IESE

Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

0-395-007
ASN-14

GRIFOS PUJOL, S.A. (*)

«Es la primera vez que llevamos al banco papel a descontar. Te digo, Arturo,
que si no hacemos algo nos la pegamos. Vaya que si nos la pegamos. Nos vamos a
comer la nueva fábrica y los 405 millones de ptas. de stock en grifos. Ya sabes que
desde principios de año las existencias han aumentado en 97 millones de pesetas.»

«Tranquilo, Pedro, que no es para tanto...», le pacificó su hermano Arturo.

«Y luego está el tema de la inspección. No me lo puedo creer. ¿Cómo es

posible que tengamos que echar abajo el 25% de la obra hecha? Tú y tus
compromisos, Arturo. Te dije mil veces que sería mucho mejor ir a un contrato llave
en mano con una constructora seria, en lugar de meternos a coordinar mil chapuzas.
Ahí está el resultado: 90 millones al garete... ¡Y a ver ahora cómo acabamos la
fábrica a tiempo con todo ese lío de las dichosas Olimpiadas!»

«Tranquilo, Pedro, que no es para tanto...», repitió Arturo.

En una mañana de junio de 1992, Pedro Pujol y su hermano Arturo, propietarios y

administradores solidarios de Grifos Pujol, discutían sobre algunos aspectos de la marcha del
negocio. La situación de la empresa se había deteriorado seriamente en los dos últimos
meses. En palabras de Pedro:

«Hemos tocado fondo, no creo que nada pueda ir peor...»

Le interrumpió su secretaria:

(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por José M. Simón, bajo la supervisión del profesor Juan C. Vázquez-Dodero. Septiembre de
1994.

Copyright © 1994, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Ultima edición: 9/96

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«Señor Pujol, su sobrino desea verle. Dice que es urgente y está muy alterado.
Gritaba que “se iba” y que “no aguantaba más”... ¿Desea verle ahora? Recuerde que
a las 11,30 tenemos que recibir al inspector de Hacienda.»

«No me lo puedo creer... ¿Cómo es posible que ahora todo salga al revés, si
hace tan sólo dos meses todo iba bien? No me lo puedo creer...», comentó escéptico
Pedro.

Intentó reconstruir los acontecimientos que habían determinado el estado actual de la

situación.

El sector de la grifería en España

En 1992, en España había un gran número de pequeños y medianos fabricantes de

grifería sanitaria, siendo Roca la empresa que tenía el liderazgo del sector. La mayoría
de empresas se dedicaba a grifería exclusivamente, o con alguna diversificación en negocios
afines, mientras que Roca fabricaba sanitarios, radiadores, aparatos de aire acondicionado,
etc., además de grifería.

Aunque no había datos exactos, se calculaba que las ventas en España del sector de
la grifería habían sido de unos 31.000 millones de pesetas en 1991. Las ventas totales
de Roca en ese mismo año ascendieron a cerca de 70.000 millones de pesetas, aunque no era
fácil precisar qué porcentaje de dichas ventas correspondía a su división de grifería sanitaria.
Las ventas de Friederich Grohe, una empresa alemana líder del sector en Europa, eran de
unos 2.000 millones. Grohe se dedicaba sólo a grifería.

Siguiendo la tendencia de los años ochenta, el grifo monomando iba aumentando su

participación, en detrimento del grifo tradicional o bimando. El monomando era un grifo que
permitía controlar la salida de agua, tanto caliente como fría, a través de una única llave de
control. El grifo bimando disponía de dos llaves, una para el agua caliente y otra para la fría,
aunque se podía instalar con una única salida de agua.

La mayoría de empresas del sector distribuían sus productos a través de mayoristas y

detallistas, que abastecían tanto a constructores (obras nuevas) como a instaladores (mercado
de reposición).

Historia de Grifos Pujol, S.A.

Grifos Pujol, S.A. era una mediana empresa familiar catalana situada en la comarca
del Baix Llobregat. La fundaron los hermanos Pedro y Arturo Pujol en 1960. Durante los
primeros años se aprovechó de la situación de crecimiento en que se hallaba la industria
española, pero a principios de los años setenta empezó a tener problemas financieros.

