Manual GVG

Taller de Gerencia de
Valor Ganado
Todo lo que se puede mejorar
aún no está terminado.
Objetivos generales del Taller
-Formar al participante en la aplicación de la normativa Pdvsa de

Proyectos de Inversión de Capital, cuya práctica permite planificar y
controlar adecuadamente el desarrollo de los proyectos para asegurar
su cumplimiento, el incremento de su desempeño y alinear los
esfuerzos y recursos con los objetivos Corporativos.
-Contribuir a optimar el logro de las metas de calidad, tiempo y costo de

los Planes de Infraestructura y de los Proyectos de Inversión de Capital
de Pdvsa.
-Incrementar los niveles de las competencias de Gerencia y

Planificación/Control de Proyectos en las Organizaciones Responsables
de Proyectos de Inversión de Capital de Pdvsa.
Objetivos específicos del Taller
1. Establecer los pasos para la aplicación del Método de Gerencia de Valor

Ganado como herramienta de gestión de Proyectos de Inversión de Capital
en PDVSA, ejecutados por las Organizaciones Responsables de Proyectos
(ORP) dentro de su Área Corporativa Específica (ACE).
2. Desarrollar en el participante pericia en la aplicación de la Gerencia de Valor

Ganado como herramienta metodológica práctica para la Planificación y
Control de Proyectos de Inversión de Capital en Pdvsa.
Taller dirigido a:
-Toda organización y su personal con responsabilidad relacionada con el proceso

de Proyectos de Inversión de Capital de Pdvsa.
-Todo personal de Organizaciones involucradas en el proceso de gestión de

Proyectos de Inversión de Capital Pdvsa.
Contenido
Capitulo I
Introducción a la aplicación General de la
GVG en los Proyectos de Inversión de Capital Pdvsa
Capitulo II
Principio y definiciones de la
Gerencia de Valor Ganado (GVG)
Capitulo III
Aplicación de la GVG en las Fases
de los Proyectos de Inversión de Capital Pdvsa
Capitulo IV
Aplicación CVG al Proyecto en Global
Capitulo V
Procedimiento de Elaboración del
Reporte de avance
Capitulo VI
Caso de Estudio
* Resumen de la GGPIC / MPIC
Taller de Gerencia de Valor
Ganado
Final del Taller
Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado
enc ias
ompe t
C
ESC para salir de la presentación
Capitulo I
Introducción a la aplicación
del Valor Ganado en Pdvsa
Contenido
1.- Objetivos.
2.- Introducción. Requisitos del Método para Planificación/Control de Proyectos de
Inversión de Capital (PCPIC).
3.- Proceso Tradicional de PCPIC y sus deficiencias.
4.- Método de Valor Ganado.
5.- Aplicación del Valor Ganado en proyectos Pdvsa.
6.- Comparación entre el Método Tradicional y el Método de Valor Ganado.
7.- Ventajas y beneficios del Método de Valor Ganado.
8.- Aplicaciones Potenciales del VG.
9.- Recomendaciones . Próximos pasos.
Estoy convencido de que hay solamente un camino para

eliminar estos graves males, el establecimiento de una
economía socialista, acompañado por un sistema educativo
orientado hacia metas sociales.
Albert Einstein, Why Socialism?

Ubicación de Talleres PDVSA
Ubicación de Talleres PDVSA
Servidor \\matsed03\cefos\talleres
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Leonardo Suppini
Planificación y Gestión – Dirección Ejecutiva de Producción Oriente
Edificio Cefos AG Maturín Oficina 1
Ext 96-33027
Correo Suppinil@pdvsa.com
1. Objetivos
Presentar ante los participantes::
• La aplicación del Método de Gerencia del Valor Ganado como mejora contínua del
proceso de Planificación y Control de Gestión de Proyectos de Inversión de Capital.
• Procedimientos normativos de Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado en los

Proyectos de Inversión de Capital.
• Plan de implementación del Procedimiento de Valor Ganado Pdvsa.

2. Introducción.
Petróleos de Venezuela, adelanta su Plan de Negocio (PDN) 2014 – 2019 en consonancia con el Plan
de la Patria 2013-2019. El PDN está soportado por los Planes Operativos de los diferentes
departamentos y organizaciones de las áreas productivas de la Corporación. Uno de los planes de
mayor importancia para el logro de los objetivos productivos es el Plan de Infraestructura el cual tiene
como finalidad proveer todas las instalaciones requeridas para el proceso productivo.
Mantenimiento
de Infraestructura
PRODUCCIÓN
Volumetría del Plan de Negocios

Desincorporación de la
BPD
Plan de Infraestructura
Infraestructura
2-5 AÑOS
2-8 AÑOS 10-30 AÑOS
DESCUBRI-
DESCUBRI-
DESARROLLO EXPLOTACIÓ
EXPLOTACIÓN ABANDONO
MIENTO
Visión de Negocio
2. Introducción.
El Plan de Infraestructura está conformado por una secuencia de proyectos los cuales deben ser
ejecutados coordinadamente con otros planes dentro del marco del PDN. Estos proyectos generan las
instalaciones requeridas para alcanzar los objetivos de producción comprometidos. Se agrupan en
“carteras” delegadas a las diversas Organizaciones Responsables de Proyectos (ORP). Cada
proyecto presente en el Plan de Infraestructura esta comprometido con una porción visible de la
volumetría de Producción del PDN, de esta manera se determina su “peso” dentro de su cartera y dentro
del Plan de Infraestructura. Al sumar los pesos de los proyectos de una cartera se tiene el “peso” de la
cartera con relación al Plan de Infraestructura aprobado.
Plan de Infraestructura 20xx - 20yy
Total MBarriles Plan = 880
Mbarriles Peso
Proyecto Asociados Proyecto Cartera
P1 20 2% A
P2 40 5% B
P3 35 4% C
P4 40 5% C
P5 95 11% A
880 P6 120 14% B
P7 135 15% B
Proyecto 9
P8 140 16% A
PRODUCCIÓN
Proyecto 8 P9 135 15% C

Proyecto 7 P10 120 14% D
MBPD
880 100%
Proyecto 6
Proyecto 5
Proyecto 4
Proyecto 3
Proyecto 2
Proyecto 1
2. Introducción.
Por ello, es imperativo para Pdvsa el desarrollo de sus proyectos

de infraestructura de manera eficiente y eficaz.
Durante el año 2012 el Grupo Técnico de Trabajo del Manual

de Proyectos de Inversión de Capital (GTT MPIC) de Pdvsa,
constituido por Especialistas de proyectos de las diferentes
filiales, bajo la orientación de la Gerencia de Normalización
Técnica de Intevep, inició los estudios comparativos para
seleccionar una metodología de planificación y control para
proyectos mas adecuado a los requerimientos específicos de la
Industria. Los criterios básicos considerados para seleccionar el
método se muestran en la siguiente lámina.
2. Requisitos del Método Modelo
Planificación/Control de PIC
En resumen la herramienta a seleccionar debe satisfacer los siguientes requerimientos:
• Debe ser normalizable en toda la Corporación.

