Capítulo 10 – Organización efectiva y cultura organizacional.

Objetivos de aprendizaje:
 Evitar errores al organizar mediante la planeación.
 Demostrar cómo puede mejorarse la organización al conservar la flexibilidad y hacer que
el personal sea más efectivo.
 Evitar conflictos al definir la estructura de la organización y asegurarse de que entiende
que es organizar.
 Promover y desarrollar una cultura organizacional apropiada.

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un desempeño
efectivo; requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los esfuerzos para
alcanzar las metas del grupo y la empresa. Para hacerla funcionar, se debe comprender la estructura
organizacional y poner en práctica sus principios. Ya se destacó que, al organizar, como en cualquier
aspecto de la administración, no existe una única o mejor forma, lo que funcione dependerá siempre
de la situación específica.

1- evitar errores al organizar mediante la planeación

Igual que en las otras funciones administrativas, para una buena organización es necesario establecer
objetivos y una planeación ordenada; como señaló Lyndall Urwick en su obra clásica: “La ausencia de
diseño [en la organización] es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”.1

Planificación de la organización ideal

La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa en
determinadas circunstancias, lo que supone trazar las líneas principales de la organización, considerar
la filosofía organizacional en relación con los gerentes de la empresa (es decir, si la autoridad debe
estar tan centralizada como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben separarse en
divisiones de productos semiindependientes o territoriales) y las relaciones de autoridad derivadas. La
forma final establecida, como todos los demás planes, casi nunca será estática y por lo regular se
necesitará remodelar el plan ideal; sin embargo, una planeación de la organización ideal constituye un
estándar: al compararlo con la estructura real, los líderes de la empresa sabrán qué cambios hacer
cuando sea posible.
Un gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan, pues lo que
funciona en una empresa puede que en otra no. Los principios organizacionales tienen aplicación
general, pero al implantarlos se deben considerar los antecedentes y las necesidades de operación de
cada empresa: la estructura de una organización ha de hacerse a medida.
Modificación de acuerdo con el factor humano
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede —o quizá no se deba—
hacer a un lado, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, las
actitudes o las limitaciones individuales de éste. Aunque esta modificación pudiera parecer que se
organiza en torno a las personas, en este caso se hace primero alrededor de las metas a cumplir y las
actividades a emprender, y sólo entonces se harán modificaciones para el factor humano. Así, la
planeación reducirá el riesgo de comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios en el
personal.
Ventajas de la planificación organizacional
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y
los programas de capacitación requeridos: si una empresa no sabe qué tipo de personal administrativo
necesitará y qué experiencia le exigirá, no lo podrá reclutar ni capacitar con éxito. Además, planear la
organización puede revelar debilidades: la duplicación de esfuerzos, las líneas de autoridad poco
claras, las líneas de comunicación demasiado largas, el excesivo papeleo burocrático y las prácticas
obsoletas se observan mejor cuando se comparan las estructuras deseables con las reales.
2-Evitar la inflexibilidad organizacional

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional; muchas

empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar
la primera prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un
ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede
ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones. Algunas compañías con años
de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de organización que ya no se adecua a los
tiempos, una organización de distrito o regional que podría eliminarse o agrandarse porque ahora
existe una mejor comunicación, o una estructura demasiado centralizada para una empresa que ya
creció y requiere descentralizarse.

Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización

Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la empresa, puede
haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los relacionados con el ambiente de la
compañía, que pueden ser cambios operativos debidos a la adquisición o venta de propiedades
importantes, en la línea de productos o métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia
de la competencia, en las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales, normativas y
fiscales del gobierno, así como en la situación actual del conocimiento sobre la organización. Quizá
haya nuevas técnicas y principios aplicables, como el desarrollo de gerentes al permitirles administrar
unidades descentralizadas semiindependientes de una compañía, o pueden aplicarse nuevos
métodos, como lograr un control financiero acorde a un alto grado de descentralización.
Además, puede suceder que un nuevo director ejecutivo y unos nuevos vicepresidentes y jefes de
departamento tengan algunas ideas organizacionales propias, y los cambios pueden deberse al simple
deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas mediante su
experiencia, o al hecho de que sus métodos para administrar y su personalidad requieren una nueva
estructura de la organización.
La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha demostrado,
algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos excesivos, una cantidad exagerada
de comités, falta de una política uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento
de los objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos del control
financiero. Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el fracaso por falta de
conocimientos o habilidades de un gerente que por algún motivo no puede ser reemplazado se evita
al organizarse de forma que se asigne gran parte de la autoridad en la toma de decisiones a otro cargo.
Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la
reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea pueden llegar a tal grado que sólo se
resuelven con esta medida.
La necesidad de reajuste y cambio
Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de reajustes
moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La construcción de imperios (el
desarrollo de una gran organización para que el gerente parezca más importante) no es tan atractiva
cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de
una compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles
que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la estructura de una
organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para
acostumbrar a los subordinados al cambio.

