productividad comprometida. Además, se pretende identificar y desarrollar el talento
para asegurar la sustentabilidad humana del negocio y la estrategia de la compañía a
través de las competencias de las personas.
Por otra parte, y como antecedente adicional, ha sido un permanente requerimiento de

los supervisores, la necesidad de disponer de un sistema de evaluación de desempeño
y gestión del capital humano formal, que entregue el marco de acción desde el
comienzo de cada año.
Con todo lo anteriormente expuesto, se identifica la necesidad de desarrollar un modelo

de gestión del capital humano con el cual se establezcan parámetros claros de
medición del desempeño, así como procesos de revisión y un modelo que fomente el
desarrollo organizacional, la identificación de talentos y planes de desarrollo y
sucesiones.
En la tesis se desarrolla un modelo de gestión del capital humano que contribuye a
conformar el equipo necesario para enfrentar los desafíos actuales y dé cumplimiento al
desarrollo de los objetivos estratégicos establecidos en el modelo de negocios de la
compañía.
9
2. OBJETIVOS.
El aporte de la tesis está dado por la creación del proceso formal de evaluación
desempeño, en función del levantamiento de las tareas específicas de cada integrante
de la organización y la implementación del modelo de liderazgo situacional para llevar
su desempeño al nivel deseado.
A continuación se describen los objetivos de la tesis:
 Objetivo General.
Desarrollar un modelo de gestión del capital humano que permita contribuir a
conformar una organización atractiva, comprometida y de alto desempeño; capaz de
superar los desafíos que enfrenta Caserones.
 Objetivos Específico.
 Desarrollar un modelo de evaluación objetiva del desempeño, en función de los
perfiles y descripciones de cargos; así como también de las tareas específicas de
los Ingenieros (Enfocado en la supervisión).
 Determinar el nivel de madurez de los colaboradores en cada una de las tareas
antes mencionadas.
 Abordar la misión del líder para que el crecimiento profesional se concrete de
manera exitosa y provechosamente a través del modelo de liderazgo situacional y
cruce con el nivel de madurez en cada tarea y cada individuo.
 En función de los puntos anteriores, determinar plan de trabajo para llevar al
colaborador al nivel esperado en cada una de sus tareas, así como también en la
asignación de nuevos desafíos e identificación de posibilidades de desarrollo
dentro y/o fuera de la superintendencia.
3. ALCANCE.
El alcance de la tesis está supeditado al desarrollo del modelo de Gestión del Capital
Humano dentro de la Superintendencia de Planificación de Corto Plazo (SPCP),
dependiente de la gerencia Mina, en la Gerencia de Operaciones de Caserones.
El modelo será aplicable a los supervisores de la superintendencia y quedará
disponible, como metodología, para ser extrapolado a otras áreas dentro de la
compañía.
El seguimiento de éste, no está considerado en la tesis, puesto que el vínculo con la
evaluación de desempeño se realizaría hacia fines del año 2016, quedando fuera del
alcance de la tesis.
En la figura 3.1 se muestra el organigrama de la Superintendencia de planificación de
corto plazo, la cual tiene la misión de internalizar el plan de negocio de la compañía,
materializando las definiciones de largo plazo en acciones de mediano y corto plazo, a
través de la generación de planes que aseguren el cumplimiento de éstas,
desarrollando oportunidades de mejoramiento continuo e incluyendo en este proceso a
todas las partes interesadas.
El equipo actualmente se compone por 10 personas, de las cuales 8 son Ingenieros en
diferentes funciones.
10
Figura 3.1: Superintendencia de Planificación Corto Plazo.
En la figura 3.2 se muestra una simplificación del ciclo de planificación y se destacan en

verde los procesos en los cuales la SPCP es dueño y en azul los procesos en los
cuales participa, ya sea en etapas de revisión, así como también en el aseguramiento
de la incorporación de criterios operativos para los planes de largo plazo.
Planificación de Largo Plazo

Planificación de Mediano Plazo
Plan de desarrollo
Life Of Mine Planificación Corto Plazo
Budget (Plan Anual)
Trienio
Forecast (4 en el año)
Mensual
• Q1: Revisión año completo (emisioón en
Diciembre del año a terior). Semanal
•Q2: Ene-Mar Real y Abr-Dic actaulización
plan. Diario
•Q3: Ene-Jun Real y Jul-Dic actaulización
plan.
•Q4: Ene-Sep Real y Oct-Dic actaulización
plan.
Figura 3.2: Resumen ciclo de planificación.
En la figura 3.3 se muestra la línea temporal del ciclo de planificación.
11
Figura 3.3: Ciclo planificación (línea temporal).
Tal como se muestra en las figuras 3.2 y 3.3 la SPCP tiene exigencias elevadas en lo
que se refiere a entrega y actualización de los planes de mediano y corto plazo, por lo
que el nivel de presión y exigencia que se ejerce sobre el equipo es elevado. Se
comenta este punto ya que será una condición relevante al definir el perfil de los
descriptores de cargo de la superintendencia.
4. MARCO CONCEPTUAL.
El marco teórico, referencial o conceptual de esta tesis se centra, principalmente, en un

tema estratégico de todas las compañías, el cual tiene relación con el desarrollo del
capital humano.
En la siguiente figura se muestran los componentes de la Gestión estratégica, donde el
desempeño e incentivos son una parte fundamental para el logro de la estrategia de la
compañía y generación de una cultura propia. (HAX A. Y MAJLUF N. 2014. Lecciones
en estrategia 1ª Edición, Salesianos Impresores, 108p).
Figura 4.1: Componentes de la Gestión estratégica.
12
En la columna de “Desempeño e Incentivos” se incluyen tres actividades que influyen
de un modo que resulta decisivo en la conducta de los empleados a todo nivel,
incluyendo a los ejecutivos superiores:
1. La definición, medición de objetivos y metas en la forma de diversos indicadores
de desempeño, que es un proceso organizacional por el cual los supervisores y
empleados de una empresa negocian sus expectativas sobre lo que es posible
alcanzar en un determinado periodo.
2. La evaluación de desempeño, que es el proceso organizacional de análisis de los
logros alcanzados, el cual implica una instancia de dialogo y una oportunidad de
interacción individual entre los ejecutivos y cada uno de los empleados, que da
transparencia a la relación laboral.
3. La determinación de los reconocimientos monetarios y no monetarios que se dan
al empleado por los logros alcanzados, en forma de incentivos, desarrollo futuro
de su carrera (o su desvinculación en casos críticos), definición de las
necesidades de capacitación y perfeccionamiento, y otras formas de mostrar un
genuino aprecio por un trabajo bien hecho.
Debido a lo anterior, es fundamental que se genera una integración entre lo que los
ejecutivos desean para sus empresas y el mundo interior de la persona, en el que se
conjugan los requerimientos de la empresa, sus preferencias e intereses personales, y
su deseo de ser una persona exitosa.
El modelo de gestión del capital humano propuesto en la tesis, no solo se conforma en
determinar las necesidades de capacitación y desarrollo de un colaborador en función
de su descriptor de cargo, sino que también aborda la misión del líder para que el
crecimiento profesional se concrete de manera exitosa y provechosamente. En este
punto es donde conceptos como “Niveles de Madurez para el cargo” o “Estilos de
liderazgo” son claves como marco teórico y referencial en el desarrollo del trabajo.
 Modelo de Liderazgo Situacional.

En las últimas décadas, la gente del área gerencial ha participado en la
búsqueda del "mejor" estilo de liderazgo. No obstante, las evidencias de la
investigación indican claramente que no hay un solo estilo de liderazgo que se
adecue a todas las circunstancias. Los líderes que logran éxito son aquellos que
pueden adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su situación
particular.
Como resultado de una amplia investigación, diversos autores han coincido en
una teoría de liderazgo situacional, que puede resultar útil para los líderes, con el
fin de diagnosticar las demandas de su situación. Esta teoría se basa en la
conducción (conducta laboral) y en el apoyo socio-emocional (conducta de
relación) que debe brindar el líder, según cual sea la situación y el nivel de
"madurez" de sus subordinados o grupo.
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 Conducta laboral y conducta de relación
El reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones críticas de
la conducta gerencial, ha sido una parte importante de la investigación que se ha
realizado en las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido denominadas
de diversas maneras, desde “autocráticas” y "democráticas" hasta "orientadas
hacia la gente" y "orientadas hacia la producción” (2)
Por mucho tiempo se consideró que énfasis en la tarea y énfasis en la relación (o
relacionamiento) eran estilos alternativos de la conducta gerencial, y por lo tanto,
podían representarse como un continuo, variando desde una conducta gerencial
muy autoritaria (tarea) en uno de los extremos, a una conducta gerencial muy
democrática (relación).
 Nivel de madurez.
La Teoría del Liderazgo Situacional define a la madurez como la capacidad de
fijar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y
capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un
individuo o un grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas sólo
en relación con una tarea específica a ser realizada. Es decir, un individuo o un
grupo, no es maduro o inmaduro en un sentido total. Los grados de madurez de
las personas varían según cual sea la tarea específica, función u objetivo que se
intente realizar a través de su esfuerzo.
Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relación al cumplimiento de una tarea específica), el
líder debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de
relación.
Figura 4.2: Liderazgo Situacional.
14
5. METODOLOGÍA.
La metodología utilizada en la tesis pretende, mediante herramientas de diseño

organizacional, abordar los siguientes puntos:
a) Revisión, análisis y actualización de los perfiles y descripciones de cargos

y correlato con las tareas específicas requeridas:
En este punto se pretenden utilizar metodologías tales como:
o Revisión de tareas Completas: que se refiere a aquellas tareas que
agregan valor y además contiene todos los elementos necesarios
para que la persona o equipo pueda planificar, ejecutar y evaluarla.
Lo anterior es clave para la determinación y asignación de
responsabilidades, maximizando la efectividad, aumentando el
compromiso y la motivación.
o Revisión (Actualización) del diseño del cargo: Con las tareas
completas revisadas, se pretende realizar un cruce con los
descriptores de cargos actuales, que componen la
Superintendencia de Planificación CP, de manera tal que se
asegure el correlato entre rol y tareas asignadas, así como también
la identificación de las competencias requeridas y las oportunidades
de desarrollo.
b) Modificación del método de evaluación de desempeño actual.

o Con la actualización del descriptor del cargo, más las tareas
específicas asociadas a éstos, se propondrá una matriz de
evaluación de desempeño que, objetivamente, determine el nivel en
que se encuentra cada uno de los integrantes de la
Superintendencia.
c) Utilización del modelo de liderazgo situacional.