• Debe ser de aplicación sencilla, práctica y genérica en todos los
tipos de Proyectos de Inversión de Capital (PIC) de Pdvsa.
• Debe ser aplicable en todas las fases, etapas y al global del proyecto,
desde la planificación hasta la ejecución y cierre.
• Debe integrar de los parámetros de mayor importancia del proyecto, el alcance del proyecto
(sus tareas, actividades), el tiempo (planificación base y avance) y el costo (actividades:
procuras, ejecución de contratos, ingeniería, etc.).
• Debe permitir formular pronósticos del proyecto en cualquier momento de la ejecución del
mismo.
• Debe tener aplicabilidad a Carteras de Proyectos, Planes de Infraestructura del Negocio y
procesos de Planificación del Negocio (PDO, PDN).
3. Proceso de Tradicional de
Planificación y Medición/Control PIC
Por lo general, las ORP en PDVSA usamos un método de control del avance de la ejecución de
proyectos basado en el análisis de las desviación de tiempo y costo proveniente de la
comparación entre un valor “real” y su correspondiente valor planificado en una fecha de corte
determinada. En la práctica, este método resulta insuficiente, deficiente, con poca precisión y bajo
nivel de detalle, y adicionalmente no permite pronosticar con alguna seguridad los costos y la
duración final del proyecto.
AVANCE FISICO % AVANCE ECONOMICO MBs.

100 1 1
0,93 0,95 0,99
0,9 0,88 0,9
0,96
0,8
0,7 0,72
0,7
0,6 0,6
% DE AVANCE
MMBsF
0,5
0,45
0,4
0,3 0,3
0,2 0,26
0,15 0,2
0,1
0,06
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
MESES MESES
PLAN REAL PLAN REAL

3. Pasos del Control Tradicional del
avance del proyecto.
1. Se mide la cantidad de obra o servicio ejecutado en la fecha de corte establecida.
2. Se registran y totalizan los costos y el tiempo de ejecución de las actividades.
3. Se comparan los valores “reales” y contables registrados contra los valores planificados.
4. Se determinan las variaciones y luego las desviaciones de tiempo y costo.
5. Se investigan las causas de las desviaciones.
6. Se prepara plan para efectuar acciones correctivas y preventivas del proyecto.
7. Se reporta el avance del proyecto.
AVANCE FISICO % AVANCE ECONOMICO MBs.

1 1
0,93 0,95
∆E
0,9 0,88 0,9 0,99
0,96
0,8
0,7 0,72
0,7
% DE AVANCE
100
0,6 0,6
MMBsF
0,5
0,45
0,4
∆F 0,3 0,3
40
35 0,26
0,2
0,15 0,2
0,1
0,06
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
MESES MESES
PLAN REAL PLAN REAL

3. Deficiencias del Método
Tradicional
En general, el principal problema del Método Tradicional es que no vincula el avance físico del
proyecto con su avance económico esto debido a la evaluación separada de las tres variables
fundamentales del proyecto (tiempo, costo y alcance).
Otros detalles:
Compara por separado las variables de costo, tiempo y avance físico del proyecto.
Se centra en el análisis de la desviación de costos y tiempo entre los valores planificados y los
montos incurridos.
No contiene relaciones para pronosticar el cierre del proyecto ni el de ningún corte futuro del
mismo.
Dificulta la determinación de acciones correctivas y preventivas del proyecto.
Da por sentado que el avance real del proyecto proviene de la ejecución presupuestaria del
mismo.
En la práctica, este método resulta insuficiente, deficiente, con poca precisión y bajo nivel de
detalle, y adicionalmente no permite pronosticar con alguna seguridad los costos y la
duración final del proyecto.
4. Método de Valor Ganado
Metodología de gestión de proyectos que integra el alcance, cronograma y recursos, para

posteriormente medir su rendimiento y avance en forma objetiva. Determina las variaciones y el
rendimiento de costos y de tiempo reales del proyecto y con ello pronostica el mismo hasta su
completación. Identifica tendencias del desempeño del proyecto lo cual permite implementar
medidas correctivas y preventivas efectivas.
Su finalidad es establecer un modelo de gestión para:

a) Establecer la Planificación Base del Proyecto y su método de medición y control,
b) Controlar la ejecución del proyecto mediante la medición objetiva del rendimiento y el avance
físico, y
c) Precisar los pronósticos de costo y tiempo del proyecto objetivamente.
Planificación Base
PMB
$
$ $
+ + =
Alcance Cronograma Costos
(Red-Gantt)
Principio y Características del
Método de Valor Ganado
El Valor Ganado durante la ejecución del proyecto representa el valor del trabajo efectivamente
realizado expresado en términos de su costo aprobado. Proviene de la medición física de las
actividades ejecutadas del proyecto para un período determinado. El valor ganado representa la
cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido “ganado” basado en el progreso
real del trabajo realizado. Cada “entregable” o tarea del proyecto tiene un “valor” o costo
presupuestado que se “gana” al ejercutarse y completarse.
Variables del Método de Valor Ganado
Planificación Base
PV. Valor Planificado. Representa el costo aprobado/presupuestado del

trabajo planificado (programado) en un período determinado, proviene del
Planificación Base del proyecto, que integra los tres componentes del plan
del proyecto: la EDT, el cronograma y el presupuesto.
Línea Base de Medición del
Desempeño (Rendimiento)
AC. Costo Real del Trabajo Realizado. Costo total incurrido para un
periodo determinado durante la ejecución del proyecto. Su valor se registra
en el sistema contable del proyecto (SAP* en Pdvsa).
EV. Valor Ganado. Representa el valor del trabajo realizado expresado

en términos de su costo presupuestado/aprobado. Proviene de la medición
física del avance de las actividades y productos ejecutados para un período
determinado.
*SAP : System Applications and Products es un Sistema Integrado con

aplicaciones en tiempo real para todas las operaciones del negocio.
Representación de Variables del VG
BAC. Costo Total Planificado del Proyecto. Representa el costo total planificado
(aprobado) del proyecto. Resulta de la suma total de los presupuestos aprobados para todas las
actividades programadas para el proyecto.
Costos
BAC
PV
AC
EV
B
PM
Estatus del Proyecto Fórmula Fecha de Fecha de

Corte Completación
Avance Físico % = EV(acum) / BAC
Gasto % = AC(acum) /BAC

Variaciones
CV. Variación de Costo. Medida de la desviación Variaciones > 0, favorable <0

de costos acumulados del proyecto en lafecha de desfavorable
corte seleccionada. Variación de CV = EV – AC CV% = CV / EV
Costo
SV. Variación de Tiempo. Medida de la desviación Variación de SV = EV – PV SV% = SV / PV
de tiempo de ejecución del proyecto, en la fecha de Tiempo
corte seleccionada.
Un resultado positivo significa una condición

favorable para el proyecto. Un resultado negativo
indica que el proyecto esta excediendo en el
presupuesto, por tanto es desfavorable.
Indicadores de Rendimiento
CPI. Indice de Rendimiento / Desempeño de

Costo. Medida de la eficiencia de los costos del
proyecto.
SPI. Indice de Rendimiento / Desempeño de

Tiempo, de Cronograma. Medida de la eficacia de
tiempo del proyecto.
Un resultado mayor o igual a 1

indica condición favorable para el
proyecto, valores inferiores a 1
condición desfavorable.
Indicadores de Pronóstico
Indice de Recuperación del

Proyecto
Variables, Variaciones y Pronósticos
EAC
VAC
Reserva
BAC
ETC
PV
AC
SV
CV
EV
Costos
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación
5. Aplicación del Valor Ganado en
Proyectos de Inversión de Capital
MPIC Pdvsa
1. La GVG se aplicará en cada fase del proyecto, iniciando en la actual.