En 1975, cuando Grifos Pujol se hallaba en situación de suspensión de pagos, entró

en la empresa Joan Pujol, hijo mayor de Pedro Pujol. Había realizado un programa de
perfeccionamiento para directivos en el IESE de Barcelona, y también hizo un curso en el
Insead de París. Posteriormente entró en Grifos Pujol el hijo menor de Pedro Pujol, Andrés.
No tenía la misma formación que su hermano, pero sí algunos conocimientos sobre el
proceso de fabricación. La empresa consiguió salir de la suspensión de pagos en 1976, y a
partir de entonces mantuvo un ritmo de desarrollo moderado.
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Durante el período 1985-1988 tuvo un importante crecimiento, pasando de unas

ventas de 550 a 950 millones de pesetas. En 1988 iniciaron la construcción de una nueva
fábrica. La facturación de 1991 ascendió a 1.117 millones de pesetas.

También trabajaban en la empresa otros hijos de los fundadores, en el departamento

de administración, bajo las órdenes de Miguel Pons.

Organización de Grifos Pujol en 1992

En junio de 1992, Grifos Pujol, S.A. tenía como administradores solidarios a sus
fundadores, los hermanos Pujol Escuder. La gerencia estaba a cargo de Joan Pujol, el hijo
mayor de Pedro Pujol. El director administrativo era Miguel Pons, que estaba en la empresa
desde su fundación. Pedro Pujol se encargaba de todo lo referente a fabricación, ya que era
donde se encontraba más a gusto.

En 1988, la empresa contrató a un equipo de consultores externos que elaboró un

organigrama. Hasta entonces no se había sentido la necesidad de explicitarlo, ni de definir las
responsabilidades de cada uno de los puestos directivos de la empresa. En ese momento,
Pedro Pujol Escuder asumía la gerencia de la sociedad, la dirección de producción y las
labores propias como miembro del consejo de administración. Dicho organigrama no llegó a
funcionar de manera efectiva, por lo que en mayo de 1991 se rediseñó, aunque tampoco se
consiguió que la nueva organización entrara en funcionamiento.

Finalmente, hacía poco más de un mes, se había elaborado por tercera vez un nuevo
organigrama (véase Anexo 1), con su correspondiente manual de funciones, en el que la
gerencia quedaba a cargo de Joan Pujol, y su padre y su tío quedaban como administradores
de la empresa. Asimismo, Andrés Pujol se encargaría de la dirección de producción, con el
apoyo de su padre, para que existiera continuidad en la transmisión de los conocimientos de
la empresa. Se esperaba que en breve entrara en vigor dicho organigrama.

Uno de los problemas que atacaba directamente el recién creado manual de

funciones era evitar la participación del consejo de administración en cuestiones de la
operativa diaria, que debía ser llevada por la gerencia. Hasta entonces, no era extraño que las
reuniones del Consejo derivaran a temas propios de producción, de la gerencia o de otros
departamentos de la empresa. De hecho, a pesar de que oficialmente el gerente era Joan
Pujol, su padre interfería con bastante frecuencia en su trabajo.

Entre las cosas que más molestaban a Joan Pujol, estaba el hecho de que Miguel
Pons solía reportar directamente a Pedro Pujol, sin que la información pasara por él. Se hacía
cargo de que Pons llevaba muchos años actuando así, pero se preguntaba si debía tomar la
iniciativa ante situaciones como ésta.

Línea de productos. El grifo monomando

El cambio fundamental en la empresa tuvo lugar en 1985, al apostar plenamente por

una línea de productos de más alta tecnología y mejor calidad: el grifo monomando. Hasta
ese momento, la línea de productos se reducía a grifería tradicional. La aparición del grifo
monomando, y la rápida propagación de su uso, animó a Joan Pujol a dedicarse a este
producto, aunque el grifo tradicional continuaba significando más del 50% de las unidades,
tanto en la empresa como en el mercado.
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El grifo monomando no era mucho más complicado de fabricar que los grifos
tradicionales. La pieza fundamental era lo que se denominaba el «cartucho». Se trataba de
una pieza estanca, de forma cilíndrica, que en su interior tenía dos discos que dejaban pasar
más o menos agua, y con distinta mezcla de agua caliente y fría, en función de la posición de
la llave. La dificultad estaba en encontrar un diseño adecuado del cartucho que asegurara el
buen funcionamiento del grifo a largo plazo.