o Por otra parte, se utilizará el modelo de Liderazgo Situacional con
el cuál, en función del grado de madurez que el colaborador
muestre para cada tarea y meta específica, se determina el estilo
de liderazgo necesario que permita fomentar el desarrollo deseado,
ya sea generando el conocimiento y habilidad requerida o
brindando al apoyo que genere motivación y autoconfianza.
o Lo anterior torna necesario implementar metodologías de
determinación del nivel madurez de los colaboradores en función
de las tareas o metas específicas identificadas en el descriptor de
cargo del punto precedente.
o El modelo de liderazgo situacional requiere que el líder posea 3
habilidades principales que se resumen a continuación.
15
1. Diagnosticar: Determina las necesidades de desarrollo. Es
ésta una de las habilidades más importante del modelo de
liderazgo situacional, ya que el líder debe tener la disposición
y habilidad para observar una situación y evaluar las
necesidades de desarrollo de los colaboradores con el fin de
determinar que estilo de liderazgo utilizar.
2. Flexibilidad: El líder debe utilizar una variedad de estilos de
liderazgos.
3. Alianza/Acuerdo: El líder debe lograr acuerdos con los
colaboradores acerca del estilo de liderazgo a utilizar.
Figura 5.1: Modelo Liderazgo Situacional (3).
o A continuación se profundiza en la determinación de madurez del

colaborador, para esto se deben analizar dos dimensiones, la
competencia y la actitud o compromiso, ya que la madurez en el
trabajo es un aspecto de la madurez total de una persona. De esta
manera una persona establece relación con su trabajo a través de:
1. Sus conocimientos, habilidades y experiencias para realizar
tareas y;
2. Su disposición para asumir las responsabilidades operativas y
de relación que acompañan a cada tarea.
Por lo tanto, se observa que el cumplimiento pleno, responsable y

eficiente de una tarea requiere la posesión de una madurez que tiene
dos componentes; la componente 1 que se denomina “madurez para
el trabajo o competencia” y la componente 2 denominada “madurez
sicológica o actitud (Compromiso)”.
A continuación se muestran indicadores que permiten determinar los
niveles de madurez, tanto para la competencia, como para el
compromiso.
16
Tabla 5.2: Indicadores de Competencia.
INDICADOR DE COMPETENCIA D1 D2 D3 D3
DESEMPEÑO PREVIO
CONOCIMIENTOS PROFESIONALES DEL AREA
COMPRENSION DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
CAPACIDAD PARA ACEPTAR RESPONSABILIDADES
CUMPLIMENTO DE FECHAS LIMITES
CREATIVIDAD
EXPERIENCIA LABORAL PREVIA
HABILIDADES ANALITICAS
HABILIDAD PARA PLANEAR
HABILIDAD PARA DECIDIR
CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
CAPACIDAD DE SEGUIMIENTO
JUICIO
IDENTIFICACION DE PUNTOS CRITICOS
Tabla 5.3: Indicadores de Compromiso.

INDICADOR DE COMPROMISO D1 D2 D3 D3
ACEPTACION DE LASCONSECUENCIAS POR SUS ACCIONES
CONOCIMIENTO DE SI MISMO
PROFUNDIDAD DE SUS INTERESES
FUERZA DE SUS CONVICCIONES
ACEPTACION DE DESAFIOS (RETOS)
FLEXIBILIDAD
HONESTIDAD CON EL CREDITO AJENO
ACTITUD HACIA EL FEEDBACK (DAR-PEDIR-RECIBIR)
APERTURA HACIA EL CAMBIO
NIVEL DE INICIATIVA.
RESPETO POR SI MISMO
INDEPENDENCIA
CAPACIDAD DE RELACION
PERSEVERANCIA
BUSQUEDA DE RESPONSABILIDADES
ACEPTACION DE RIESGOS
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Resumiendo, según la teoría del Liderazgo Situacional la relación de trabajo se
potencia cuando:
 Se parte de un diagnosticó: el supervisor debe, ante cada situación
específica, determinar su estilo de conducción partiendo de un
reconocimiento del nivel de madurez en el que se encuentra su
subordinado, no en función de su natural tendencia a actuar de una cierta
forma.
 El diagnóstico es puntual: se basa en el nivel de madurez en el que
encuentra ESA persona, ante ESA tarea y en ESE momento.
 La acción debe ser gradual: el proceso de cambio debe ser gradual
basado en una actitud colaborativa.
 Se deben recorrer todas las etapas del proceso: para obtener un
resultado efectivo todas las etapas del proceso de cambio se deben
recorrer ordenadamente. Cada paso es imprescindible en este proceso
que debe ser planificado cuidadosamente y no puede avanzarse a una
nueva etapa si no se ha consolidado la que le antecede.
 El proceso tiene un efecto capacitador: el proceso alienta al supervisor
a desarrollar la capacidad del subordinado y determina la necesidad de
que el superior brinde al subordinado oportunidad de aprender.
 Se trabaja con una “familia” de curvas por persona: cada persona
tendrá un nivel de madurez diferente ante cada tarea. El supervisor debe
conocer que la madurez es un término específico y no general.
 Se reconoce que el proceso tiene avances y retrocesos: el nivel de
madurez tiene componentes operativas y motivacionales. Unas y otras
hacen que la persona pueda avanzar o retroceder en su nivel de madurez.
Estas alteraciones, transitorias o definitivas deben ser incluidas
dinámicamente.
 Se maneja con cuidado el punto de inflexión: pasar de un nivel de
madurez a otro pone al subordinado ante un cambio cualitativo que el
supervisor debe administrar cuidadosamente.
 El proceso tiene efectos motivadores: el superior es el responsable por
la introducción de factores motivacionales para aquellos subordinados que
se encuentran en los niveles de menor madurez.
d) Desarrollo del modelo extrapolable a otras áreas.

Con todo lo anterior, desarrollado y validado, se entrega un modelo genérico que
puede ser implementado en cualquier área de la compañía.
18
6. DESARROLLO.
A continuación se muestra el desarrollo de los puntos descritos en el capítulo anterior.
 Revisión, análisis y actualización de los perfiles y descripciones de cargos.

De acuerdo a los cargos mostrados en el organigrama presentado en el capítulo
3, se muestran los actuales perfiles y descripciones de cargos de la
superintendencia.
i. Perfiles y descriptores de cargos actuales

El Anexo I muestra los cargos que, actualmente, poseen perfiles y
descriptores de cargo. Es importante mencionar que la Gerencia de
Recursos Humano, sólo dispone de tres cargos de la SPCP con
descriptores de cargo, lo cual refleja la necesidad de realizar e
implementar un sistema de Desarrollo del Capital Humano dinámico que
sea capaz de atender nuevos requerimiento (creación de nuevos puestos
y tareas).
Al analizar los descriptores de cargo, se observa claramente una
deficiencia en la manera en cómo se abordan las labores, así como
también de la necesidad de disponer de un sistema que no pierda validez
ante cambios organizacionales que eliminen o generan cargos.
ii. Perfiles y descriptores de cargos Revisados.

La tesis se fundamenta en la determinación de tareas completas y nivel de
madurez del colaborador como variables de apalancamiento de un
convenio de desempeño objetivo, que aporte al logro de las metas de la
compañía y, a su vez, genere las instancias de desarrollo profesional de
los supervisores de ésta. Para lo anterior, es fundamental tener claridad
absoluta de cuáles son las tareas que se encomendarán a cada integrante
del equipo, así como también las condiciones de satisfacción (qué y
cuándo entregar) establecidas para aceptar una tarea y evaluarla como
cumplida o lograda. Fue en esta etapa de la tesis donde se reveló la
necesidad de, no solamente levantar las tareas completas sino que
también, de determinar los entregables y plazos de cada una de éstas,
para cumplir el grado de satisfacción de los clientes internos y externos.
En la tabla 6.1 se muestra el levantamiento de los productos generados en
la SPCP agrupadas por tema, con sus responsables y su ubicación dentro
del sistema de control, documental.
19
Tabla 6.1: Identificación Productos principales de la SPCP.
Ag rup ació n Activid ad e s Fre cue ncia Re sp o nsab le Ub icació n Se rvid o r
Programa S&S Mensual Todos .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\04_Sustentabilidad\Programa_PersonalizadoS&S\Mes
Sustentabilidad Inspecciones Terreno Diario Todos .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\04_Sustentabilidad\Programa_PersonalizadoS&S\Mes
Resmen Cumplimiento Mensual MP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\04_Sustentabilidad\Programa_PersonalizadoS&S\Mes
P lane s
Diarios Diario CP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\04_Diarios\Mes\Dia
Planificacion
Semanales Semanal CP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\03_Semanales\Mes\Periodo
Mensuales Mensual MP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\02_Mensuales\Mes
Mo vimie nto s
Cierre Diario Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes\Cierre Diario
Cierre Semanal Semanal GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes\Cierre Semanal
Cierre Mensual Mensual GEO / MP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\02_Mensuales\Mes\Cierre
Resultados Fin de Semana Semanal CP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\03_Semanales\00_Ppt_Fin_de_Semana\Mes
Protocolo Domo Concentrado Semanal GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\13_Topo Domos Grande y Chico\02 Topografías Domo Chico
Protocolo domo Gruesos Mensual GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\13_Topo Domos Grande y Chico\01 Topografías Domo Grande
Informe Mensual Mensual MP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\01_PlanesMina\02_Mensuales\Mes\Cierre
Entrega Areas Dump Leach Siempre CP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\02_DumpLeach\03_Entrega_Bancos
Line as d e Dise ño
Diseños Vigentes Siempre CP / MP .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\02_Diseñosvigentes
Cotas de Piso Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Botadero Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Dump Leach Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Stock Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Control
Desrrollo Caminos Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Rampas Diario GEO .\\MLCCVMDFS01\Mina\PlanificacionCortoPlazo\Año\01_PlanificacionMina\05_Topografia\Mes
Detalles Rutas Quincenal GEO Por Definir
Informe Resumen Semanal GEO Por Definir
P aráme tro s
Velocidades Mensual CD Por Definir
KPIs Claves Mensual CD Por Definir
Mine Op s
Uso Asignacion Dinamica Semanal CD Por Definir
Control Caguio Jigsaw Diario GEO Por Definir
Chequeo HPGPS Semanal GEO / CP Por Definir
Rutas Diario CD Por Definir
Descargas Erroneas Diario/Semanal CP/CD Por Definir
Poligonos de Calidad Diario/Semanal CP/CD Por Definir
Revisión Poligonos Destinos Mensual MP Por Definir
20
Una vez identificados todos los productos que son requeridos a la SPCP se
determinó el alcance que cada ingeniero tiene sobre éstos, así como también
una agenda de trabajo referencial, la cual muestra cómo se distribuyen a lo largo
de un mes tipo, los productos y tareas asociadas a éstos, con los respectivos
recursos necesarios para su realización.
Las tablas 6.2 a la 6.8 muestran lo antes comentado.
Tabla 6.2: Levantamiento tareas Planificador de Mediano Plazo.