Costos
Costos
Costos
Costos
Costos
Reserva Reserva Res erva Reserva Reserva
BAC BAC BAC BAC BAC
PV PV PV PV PV
AC AC AC AC AC
SV SV SV SV SV
CV CV CV CV CV
EV EV EV EV EV
B B B B B
PM PM PM PM PM
Fecha de Fec ha de Fecha de Fec ha de Fecha de Fe cha de Fecha de Fec ha de Fecha de Fec ha de
Corte Completación Corte Completación Corte Completación Corte Completación Corte Completación
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
D1 D2 D3 D4
2. La GVG se resumirá a nivel proyecto.

Costos
Reserva
BAC
PV
AC
SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación

OPERAR
D1 D2 D3 D4
Aplicación en la Fase
Actual del Proyecto
D1 D2 D3 D4
Durante cada Fase se aplicarán los siguientes procedimientos* :
PIC-01-03-08 Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado en

PIC-01-03-07 Guía para elaboración del Reporte de progreso

del Proyecto.
PIC-01-01-00 Glosario
*MPIC: Manual de Proyectos de Inversión de Capital de Pdvsa

SANTP: Sistema Automátizado de Normalización Técnica PDVSA
Modelo Funcional
Etapa A . Planificación
Etapa B. Medición y Control
SAP Progreso Físico

del Proyecto
Etapa A. Planificación del Proyecto
Líder de Planificación / Analista de Planificación

/Planificador de la Fase
INICIO
Elaborar la EDT del Proyecto
Establecer las Cuentas de Control (CA)

y asignar los Responsables
Desarrollar cada tarea con presupuesto

basado en tiempo y costo.
Seleccionar la técnica de medición del

Valor Ganado para cada tarea
Mantener la integridad de la
Planificación Base a lo largo del
Proyecto
FIN
Paso Responsable Acciones / Responsabilidades

Líder de Planificación /
Analista de Planificación / Una vez aprobado el Dossier de Planificación:
1.1
Planificador de la Fase Elaborar la EDT de la Fase del Proyecto
Nivel Fase Nivel Proyecto

FASE DEFINIR
Nivel Objetivo
Nivel Actividad
Nivel Tarea
Establecer las Cuentas de Control (CA) y asignar los Responsables:

- Establecer las Cuentas de Control (CA)
1.2 Analista de Planificación /
- Asignar Responsables por cada CA.
Planificador de la Fase
EDT
Organización
Cuenta de Control 1 Cuenta de Control 2
Responsable Responsable

Desarrollar cada tarea con presupuesto basado en tiempo y costo:
Líder de Planificación / - Programar y asignar recursos a cada tarea o actividad del proyecto.
1.3 Analista de Planificación / - Verificar la integración vertical de las tareas y actividades para resumir a
Planificador de la Fase nivel inmediato superior (Cuentas de control, fases) hasta el nivel general
del proyecto

Líder de Planificación -Seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado para cada tarea:
/ -Seleccionar la técnica de medición del avance físico del trabajo y cada tarea, y asignarle
1.4 Analista de el valor ganado que acreditará ese avance físico al proyecto. La técnica de medición
Planificación / debe seleccionarse de acuerdo la duración de la tarea y el número de períodos de control
Planificador de Fase necesarios:
Tipo de Producto Periodos de Medición

Entre 1 y 2 Mayor a 2
Tangible Formula Fija Hito ponderado
Porcentaje de Completación
Intangible Esfuerzo Aportado
Nivel de esfuerzo
Con los pasos señalados se establece la Planificación

Base (PMB) que integra el alcance, el tiempo y el costo
Alcance del proyecto y contra la cual mediremos la siguiente
etapa de ejecución del proyecto.
Cronograma
(Red-Gantt) =
+ $
$
$
Costos Línea Base de Medición del

desempeño (Rendimiento)
Etapa B. Medición y Control del Proyecto
Analista de Avance / Líder de Planificación /Analista Líder de Planificación / Analista de

de Planificación / Planificador del Proyecto Planificación / Planificador del proyecto
Analizar las variaciones de costo y

INICIO tiempo del proyecto
-Analizar los indicadores de
rendimiento de costo y tiempo del
Registrar los recursos usados durante proyecto
la ejecución del proyecto -Elaborar las proyecciones de costo y
tiempo del proyecto.
-Concluir, recomendar, plan de
Medir objetivamente el progreso físico acciones correctivas y preventivas en
del trabajo función de los análisis realizados.
Acreditar el Valor Ganado del progreso Reportar los problemas de

físico del proyecto. rendimientos y acciones a tomar:
-Elaborar el informe de progreso del
Proyecto. Ver procedimiento PDVSA PIC–
01–03–07 “Informe de Progreso del
Proyecto” de la Fase correspondiente.
-Continuar con los pasos

subsiguientes indicados en el
Procedimiento de Medición y
Control de la Fase.

Analista de Avance /
Líder de
-Registrar los recursos usados durante la ejecución del proyecto:
Planificación / Analista
Registrar los costos asociados al trabajo realizado, en el periodo de medición
2.1 de
establecido. Este paso genera la variable AC (Costos Reales Incurridos). En SAP-PS es
Planificación /
el Costo Real.
Planificador
del Proyecto
SAP
AC
PV

-Medir objetivamente el progreso físico del trabajo:
Líder de
-Medir y registrar el progreso físico de cada actividad según la técnica de medición pre-
Planificación / Analista
seleccionada en la Planificación Base. Este progreso debe ser medido con extremo
2.2 de
cuidado debido a que será valorado y traducido a Valor Ganado para acreditarlo al
Planificación /
avance del proyecto.
Planificador
del Proyecto
Formato de Medición y Control del

progreso físico
Progreso Físico
del Proyecto

Líder de Planificación
-Acreditar el Valor Ganado del progreso físico del proyecto.
/ Analista de
-Valorar el progreso físico de cada actividad y acreditar el Valor Ganado de acuerdo con
2.3 Planificación /
la técnica de medición pre-seleccionada para la Planificación Base. Este paso genera la
Planificador del
variable (EV) (Valor Ganado).
Proyecto
Progreso Físico del Proyecto representado en Bs.


Analista de Planificación -Analizar las variaciones de costo y tiempo del proyecto.
/ Planificador de la -Analizar los indicadores de rendimiento de costo y tiempo del proyecto.
2.4
fase/proyecto -Elaborar las proyecciones de costo y tiempo del proyecto.