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los más difíciles que
las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad increíble de ineficiencias;
resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales y
paciente enseñanza al personal.

Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los
problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes consideren al personal
de línea y de staff como grupos de personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son
relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte, la relación
de línea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus
recomendaciones).

Hacer que la línea escuche al staff

Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff. Las empresas
harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en que el personal de línea debe
escuchar al de staff; en General Motors, por ejemplo, los gerentes de división de producto consultan
con las divisiones de staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o una política
importante al director ejecutivo o al comité de finanzas. Quizá no estén obligados a ello, pero es
probable que esta práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas, y si pueden presentar
un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá una mejor oportunidad para la adopción
de sus propuestas.

Mantener informado al personal de staff

Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el vacío: dejan de
apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos importantes cuando hacen
sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse
que los especialistas conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar
que sus recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben tratar de no
depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de una parte de un problema. Muchas
críticas surgen porque al personal de staff no se le informa de los asuntos relacionados con su campo,
incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de manera apropiada en estos casos. Los
asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los gerentes de línea dejan de informar a su
personal de staff sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino (mediante
comunicados y solicitudes de cooperación) para que obtengan la información necesaria sobre
problemas específicos. Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa
información, el personal de staff justifica en gran parte su existencia.

Requerir el trabajo completo al personal de staff

El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus recomendaciones
deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta
positiva o negativa. El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea; dan
problemas a los gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no
han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una
solución propuesta o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un curso de acción
recomendado.

Un trabajo completo del personal de staff supone la presentación de una recomendación clara con
base en la consideración plena de un problema, la aprobación de las personas a quienes afectará, las
sugerencias para evitar las dificultades involucradas y, a menudo, la preparación del papeleo (cartas,
directrices, descripciones de puestos y especificaciones) para que el gerente acepte o rechace la
propuesta sin un estudio adicional, largas conferencias o trabajo innecesario. Si se acepta una
recomendación, el trabajo completo del personal de staff proporciona a los gerentes de línea la
maquinaria para llevarla a efecto. Las personas en cargos administrativos que han adquirido estas
capacidades pueden llegar a ser muy valoradas y apreciadas.

Hacer del trabajo del personal de Staff una forma de vida organizacional

Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de vida organizacional;
dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima de
relaciones interpersonales favorables. En esencia, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los
gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe
intentar asumir el crédito de una idea, lo que no sólo es una forma segura de molestar a los miembros
del equipo de línea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un asesor, sino además
supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad
de la instrumentación de las propuestas.
Las compañías también contratan la asistencia de empresas profesionales, consultoras que
proporcionan asesoría a los gerentes de línea. Las relaciones entre el personal de línea y el de staff
externo son similares a las indicadas; sin embargo, a menudo la asistencia externa es sólo por tiempo
limitado y es aún más difícil hacer responsable al personal externo, en especial cuando no participan
en la instrumentación de sus recomendaciones.

3-Evitar conflicto mediante la aclaración

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus
funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar, una
estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione. La comprensión se asiste
materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de
especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para
puestos concretos.

Organigramas

Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque el esquema sólo
indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad; por tanto,
no deja de sorprender que en ocasiones haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no
tener un organigrama o, si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial.

Ventajas de los organigramas

En cierta ocasión, un destacado fabricante dijo que aun cuando creía en la relativa utilidad del
organigrama de su fábrica se negaba a que se trazaran los cargos por encima del nivel de
superintendente; su argumento era que los organigramas tienden a hacer a las personas demasiado
conscientes de ser superiores o inferiores, destruyen el espíritu de equipo y dan a quienes ocupan
un recuadro en el organigrama un excesivo sentido de propiedad. En otra ocasión, otro alto ejecutivo
dijo que la organización puede cambiarse con mayor facilidad si no se esquematiza en un organigrama
y que la ausencia de éste también alienta en los mandos medios que no aparecen en él el impulso
competitivo a ocupar cargos ejecutivos más elevados.