Tarea Inputs Entregables Recursos Día Mes Cliente
Modelo de Cub_CSV/Excel Reporte

Uso Interno
Bloques Reporte Plan Mensual Mensual 18
Plan de Gestión
Cub_CSV/Excel Reporte
Mantención Estratégica/Operativa -
Mensual
Planta Real+Proyección 19 SGO
Plan de
Mantención Calculo de Equipos Haulage Profile/Excel KPI Uso Interno
Planta KPIs 20
Disponibilidad Plan de Carga Dump
Plan Excel Plan de Carga
Arenas Leach 21 Hidrometalurgia
Mensual Construcción
Vulcan/PPT Uso Interno
Lamina - Dump Fotos Secuencia Mina 23
Topografía Presentación Plan PPT 24 Gerencia Operaciones
Balance
Excel Control diario
Metalúrgicos Planilla Control Diario 27 SGO
Actualización Destinos
Vulcan / Jmineops
MineOps. 27 Control Despacho
Informe Mensual Word Informe Cierre Mes 30 Toda la Organización

Modelo de Solido Cierre/ Excel Cierre
Geología
Bloques Factor de Carga Mes 28
Excel Cierre Mes/Excel
Solido Cierre Mes Uso Interno
Planilla Cubicación Cubicación Mes 2
Planilla Gestión
Descargas Estratégica/Operativa -
Mensual Entregables Excel entregables 2 SGO
Gestión
Estratégica/Operativa -
Cierre Mes Formulario E-300 Excel Formulario E300 2 SGO
Descargas Dump Excel
Uso Interno
Leach Envio_Minerales_a_DL 2
Gestión
Estratégica/Operativa -
Extracción Por Fase Excel Extracción por Fase 2 SGO
Gestión
Excel Cubicación Estratégica/Operativa -
Comparativo Mes/Excel Comparativo 2 SGO
Informe Mensual Word Informe Mensual 4 Gestión Operativa

Gestión
Plan Mensual Estratégica/Operativa -
PPT Dry Run PPT 29 SGO
Gestión
Comité Presentación Plan
Planilla PPT 3 Estratégica/Operativa -
Técnico Mensual
Cubicación SGO
Gestión
Presentación Gestión
PPT 3 Estratégica/Operativa -
Mes Anterior
SGO
Cronograma Requerimientos
Planilla Excel Excel Cronograma Mes 8 Toda la Organización
PM/CM GGE/GM
21
Cronograma de Tareas
C ier r e Mes 1 C ier r e Mes : 2 C ier r e Mes 3 Ppt C o m ité Téc n ic o 4 5 6 7
Revisión Descargas JS Cubicación Informe Mensual
Envío Dump
Extracción por fases.
Registro F300
Entregables
C r o n o g r am a Plan 8 9 10 Plan Men s u al 11 12 13 14
Men s u al y C ier r e Proyección
Mes Topográfica
Mediano Plazo Preparación de solidos
Plan Men s u al 15 Plan Men s u al 16 Plan Men s u al 17 Plan Men s u al 18 Plan Men s u al 19 Plan Men s u al 20 21
Secuencia Mina Secuencia Mina Reporte Mensual KPI Mina Plan de Carga Ppt Plan Mensual
Real+Proyección Modelo Equipos Fotos Secuencia Mina
Explicación Diferencias (FCAST)
Plan Men s u al 22 Plan Men s u al 23 Plan Men s u al 24 C ier r e Mes 25 26 C ier r e Mes 27 C ier r e Mes 28
Informe Plan Informe Plan Control Diario Mes Topografía Cierre Mes Determinar FC Actualización Destinos
Solidos Cierre Mes Mineops
Ppt Dr y Ru n . 29 C ier r e Mes 30

Revisión Descargas JS
Figura 6.3: Agenda actividades Planificador Mediano Plazo.
Tabla 6.4: Levantamiento tareas Ingeniero Jefe Control Mina.

Control Car/Des
JMineOps Gerencia Mina
Sistema Jigsaw errónea Todos
Levantamiento
Vulcan/Mineops Gerencia Mina
Diarios Control Rutas Todos
Planes Control Polígonos JMineOps Todos Gerencia Mina
Seguimiento Control Uso
y control JMineOps
Asignación Todos Gerencia Mina
Presentación Control PPT Martes Gerencia Mina
Control Velocidades Vulcan/Mineops 8 Gerencia Mina

Control KPIs Claves
JMineOps
vs Planes 10 Gerencia Mina
Planilla KPI Cargar Plan Budget Plan Budget 24 Gerencia Operaciones
Plan Planilla Reporte Gerencia Operaciones
Mensual Cargar Plan Mensual Plan Mensual 29
Excel Control_PM
Gerencia Operaciones
Planes Mina KPI Diarios _Det_Diario 28
Gerencia
Estimación
Planilla Car/Des Gestión/Planificación
Factor de Carga
MineOps Preliminar Excel Cierre_Mes_Año 25 Estratégica
Gerencia
Ajuste Descargas
JMineOps 31 Gestión/Planificación
Erróneas
Sistema Jigsaw Estratégica
Gerencia
Ajuste Factor de
Cierre Mes JMineOps 1 Gestión/Planificación
Carga
Estratégica
Gerencia
Planilla Car/Des
Excel Cierre_Mes_Año 1 Gestión/Planificación
MineOps
Estratégica
Gerencia
Horómetros JMineOps 2 Gestión/Planificación
Estratégica
22
Control Car/Des 1 Control Car/Des 2 Control Car/Des 3 Control Car/Des 4 5 6 7
Erróneas Erróneas Erróneas Erróneas
Control Polígonos. Control Polígonos. Control Polígonos. Control Polígonos.
Control Rutas Control Rutas Control Rutas Control Rutas
C ier r e Mes C o n tr o l Sem an al

Cambio Asig erróneas PPT Car/Des Erróneas
Factor de Carga Polígonos Mineops
Planilla Cierre Mes Uso Asignación
Horómetros Dinámica

Plan Men s u al C o n tr o l Sem an al Plan Men s u al

Control Velocidades PPT Car/Des Erróneas Control KPI´s Claves
Polígonos Mineops PlanvsReal
Uso Asignación
Dinámica
Control Despacho

C o n tr o l Sem an al
PPT Car/Des Erróneas
Polígonos Mineops
Uso Asignación
Dinámica
Control Car/Des 22 C o n tr o l Sem an al 23 Control Car/Des 24 Control Car/Des 25 C ier r e Mes 26 Plan Men s u al 27 Plan Men s u al 28
Erróneas PPT Car/Des Erróneas Erróneas Erróneas Planilla Cierre Mes Planilla KPI Diario Carga Plan Mensual
Control Polígonos. Polígonos Mineops Control Polígonos. Control Polígonos. preliminar
Control Rutas Uso Asignación Control Rutas Control Rutas
Dinámica
Plan Men s u al
Carga Plan Budget
Control Car/Des 29 C o n tr o l Sem an al 30

Erróneas PPT Car/Des Erróneas
Control Polígonos. Polígonos Mineops
Control Rutas Uso Asignación
Dinámica
C ier r e Mes
Revisión Descargas C ier r e Mes
Revisión y Revisión Descargas
Actualización de
destinos Mineops.
Figura 6.5: Agenda actividades Jefe Control Mina.
Tabla 6.6: Levantamiento tareas Ingeniero Planificación CP.

Procedimientos, Programa
Documentos Vigentes S&S
Reglamentos, etc. Personalizados Siempre
Sustentabilidad
Observaciones en
Registro Inspecciones S&S Siempre S&S , Uso Interno
Inspecciones Terreno
Avance Diario Gerencia Mina
Topografía Informe Plan diario Siempre
Mantenimiento
Avance Diario/Solido Vulcan Geología
Mina Solido Planificado día. Siempre
Plan Diario
Operaciones
Cubicador Vulcan Geología
Mina Cubicación Sólido Diario Siempre
Plan Semanal
Plan Mensual PPT Gerencia Mina
Ppt Pre Semanal Lunes
Plan Semanal
Mantenimiento Vulcan/Modelo Grade Control Geología
Mina Solidos Pre Semanal Lunes
Plan Semanal
Mantenimiento PPT Uso Interno
Plan Semanal
Plantas Ppt Plan Semanal Martes
Solidos Plan Semanal Vulcan/Modelo Grade Control Martes Geología

Informe Cambio de
Word Uso Interno
Turno Martes
Presentación Plan
PPT Gerencia Mina
Semanal Miércoles
23
Tabla 6.6: Levantamiento tareas Ingeniero Planificación CP. (Cont.)
Revisión Car/Des
Plano Diario Uso Interno
Erróneas JS Planilla Car/Des Erróneas Siempre
Diseños Vigentes Uso Interno
Revisión Líneas Diseño Vulcan/Diseños Vigentes Siempre
Revisión Polígonos
Uso Interno
Límites Legales Calidad Mineops JMineops Siempre
Control
Líneas Diseño Jigsaw Hidrometalurgia
Entrega Áreas de Riego Vulcan
y Programas
Resultados Fin de
Gerencia Mina
Semana Planilla KPI Lunes
Geología
Cierre Semanal Solido/Cubicación Sábado
Uso Interno
Chequeo HPGPS Equipo Carguío/Perfo Semanal
Figura 6.7: Agenda actividades Ingeniero Planificación CP.

Mie r Jue Vie Sab Do m Lun Mar
L abo r es Diar ias 1 L abo r es Diar ias 2 L abo r es Diar ias 3 L abo r es Diar ias 3 L abo r es Diar ias 4 L abo r es Diar ias 5 L abo r es Diar ias 7
Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación
topografia topografia topografia topografia topografia topografia topografia
Reunion GOP Reunion GOP Reunion GOP Reunion GOP Reunion GOP Reunion GOP Reunion GOP
Revisión Terreno Revisión Terreno Revisión Terreno Revisión Terreno Revisión Terreno Revisión Terreno Revisión Terreno
Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina Reunion Op. Mina
Corto Plazo
Plan Diario Plan Diario Plan Diario Plan Diario Plan Diario Plan Diario Plan Diario
Solido Plan Diario Solido Plan Diario Solido Plan Diario Solido Plan Diario Solido Plan Diario Solido Plan Diario Solido Plan Diario
Revisión Car/Des Revisión Car/Des Revisión Car/Des Revisión Car/Des Revisión Car/Des Revisión Car/Des Revisión Car/Des
JigSaw JigSaw JigSaw JigSaw JigSaw JigSaw JigSaw
L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales
Ppt. Plan Semanal Cierre Semanal Cierre Semanal Resultados Fin de Plan Semanal
*Ajuste Plan Semanal Revisión HPGPS Semana Informe Cambio de
Presemanal Turno
L abo r es Men s u ales
Programa S&S
Tabla 6.8: Levantamiento tareas Ingeniero Planificación Hidrometalurgia.

SGO Control Diario PPT Todos Gerencia Desarrollo/Planta

Actualización Datos
Gerencia Desarrollo/Planta
Planta PPT Todos
Control y
Presentación Planta PPT Lunes Gerencia Desarrollo/Planta
Seguimiento
Informe Semanal PPT Martes Gerencia Operaciones
Actualización Datos
Hidrometalurgia Excel Cubicación Mes 1 Uso Interno
Cubicación Plan
PPT Gerencia Operaciones
semanal Plan Semanal Martes
Plan De Carga Estimación Excel Tablas y Curvas
Planes Dump Leach Producción Catódica Mes Año 19
Curvas Cinéticas Revisión Estimación Excel Criterio Mes Año 22 Gerencia Operaciones
Informe Final Word Capitulo
Capitulo Hidro Hidrometalurgia 24
24
Control Diario 1 Control Diario 2 Control Diario 3 Control Diario 4 5 6 7
Presentación Planta Informe Semanal Actualización datos
C ier r e Mes Plan semanal planta
Actualización
DatosHidrometalugia

Plan semanal planta
Hidrometalurgia
Control Diario 15 Control Diario 16 Control Diario 17 Control Diario 18 Plan Men s u al 19 20 21
Presentación Planta Informe Semanal Actualización datos Plan Men s u al Producción Catodica
Plan semanal planta Producción Catodica

Plan Men s u al Plan semanal planta
Reunión y modificación Plan Men s u al
Informe
Control Diario 29 Control Diario 30
Presentación Planta Informe Semanal
Plan semanal
Plan Men s u al
Informe
Figura 6.9: Agenda actividades Ingeniero Planificación Hidrometalurgia.
Tabla 6.10: Levantamiento tareas Ingeniero Geomensor.