Líder de Planificación / -Reportar los problemas de rendimientos y acciones a tomar.
Analista de Planificación -Elaborar el informe de progreso del Proyecto. Ver procedimiento PDVSA PIC–01–
/ Planificador de la 03–07 “Guía para Elaboración del reporte de Progreso del Proyecto” de la Fase
2.5
fase/proyecto correspondiente.
-Continuar con los pasos subsiguientes indicados en el Procedimiento de Medición y
Control de la Fase correspondiente.
Reporte de Avance del Proyecto
Fase Implantar
Proyecto: Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gas Fecha del Reporte: 13 Nov 2012
a Nivel de 450 PSIG y 60 PSIG en Punta de Mata
Respons.: Curva de Valor Ganado:

Cliente/Custodio: GIPS
Código:
Región: Punta de Mata Curvas del Proyecto
Distrito: Punta de Mata Fechas Plan Real
Renglon: 2012-289O8166-1 12,00
PV (MMBsF)
Valor Planificado
10,00
Inicio 28/11/2011 28/11/2011 AC (MMBsF)
La norma técnica PIC 01-03-07 contiene el formato

Fin 28/02/2013 28/06/2013 Costo Real Real
8,00
Pronóstico 15/07/2013 EV (MMBs) Valor Ganado
Operación
MMBsF
6,00
Alcance:
El Proyecto “ Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gasa Nivel de 450 PSIG y 60 PSIGen
4,00
Punta de Mata” contempla la implantación y puestaen servicio de dos Turbocompresores ubicados
en Zapato Mata-Ry otro en RECAT, cedidos por PDVSA GasAnaco a la División Punta de Mata (Se
incluyen equipos auxiliares y periféricos). Los cuales, incrementarán la capacidad de compresión de 2,00
gas, procedente de E. F. Musipan, en 120 MMPCND comprimiendo desde 60PSIGa 1200 PSIG y el
excel del reporte. El usuario debe descargarlo y llenar en

otro ampliará en Centro Operativo AmanaPlanta en 120 MMPCND, comprimiendo desde 450 PSIGa
1200 PSIG, respectivamente, según los requerimientos de corto plazo de la volumétricaPDO 2011- 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2030.
Meses
Justificación:
índices de Rendimiento:
la tabla los perfiles: PV completo de la fase, y EV y AC a la

Comentarios sobre las desviaciones y rendimientos del Proyecto: T razado de SPI y CPI
Desviación de Tiempo = El proyecto presenta variaciones de tiempo desfavorables que se aprecian en 2

el valor del CV<0 lo cual indica que el valor ganado del monto planificado inicialmente es menor,es
decir que lo gastado del monto planificado no ha cumplido con la totalidad de las espectativas SPI Rendim iento de Plan (Tiempo)
previstas.
Desviación de Costo= Al igual que con la variable del tiempo, este proyecto posee variaciones en CPI Rendim iento de Costo
cuanto al costo las cuales son de considerar puesto que exceden en mayor medidala proporcion de CSI índice de Costo - Tiempo
desviacion de tiempo
Adimensional
Rendimiento de Costo = El rendimiento del CPI<1 es desfavorable lo que indica que se deben hacer
fecha de corte. La hoja genera todos las curvas,

ajustes para que el costo del proyecto no sufra mayores desviaciones 1
Rendimiento de Tiempo =El rendimiento del tiempo indicado en el SPI<1,0 no ha sido del todo
0,77
efectivo lo cual se ve representado en un retraso en cuanto al avance fisico planificado del proyecto.
Derivado de la tabla de interpretacion de la desviacion y rendimiento, el proyecto se ubica hasta la
fecha atrasado pero aun dentro del presupuesto. La relacion entre el grado de compensacion del
costo y el cronograma CSI<0.8 lo cual indica que el proyecto se encuentra en dificil recuperacion.
0,22
0,17
Puntos de atención, Pronósticos y Acciones
0
* El Contrato # 4600043687, empresaPROFETINTA TOOLSDEVZLA, C.A., tiene 04 valuaciones
variaciones, indices y pronósticos del proyecto

1 2 3 4 5 6
Meses 7 8 9 10 11
sometidas(Bs. 1.714.266,82), 02 en revisión por (Bs. 1.234.505,85) y una sola cobrada (Bs.
515.681,85); el Contrato # 4600043545, INVERSIONESJOMARY, C.A., tiene 05valuaciones sometidas
(Bs. 10.940.302,32) y 01 cobrada (Bs. 3.061.475,30). Cabe destacar que ambas empresashan Pronósticos:
manifestado su voluntad de continuar trabajando hasta donde les sea posible, pero han expresado
por escrito su preocupación de no tener otra opción mas que paralizar obras por problemas de flujo ETC (MMBsF)
de caja sino reciben pagos oportunos. Estim ado para Completar el
proyecto
* En proceso de elaboración de la Replanificación Nº 2 del Proyecto, por el desfase que se ha tenido EAC (MMBsF)
en la Contratación de las obras Electromecánicas(para COAp y Musipan 01), motivado a la falta de Costo total al final del proyecto
empresascon “Músculo Financiero” y experiencia Comprobada en la realización de este tipo de 4000,00 VAC (MMBsF) Variación a la
obras que estén interesadas en realizar las mismas. Com pletación del proyecto
* En espera de entrega del oficio por parte del MINAMBparael pago de impuestos.
3000,00
* En espera de estatus de procura de equipos a retornar a PDVSA GASANACO, lo cual está sujeto a la
evaluación de la volumetría por parte de PDVSA GASANACO, paraefectos de elaborar planificación
parasu seguimiento y control. 2000,00
MMBsF
1000,00
Pronosticos de costo y tiempo:
A la f echa lo s ind icado res de co sto y tiemp o EAC y EATc nos muestran q ue el p ro yecto pued e 0,00
cump lirsde co n alreded o r de med io mes d e retraso p ero q ue el costo d e f inalizacio n sera muy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
elevad o y exede a lo p lanificad o. Po r lo cual se deb en to mar p revisio nes
-1000,00
Estimados de Costos Revisados: -2000,00
Clase:
V IV III II -3000,00
Meses
Fecha:
MMBs
M$
Presupuesto: Año Total Se formulará en próximo ejercicio ? Consideraciones para el pronóstico:
MMBs SI ETC El proyecto continua con los rendimientos actuales
M$ NO TCPI El proyecto mantiene su presupuesto original.
Elaborado: Revisado: Aprobado:

Aplicación de la VG nivel Proyecto
Para la aplicación de la GVG al proyecto en global, se requiere ponderar las fases, las cuales se
estandarizaron a partir de un estudio realizado por el Grupo Técnico de Trabajo del Manual de
Proyectos de Inversión de Capital en el año 2012. La ponderación incluye Proyectos Mayores
(alta complejidad, alto costo) como los Proyectos Menores (mediana complejidad, mediano costo).
A continuación se muestra parte del ejercicio de ponderación:
Ponderación para proyectos Pdvsa
Proyectos Mayores Proyectos Menores