Grifos Pujol compraba el cartucho a otro fabricante. Al principio hubo problemas,

porque dicho fabricante no acertaba con el diseño adecuado, por ello, Pedro Pujol decidió
fabricar su propio cartucho, que estuvo disponible a partir de 1987 y cuyo perfeccionamiento
aún hoy continúa. Si se encontraba un fabricante de cartuchos que asegurara una buena
calidad, el resto de la fabricación del monomando era un proceso muy simple. Por tanto, se
esperaba que cada vez fuera mayor el número de empresas que incluyeran un modelo
monomando en sus catálogos de productos. A finales de los años ochenta, prácticamente
todos los competidores tenían su propio monomando homologado.

Las ventajas que el grifo monomando ofrece al usuario son: la comodidad de uso, ya
que sólo hace falta una mano para accionarlo; un mejor cierre, porque no es necesario hacer
fuerza y porque nunca gotean; se evita el problema de cambiar las zapatillas, operación que
debe realizarse de vez en cuando en los grifos tradicionales.

En 1992, debido a las características del grifo monomando, en el que la moda y el

diseño tenían mayor importancia que en los grifos bimando, el número de modelos que se
fabricaban en la empresa aumentó de forma considerable. Además, se mantenían todos los
antiguos modelos, que se diferenciaban unos de otros principalmente por su llave o volante,
con sus correspondientes stocks, aunque el nivel de sus ventas iba disminuyendo
gradualmente. Sin embargo, los instaladores gustaban de los modelos más experimentados,
sobre cuya calidad no hubiesen dudas.

Posicionamiento de Grifos Pujol

En 1992, Grifos Pujol, S.A. estaba posicionada por debajo de Roca, el líder del
sector, tanto en precio como en calidad percibida por el comprador (véase Anexo 2). En
1990, la empresa realizó una encuesta. Los resultados fueron que el 7% de los mayoristas
opinaba que Grifos Pujol era uno de los principales fabricantes de grifería, y que el recuerdo
espontáneo de marca era del 3% entre arquitectos y constructores, y del 7% entre fontaneros.

Joan Pujol se mostró muy descontento con estos resultados. Opinaba que no existía
diferencia alguna de calidad entre sus grifos y los de Roca, por lo que diseñó una estrategia
comercial agresiva para mejorar la imagen de la marca en cuanto a calidad percibida.

Estrategia comercial. Canales de distribución

La estrategia comercial seguida por Grifos Pujol desde su apuesta por el grifo
monomando consistía en cambiar su posicionamiento en el mercado, acercándose a Roca en
calidad percibida, para poder así aumentar precios. En 1988 se inició la construcción de una
nueva fábrica, debido a la objetiva falta de capacidad, pues el volumen se había duplicado en
tres años. Además, la nueva instalación habría de facilitar mayor soporte técnico a los
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instaladores. Según la encuesta de 1990, el 86% de los instaladores opinaban que la

información técnica era el apoyo más importante que deberían recibir del fabricante. Para ello
se organizaron cursos sobre monomandos, se prepararon folletos explicativos sobre el
monomando de Grifos Pujol, etc.

De esta manera se pretendía ganar participación en el mercado de reposición

principalmente, ya que era donde había mayor recuerdo espontáneo de la marca Pujol y
donde mayor eficacia podía tener la estrategia comercial de 1988.

Grifos Pujol no tenía vendedores propios, sino que trabajaba con representantes
libres a comisión que cobraban trimestralmente un 5% sobre las ventas de dicho período.
Cada representante cubría una zona en exclusiva, y vendía a distribuidores que contaban con
productos de la competencia. Estos distribuidores vendían a los mayoristas del mercado de
obra nueva, que representaba en torno al 20% de las ventas, y de reposición, que era el 80%
restante. También vendían a tiendas más pequeñas a las que los fabricantes no llegaban
directamente, pero la importancia de este canal era muy limitada.

Los mayoristas vendían un 78% a constructores e instaladores para obra nueva, bajo
la prescripción de los arquitectos y aparejadores. Estos eran unos 60.000 en España. El
restante 22% lo decidía el propio usuario. En el mercado de reposición, el instalador (28.000
en el país) decidía en dos de cada tres ocasiones. El resto correspondía al consumidor,
especialmente en casos de renovación total de la vivienda. En España había 10 millones de
hogares y 2 millones de segundas viviendas.