Procedimientos, Programa
Documentos Vigentes S&S
Sustentabili Reglamentos, etc. Personalizados Siempre
dad Observaciones en
Registro Inspecciones S&S Siempre S&S , Uso Interno
Inspecciones Terreno
Topografía Avance Diario Escáner I-site Siempre Uso Interno

Escaneos Plano Diario Vulcan Siempre Gerencia Mina
Levantamie Vulcan
ntos Pata Cresta Jygsaw Siempre Despacho Mina
Domo Concentrado Escáner I-site Lunes Concentradora
01 del
Escáner I-site
Domo Gruesos Mes Concentradora
Plano Diario Marcación Calidades Todos Siempre Operaciones Mina

Marcación de Pozos
Operaciones Mina
Diseños Vigentes Precorte Todos Siempre
Marcación Área de
Operaciones Mina
Límites Legales Perforación. Todos Siempre
Marcación
Topografías Cierre Cumplimiento de Operaciones Mina
Mes Diseños Todos Siempre
Control Cotas Piso Siempre Gerencia Mina
Seguimiento Control
Control Gerencia Mina
Líneas de Programa Alarife Siempre
Líneas de Informe Semanal Doming
Diseño y Gerencia Mina
Líneas de Programa Alarife o
Programas
Revisión Estado de Cada 15
Rutas Alarife días Team Neumáticos
Solido Avance Diario Geomesor/Vulcan Siempre Geología
Solido Cierre Semanal Geomesor/Vulcan Sábado Geología

25 del
Topografía Cierre Mes Geomesor/Vulcan mes Uso Interno
25 del
Solido Cierre Mes Geomesor/Vulcan mes Uso Interno
Control de Carguío
Jigsaw Alarife Siempre Despacho
25
Mie r Jue Vie Sab Do m Lun Mar
L abo r es Diar ias 1 L abo r es Diar ias 2 L abo r es Diar ias L abo r es Diar ias 3 L abo r es Diar ias 4 L abo r es Diar ias 5 L abo r es Diar ias 7
Avance Diario Avance Diario Avance Diario Avance Diario Avance Diario Avance Diario Avance Diario
Plano Diario Plano Diario Plano Diario Plano Diario Plano Diario Plano Diario Plano Diario
Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw Pata y Cresta Jigsaw
Chequeo Cotas Chequeo Cotas Chequeo Cotas Chequeo Cotas Chequeo Cotas Chequeo Cotas Chequeo Cotas
Geomensura
S&C Líneas de S&C Líneas de S&C Líneas de S&C Líneas de S&C Líneas de S&C Líneas de S&C Líneas de
Programa Programa Programa Programa Programa Programa Programa
Solido Extracción Solido Extracción Solido Extracción Solido Extracción Solido Extracción Solido Extracción Solido Extracción
Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario
Control Carguío Jigsaw Control Carguío Jigsaw Control Carguío Control Carguío Jigsaw Control Carguío Jigsaw Control Carguío Jigsaw Control Carguío Jigsaw
Jigsaw
L abo r es Men s u ales L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales L abo r es Sem an ales
Programa S&S Cierre Semanal Lev. Domo Plano Semanal
Topo y Solido Cierre Concentrado Informe Cambio de
Mes Turno
Revisión Estado Rutas
(2 veces)
Figura 6.11: Agenda actividades Ingeniero Geomensor.
Con todo lo anterior realizado, se procedió a redefinir los perfiles y descriptores

de cargo para la SPCP. Para esto se realizó un trabajo en conjunto con la
Gerencia de recursos Humanos, específicamente con la Superintendencia de
Desarrollo Organizacional, donde se sostuvieron reuniones de trabajo en las
cuales el levantamiento de las tareas, antes mostrado, fue la base para llegar a
los perfiles revisados que se muestran en el Anexo II.
Los perfiles son una respuesta a las características que son deseadas en los
ingenieros del área para poder cubrir las cargas de trabajo antes levantadas con
la calidad y oportunidad esperada.
 Modificación del método de evaluación de desempeño actual y utilización

del modelo de liderazgo situacional.
Con la determinación de tareas completas, se construyeron matrices de
evaluación de desempeño, en las cuales se cruzó el desempeño evaluado con el
nivel de madurez requerido para que el colaborador posea el nivel deseado en el
cargo.
Las calificaciones de la evaluación de desempeño se representan en una escala
de 1 a 5, donde la nota 3 corresponde al desempeño esperado para el cargo,
entendiéndose por esto, un trabajo bien hecho a la primera, donde se cumple
con los entregables de manera oportuna y en la calidad determinada en los
procedimientos de la superintendencia.
De manera resumida se podría simplificar la escala de la siguiente manera:
 Nota 5: Desempeño sobresaliente, más allá de lo esperado para el cargo,
cumple en calidad, oportunidad y además promueve la innovación y
mejora continua de los procesos.
 Nota 3. Desempeño esperado para el cargo (explicado anteriormente)
 Nota 1: Desempeño deficiente.
Con la evaluación de desempeño por tareas completas, más la determinación de,
madurez para éstas se determina el estilo de liderazgo necesario para cada
colaborador y en cada tarea. Para esto se desarrolló la matriz final de evaluación
de desempeño, que consolida la información de las etapas previas con el modelo
de liderazgo situacional.
En la tabla 6.13 se muestran los resultados para el cargo de planificador mina de
mediano plazo. En este caso, se ha evaluado a un planificador de corto plazo en
el cargo de planificador de mediano, con la finalidad de identificar los focos de
desarrollo de éste, ya que sería su ascenso natural en el desarrollo profesional
dentro de la SPCP.
26
Tabla 6.12: Aplicación del modelo de liderazgo situacional.
Tarea Entregables Desempeño Madurez Estilo de Liderazgo
Reporte Plan Mensual 2 D3 Apoyar
Real+Proyección 1 D2 Orientar
Calculo de Equipos KPIs 3 D3 Apoyar
Plan de Carga Dump Leach 2 D1 Dirigir
Plan Mensual Fotos Secuencia Mina 3 D4 Delegar
Presentación Plan 3 D4 Delegar
Planilla Control Diario 3 D3 Apoyar
Envío Actualización Destinos MineOps. 3 D4 Delegar
Informe Mensual 1 D2 Orientar
Factor de Carga 3 D3 Apoyar

Planilla Cubicación 2 D1 Dirigir
Entregables 2 D1 Dirigir
Formulario E-300 2 D1 Dirigir
Cierre Mes
Descargas Dump Leach 2 D1 Dirigir
Extracción Por Fase 2 D1 Dirigir
Comparativo 2 D1 Dirigir
Informe Mensual 2 D1 Dirigir

PPT Dry Run 1 D1 Dirigir
Comité Técnico Presentación Plan Mensual 1 D3 Apoyar
Presentación Gestión Mes Anterior 1 D3 Apoyar
Con los tres pasos anteriores, se completan las herramientas necesarias para
realizar una evaluación de desempeño objetiva, en función de tareas específicas
(Completas), determinando además el estilo de liderazgo necesario por el
colaborador para poder llevar su desempeño al nivel esperado para el cargo.
En el ejemplo anterior, se muestra la tarea confección del Plan de Carga del
Dump Leach (Pila de lixiviación) con un desempeño bajo el esperado (2) y un
nivel de madurez de un aprendiz entusiasta (D1), con lo cual el modelo de
liderazgo situacional recomienda un comportamiento alto en dirección, donde se
reconozca el entusiasmo, se establezcan metas claras y tangibles (condiciones
de satisfacción), se entregue información clave sobre la tarea, la organización
(proveedores y clientes) y la metodología de realización de ésta.
27
 Plan de trabajo para el logro del desempeño: Los pasos antes descritos son
claves para determinar las brechas presentadas por los colaboradores en cada
una de las tareas bajo su responsabilidad. Con lo anterior, se realiza la actividad
que cierra el ciclo de este modelo de Gestión del Capital humano, el cual
corresponde a la elaboración de un plan de acción para abordar las
oportunidades de mejora, antes identificadas, o el siguiente paso en el desarrollo
de un colaborador que posea un nivel de desempeño sobresaliente. Es
sumamente relevante que el plan de acción este consensuado y acordado con el
colaborador, transformándose en parte integral del nuevo convenio de
desempeño,
 Modelo extrapolable a otras áreas.

A continuación se muestra un resumen del modelo, el cual puede ser utilizado en
cualquier área de la compañía.
• Levantamiento de Perfiles y descripción de cargos.

• Revisión de tares (completas) específicas por cargo.
• Implementación del método de evaluación objetiva de desempeño en función de

entregables
• Productos (oportunidad y calidad)
• Determinación del nivel de madurez por tarea y por cargo
• Cruce de la información de la etapa II, y determinación del estilo de liderazgo a utilizar

(Modelo de liderazgo situacional)
• Plan de acción para llevar al colaborador al nivel deseado en cada una de las tareas.
• Generación de compromisos para el cumplimiento del plan de acción.
Figura 6.13: Resumen del Modelo de gestión del capital humano.
28
7. ANÁLISIS Y RESULTADOS.
Durante el desarrollo de la metodología propuesta en la tesis se identificó el

levantamiento de tareas completas (específicas) como el eje central del modelo
propuesto. Sin un análisis exhaustivo de las tareas por cargo no es posible identificar
las necesidades reales de cada colaborador para llegar al nivel de desempeño
esperado o deseado en la organización. Sin lugar a dudas, este es un trabajo que
requiere una alta inversión de tiempo y que debe ser dinámico, ajustándose a los
objetivos específicos que se persiguen en un área, Superintendencia y/o Gerencia.
Respeto al ejercicio realizado en la SPCP se puede comentar que éste ha sido útil para
determinar los focos claves en los cuales se debe centrar el trabajo de liderazgo
durante el año 2016.
Los resultados de la evaluación de los ingenieros, generan una carta de navegación
para el superintendente, respecto a las acciones necesarias a realizar con cada
integrante. Se dispone así de una herramienta que permite construir un plan de trabajo
para abordar el equipo en su totalidad
A continuación se muestran las matrices consolidadas para la totalidad de los
ingenieros de la SPCP en sus actuales cargos.
Tabla 7.1: Matriz de desempeño Planificador Mediano Plazo.

Reporte Plan Mensual 4 D4 Delegar

Real+Proyección 3 D3 Apoyar
Calculo de Equipos KPIs 4 D4 Delegar

Plan de Carga Dump Leach 4 D4 Delegar
Plan Mensual Fotos Secuencia Mina 5 D4 Delegar
Presentación Plan 3 D3 Apoyar

Planilla Control Diario 3 D3 Apoyar
Envío Actualización Destinos MineOps. 3 D4 Delegar
Informe Mensual 3 D3 Apoyar

Factor de Carga 4 D4 Delegar
Planilla Cubicación 4 D4 Delegar
Entregables 4 D4 Delegar
Formulario E-300 4 D4 Delegar
Cierre Mes
Descargas Dump Leach 4 D4 Delegar
Extracción Por Fase 4 D4 Delegar
Comparativo 4 D4 Delegar
Informe Mensual 3 D3 Apoyar

PPT Dry Run 3 D1 Dirigir
Comité Técnico Presentación Plan Mensual 3 D3 Apoyar
Presentación Gestión Mes Anterior 3 D3 Apoyar
29
Tabla 7.2: Matriz de desempeño Jefe Control Mina.
Control Car/Des errónea 3 D3 Apoyar

Control Rutas 2 D1 Dirigir
Control Polígonos 3 D1 Dirigir
Control Control Uso Asignación 2 D3 Apoyar

Presentación Control 2 D1 Dirigir
Control Velocidades 2 D2 Orientar

Control KPIs Claves vs Planes 3 D3 Apoyar
Cargar Plan Budget 4 D3 Apoyar

Plan Mensual Cargar Plan Mensual 4 D3 Apoyar
KPI Diarios 4 D3 Apoyar
Planilla Car/Des MineOps Preliminar 4 D4 Delegar
Ajuste Descargas Erróneas 4 D4 Delegar
Comité Técnico Ajuste Factor de Carga 4 D4 Delegar
Planilla Car/Des MineOps 4 D4 Delegar
Horómetros 4 D4 Delegar
Tabla 7.3: Matriz de desempeño Planificador Corto Plazo.