2% 5% 17% 71% 5% 1% 5% 17% 72% 5%
VISUALIZAR CONCEP- DEFINIR IMPLANTAR OPERAR DESINCOR- CONCEP- DESINCOR-

VISUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
TUALIZAR PORAR TUALIZAR PORAR
PARTICIPACION I&P
PROCESOS PESO PROPIO RC SC PROCESOS PESO PROPIO RC SC
• CONSOLIDAR PLAN DE INFRAEST. BASE RECURSOS. 14 100 • CONSOLIDAR PLAN DE INFRAEST. BASE RECURSOS 20 100
• ESTABLECER PROPOSITOS DEL PROYECTO 09 100 • ESTABLECER PROPOSITOS DEL PROYECTO 20 100
• ASEGURAR ALINEACION CON OBJETIVOS DEL NEGOCIO Por división operacional • ASEGURAR ALINEACION CON OBJETIVOS DEL NEGOCIO 0
• FORMULACION DE CRITERIOS TECNOLOGICOS 23 100 • FORMULACION DE CRITERIOS TECNOLOGICOS 0
• ELABORACION ESTIMADO COSTO CLASE V/ ORDEN DE • ELABORACION ESTIMADO COSTO CLASE V/ ORDEN DE
MAGNITUD 24 100 MAGNITUD 20 100
• PREPARACION PLAN DE EJECUCION CLASE V 14 100 • PREPARACION PLAN DE EJECUCION CLASE V 25 100
• EVALUACION FACTIBILIDAD DEL PROYECTO 09 100 • EVALUACION FACTIBILIDAD DEL PROYECTO 10 100
• ELABORAR DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISION (DSD) 02 100 • ELABORAR DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISION (DSD) 5 100
• ELABORAR DOCUMENTO DE SOLICITUD DE OFERTA (DSO) 03 100 • ELABORAR DOCUMENTO DE SOLICITUD DE OFERTA (DSO) 0
• PREPARACION DEL PLAN PARA CONCEPTUALIZAR Y DEFINIR 02 100 • PREPARACION DEL PLAN PARA CONCEPTUALIZAR Y DEFINIR 0
En resumen, cada fase tiene un determinado “peso” el cual es su contribución verdadera al

avance del Proyecto. Esta contribución representa el Valor Ganado en la ejecución del
Proyecto.
Peso de las
Fases (%) VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
D1 D2 D3 D4
Proyecto
Mayor 2 5 17 71 5
Proyecto
Menor 1 5 17 72 5
Gerencia de Valor Ganado Nivel Proyecto
Baseline del Proyecto
Costos
Reserva
BAC
La Planificación Base
PV se construye con las
contribuciones
acumuladas de los
pesos de las fases
(EDT Global), ésta
servirá de referencia
B comparativa a lo largo
PM
de la ejecución del
proyecto.
Peso de las Fecha de Fecha de

Fases (%) VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR Corte
IMPLANTAR Completación
OPERAR
D1 D2 D3 D4
P. Mayor 2 5 17 71 5
P. Menor 1 5 17 72 5
Proyecto en Ejecución
Costos
Reserva
BAC
Para determinar el
PV
avance global del
AC proyecto se suman
SV
CV los pesos de las fases
EV ya ejecutadas mas el
avance ponderado del
B proyecto en su fase
PM actual.

OPERAR
D1 D2 D3 D4
P. Mayor 2 5 17 71 5
P. Menor 1 5 17 72 5
Avance fisico = 47 % (avance de la Fase Definir)

Proyecto Mayor en Ejecución
D4
+
D1 D2 D3
% C
O
A S
V T
A O
N 7% EV 8% EV
S
C
E ¿ Cual es el Valor Ganado de la Fase ?
¿ Cual es el verdadero avance en Global del Proyecto ? -
Respuesta = 15%
FEB. X Fecha de
Corte
6. Comparación entre Métodos
Ejemplo de Aplicación
Datos del Proyecto:
Área total de la cerca = 100 m². Costo Total Bs. 100.000
a.Se construirá a razón de 10 m²/día. Ár
ea
b.Duración total de la construcción 10 días. tot
a ld
c.El costo planificado es de 1.000 Bs/m². el
ac
d.El avance físico y el costo real se presentan: erc
a=
Día Avance Físico Costo Real (Bs.) 10
0m
(Bs.) ²
1 8.000 (8 m²) 12.000
2 8.000 (8 m²) 13.000
3 7.000 (7 m²) 14.000

Area =
2m
4 7.000 (7 m²) 11.000
10 m2
Total 30.000 (30 m²) 50.000
5m
Preguntas:
A.¿Cuál es el costo total y el tiempo total del proyecto si el contratista continúa con los mismos
rendimientos hasta su completación?
B.¿Que debe hacerse para que el proyecto se complete en los 10 días ? (total)
Tabla de Variables de Ejecución
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plan
m²/Día
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Plan
Acum.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Costo Plan
MBs.
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Costo
Acum.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Costo Real
MBs.
12 13 14 11
Costo Real
12 25 39 50
Acum.
Valor
Ganado 8 8 7 7
MBs.
Valor
Ganado 8 16 23 30
Acum.
Método Tradicional Reporte
Método de Valor Ganado Reporte
Tradicional vs. GVG
Método Tradicional Método GVG

Basado en el avance físico del proyecto y el
Basado en análisis de desviaciones de costo
estudio de los rendimientos de costo y
y tiempo.
tiempo en su ejecución.
Sin relación “formal” entre el trabajo Vincula formalmente el avance físico del
realmente realizado y los desembolsos trabajo con el presupuesto del proyecto.
incurridos al corte.
Da por sentado que el avance del proyecto El avance del proyecto es su avance físico
es el del presupuesto. expresado presupuestariamente.
Contiene relaciones para pronosticar los
No permite pronosticar con seguridad los
costos y el tiempo del proyecto a cualquier
costos y tiempo final del Proyecto.
corte requerido.
Evalúa por separado las tres variables Integra las 3 variables mas importantes.
fundamentales del proyecto.
Dificulta la determinación de acciones
Facilita el establecimiento de acciones
correctivas y preventivas del proyecto.
correctivas y preventivas del proyecto.
Método actual de uso mundial. Precisión en

Método obsoleto, deficiente y poco preciso.
rango aceptable.
7. Ventajas del Valor Ganado
Es de aplicación sencilla y fácil comprensión.

Totalmente normalizable a nivel Corporativo Pdvsa, sus filiales y Empresas Mixtas.
Totalmente aplicable a Carteras de Proyectos, Planes de Infraestructura y otras disciplinas

del Negocio tal como los procesos de Planificación y Gestión del Negocio (Planes
Operativos de las Organizaciones).
Facilita el control integrado del Proyecto y ayuda a tomar buenas decisiones basadas en la
medición y análisis de sus variables mas importantes.
Permite medir objetivamente el verdadero avance y desempeño del proyecto,
relacionar el avance real con el presupuesto aprobado y diagnosticar sus desviaciones de costo y
tiempo, en cualquiera de sus fases.
Comprende tanto la etapa de Planificación como la de Medición y Control del Proyecto en
su Fase actual y en Global, integrando las 3 variables mas importantes: Alcance, Costo y
Tiempo.
Permite elaborar pronósticos de proyecto tanto en tiempo como en costo en cualquier
momento de la ejecución del mismo.
Beneficios de Aplicación del VG
Normalizar la gestión, el lenguaje y la comunicación del proceso de Planificación en

Pdvsa, en todas las filiales y en Empresas Mixtas.
Alcance
Utilizar un método sencillo aplicado y entendido a nivel mundial.
Gestionar integral y simultáneamente los elementos de la triple

restricción del proyecto: Alcance, Costo y Tiempo.
Calidad
Gestionar implícitamente la Calidad del proceso y del
producto de la planificación por la aplicación como Normativa
Técnica de PDVSA. Tiempo Costo
Usar integralmente la información e indicadores globales de nivel gerencial.
Mejorar el manejo y gestión de Proyectos, Carteras, Planes de Infraestructura y

Planes de Negocio.
Fomentar las Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas en el marco de la

Planificación y Control de Planes PDVSA.
8. Aplicaciones Potenciales del VG
Entre las aplicaciones potenciales de la Gerencia de Valor Ganado que analiza Pdvsa se
encuentran:
1. Aplicación en Carteras de Proyectos.