La decisión de compra en el mercado de obra nueva estaba repartida entre el

arquitecto, el constructor y el instalador de fontanería subcontratado. En el mercado de
reposición, la decisión era compartida por el instalador y el usuario. De esta manera, el peso
de la decisión la tenía el instalador en un 50% de las compras, el usuario en un 30%, y
arquitectos y constructores en un 10%, teniendo además el distribuidor una fuerte influencia
sobre la decisión de compra de todos ellos en forma de recomendación de marca.

La política habitual era ofrecer a los distribuidores un descuento de entre el 40% y el

60% sobre el precio de venta al público recomendado por Grifos Pujol.

El mercado de exportación

En 1992, Grifos Pujol exportaba sus productos a varios países, como Arabia Saudita,
Egipto, Oriente Medio, Francia e Italia, por valor de 107 millones de pesetas. Se habían
iniciado estudios para establecer relaciones comerciales con Estados Unidos, pero todavía no
se había llegado a una decisión concreta. En este mercado, Grifos Pujol podría contar con una
posición ventajosa en cuanto al precio, pero había que tener en cuenta posibles
modificaciones para cumplir los requisitos de calidad exigidos en dicho país.

Se encargó un estudio a una empresa independiente, que concluyó que era el

momento adecuado de iniciar relaciones comerciales con Estados Unidos y así capitalizar
el efecto de las Olimpiadas de Barcelona en los consumidores americanos. Pedro Pujol tenía
dudas al respecto, ya que «tenían demasiados problemas» como para dedicarle la atención
necesaria a una operación de esa envergadura.
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Una propuesta de gran volumen

En el momento de escribir este caso, Grifos Pujol tiene la posibilidad de hacer una
oferta para la venta de 20.000 grifos monomando. Para ello, se podían aprovechar unas
unidades que estaban en el almacén y que no se sabía «cómo sacarse de encima». Pero,
debido a las características que exigía el mayorista, sería necesario hacer unas modificaciones
a los grifos ya fabricados. En caso de no realizar esa venta, podrían reutilizar parte de esos
grifos, lo que representaba cerca del 50% de su coste.

Los grifos que había que modificar tenían un precio unitario de venta al público de
10.000 pesetas. El coste de dichos grifos era de 3.000 pesetas, contando materiales y mano
de obra. El coste de la modificación se estimaba que no superaría las 1.000 pesetas por
unidad. El mayorista esperaba un 70% de descuento y había solicitado oferta a otros dos
proveedores habituales.

Pedro Pujol y su hermano Arturo habían estado discutiendo hacía pocos días el
precio que debían ofertar. Pedro sólo quería cobrar en base al coste de reutilización de los
grifos más el coste de las modificaciones necesarias, es decir, 2.500 pesetas más un margen
de beneficios de alrededor del 10%. Por el contrario, Arturo opinaba que era necesario
hacer una oferta en la que se tuviera en cuenta el coste original completo de cada grifo,
además de las modificaciones, y veía más adecuado partir de un coste de 4.000 pesetas y
añadirle el mismo margen de beneficios. No habían llegado a ninguna conclusión
satisfactoria, pero no podían demorar demasiado la decisión ya que se acercaba el plazo
para la presentación de ofertas.

Operaciones

Las operaciones de fabricación consistían en fundición, mecanizado, montaje y

expediciones, subcontratándose el pulido y cromado, posteriores a la fabricación.

No era extraño encontrar grifos a medio terminar en cualquier parte de la fábrica,

porque no había un seguimiento del estado de cada orden de fabricación. Tampoco se llevaba
un control adecuado del inventario de productos acabados, por lo que, a veces, se encontraban
con rotura de stock de algún modelo, mientras que de otros productos tenían exceso de stocks.

Ultimamente había aparecido algún problema en la fabricación de monomandos. Se

habían devuelto varias partidas por defectos en el cartucho. Todavía no se había tomado ninguna
medida al respecto, aunque se temía que ese problema pudiera encontrarse en una parte de los
grifos que ya estaban en poder de los mayoristas para la venta, lo que intranquilizaba a Joan Pujol.

El transporte de entrega estaba subcontratado a varias agencias.