Programa Personalizados 3 D4 Delegar

Sustentabilidad
Observaciones en Terreno 3 D4 Delegar
Informe Plan diario 4 D4 Delegar

Solido Planificado dia. 4 D4 Delegar
Cubicación Sólido Diario 4 D4 Delegar
Ppt Pre Semanal 3 D3 Apoyar
Planes Solidos Pre Semanal 4 D4 Delegar
Ppt Plan Semanal 4 D4 Delegar
Solidos Plan Semanal 4 D4 Delegar
Informe Cambio de Turno 3 D3 Apoyar
Presentación Plan Semanal 4 D4 Delegar
Revisión Car/Des Erroneas JS 2 D3 Apoyar

Revision Lineas Diseño 2 D3 Apoyar
Revisión Poligonos Calidad Mineops 2 D3 Apoyar
Control Entrega Areas de Riego 2 D3 Apoyar
Resultados Fin de Semana 3 D3 Apoyar
Cierre Semanal 3 D3 Apoyar

Chequeo HPGPS 2 D3 Apoyar
30
Tabla 7.4: Matriz de desempeño Ingeniero Geomensor.
Programa Personalizados 3 D3 Apoyar

Sustentabilidad
Observaciones en Terreno 3 D3 Apoyar
Avance Diario 2 D3 Apoyar
Plano Diario 2 D3 Apoyar
Levantamientos Pata Cresta Jygsaw 2 D3 Apoyar
Domo Concentrado 2 D2 Orientar
Domo Gruesos 2 D2 Orientar
Marcación Calidades 3 D4 Delegar
Marcación de Pozos Precorte 3 D4 Delegar
Marcación Área de Perforación. 3 D4 Delegar
Marcación Cumplimiento de Diseños 2 D1 Dirigir
Control Cotas Piso 2 D1 Dirigir
Seguimiento Control Líneas de Programa 2 D1 Dirigir

Control Informe Semanal Líneas de Programa 2 D1 Dirigir
Revisión Estado de Rutas 2 D2 Orientar
Solido Avance Diario 3 D3 Apoyar
Solido Cierre Semanal 3 D3 Apoyar
Topografía Cierre Mes 2 D2 Orientar
Solido Cierre Mes 2 D2 Orientar
Control de Carguío Jigsaw 2 D2 Orientar
Tabla 7.5: Matriz de desempeño Planificador Hidrometalurgia.

Programa Personalizados 2 D1 Dirigir

Sustentabilidad
Obresvaciones en Terreno 2 D1 Dirigir
Control Diario 3 D1 Dirigir
Actualización Datos Planta 3 D4 Delegar
Control Presentación Planta 3 D4 Delegar
Informe Semanal 3 D2 Orientar
Actualización Datos Hidrometalurgia 3 D4 Delegar
Plan Semanal 2 D1 Dirigir
Estimación Producción Catódica 3 D3 Apoyar
Planes
Revisión Estimación 2 D3 Apoyar
Informe Final Capitulo Hidro 2 D1 Dirigir
El resultado mostrado en las tablas anteriores es el producto final y guía para el

superintendente (líder del equipo) para determinar las necesidades de capacitación y
dirección a implementar con el equipo.
31
 Planes de Acción.
Por otra parte, no basta sólo con identificar el tipo de liderazgo a utilizar con cada
colaborador y en cada tarea, sino que también se deben acordar planes de
acción que constituyan el programa de trabajo específico para llevar el nivel de
desempeño al siguiente nivel. Este plan debes ser conversado y comprometido
con los integrantes del equipo, definiendo además su seguimiento y control.
Los planes de acción son el corolario perfecto para el modelo de Gestión del
capital humano propuesto. Es clave, en esta etapa del análisis, compartir
(retroalimentar) a los colaboradores sus matrices resúmenes con el desempeño
actual, madurez para la tarea, estilo de liderazgo a utilizar y plan de acción a
seguir. Se debe lograr el acuerdo y compromiso de implementar dicho plan de
acción, y el colaborador debe sentirse parte de éste.
En el anexo III se muestran las matrices resúmenes en las cuales se incluyen los
planes de acción producto del proceso de evaluación de desempeño del año
2015.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se destacan las principales conclusiones obtenidas con el desarrollo de

los capítulos previos:
 El modelo de Gestión del Capital Humano desarrollado en la tesis, muestra ser
una herramienta útil para realizar un diagnóstico asertivo del estilo de liderazgo
necesario a utilizar con cada colaborador y en cada tarea que éste desarrolla
para llevar su desempeño a un nivel superior.
 Es estrictamente necesario realizar un levantamiento detallado de las tareas

completas realizadas por cada integrante del equipo, y evaluar en cada una de
ellas el desempeño y nivel de madurez del colaborador. Sólo así se podrá
determinar el estilo de liderazgo a utilizar con él, así como también las
necesidades de capacitación, dirección, apoyo y orientación.
 El hecho de realizar el levantamiento de tareas completas permite además

verificar los siguientes puntos:
o Determina si las labores rutinarias del área persiguen realmente los
objetivos asociados a la misión de ésta.
o Evalúa la cantidad de productos (entregables) generados en cada una de
las tareas, pudiendo identificar una excesiva o deficiente carga de trabajo,
así como también pérdidas en trabajos desenfocados que se podrían dejar
de realizar o re diseñar para obtener beneficios reales, eliminando
pérdidas de tiempo. En otras palabras se puede distinguir los productos
que nadie exigiría si se dejarán de realizar.
o Permite estandarizar los productos generados, especialmente en cargos
que se desempeñan en el sistema de turno y contra turno.
o El levantamiento de las tareas específicas puede constituir un punto de
partida de la implementación de un sistema de Gestión de Calidad y
Control Documental.
32
o La correcta identificación de las tareas completas permite re evaluar y/o re
diseñar los perfiles y descriptores de cargo, ajustándolos a las
características necesarias para asegurar una correlación entre los
objetivos de cada colaborador y la misión de la superintendencia.
 Otra etapa relevante en el modelo propuesto, es la determinación de los planes

de acción necesarios para llevar el desempeño de los colaboradores al nivel
deseado o a un desempeño sobresaliente. De éstos se puede comentar en más
detalle lo siguiente:
o El plan de acción entrega, por sí solo, las directrices de desarrollo de un
colaborador, o de mejoramiento continuo de una tarea. Sirve además
para determinar el momento oportuno en que una persona está lista para
asumir un nuevo desafío o reordenar las tareas encomendadas,
generando nexos con otros integrantes del equipo, que antes no habían
sido evidenciados.
o Lo anterior, es fundamental para anticiparse a posibles causas de

desmotivación o frustración por trabajos rutinarios, muy bien dominados,
en personas que necesitan desafíos nuevos permanentemente.
o Si bien la evaluación de desempeño es personal y confidencial, se

recomienda que los planes de acción no lo sean, pues mientras más
conocimiento en el equipo existe acerca de éstos, sinergias y redes de
apoyo se amplifican, generando nuevos sub equipos de trabajo y puntos
en común que antes era imposible identificar.
 Fundamental es involucrar a los equipos de trabajo, tanto en la determinación de

las tareas específicas con sus respectivas condiciones de satisfacción, así como
también en la evaluación objetiva dichas tareas y el compromiso de los planes de
acción. Esta herramienta genera un impacto positivo en el clima laboral en la
medida que es bien comunicada, compartida y asimilada por todos, generando
claridad en las reglas del juego.
 El modelo propuesto aplica de mejor manera para una organización que se

encuentra en proceso de formación de equipos, y si se aplica oportunamente,
podría reducir los tiempos de “puesta en marcha” de grupos de trabajo que están
en una operación joven o con cambios estructurales importantes.
 Lo anteriormente expuesto se debe a que el modelo se ajusta de mejor manera a

problemas de carácter técnicos, en perjuicio de trabajos del tipo adaptativos,
siendo esto último una posible mejora a implementar en una versión mejorada
del modelo.
 Se recomienda complementar el modelo entregado en esta tesis con alguna

metodología de medición de potencial de los colaboradores, la cual permita
identificar las personas que, con un desempeño superior, están además
preparadas para suceder en cargos de mayor responsabilidad.
33
 Se recomienda alinear las actividades de evaluación de desempeño con el ciclo
de planificación (Planes de Producción), mostrado en el capítulo 3, para
concatenar las metas de producción de la compañía con la evaluación de
desempeño, obteniendo así una evaluación consolidada con ambas
componentes.
 Respeto al ejercicio realizado en la SPCP se puede comentar:

o Éste ha sido útil para determinar los focos claves en los cuales se debe
centrar el trabajo de liderazgo durante el año 2016.
o El levantamiento de tareas específicas ha dado origen a la generación del

“Manual de Planificación de CP”, el que aglutinará, las tareas, entregables,
procedimientos de trabajo, registros y control documental de la
superintendencia.
o El clima laboral ha mejorado considerablemente, pues elementos de

desmotivación o falta de compromiso, han sido eliminados con los planes
de acción, determinación de tareas específicas y, principalmente, por la
flexibilidad que exige el modelo de liderazgo situacional, el que ha
permitido generar un nuevo estilo de comunicarse.
34
9. BIBLIOGRAFÍA.
 Bibliografía:
o HAX A. Y MAJLUF N. 2014. Lecciones en estrategia 1ª Edición,
Salesianos Impresores.
o MetaManagement Consulting S.C. El liderazgo situacional.
www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf
o CRISTIAN BINIMELIS Y SEBASTIAN DE POLO 2015, Habilidades
directivas. En: MBA Industria Minera.
o RONALD A. HEIFETZ 1997. Liderazgo Sin Respuestas Fáciles.
 Citas Bibliogáficas:
(1) HAX A. Y MAJLUF N. 2014. Lecciones en estrategia 1ª
Edición, Salesianos Impresores, 108p.
(2) MetaManagement Consulting S.C. El liderazgo situacional.
www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf
(3) CRISTIAN BINIMELIS Y SEBASTIAN DE POLO 2015,
Habilidades directivas. En: MBA Industria Minera, 10 de Abril
2015 p5, Santiago, Universidad de Chile Facultad Ingeniería
Industrial.
(4)
35
10. ANEXOS.
Anexo I
Perfiles/Descriptores de cargo Actuales.
36
 Ingeniero Planificación Corto Plazo:
El ocupante del puesto deberá:
1. Enmarcarse en el cumplimiento de su función, dentro de los
valores definidos por MLCC y la empresa Caserones.
2. Promover el constante aprendizaje, la incorporación de
nuevas y mejores prácticas tanto de la industria de la minería
del cobre como de otros relevantes.
3. Cumplir y velar por el cumplimiento en la gestión del
Propósito, Misión y Objetivos definidos en el plan
estratégico.
4. Suplir cualquier tarea o función realizada por personal bajo
su supervisión, o de personal que su jefatura directa le
indique.
5. Utilizar y facilitar el uso de sistemas y procedimientos de
información que la compañía determine, velando y
favoreciendo por su aplicación en el área.
6. Velar por el cumplimiento de la calidad de los procesos que
están a su cargo.
7. Fomentar la cultura organizacional de la compañía donde los
empleados se sientan integrados a la estrategia y modelo de
negocio, orientados y motivados a cumplir con los
compromisos y valores establecidos en forma corporativa.
8. Cautelar los recursos a su cargo y respetar y promover los
sistemas de control.
Por otra parte, el ocupante del puesto deberá seguir la siguiente