2. Aplicación en el Plan de Infraestructura del Negocio y su seguimiento.
3. Aplicación en lineamientos de Evaluaciones Económicas de Proyectos de
Inversión de Capital.
4. Aplicación en los procesos de planificación y control de la gestión del
Negocio (Plan de Negocio, Portafolio de Oportunidades).
5. Otras aplicaciones para procesos clave del Negocio.
9. Recomendaciones
Implementar la metodología de Gerencia de Valor Ganado en todos los Proyectos de

Inversión de Capital de Pdvsa.
Implementar el Método de Valor Ganado en todas las organizaciones de Planificación

y Control de Gestión en especial en sus procesos de Elaboración de Plan de Negocio y
Control de Seguimiento a los Planes Operativos.
Implementar el Método de Valor Ganado con carácter de uso obligatorio en los

Lineamientos de Evaluaciones Económicas de Proyectos de Inversión de Capital
(LEEPIC) de PDVSA.
Ajuste del Sistema SAP, activando los campos de lectura de variables requeridas para el
cálculo del Valor Ganado (ya existen dichas variables en la estructura SAP).
Iniciar lo antes posible la formación en VG del personal de Proyectos y Planificación

Presupuesto y Control de Gestión de todo el Negocio.
Crear una base de datos para resguardar y compartir las lecciones aprendidas,
mejores prácticas y documentos de proyectos típicos Pdvsa, de manera de que los
usuarios construyan y compartan socialmente los conocimientos y experiencias vividas en
nuestros Proyectos de Inversión de Capital. Esto reducirá costos y tiempo a la ejecución
de proyectos a la vez que incrementará las competencias del personal de las
organizaciones.
Estrategia de implementación
Corporativa del GVG
Implementación Corporativa del Procedimiento de Valor Ganado Pdvsa

Objetivo general: Normalizar la Gerencia de Valor Ganado como método de
gestión para planificar y controlar la ejecución de Proyectos de Inversión de Capital
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017
Nº MACROACTIVIDADES
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Elaborar y aprobar
1 procedimiento dentro del
MPIC
Formación del GTT MPIC y

2
ORP
Implementación en cada
3
ORP / Filial *
Mejoramiento del Modelo
GVG y aplicación a carteras
4
de proyectos y
Planificación del Negocio
* Incluidos : Consultores, Contratistas y Empresas Mixtas

Taller de Gerencia de Valor Ganado
Capitulo II
Procedimientos
GVG Pdvsa Principio y definiciones de la
Gerencia de Valor Ganado (GVG)
SAP
PROGRESO
FISICO EN LA OBRA
O SERVICIO
ESC para volver al Menú Principal

Objetivos del Capitulo
Explicar al participante los conceptos generales e indispensables para

comprender la Técnica del Valor Ganado.
Iniciar el desarrollo de pericia en la aplicación del Valor Ganado como

herramienta metodológica práctica para la Planificación y Control de
Proyectos de Inversión de Capital en Pdvsa.
Contenido

Principio y definiciones de la Gerencia de
Valor Ganado (GVG)
Existen muchas técnicas, métodos y metodologías para la planificación y el control

de la ejecución de proyectos. Solo algunas de esas técnicas combinan elementos
importantes del proyecto en forma sistemática, clara y objetiva. El método o práctica
a seleccionar para usar en los proyectos de inversión de capital de Pdvsa, debe
permitir a la Corporación establecer un modelo normalizado para su aplicación e
incluir su mejoramiento continuo. En resumen la herramienta modelo debe satisfacer
los siguientes requerimientos:
a) Ser de aplicación sencilla y práctica.

b) Aplicable a todos los tipos de proyectos de inversión de capital (menores u
operacionales, mayores, especiales, etc.).
c) Aplicable en todas las fases del proyecto.
d) Aplicable dentro de cada fase desde la planificación del proyecto hasta el control y
cierre de su ejecución.
e) Integrar sistemáticamente mediante relaciones, los parámetros de mayor importancia
del proyecto, el alcance del proyecto (sus tareas, actividades, objetivos, fases), el
tiempo (su planificación base y avance en ejecución) y el costo del proyecto (de sus
actividades: procuras, ejecución de contratos, ingeniería, etc.).
f) Permitir formular pronósticos del proyecto en cualquier momento dentro del período
de ejecución del mismo.
g) Ser aplicable a cartera de proyectos y planes de infraestructura del Negocio.
Principio y definiciones de la Gerencia de
Valor Ganado (GVG)
La Gerencia de Valor Ganado (EVM) fue desarrollada en los 60s como una Técnica
de Análisis Financiero. Se volvió popular en las siguientes cuatro décadas como una
Técnica de Gestión de Proyectos. EVM fue adoptada por la Administración Nacional
de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos (NASA), el Departamento de
Energía de los Estados Unidos y el Departamento de Defensa. En las últimas tres
décadas ha sido ampliamente adoptado por Gerentes y Ejecutivos
internacionalmente. El ANSI/EIA-748-B-2007 ha estandarizado el uso de los
Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) que han sido adoptados en muchos
países para sus programas de adquisiciones y aprovisionamiento.
Actividad
Ár
ea
Ejercicio 1: tot
a ld
Datos del Proyecto: el
ac
Área total de la cerca = 100 m² (alto 2 m, longitud 5 m). erc
a=
a.Se construirá a razón de 10 m²/día 10
0m
b.Duración total de la construcción 10 días. ²
c.El costo planificado es de 1.000 Bs/m².
d.El valor ganado (avance físico) y el costo real se presentan:
Día Avance Físico (Bs.) Costo Real (Bs.)