Relaciones laborales

En Grifos Pujol no habían habido conflictos importantes con el personal desde el

inicio de sus actividades. Nunca se había declarado una huelga contra la empresa, si bien los
trabajadores habían secundado una huelga general. La plantilla había pasado de 41 personas
(36 en fabricación, 2 en ventas y 3 en administración y gerencia), en 1985, a 92 personas en
1992: 80 en fabricación, 5 en ventas y 7 en el resto.
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En la empresa trabajaban bastantes miembros de la familia. Esto nunca había

generado problemas, hasta la noticia que recibió Pedro Pujol esa misma mañana, en que un
sobrino suyo amenazaba con abandonar la empresa. Bajo las órdenes de Miguel Pons
trabajaban varios sobrinos de Pedro, y había creído intuir que las relaciones entre ellos y
Pons no eran excesivamente cordiales, pero no tenía constancia formal de ello. Ahora parecía
que afloraba este problema, en el momento en el que necesitaba más tranquilidad para
enfrentarse a los múltiples problemas con que se había encontrado en cuestión de pocos días.

Política de compras

Grifos Pujol tenía relaciones con un gran número de pequeños proveedores, y a la

mayoría de ellos compraba prácticamente desde el inicio de sus actividades comerciales toda
la producción. Después de tantos años, se había llegado a muy estrechas relaciones,
especialmente por parte de Arturo, con los más importantes.

La forma de trabajar con los proveedores se realizaba mediante una programación

mensual de los pedidos a cada proveedor, para satisfacer las necesidades de producción del
mes subsiguiente (6 semanas). Como cada fabricante de grifos tenía unas necesidades
distintas, los proveedores fabricaban bajo pedido, con un plazo de entrega que solía ser de un
mes.

Debido al crecimiento que la empresa había tenido entre 1986 y 1989, se tomó la
costumbre de pedir por encima de lo que las previsiones señalaban, por temor a quedarse sin
material. La falta de un riguroso control de los inventarios disparó el volumen de stock de lo
que precisaban las ventas. La política de siempre («que la gente no pare...»), vigente hasta
1991, había influido no poco en la situación de los inventarios.

Información

El sistema de información era muy simple. La valoración de existencias se hacía a

partir de los costes directos de fabricación, para así facilitar el proceso de valoración. Dichos
costes incluían, básicamente, las materias primas utilizadas y el personal directo de
fabricación. Este método no era objeto de consenso entre Pedro y Arturo Pujol. Mientras que
el primero lo consideraba suficiente y sencillo, el segundo opinaba que podía llevar a
decisiones erróneas, al no incluir el coste completo del producto.

A nivel comercial se contaba con todo tipo de listados históricos de ventas por
clientes, representantes, etc., y de los pedidos pendientes de servir a los clientes. También se
disponía de listados de producción por modelos, familias, etc. Toda la información estaba
informatizada, a excepción del seguimiento de pedidos a proveedores, que se realizaba a
través de carpetas archivadas con los documentos físicos.

Situación financiera

Después de la suspensión de pagos de 1975, empezó a mejorar la salud de la cuenta

de resultados de la empresa. En 1983, el resultado todavía fue negativo en casi 2 millones de
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pesetas, pero a partir de 1984 el crecimiento, tanto de ventas como de beneficios, fue
espectacular (véase Anexo 3). En 1988, las ventas brutas alcanzaron los 950 millones de
pesetas, con un beneficio de 136 millones. En ese mismo período, el «cash flow» aumentó
de 4 millones, en 1983, a 150 millones en 1988.

A partir de 1989, el volumen de ventas creció a un ritmo mucho más lento, y la

cuenta de resultados empezó a mostrar un empeoramiento. Aunque no se disponía de datos
definitivos en el ejercicio de 1991, el beneficio iba a reducirse hasta los 49 millones de
pesetas. Simultáneamente, algunas partidas del balance se habían disparado, como la cuenta
de clientes y la de existencias.

En junio de 1992, Pedro Pujol tenía sobre la mesa las previsiones para el ejercicio
completo de 1992, y se mostraba preocupado ante la posibilidad de que esas cifras acabaran
siendo realmente las que estaba observando (véase Anexo 4).