Estos motivos para no trazar el organigrama carecen de fundamento. Las relaciones subordinado-
superiores existen, aunque no estén en un cuadro, en esencia se establecen por quién reporta a quién.
Que un organigrama genere una sensación de excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso
para los que lo han alcanzado es cuestión de alto liderazgo: reorganizar cuando lo exija el entorno de
la empresa, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan
cumpliendo estándares de desempeño adecuados y bien entendidos. Los gerentes que consideran
que puede conformarse un espíritu de equipo sin establecer claramente las relaciones se engañan y
preparan el camino a politiquerías, intrigas, frustraciones, falta de responsabilidades y coordinación,
esfuerzos duplicados, políticas vagas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de ineficiencia
organizacional.

Como un organigrama traza las líneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces su elaboración
puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse; pero también muestra a los
gerentes y al personal nuevo cuál es su relación con toda la estructura.
Desventajas de los organigramas

Los organigramas están sujetos a importantes limitaciones: sólo muestran las relaciones formales de
autoridad y omiten las muchas relaciones informales y de información significativas (la figura 10.1
muestra gran parte de las relaciones informales y de información que hay en una típica empresa
organizada), también muestran las principales relaciones de línea, o formales, pero no cuánta
autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Si bien sería necesario trazar líneas de diferente
grosor para señalar la autoridad formal de varios grados, ésta no está sujeta a dicha medida; además,
si se trazarán las múltiples líneas de relaciones informales y de comunicación, complicarían tanto el
diagrama que no podría entenderse.

Muchos organigramas muestran cómo se desea que sean —o cómo solían ser— las estructuras,
y no la realidad. Los gerentes dudan en —u olvidan— cambiar los organigramas: dejan de lado el
hecho de que las estructuras organizacionales son dinámicas, por lo que deben actualizarse
constantemente.

Otra dificultad con los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad
con el estatus. Un asesor del personal de staff que reporta al presidente de la corporación puede
aparecer en la cima del organigrama, en tanto que un funcionario de línea regional puede aparecer
uno o dos niveles más abajo. Aun cuando se hacen buenos intentos para que los niveles del
organigrama se conformen con los grados de importancia en la empresa, no siempre se puede lograr.
Este problema se maneja mejor al establecer con claridad las relaciones de autoridad y al utilizar el
indicador adecuado de estatus: salario y niveles de bonos; por ejemplo, es raro escuchar que el
gerente de Chevrolet en General Motors tiene un sentimiento de inferioridad porque su puesto en el
organigrama está abajo del secretario de la compañía.
Descripciones del puesto

Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripción del puesto informa a todos sobre las
responsabilidades de quien lo ocupa. La descripción moderna de un puesto no es la lista detallada de
todas las actividades que se espera realice el individuo y ciertamente tampoco especifica cómo
hacerlas; más bien, establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales
de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone. La descripción también
aclara la autoridad del puesto y establece la serie de objetivos verificables para las áreas de
resultados finales.

La descripción de los puestos tiene muchos beneficios: conforme se analizan, se definen sus deberes
y responsabilidades, y aparecen las áreas de deberes que se traslapan o ignoran; además, bien vale
el esfuerzo de motivar a las personas a reflexionar sobre qué debe hacerse y quién debe hacerlo.
Algunos beneficios adicionales de las descripciones de los puestos son la orientación que
proporcionan para capacitar a nuevos gerentes, además de que establecen el perfil del candidato y
los niveles de sueldos. Por último, como medio de control sobre la organización, esta descripción
aporta un estándar como referencia para juzgar si un puesto es necesario y, de ser así, cuál es su
nivel organizacional y ubicación exacta en la que debería estar en la estructura.

Garantizar la compresión de la organización

Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben comprender su
organización, lo que requiere su enseñanza. Como la organización formal se complementa con la
informal, los miembros de una empresa deben comprender ambos funcionamientos.

Enseñar la naturaleza de la organización

Muchos planes organizacionales bien concebidos fracasan porque sus miembros no los entienden.
Un manual organizacional que informe sobre la filosofía, los programas y los organigramas, y que
cuente con un perfil de descripciones de los puestos ayuda mucho a comprender la organización.