política de trabajo responsable:
9. Desarrollar, poner en práctica y mantener una estrategia de

manejo de riesgo, compatible con la mayor parte de las
normas de exigencia en seguridad y salud de trabajo, el
ambiente y la diversidad biológica, la calidad de dirección y
la responsabilidad corporativa con la comunidad.
10. Incorporar el manejo de riesgo a todos los procesos de
negocio y sistemas críticos, como una parte de la cultura de
negocio, para identificar sistemáticamente los riesgos
asociados a cambios e inversiones y tratar con ellos un
camino integral y eficaz.
11. Adoptar métodos estructurados y probados de manejo de
riesgo, que hace más fácil la alineación de estrategias,
procesos y tecnología, con la gente y su conocimiento,
evaluando y administrando las incertidumbres asociadas a la
creación de valor para las partes interesadas.
12. Construir los lazos positivos y permanentes de colaboración
mutua con autoridades locales, organizaciones
gubernamentales, los representantes de la comunidad y
otras partes interesadas.
37
13. Proteger la seguridad, salud y el bienestar de los
trabajadores de personal propio y aquellos de las empresas
que colaboran en nuestras operaciones.
14. Promover un ambiente de trabajo basado en el respeto
mutuo, la ética profesional, el mando visible y trabajo en
equipo.
indique.
16. Mantener comunicaciones transparentes y honestas con las
diferentes partes interesadas en las operaciones de la
empresa.
17. Cumplir todas las exigencias legales que regulan nuestras
actividades.
18. Evaluar y mejorar continuamente nuestro funcionamiento en
todos los procesos, dando información de confianza y
oportuna sobre nuestro progreso a todas las partes
interesadas.
19. Estimular y reconocer el trabajo responsable de nuestros
trabajadores, así como los de nuestros contratistas y
proveedores, haciendo verdadera esta Política Corporativa.
 Ingeniero en Geomensura:
El Ingeniero en Geomensura será responsable del control
topográfico de los replanteos totales y parciales efectuados por el
Contratista.
El ocupante del puesto deberá:
1. Enmarcarse en el cumplimiento de su función, dentro de los
valores definidos por MLCC y Proyecto Caserones.
2. Promover el constante aprendizaje y la incorporación de
nuevas y mejores prácticas tanto de la industria de la minería
del cobre como de otros relevantes.
3. Cumplir y velar por el cumplimiento en la gestión del
Propósito, Misión, Valores y Objetivos definidos en el plan
estratégico del proyecto.
indique.
5. Utilizar y facilitar el uso de sistemas y procedimientos de
información que la compañía determine, velando y
favoreciendo por su aplicación en el área.
6. Velar por el cumplimiento de la calidad de los procesos que
están a su cargo.
Por otra parte, el ocupante del puesto deberá seguir la siguiente

política de trabajo responsable:
7. Desarrollar, implementar y mantener una estrategia de
gestión del riesgo que sea consistente con los estándares
más exigentes en materia de segundad y salud laboral,
38
medio ambiente y biodiversidad, calidad de gestión y
responsabilidad corporativa con la comunidad.
8. Incorporar la gestión del riesgo en todos nuestros procesos
de negocio y sistemas críticos como parte de nuestra forma
de hacer las cosas para identificar sistemáticamente los
riesgos asociados a cambios e inversiones y tratarlos de una
manera integral y efectiva.
9. Adoptar métodos estructurados y probados de gestión del
riesgo, que faciliten el alineamiento de nuestras estrategias,
procesos y tecnología, con las personas y su conocimiento,
al evaluar y administrar las incertidumbres asociadas a la
creación de valor para las partes interesadas.
10. Construir relaciones constructivas, permanentes y de mutua
colaboración con las autoridades locales, las organizaciones
no gubernamentales, los representantes de la comunidad y
demás partes interesadas.
11. Velar por la seguridad, salud y el bienestar de los
trabajadores de dotación propia y los de las empresas que
colaboran en nuestras operaciones.
12. Promover un ambiente laboral basado en el respeto mutuo,
la ética profesional, el liderazgo visible y el trabajo en equipo.
13. Mantener comunicaciones transparentes y honestas con las
distintas partes interesadas en las operaciones de nuestra
empresa.
14. Cumplir todos los requisitos legales que regulan nuestras
actividades.
15. Evaluar y mejorar de modo continuo nuestro desempeño en
todos los procesos, entregando información fidedigna y
oportuna acerca de nuestro progreso a todas las partes
interesadas.
16. Incentivar y reconocer el trabajo responsable de nuestros
trabajadores, así como el de nuestros contratistas y
proveedores, haciendo que esta Política corporativa sea
verdadera.
39
ANEXO II:
Perfiles/Descriptores de cargos Revisados.
40
Descriptor de Cargo
1. Identificación del Cargo.
Nombre del cargo Superintendente Planificación Corto Plazo
Cargo al que reporta Gerente Mina
Planificador Corto Plazo, Planificador Mediano,

Cargos que le reportan
Ingeniero Operaciones y Geomensor..
Responsable por US$M 1 anuales
Superintendente Planificación Largo Plazo.

Línea de desarrollo Gerente Mina.
Gerente Desarrollo.
Tipo jornada 4x3
2. Propósito del Cargo
Internalizar el Plan de Negocio Minero de la

compañía, materializando las definiciones de largo
plazo en acciones de mediano y corto plazo, a
través de la generación de planes que aseguren el
cumplimiento de éstas, desarrollando
oportunidades de mejoramiento continuo e
Propósito
incluyendo en este proceso a todas las partes
interesadas (Stakeholders), protegiendo a las
personas, medio ambiente y la comunidad, para
asegurar la producción de cobre y molibdeno de
manera competitiva y bajo el concepto de la
excelencia operacional.
41
3. Objetivos
Responsable de formular y consolidar los planes Geominerometalúrigicos de

Caserones lo cual incluye: planes de producción de la mina, planta
concentradora y planta Hidrometalúrgica dentro del alcance temporal definido
en el Corto plazo (Planes diarios, semanales, mensuales y Forecast).
Efectuar los análisis y calidad de la información del ciclo de planificación,
determinando e integrando los requerimientos de información base (geológica,
geotécnica y geometalúrgica) asociada a los Planes antes mencionados.
Hacer el seguimiento y control al cumplimiento de los planes minero-

metalúrgicos de mediano y corto plazo.
Procurar la incorporación y/o desarrollo de nuevas herramientas, sistemas y

métodos de trabajo para la optimización del proceso de planificación minera-
metalúrgica.
Realizar reconciliación del movimiento de materiales para la reportabilidad de
cierre de mes.
Administrar eficientemente los contratos que se encuentren bajo su

responsabilidad.
Regir su actividad laboral de acuerdo a las políticas, normas, procedimientos y
conductas emblemáticas estipuladas en el Código de Ética, RIOHS y valores
corporativos, contribuyendo a resultados de excelencia operacional de la
Compañía.
42
4. Requisitos de ingreso al cargo.
Profesional Titulado de Ingeniería Civil en Minas.

Formación
Deseable Post título o Post grado en planificación
minera o materias relacionadas a áreas de su
alcance.
Mínimo: Entre 10 y 12 años en planificación y
operaciones en minas a rajo abierto.
Experiencia
Mínimo: 5 Años en Administración de personas o
procesos relacionados.
Conocimientos en diseño minero, planificación

operativa y domino de herramientas de
planificación minera como: Vulcan y Whittle, entre
otros.
Otros Manejo de Office a nivel avanzado.
Conocimiento avanzado de indicadores de
Gestión.
Conocimiento de técnicas de evaluación,
programación y control de proyectos.
Manejo de conceptos y técnicas de
Salud Salud compatible con altura
aseguramiento de calidad. geográfica
Inglés a nivel avanzado.
43
5. Competencias del cargo
Competencia Nivel Requerido:

Avanzado-Alto-
Intermedio
Pensamiento Analítico Alto
Planificación y Organización Avanzado
Orientación al Logro Alto
Orientación a la Calidad Alto
Proactividad Avanzado
Tenacidad y Perseverancia Avanzado
Autonomía Avanzado
Visión Estratégica Alto
Administración y Resolución de Conflictos Alto
Capacidad de Detección y Resolución de Problemas Alto
Liderazgo Alto
Delegación Avanzado
Negociación Avanzado
Análisis y Toma de Riesgos Alto
Autocontrol Alto
Capacidad de Trabajo bajo Situación de Alta Exigencia Avanzado
Adaptabilidad / Flexibilidad Avanzado
Construcción y Desarrollo de Redes de Contactos Avanzado
Trabajo en Equipo y Colaboración Avanzado
Habilidades de Comunicación Avanzado
Orientación al Detalle Bajo
44
6. Relaciones del cargo
Interlocutores Internos ¿Para qué?

Recepción de inputs para la elaboración de
los planes de producción de corto plazo.
Gerencia Desarrollo Seguimiento, control y reconciliación de las
variables Geominerometalúrgicas de los
planes de producción.
Entrega de Inputs para los planes de
Superintendencias de producción. Lo anterior se traduce en los
Mantención (Mina y Plantas) planes de mantención de equipos mina y de
las plantas de beneficio de minerales.
Programas de proyectos asociados a la
continuidad de marcha de la operación. (Ej:
Gerencia Proyecto
Proyectos de ampliación de plantas;
construcción del Dump Leach, etc.)
Revisión y Aprobación planes de

producción.
Interlocutores Externos ¿Para qué?
No posee
45
Descriptor de Cargo
Nombre del cargo Ingeniero Planificación Mina Mediano Plazo
Cargo al que reporta Superintendente Planificación Corto Plazo
Cargos que le reportan Sin cargos que le reporten
Responsable por Sin presupuesto asignado
Planificador Largo Plazo.

Línea de desarrollo Planificador Sénior Mediano/Corto Plazo.
Superintendente Planificación Corto Plazo.
Tipo jornada 4x3
Liderar, coordinar y realizar la planificación minera

de rajo abierto, consistente en definir los programas
de preparación y desarrollo de la mina, además de
Propósito planificar la producción, estimando reservas, planes
de carga en el Dump Leach, maximizando el valor
del cobre recuperado en un escenario de corto y
mediano plazo.
46
3. Objetivos
Construir programas de la mina en el corto y mediano plazo, de acuerdo a las

bases de planificación definidas en la compañía.
Elaborar los planes mensuales y Forecast oportunamente, acorde con el
cronograma del ciclo de planificación.
Operativizar los diseños de fases, botaderos, caminos y accesos necesarios
para la explotación de la mina en función de los lineamientos entregados por la
Gerencia de Desarrollo.
Integrar y consolidar los planes mineros
Proponer y controlar actividades de mejoramiento operacional o innovación
tecnológica para mejorar los diversos procesos relacionados con el negocio.
Liderar al equipo de corto Plazo (Planificador y Geomensor), coordinando las

actividades de seguimiento y control que aseguren el cumplimiento de los
planes mineros mensuales y anuales de la mina.
Controlar y mitigar inmediatamente las desviaciones del plan mensual.