El plan de ampliación. La nueva fábrica

La dirección de Grifos Pujol consideró imprescindible la construcción de unas

instalaciones nuevas que permitieran fabricar todo lo que se podía vender. Ante la
preocupación sobre la financiación de una inversión de esa envergadura, encargaron a un
equipo externo de consultores la elaboración de un análisis de diagnóstico de la situación
financiera. Las conclusiones de dicho informe se presentan en el Anexo 5.

En 1988, una vez tomada la decisión de iniciar las obras, se suscitó una discusión
entre los hermanos Pedro y Arturo sobre la manera de efectuarlas. Pedro era de la opinión de
encargar el trabajo a una empresa de ingeniería, en un contrato llave en mano, para
asegurarse la finalización de las obras a tiempo y evitar los problemas que podía representar
involucrarse personalmente en una construcción de esa envergadura. Arturo, por el contrario,
opinaba que los honorarios del 6% que deberían pagar a la ingeniería era tirar el dinero. El
tenía alguna experiencia en el tema, ya que había llevado las obras de construcción de unos
chalés hacía algún tiempo. Opinaba que no podía haber muchas diferencias, y que además de
salirles más barato tendrían un mayor control para poder efectuar modificaciones sobre la
marcha si lo creían necesario. Finalmente, la decisión fue que Arturo se encargaría
personalmente de la obra, mediante otra sociedad.

Hacía un par de semanas que tuvieron una inspección de las obras, y el dictamen del
inspector fue que era necesario reconstruir un 25% de la obra, por no cumplir con las
reglamentaciones existentes. Pedro estaba preocupado. Quería acabar la nueva planta para
poder celebrar en ella la próxima convención de vendedores, que tendría lugar en octubre. El
problema era que, debido al colapso en el sector de la construcción por las obras de los
Juegos Olímpicos, para poder cumplir con esa fecha límite debería pagar un precio muy por
encima del que sería en condiciones normales.

La inspección de Hacienda

A las 11,30 de esa misma mañana se esperaba la llegada de un inspector de

Hacienda. Era la primera inspección de Grifos Pujol. Uno de los aspectos que preocupaba a
Joan Pujol era la política que seguían en la valoración de existencias. Al estar valoradas
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a costes directos y únicamente incorporar el coste de materia prima y mano de obra directa, la
correspondiente partida del balance quedaba infravalorada. No sabía hasta qué punto eso
podía tener repercusiones fiscales, por lo que no estaba tranquilo.

Joan cerró la puerta de su despacho, dio instrucciones a su secretaria de que no le

molestaran en las siguientes dos horas, tomó una hoja de papel en blanco y trató de ordenar
los problemas a los que debía buscar solución sin demora. Al poco rato entró su padre y le
dijo: «¿Qué te parece si pedimos un crédito de 100 millones de pesetas? El director del banco
me ha dicho que no habría ningún problema...»
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Anexo 1

GRIFOS PUJOL, S.A.

Organigrama general de Grifos Pujol

Administradores
Pedro Pujol
Arturo Pujol

Director gerente
Joan Pujol

Director Director
Director técnico Director fabricación Director compras Director calidad Director comercial Comercio exterior
administrativo coordinación
Pedro Pujol Pedro Pujol José Bonet Juan Guillén Jorge Moreno L. Ruiz/J. Abril
Miguel Pons Juan Ortega

Jefe informát. Dir. adjunto Coord. com.

M. Solé A. Pujol J. Villén

Anexo 2

Posicionamiento comercial del monomando de Grifos Pujol

Imagen de calidad

Gröhe

Roca
Tres Buades

Pujol Yes

Tebisa

Inga

Precio
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Anexo 3
GRIFOS PUJOL, S.A.