Es más probable que la estructura organizacional sea clara si se gráfica y escribe; sin embargo, hasta
los mejores gráficos y los textos más cuidados no siempre transmiten con claridad el mismo sentido a
cada lector, así que los gerentes efectivos no pueden conformarse con la aclaración escrita: deben
enseñar a quienes están en la operación el significado de la estructura organizacional, su posición en
ella y las relaciones que supone. Esto puede hacerse mediante asesorías individuales, reuniones de
personal o especiales, o simplemente al observar cómo funciona la estructura.

Reconocer la importancia de la organización informal y la red de relaciones internas.

Otra forma de hacer que la organización formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a
plenitud la organización informal, cuya naturaleza y diferencias respecto de la formal se analizaron en
el capítulo 7. Muchas organizaciones informales surgen de la organización formal en la que operan,
como las interrelaciones que casi nunca están registradas en el organigrama, las reglas no escritas de
conducta organizacional, las reglas básicas, las personas que en una empresa ostentan un poder que
no está implícito ni proviene de un cargo organizacional y, por supuesto, los rumores. Uno de los
ejemplos más destacados —que parece existir en cada departamento y organización— de la
organización informal es la conocida red natural de comunicación.
La red natural de comunicación

Existe una organización informal cuando los miembros de una organización formal (quizás el
departamento de una compañía) se conocen lo suficiente para intercambiar información, en ocasiones
sólo rumores, que está relacionada de alguna forma con la empresa. En una empresa típica cuyos
miembros pasan muchas horas al día intercambiando recursos materiales y financieros, así como
satisfacción social de la red de comunicación, el deseo de información respecto de la organización
y su gente es lo bastante fuerte como para que ésta se transmita con rapidez entre las
personas que se conocen y se tienen confianza.

Radio pasillo, por supuesto, se alimenta de información no disponible para todo el grupo, porque se
considera confidencial, debido a que las líneas de comunicación formal son inadecuadas para
difundirla o porque es del tipo, como gran parte de los rumores, que nunca se revelaría formalmente.
Hasta los gerentes que conscientemente informan a los empleados mediante los boletines o diarios
de la compañía nunca revelan toda la información importante tan completa o rápidamente como para
que radio pasillo pierda su propósito.

Ya que todas las formas de organización informal atienden necesidades de comunicación humana
esenciales, las fuentes oficiosas son inevitables y valiosas; de hecho, un alto ejecutivo inteligente
quizá sea lo suficientemente astuto como para difundir a través de radio pasillo información
correcta, pues es efectiva para una comunicación rápida. Es una buena idea que un gerente se
coloque, personalmente o a través de un asistente o una secretaria de confianza, en la red natural
de relaciones de la compañía.

Beneficios de la organización informal

La organización informal da cierta cohesión a la organización formal, confiere a sus miembros un

sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfacción. Entendiendo este hecho, muchos gerentes
utilizan conscientemente las organizaciones informales como canales de comunicación y modeladores
de la moral de los empleados.

4- promover una cultura organizacional apropiada

La cultura de una organización también influye en su efectividad, y en la forma en que se desempeñan

las funciones gerenciales de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. En
la tabla 10.1 se presentan algunos ejemplos de cultura organizacional; si se les diera la oportunidad
de elegir, probablemente la mayoría de las personas preferiría trabajar en una organización con un
ambiente como el B, donde se puede participar en el proceso de toma de decisiones, se evalúa al
personal con base en criterios de desempeño y no de amistad, existen canales de comunicación
abiertos en todas las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado de autocontrol. En su
búsqueda de compañías excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman, autores de un best-seller
sobre administración, encontraron que esas compañías se caracterizaban por el dominio de una
cultura coherente.4

Pero el reconocimiento de la importancia de la cultura corporativa no es del todo nuevo, aunque

algunos gurúes de la administración quieran hacer creer que lo es. Hace más de 2 000 años, en
431 a.C., en la antigua Grecia, Pericles instaba con elocuencia a los atenienses, entonces en guerra
contra los espartanos, a adherirse a valores como los inherentes a la democracia: informalidad en
la comunicación, importancia de la dignidad individual y promoción basada en el desempeño.
Pericles comprendió que los valores subyacentes podrían significar la victoria o la derrota, y esos
valores no son tan diferentes a los que propugnan muchas compañías estadounidenses.