Optimizar secuencia de explotación de mediano plazo
Compañía.

Formación
minera.
Experiencia Mínimo: Entre 7 y 10 años en planificación y


operativa y domino de herramientas de
Otros planificación minera como: Vulcan y Whittle, entre
otros.
Deseable inglés nivel intermedio escrito y hablado.
Manejo de Office a nivel avanzado.
Salud Salud compatible con altura geográfica
Conocimiento avanzado de indicadores de Gestión
Mina.
47

Avanzado-Alto-
Intermedio
Autonomía Avanzado
Liderazgo Alto
Delegación Alto
Habilidades de Comunicación Alto
48

Mantención (Mina y Plantas) planes de mantención de equipos mina y de
las plantas de beneficio de minerales.
Gerencia Proyecto

No posee
49
Descriptor de Cargo
Nombre del cargo Ingeniero Planificación Mina Corto Plazo
Cargos que le reportan Ingeniero Geomensor.
Planificador Largo Plazo.

Línea de desarrollo Planificador Sénior Mediano/Corto Plazo.
Superintendente Planificación Corto Plazo.
Tipo jornada 7x7
Liderar, coordinar y realizar la planificación minera

de rajo abierto, consistente en definir los programas
de preparación y desarrollo de la mina en un
Propósito escenario de corto plazo (diario y semanal) que
asegure el cumplimiento de los planes mensuales de
producción, a través del seguimiento, control e
identificación de oportunidades y amenazas.
50
3. Objetivos
Construir programas de la mina de corto plazo, de acuerdo a los lineamientos

entregados en los planes mensuales, asegurando su cumplimento a través del
seguimiento, control y coordinación diaria de trabajos con operaciones y
mantenimiento mina.
Identificar y mitigar los riesgos que podrían afectar los planes mineros.
Proporcionar información oportuna al sistema de administración de equipos

mineros (dispatch) para optimizar la eficiente utilización de los equipos mina.
Supervisar las labores del equipo de geomensura a su cargo.
Conciliar diariamente los movimientos de materiales con los registros del

sistema de administración de flota de equipos y sus respectivos índices
operacionales.
Panificar y coordinar el uso de los equipo mina en conjunto con operaciones y
mantenimiento mina.
Realizar seguimiento y control en lo referido a la adherencia del plan, tanto en

calidad, cantidad y secuencia, diariamente.
Controlar el cumplimiento de las metas de producción semanal y diariamente.
Preparar informes de gestión relacionados con el cumplimiento de los planes

de corto plazo.
Identificar oportunidades de mejora, así como también anticiparse a posibles
amenazas al cumplimiento del plan semanal y mensual.
Compañía.
51

Formación
minera.
Experiencia Mínimo: Entre 5 y 8 años en planificación y


operativa y dominio de herramientas de
Otros planificación minera como: Vulcan, Minesight u
otro similar.
Deseable inglés nivel intermedio.
Manejo de Office a nivel avanzado.
Salud Salud compatible con altura geográfica
Conocimiento avanzado de indicadores de
Gestión Mina.

Avanzado-Alto-
Intermedio
Autonomía Avanzado
Liderazgo Alto
Delegación Alto
52

producción. Coordinaciones diarias y
Superintendencias de
ajustes de planes de mantención en función
Mantención (Mina y Plantas)
de las contingencias diarias que se puedan
generar.
N/A N/A
53
Descriptor de Cargo
Ingeniero Planificación Hidrometalurgia Corto y

Nombre del cargo
Mediano Plazo
Cargos que le reportan Sin cargos que le reporten
Metalurgista Sénior
Línea de desarrollo
Superintendente Hidrometalurgia
Tipo jornada 4x3
Liderar, coordinar y realizar la planificación de corto y

mediano plazo para el proceso Hidrometalúrgico,
consistente en definir los programas de producción
Propósito
Forecast, mensual y semanal de dicho proceso
capturando oportunidades que permitan maximizar la
obtención de cobre en cátodos.
54
3. Objetivos
Confeccionar el plan de producción de cátodos a través de los modelos de

estimación vigentes en la Compañía
Realizar seguimiento y control de los compromisos de producción.
Realizar ajustes para la mejor representación del modelo de recuperación de

cobre
Generar reportes periódicos de desempeño del proceso Hidrometalúrgico.
Liderar, coordinar y realizar el proceso de confección del plan de producción de

cátodos, desde la recepción de Input, hasta la entrega del plan consensuado
con las áreas operativas.
Compañía.
Profesional Titulado de Ingeniería Civil Química,

Civil Metalurgia o carrera a fin.
Formación
Deseable Post título o Post grado en una
especialidad Minero/Metalúrgica.
Experiencia Mínimo: Entre 5 a 8 años en planificación y

operaciones similares.
Conocimientos en lixiviación, electro-obtención y

sistema de cosechas de cátodos.
Otros Conocimientos deseables en software de
simulación de producción y balances de masa,
hidráulicos y metalúrgicos.
Conocimiento avanzado de indicadores de Gestión
Salud Salud
Planta.compatible con altura geográfica
55

Avanzado-Alto-
Intermedio
Autonomía Avanzado
Liderazgo Alto
Delegación Alto

Recepción de inputs para la elaboración de los
planes de producción de corto plazo.
Mantención (Mina y Plantas) planes de mantención de la planta de beneficio
de minerales (Hidrometalurgia).
Gerencia Proyecto
56
N/A N/A
57
Descriptor de Cargo
Nombre del cargo Ingeniero Geomensor
Cargo al que reporta Ingeniero planificación CP
Cargos que le reportan Alarife
Línea de desarrollo Sin línea de desarrollo.
Tipo jornada 7x7
Liderar, coordinar y realizar el control y seguimiento

topográfico del plan de extracción y desarrollo mina,
Propósito velando por el fiel cumplimiento de los diseños de
fases, botaderos, labores de desarrollo y polígonos
de calidad.
3. Objetivos
Asegurar el cumplimiento de las líneas de programa de la mina, botaderos y

Dump Leach, a través de la realización levantamientos topográficos diarios,
contrastándolos con dichos diseños.
Velar por el envío de minerales en oportunidad y cantidad a las plantas de
beneficio, a través del control de polígonos de calidad definidos por el geólogo
de producción en conjunto con el planificador de corto plazo.
Dejar registro de los seguimientos antes mencionados, mediante la generación
de planos de avance diarios en la mina, botaderos y Dump Leach; protocolos
de inventarios intermedios en el stockpile de gruesos y concentrado de cobre;
así como también de las áreas puestas en riego en el Dump Leach.
Realizar replanteo de los polígonos de calidad, patios de perforación y pozos
de precorte.
Informar oportunamente las posibles desviaciones que pudiesen ocurrir al plan
de extracción y desarrollo mina y como también en la construcción de
botaderos y escalones en el Dump Leach.
Apoyar en el control del correcto funcionamiento del sistema de alta precisión
de las palas y perforadoras.
58
Realizar el proceso de cierre semanal, así como también mensual ratificando
los movimientos de materiales extraídos en dichos periodos.
Mantener actualizado los límites de pertenencias mineras y propiedades
superficiales de la compañía, en lo relativo a las áreas bajo la responsabilidad
de la Gerencia Mina.
Compañía.
Formación Profesional Titulado de Ingeniería en

Geomensura.
Experiencia Mínimo: Entre 3- 5 años de experiencia en

geomensura o topografía en minería a rajo
abierto.
Manejo avanzado en herramientas CAD en
software de planificación minera
Manejo vanazado en AUTOCAD.
Otros
Manejo de Office a nivel avanzado
Ingles a nivel intermedio.
Conocimiento de indicadores de Gestión Mina.
59

Avanzado-Alto-
Intermedio
Autonomía Avanzado
Liderazgo Alto
Delegación Medio
Negociación Medio

Recepción de Inputs para marcación de
Gerencia Desarrollo/Planificador polígonos de calidad, seguimiento de
de CP/P&T líneas de programa y marcación de los
patios de perforación.
N/A N/A
60
Descriptor de Cargo
Nombre del cargo Ingeniero Jefe Control Mina.
Cargo al que reporta Superintendente Planificación CP
Cargos que le reportan No posee
Línea de desarrollo Sin línea de desarrollo.
Tipo jornada 4x3
Asegurar el correcto funcionamiento y utilización del

sistema de administración de flota de equipos
mineros (Dispatch) con la finalidad de optimizar la
Propósito
productividad de dichos equipos, velando por el
cumplimiento de los programas de producción y
gasto (Horas de Equipos).
3. Objetivos
Monitorear el funcionamiento y correcta utilización del sistema de

administración de flota de equipos mineros, realizando las correcciones a las
desviaciones detectadas
Desarrollar reportes de KPI´s de producción a través de información entregada
por el sistema.
Realizar la carga de información relevante para el funcionamiento y
reportabilidad del sistema antes mencionado.
Realizar la consolidación y revisión final en el sistema en lo referido a orígenes,
destinos y leyes de los materiales extraídos tanto diariamente, así como
también para el proceso de cierre de mes.
Apoyar en el control del avance financiero del contrato de implementación y
soporte del sistema, controlando el nivel de inventario de repuestos críticos,
plan de reposición de éstos, así como también validación del soporte en
terreno del Hardware del sistema.
61
Formación Profesional Titulado de Ingeniería en Informática o

Industrial mención TICs.
Experiencia Mínimo: Entre 3- 5 años de experiencia en en

minería a rajo abierto.
SAP módulos de producción

Manejo avanzado en sistemas de despacho
minero (JIGSAW, Dispatch, Devex u otro similar)
Manejo avanzado en SQL Server
Otros
Conocimiento medio/avanzado en herramientas
de reportabilidad tipo Reporting Service.
Manejo de Office a nivel avanzado
Inglés a nivel intermedio.