1 8.000 (8 m²) 12.000
2 8.000 (8 m²) 13.000 Area =
2m
3 7.000 (7 m²) 14.000 10 m2
4 7.000 (7 m²) 11.000
Total 30.000 (30 m²) 50.000 5m
Preguntas:
a)¿Cuál es el costo total y el tiempo total del proyecto si el contratista continúa con el
mismo rendimiento hasta su completación?
b)¿Que debe hacerse para que el proyecto se complete en los 10 días ? (total)
Actividad
2m
Area = 10 m2
Ejercicio:
El costo planificado es de 1.000 Bs/m². 5m
Día -> 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plan m²/Día 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Plan Acum 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

m²/Día
Costo Plan 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Costo Plan 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Acum
Costo Real 12 13 14 11
Acum
Valor 8 8 7 7
Ganado
Valor Gan 8 16 23 30
Acum
Actividad
a) ¿Cuál es es el costo total y el tiempo total del proyecto si el
contratista continúa con el mismo rendimiento hasta su completación?
El rendimiento actual se calcula dividiendo el avance real (Valor Ganado, 30 m²; 30 MBs.)
entre el tiempo del período de corte (4 días), se tiene:
Rendimiento actual = 30 m² / 4 días = 7,5 m²/día
Para determinar la duración total del proyecto con ese rendimiento , se divide el total del área su
presupuesto total entre el a construir entre el rendimiento actual :
Duración total = 100 m² / 7,5 m²/día = 13,3 días
El tiempo estimado para completar el proyecto = 13,3 días totales - 4 días transcurridos = 9,33 días. Si
se mantienen los costos planificados, con el rendimiento actual nos dá: 7,5 MBs/día x 9,3 días = 70
MBs y debe sumarse los 50 MBs ya gastados, CostoTotal = 120 MBs.
Conclusión : si el rendimiento del proyecto continua sin cambios se necesitaran 13,3

días en total y 120 MBs para finalizarlo. (9,3 días adicionales y 20 MBs adicionales)
b) ¿Que debe hacerse para que el proyecto se complete en los 10 días ? (total)
Tiempo remanente del proyecto = 6 días, Obra restante = 70 m²

El rendimiento requerido es entonces: 70 m² / 6 días = 11,66 m²/día (11,7 MBs/día) para finalizar la
obra en los 10 días originalmente planificados. Costo total = 50 Mbs + 70 Mbs = 120 MBs
Conclusión: El proyecto debe incrementar su rendimiento actual (7,5 m²/día; 7,5

MBs/día) a 11,7 m²/día.
¿Que puede hacerse para incrementar el rendimiento actual de 7,5 a 11,7 m²/día?
(diferencia = 4,2 m²/día) , ¿Cuanto cuesta ese incremento al proyecto?
Principio y definiciones de la Gerencia de Valor Ganado (GVG)
La Gerencia de Proyecto bajo el modelo o método de Valor Ganado presenta todas las
características antes mencionadas, los conceptos asociados son los siguientes:
1. Variables del GVG :
Valor Planificado, PV. Representa el costo aprobado/presupuestado del trabajo

planificado (programado) en un período determinado, proviene del Planificación
Base del proyecto, que integra los tres componentes del plan del proyecto: la EDT, el
cronograma y el presupuesto.
Planificación Base
Costo Real del Trabajo Realizado, AC. Costo total contabilizado (SAP* en Pdvsa)
incurrido para un periodo determinado durante la ejecución del proyecto. Su valor
proviene del sistema contable del proyecto.
*SAP : System Applications and Products es un Sistema Integrado con aplicaciones en tiempo real para todas las operaciones del negocio.
Valor Ganado, EV. Representa el valor del trabajo efectivamente realizado

expresado en términos de su costo presupuestado / aprobado. Proviene de la
medición física de las actividades ejecutadas del proyecto para un período
determinado. El valor ganado representa la cantidad del presupuesto total del
proyecto que ha sido “ganado” basado en el progreso real del trabajo realizado.
Cada “entregable” o tarea del proyecto tiene un “valor” o costo presupuestado que
se “gana” al ejercutarse y completarse.
Estatus del Proyecto Fórmula

Costo Total Planificado del Proyecto, BAC. Representa el costo total planificado
(aprobado) del proyecto. Resulta de la suma total de los presupuestos aprobados
para todas las actividades programadas para el proyecto.
Costos
BAC
PV
AC
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Paso 1 Etapa de Planificación del Proyecto:
Elementos básicos de la GVG
PV VALOR PLANIFICADO
Representa el costo aprobado/presupuestado del trabajo
planificado (programado) en un período determinado,
proviene del Planificación Base del proyecto, que integra los
tres componentes del plan del proyecto: la EDT, el
cronograma y el presupuesto.
EV VALOR GANADO
Representa el valor del trabajo efectivamente realizado
= expresado en términos de su costo presupuestado / aprobado.
% avance real x Proviene de la medición física de las actividades ejecutadas
del proyecto para un período determinado
BAC
AC COSTO REAL
Costo total contabilizado incurrido para un periodo
determinado durante la ejecución del proyecto. Su valor
proviene del sistema contable del proyecto.
BAC COSTO TOTAL DEL PROYECTO
Representa el costo total planificado (aprobado) del proyecto.
Resulta de la suma total de los presupuestos aprobados para
todas las actividades programadas para el proyecto.
2. Variaciones, Desviaciones (favorable > 0, desfavorable < 0) :
Variación de Costo, CV. Medida de la desviación de costo del proyecto, calculada

con la diferencia algebraica entre el Valor Ganado y el Costo Real en la fecha de
corte seleccionada. La expresión matemática es:
CV = EV - AC
Un resultado positivo significa una condición favorable para el proyecto. Un resultado
negativo indica que el proyecto esta excediendo en el presupuesto, por tanto es
desfavorable. El CV puede expresarse porcentualmente :
CV% = CV / EV
Costos
BAC
PV Variaciones > 0, favorable <0

AC desfavorable
CV
EV Variación de CV = EV – AC CV% = CV / EV
Costo
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación
2. Variaciones, Desviaciones (favorable > 0, desfavorable < 0) :
Variación de Tiempo, SV. Medida de la desviación del tiempo de ejecución del

proyecto, calculada con la diferencia algebraica entre el Valor Ganado y el Valor
Planificado en la fecha de corte seleccionada. La expresión matemática es :
SV = EV – PV
Un resultado positivo significa una condición favorable para el proyecto (adelanto).
Un resultado negativo significa desfavorable (atraso). El SV puede expresarse
porcentualmente : SV% = SV / PV
Costos
BAC
PV Variaciones > 0, favorable <0

AC Costo desfavorable
SV
EV Variación de SV = EV – PV SV% = SV / PV
Tiempo
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación
3. Indicadores de Rendimiento del Proyecto

(favorables >= 1.0, desfavorables <1.0):
Indice de Rendimiento de Costo, Desempeño de Costo, CPI. Medida de la

eficiencia de los costos del proyecto. Resulta de la relación entre el Valor Ganado y el
Costo Real. La expresión matemática es :
CPI = EV / AC
Un resultado mayor o igual a 1 indica condición favorable para el proyecto mientras
que valores inferiores a 1 condición desfavorable.
Indice de Rendimiento de Tiempo, Desempeño de Tiempo, de Cronograma, SPI.

Medida de la eficiencia de tiempo del proyecto. Resulta de la relación entre el Valor
Ganado y el Costo Planificado. La expresión matemática es :
SPI = EV / PV
Un resultado mayor o igual a 1 indica condición favorable para el proyecto mientras
que valores inferiores a 1 condición desfavorable.
4. Pronósticos del Proyecto
Costo Estimado para Completar, Concluir, Finalizar el Proyecto, ETC.