Definir la cultura organizacional

Respecto de las organizaciones, la cultura organizacional es el modelo general de comportamiento,
es decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común. 5 La cultura
puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional. Incluye el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y modelos de
comportamiento a lo largo de un periodo, lo que significa que la cultura de una organización es bastante
estable y no cambia tan rápido. A menudo establece el tono de la compañía y fija reglas implícitas para
la forma en que las personas deben comportarse. Muchos lemas de compañías dan una idea general
de lo que representan, he aquí algunos ejemplos: para General Electric, “El progreso es nuestro
producto más importante”; AT&T está orgulloso de su “servicio universal”; DuPont hace “mejores cosas
para vivir mejor a través de la química”; Delta Airlines describe su clima interno como “el sentimiento
familiar Delta”; KLM Royal Dutch Airlines quiere ser conocida como “la aerolínea confiable”, y su
presidente, Jan F. A. de Soet, declaró que la compañía no es una aerolínea extravagante, sino que
su cultura refleja el disgusto holandés por la ostentación.

También, IBM quiere que se le conozca por su servicio, a su vez, Sears, por su calidad y precio,
Caterpillar, mpor su servicio de refacciones en 24 horas. En verdad, la orientación de estas compañías,
a menudo expresada en lemas, contribuye a la dirección exitosa de sus negocios.
Asea Brown & Boveri (una gigantesca compañía eléctrica), que comprende una empresa sueca y otra
suiza, se orienta por una cultura que se resume en la frase: “piensa mundialmente, actúa localmente”.7
La cultura organizacional de la muy descentralizada compañía, con más de 200 000 empleados en
todo el mundo, se integra a la cultura del país en el que opera la división; en cambio, sus gerentes
actúan mundialmente respecto de los recursos, por ejemplo, según las condiciones prevalecientes del
mercado financiero, los bienes y servicios se adquieren donde es más favorable hacerlo.

La influencia del líder en la cultura de la organización

Los gerentes, en especial los de más elevado cargo, son quienes crean el clima de la empresa: sus
valores influyen en la dirección de la misma. Aun cuando el término valor se utiliza de maneras
distintas, un valor puede definirse como la creencia relativamente permanente sobre lo que es o no
apropiado, y orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las
metas de la organización. Los valores pueden considerarse una forma de ideología que permea las
decisiones cotidianas.
En muchas compañías exitosas los líderes corporativos, impulsados por los valores, desempeñan la
función de modelos, establecen los estándares de desempeño, motivan a los empleados, hacen
especial a la compañía y son un símbolo para el ambiente externo. Fue Edwin Land, el fundador de
Polaroid, quien creó un ambiente organizacional favorable para la investigación e innovación; Jim
Treybig de Tandem, en Silicon Valley, cerca de San Francisco, insistió en que cada persona es un ser
humano que merece ser tratada en consecuencia; William Cooper Procter, de Procter & Gamble, operó
la compañía con el lema: “Haz lo correcto”; fue Theodore Vail de AT&T quien atendió las necesidades
de los clientes
al dar importancia al servicio; Woolard, director ejecutivo de DuPont, inició el programa “Adopte un
cliente”, en el que se alienta a los trabajadores a visitar a sus clientes una vez al mes para atender sus
necesidades y preocupaciones. La cultura de la organización creada por los líderes corporativos puede
conducir a que las funciones gerenciales se desarrollen de maneras muy distintas.

Si bien el director ejecutivo debe indicar la dirección, algunos sostienen que el cambio debe venir
desde la base de la organización. En la planta Towanda de DuPont, en Pensilvania, Estados Unidos,
los empleados se organizan en equipos autónomos: tienen gran libertad para establecer sus propios
programas, resolver sus propios problemas, e incluso, para participar en la selección de compañeros
de trabajo. Un indicador de esta cultura es que a los gerentes se les llama facilitadores, en lugar de
superiores.
Cambiar una cultura puede requerir largo tiempo —en algunos casos puede tomarse de cinco a 10
años—; exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos; puede requerir, primero,
comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organización y recompensar a los
que viven esta nueva cultura. Cabe mencionar que las recompensas no necesitan ser en términos
financieros: en la fábrica de Sharp en Japón, quienes muestran mejor desempeño son recompensados
nombrándolos miembros del equipo de la placa de oro, misma que reporta directamente al presidente.
Como quiera que sea, los directores ejecutivos deben simbolizar la cultura que quieren promover.
Tener una visión clara del propósito común induce al compromiso; más aún, cuando las personas
participan en el proceso de toma de decisiones y ejercen la autodirección y el autocontrol se sienten
comprometidas con sus propios planes; aunque los valores adoptados deben reforzarse mediante
recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones simbólicas.