Balances y cuentas de resultados de 1983-1991

(Cifras redondeadas a millones de pesetas)
Balances
Activo 1983 1985 1987 1988 1989 1990 1991
Activo circulante
Caja 59 77 112 104 74 37 36
Clientes 27 57 65 61 95 134 171
Deudores 7 16 15 31 25 32 19
Existencias 29 26 52 150 198 253 308
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Total activo circulante 122 176 244 346 392 456 534
Activo inmovilizado neto
Material 39 34 34 56 61 72 78
Inmaterial 1 1 0 0 0 8 25
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Total activo 162 211 278 402 453 536 637

Pasivo
Exigible a corto plazo
Proveedores 46 75 66 81 103 122 135
Otros acreedores (1) 23 19 27 27 51 106 221
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Total exigible a corto 69 94 93 108 154 228 356
Recursos permanentes
Préstamos a largo plazo – – – – 16 16 14
Capital y reservas 95 98 102 158 181 199 218
Beneficio del ejercicio –2 19 83 136 103 93 49
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Total pasivo 162 211 278 402 453 536 637

Cuentas de resultados
Ventas brutas 400 550 735 950 1.024 1.066 1.117
Descuento por volumen 17 22 34 49 52 54 55
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Ventas netas 383 528 701 901 972 1.012 1.062
Costes de fabricación 329 428 515 622 696 735 770
Comisiones y «rappel» 19 26 36 46 49 51 52
Gastos fijos (2) 26 41 50 77 82 80 98
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Beneficio de explotación 9 33 100 156 145 146 142
Más otros ingresos 9 15 17 28 20 22 10
Menos amortización 6 7 8 14 14 15 17
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
BAIT (3) 12 41 109 170 151 153 135
Gastos bancarios 9 12 12 14 26 37 60
Descuentos por pronto pago 5 10 14 20 22 23 26
––– ––– ––– ––– ––– ––– –––
Beneficio antes de impuestos –2 19 83 136 103 93 49
––––––––––––––––––
(1) Incluye provisiones y créditos a corto plazo.
(2) Estructura comercial y gastos generales.
(3) Beneficio antes de intereses e impuestos.
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Anexo 4
GRIFOS PUJOL, S.A.

Balance y cuenta de resultados previsionales de 1992

(Cifras redondeadas a millones de pesetas)
Balance previsional a 31 de diciembre de 1992

Activo Pasivo

Activo circulante Exigible a corto plazo

Caja 13 Proveedores 163
Clientes 201 Acreedores 38
Deudores 12 Créditos bancarios 313
Existencias 430 ––––
–––– Total exigible a corto 514
Total activo circulante 656
Recursos permanentes
Activo inmovilizado neto Préstamos a largo plazo 12
Material 86 Capital + Reservas 237
Inmaterial 29 Beneficio del ejercicio 8
–––– ––––
Total activo 771 Total pasivo 771

Cuenta de resultados previsional

Ventas netas 1.085

Coste de materiales 427

Servicios exteriores 285
Gastos de personal 275
Otras cargas de explotación 2
––––
Resultado neto de explotación 96

Otros ingresos 5
Menos amortización 18
––––
BAIT 83

Gastos financieros 70
––––
Beneficio antes de impuestos 13

Impuestos 5
––––
Beneficio neto 8

Anexo 5

Conclusiones del informe de los consultores sobre

la construcción de una nueva planta
GRIFOS PUJOL, S.A.

DIAGNOSTICO DE SITUACION Y PLANIFICACION ECONOMICO-FINANCIERA A MEDIANO PLAZO

Conclusiones

Tras la revisión de la política comercial de la empresa en 1985, de la cual se concluyó la necesaria reorientación de la
producción hacia artículos de grifería de mayor tecnología y diseño, los resultados operacionales de la compañía han experimentado una
notable mejora. Esto ha permitido financiar internamente la mayor parte de las necesidades de fondos, tanto de inversiones en inmovilizado
como de inversiones en activos de corto plazo, en especial, de clientes y existencias.

Las proyecciones de ventas y resultados para los próximos 3 años, y las políticas operativas hasta ahora implantadas, hacen
presagiar una generación interna de fondos más que suficiente para hacer frente a las mayores necesidades de inversión en activo circulante
e inmovilizado que demanda la expansión de sus ventas, lográndose, a la vez, un importante remanente para ser distribuido entre los socios.

Financiamiento de inversión en inmovilizado

(...) se ha estimado necesario mejorar y ampliar la capacidad productiva de la planta, mediante la construcción de un nuevo
edificio, con un coste cercano a los 200 millones de pesetas. Asimismo, se cree conveniente que esta inversión sea realizada a través de otra
sociedad, que alquilaría la nueva planta a Grifos Pujol, S.A. Ahora, los fondos para su financiamiento deberán originarse en la propia
empresa en estudio...

Julio de 1988