Avanzado-Alto-
Intermedio
Autonomía Avanzado
Liderazgo Medio
Delegación Medio
Negociación Medio
Habilidades de Comunicación Medio
62

Operaciones Mina Supervisar y apoyar a los usuarios del
sistema SAFEM
Geología Cargar en el sistema información de

geología
Permanente comunicación con

planificadores y geomnsores para
asegurar el correcto funcionamiento del
Planificación CP
sistema en lo referido a la carga de
información y verificación de ésta en
terreno y bases de datos.
N/A N/A
63
ANEXO III
Matrices Completas Modelo Gestión del Capital Humano en la SPCP.
64
Tabla 10.1: Matriz de desempeño resumen Planificador Mediano Plazo.
Tarea Entregables Desempeño Madurez Estilo de Liderazgo Plan de Acción
Reporte Plan Mensual 4 Incorporar nuevas variables de control de los planes. Horas de operación de CAEX
D4 Delegar
Realizar en conjunto proyecciones de Cierre de año.
Real+Proyección 3 Se brindará apoyo en la generación de redes internas para conseguir mejores proyecciones y
D3 Apoyar datos a firme.
Dar siguiente paso, desarrollando modelo de estimación de flotas para leyes de corte variable.
Calculo de Equipos KPIs 4 Indagar otras metodologías para optimizar tiempos de respuesta ante corridas de diferentes
D4 Delegar escenarios.
Entrenar al resto del equipo para delegar este trabajo y continuar con modelo de conciliación del
Plan de Carga Dump Leach 4
Dump Leach
D4 Delegar
Plan Mensual Fotos Secuencia Mina 5 Preparar a Geomensor y Alarife para delegar trabajo a ellos.
D4 Delegar
Presentación Plan 3 A contar del 2016, será el responsable de presentar y acordar los planes de producción.
D3 Apoyar
Desarrollar en conjunto los indicadores claves de seguimiento diario a controlar con los
Planilla Control Diario 3
planificadores de CP.
D3 Apoyar
Envío Actualización Destinos MineOps. 3 Transferir trabajo a Jefe Control Mina. Entrenar a éste y supervisar su desempeño.
D4 Delegar
Informe Mensual 3 Realizar presentación previa a Superintendente, antes del envío.

D3 Apoyar
65
Tabla 10.2: Matriz de desempeño resumen Ingeniero Jefe Control Mina.
Definir informe tipo a entregar a operaciones con carácter de semanal con el resultado
Control Car/Des erronea 3 D3 Apoyar
de dicho control
Se definirá formato de revisión, se define frecuencia y contenido del entregable.

Control Rutas 2 D1 Dirigir Se solicita informe quincenal con el estado de rutas.
Se compromete curso de Vulcan en Herramientas de Diseño para concatenar trabajo
de base de datos con herramientas gráficas (Realizado).
Control Poligonos 3 D1 Dirigir
Se asignará el Geomensor como apoyo para esta tarea.
Seguimiento y Se generará espacio en presentación mensual de gestión para mostrar el uso de la

Control Uso Asignación 2 D3 Apoyar
control herramienta y sus bondades.
Presentación Control 2 D1 Dirigir Se definirá presentación tipo y será visada por superintendente para su utilización
Se implementará metodología utilizada en otras faenas (Procedimiento de trabajo),

Control Velocidades 2 D2 Orientar donde se cruza información gráfica (Vulcan) con información de la base de datos de los
GPS de dispatch.
Se generará espacio en presentación mensual de gestión para mostrar resultados de
Control KPIs Claves vs Planes 3 D3 Apoyar
los análisis.
Cargar Plan Budget 4 D3 Apoyar
Se generará instancia de revisión con el superintendente para afinar detalles y criterios

Plan Mensual Cargar Plan Mensual 4 D3 Apoyar
operacionales diarios.
KPI Diarios 4 D3 Apoyar
Planilla Car/Des MineOps Preliminar 4 D4 Delegar
Ajuste Descargas Erroneas 4 D4 Delegar
Cierre Mes Ajuste Factor de Carga 4 D4 Delegar Generar Plan de entrenamiento para su reemplazo.
Planilla Car/Des MineOps 4 D4 Delegar
Horómetros 4 D4 Delegar
66
Tabla 10.3: Matriz de desempeño resumen Ingeniero Goemensor.
Programa Personalizados 3 D3 Apoyar

Sustentabilidad Se realizará salida a terreno Mensual a realizar observaciones en conjunto.
Observaciones en Terreno 3 D3 Apoyar
Avance Diario 2 D3 Apoyar
Incorporación de trabajos de diseño de rampas, cumplimiento de diseños de fases y
Plano Diario 2 D3 Apoyar
botaderos como parámetro de medición del desempeño.
Levantamientos Pata Cresta Jygsaw 2 D3 Apoyar
Domo Concentrado 2 D2 Orientar Incorporar cruce entre el levantamiento topográfico y la información de los sistemas
Domo Gruesos 2 D2 Orientar de información, para asegurar que los datos hagan sentido.
Marcación Calidades 3 D4 Delegar Entrenamiento del alarife, para delegar trabajo en él.
Marcación de Pozos Precorte 3 D4 Delegar Revisión d los procedimientos de trabajo e incorporación de las mejoras realizadas al
Marcación Área de Perforación. 3 D4 Delegar proceso.
Marcación Cumplimiento de Diseños 2 D1 Dirigir Se entregará rutina de revisión de diseños, incorporando un protocolo tipo check list y
Control Cotas Piso 2 D1 Dirigir entrega diaria y/o semanal de éste con los controles requeridos, así como una
Seguimiento Control Líneas de Programa 2 D1 Dirigir descripción de la acción tomada para eliminar desviación o asegurar ocurrencia,
Informe Semanal Líneas de Programa 2 D1 Dirigir según corresponda..
Se concatenará con trabajo del Jefe Control Mina, respecto al cruce de la información
Control Revisión Estado de Rutas 2 D2 Orientar gráfica y los registros de velocidades de los GPS del sistema Dispatch. Se formará
equipo de trabajo orientado por el superintendente.
Solido Avance Diario 3 D3 Apoyar
Solido Cierre Semanal 3 D3 Apoyar Planificador de mediano plazo, realizará apoyo, revisión, control y entrenamiento en
Topografía Cierre Mes 2 D2 Orientar las brechas que hoy se observan en el proceso.
Solido Cierre Mes 2 D2 Orientar
Se concatenará con trabajo del Jefe Control Mina, respecto al cruce de la información
Control de Carguío Jigsaw 2 D2 Orientar gráfica (avances diarios) y los registros de carguío de los polígonos de calidad del
sistema de despacho.
67
Tabla 10.4: Matriz de desempeño resumen Planificador Corto Plazo.
Programa Personalizados 2 D2 Orientar

Obresvaciones en Terreno 2 D2 Orientar
Preparación en conjunto con el superintendente de reunión de coordinación diaria,
2
Informe Plan diario D2 Orientar donde se realizan acuerdos para plan diario.
Solido Planificado dia. 3 D2 Orientar Proponer estructuración de tareas rutinarias (orden y tiempo de entrega) y realizar
Cubicación Sólido Diario 3 D2 Orientar seguimiento a su cumplimiento.
Ppt Pre Semanal 2 D1 Dirigir Entregar estándar (presentación) con los tópicos a cubrir en reunión pre semanal.
Planes Solidos Pre Semanal 2 D2 Orientar
Ppt Plan Semanal 2 D2 Orientar Proponer estructuración de tareas rutinarias (orden y tiempo de entrega) y realizar
Solidos Plan Semanal 2 D2 Orientar seguimiento a su cumplimiento.
Informe Cambio de Turno 2 D2 Orientar
Revisión en conjunto con superintendente, de acuerdo al estándar definido en la
3
Presentación Plan Semanal D1 Dirigir superintendencia.
Revisión Car/Des Erroneas JS 2 D3 Apoyar
En conjunto con el Superintendente se generará informe semanal que muestre
Revision Lineas Diseño 2 D3 Apoyar
cumplimientos y desviaciones a los controles de cada tarea. A implementar Check
Revisión Poligonos Calidad Mineops 2 D3 Apoyar
List.
Entrega Areas de Riego 2 D3 Apoyar
Control
Se implementará revisión previa a la reunión con el Superintendente para reforzar
Resultados Fin de Semana 3 Orientar
D2 aspectos a destacar y apoyar análisis de resultados.
Cierre Semanal 3 D2 Orientar Planificador de mediano plazo, adoptará función de aseguramiento de calidad del corto
Chequeo HPGPS 2 D2 Orientar plazo. Éste entregará procedimiento y realizará función de líder para este trabajo.
68
Tabla 10.5: Matriz de desempeño resumen Planificador Hidrometalurgia.
Programa Personalizados 2 D1 Dirigir

Obresvaciones en Terreno 2 D1 Dirigir
Se exige incorporar en el seguimiento del plan mensual los hitos diarios claves que
Control Diario 3 D1 Dirigir
aseguren el cumplimiento del plan.
Incorporar variables de control adicional a lo establecido a la fecha. Se deberá
incorporar una conciliación topografía, mineral lixiviado y modelo de recuperaciones
Actualización Datos Planta 3 D4 Delegar
(curvas cinéticas). Se debe acordar frecuencia de lo anterior, pudiendo ser quincenal
Control y mensual.
Se delegará esta tarea a operaciones Hidrometalurgia. Deberá capacitar y traspasar
Presentación Planta 3 D4 Delegar
dicha tarea.
Informe Semanal 3 D2 Orientar Ídem al anterior.
Actualización Datos Hidrometalurgia 3 D4 Delegar Ídem al anterior.
Plan Semanal 2 D1 Dirigir Presentaciónlaprevia
Implementar a superintendentes
utilización de planificación
de software específico para la yestimación
operaciones.
de producción de
Estimación Producción Catódica 3 D3 Apoyar la Hidrometalurgia y balances de masas e hídricos. Se presupuesta asesoría con
Planes Revisión Estimación 2 D3 Apoyar experto.
Realización/revisión con Superintendente previo a la incorporación final en informe
Informe Final Capitulo Hidro 2 D1 Dirigir mensual.
69

Gestion Del Capital Humano en SCMMLCC (Caserones)

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UNIVERSIDAD DE CHILE

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Figura 3.2: Resumen ciclo de planificación.

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El marco teórico, referencial o conceptual de esta tesis se centra, principalmente, en un

Figura 4.1: Componentes de la Gestión estratégica.

 Modelo de Liderazgo Situacional.

Figura 4.2: Liderazgo Situacional.

La metodología utilizada en la tesis pretende, mediante herramientas de diseño

a) Revisión, análisis y actualización de los perfiles y descripciones de cargos

b) Modificación del método de evaluación de desempeño actual.

c) Utilización del modelo de liderazgo situacional.

Figura 5.1: Modelo Liderazgo Situacional (3).

o A continuación se profundiza en la determinación de madurez del

Por lo tanto, se observa que el cumplimiento pleno, responsable y

Tabla 5.3: Indicadores de Compromiso.

d) Desarrollo del modelo extrapolable a otras áreas.

A continuación se muestra el desarrollo de los puntos descritos en el capítulo anterior.

 Revisión, análisis y actualización de los perfiles y descripciones de cargos.

i. Perfiles y descriptores de cargos actuales

ii. Perfiles y descriptores de cargos Revisados.

Tabla 6.2: Levantamiento tareas Planificador de Mediano Plazo.

Modelo de Cub_CSV/Excel Reporte

Informe Mensual Word Informe Cierre Mes 30 Toda la Organización

Informe Mensual Word Informe Mensual 4 Gestión Operativa

Mediano Plazo Preparación de solidos

Ppt Dr y Ru n . 29 C ier r e Mes 30

Figura 6.3: Agenda actividades Planificador Mediano Plazo.

Tabla 6.4: Levantamiento tareas Ingeniero Jefe Control Mina.

Control Velocidades Vulcan/Mineops 8 Gerencia Mina

C ier r e Mes C o n tr o l Sem an al

Control Car/Des 8 Control Car/Des 9 Control Car/Des 10 Control Car/Des 11 12 13 14

Plan Men s u al C o n tr o l Sem an al Plan Men s u al

Control Car/Des 15 Control Car/Des 16 Control Car/Des 17 Control Car/Des 18 19 20 21

Control Car/Des 29 C o n tr o l Sem an al 30