Representa el estimado para completar la parte remanente (faltante) del proyecto a
la fecha de corte. El calculo del ETC depende del criterio que se aplique. Los cuatro
criterios mas frecuentes son :
a) Asumir que el proyecto continua con los rendimientos actuales:
ETC1 = [BAC-EV] / CPI , se utiliza el último CPI calculado.
b) Se asume que el proyecto recupera el costo perdido y concluye con el
presupuesto aprobado (BAC):
ETC2 = BAC – EV
Cuando el desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro
mejorará debe aceptarse únicamente cuando está sustentado por un análisis de
riesgo del proyecto.
c) Se asume que la porción remanente del proyecto se comportará según una cierta
combinación de CPI y SPI. Los factores a o b pueden ser cero o tomar cualquier
valor. Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes valores
(p.ej., 80/20 50/50 o alguna otra proporción) en función de la experiencia:
ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]
d) El proyecto hace un nuevo estimado.
ETC4 = Un nuevo estimado
Anexo D
Gerencia de Valor Ganado
Ubicación de Variables
Costos
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Estimado a la Completación, Conclusión, Finalización del Proyecto, EAC. Costo

total estimado para completar el alcance del proyecto. Este estimado incluye los
costos reales actuales (AC) más el estimado para completar la parte remanente
(faltante) del proyecto a la fecha de corte.
EAC = AC + ETC
El valor de esta estimación depende del criterio utilizado para estimar el ETC (ver
Costo Estimado para Completar, Concluir, Finalizar el Proyecto (Estimate to
Complete, ETC).
Anexo D
Costos EAC
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto, EACt. Estimado a grosso

modo del tiempo total del proyecto con la consideración de mantener el rendimiento
registrado a la fecha de corte.
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/T)
En esta ecuación T es el tiempo total original del proyecto.
Variación a la Completación, Conclusión, Finalización del Proyecto, VAC.

Diferencia de costos al final del proyecto entre el Costo Total Planificado del
Proyecto (Budget at Completion, BAC) y el Estimado a la Completación, Conclusión,
Finalización del Proyecto (Estimate at Completion, EAC).
VAC = BAC - EAC

Anexo D
EAC
VAC
Costos
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Indice de Rendimiento requerido para la Completación, Conclusión,

Finalización del Proyecto; Indice del desempeño del Trabajo por Completar,
TCPI. Proyección calculada del rendimiento / desempeño del costo que debe
lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de
gestión especificada, tal como el BAC o la EAC. Se calcula como el cociente entre
“lo que queda de trabajo por hacer en el proyecto” y “lo que queda disponible de
fondos”. Para calcular TCPI para completar el proyecto según el presupuesto
original, la fórmula es:
TCPI basada en el BAC es: (BAC – EV) / (BAC – AC).
Si en la realidad del proyecto el BAC ya no es viable, el proyecto debe proyectar una

estimación a la conclusión (EAC), la cual una vez aprobada, reemplaza
efectivamente el BAC como meta de desempeño del costo.
TCPI basada en el EAC es = (BAC – EV) / (EAC - AC)

Indice de Costo – Cronograma, de Sensibilidad, Costo - Programa CSI ( Cost -

Schedule Index). Medición del grado de compensación entre el CPI y el SPI. Es una
medida útil cuando uno de los índices involucrados es mayor que uno y el otro
menor, para dar una orientación sobre la posibilidad de recuperación del proyecto,
compensando costo con tiempo o viceversa. Se calcula como el producto entre el
rendimiento de costo y el rendimiento de tiempo del proyecto. La fórmula es:
CSI = CPI X SPI
Mientras mas se aleje el resultado del valor 1.0, menor es la posibilidad de

recuperación del proyecto.
Anexo D
EAC
VAC
Costos
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación
5 Otras definiciones :
Gerencia, Método de Valor Ganado GVG, MVG, (Earned Value Management, EVM,)
Método de gestión de proyectos basado en la integración del alcance, tiempo y

costos que permite medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva.
Esta constituida por un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas. Su
finalidad es establecer un modelo de gestión que permita:
a) planificar detalladamente la ejecución del proyecto y su método de medición y

control,
b) controlar la ejecución del proyecto mediante la medición objetiva del rendimiento y el
avance, y
c) precisar los pronósticos de costo y tiempo del proyecto objetivamente.
N E
LI
SE
BA
Técnica del Valor Ganado, TVG (Earned Value Technique, EVT).
Herramienta de aplicación práctica para evaluar el estado de la ejecución del

proyecto, basada en la determinación del rendimiento y avance objetivo (real) del
trabajo del proyecto y sus proyecciones. En esencia esta técnica compara la
cantidad de trabajo completada en una fecha de corte contra la cantidad de trabajo
planificada aprobada del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto
trabajo se ha realizado realmente (valor ganado). Para la fecha de corte señalada se
puede determinar los rendimientos de tiempo y costo del proyecto, y sus
proyecciones para completar el mismo: a) por extensión (extrapolación) del tiempo y
costos del proyecto basado en los rendimientos reales antes mencionados y/o, b)
por la determinación del rendimiento requerido para completar el proyecto
manteniendo su presupuesto aprobado. Para ambos casos se puede determinar los
recursos requeridos para completar el proyecto.
Planificación Base, Línea Base para la Medición del Desempeño/Rendimiento,

PMB (Performance Measurement Baseline).
Plan aprobado, que integra el alcance, tiempo y costos del proyecto, contra el cual
se compara la ejecución y la medición de los rendimientos reales del proyecto.
Puede incluir los parámetros de calidad y técnicos del proyecto.
Curva S.
Gráfica de los costos acumulativos, horas-hombre, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. Se
utiliza para representar el valor planificado, el valor ganado y el costo real del trabajo
del proyecto. El nombre proviene de la forma en S de la curva producida en un
proyecto. Planificación Base
Alcance del Proyecto (Project Scope).
El trabajo total que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado
del proyecto con las funciones y características especificadas.
Definición, Declaración, Enunciado del Alcance del Proyecto.

Alcance del proyecto P1:
Descripción narrativa del alcance Diseño y Construcción
del proyecto, que incluye la
descripción del trabajo a efectuar,
los principales productos a obtener
y las restricciones del proyecto.
Fecha de Corte, TN (Time Now).

Fecha seleccionada para analizar el avance del proyecto, sus desviaciones y
pronósticos.
Análisis de Tendencias.
Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados
futuros sobre la base de resultados históricos. Es un método para determinar la
variación respecto de la referencia de un parámetro de presupuesto, costo,
cronograma o alcance, en el que se utilizan datos de períodos de informes de
avance anteriores y se proyecta qué nivel puede alcanzar la variación de dicho
parámetro respecto de la referencia
en un punto futuro del proyecto si no
se realizan cambios en la
ejecución del proyecto.
Fecha de Corte
Estructura Detallada, de División, Desagregada, de Partición, de Desglose, del

Trabajo (EDT, EPT , Work Breakdown Structure (WBS)).
Descripción gráfica y por niveles (jerárquica) de los elementos (o actividades) en los

cuales se divide(n) el (los) objetivo(s) y alcance de un proyecto para efecto de su
planificación y control. Constituye la herramienta esencial para definición de alcance,
permite desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o áreas que a su vez se
segregan en diversos niveles, hasta obtener Paquetes de Trabajo que sean
perfectamente medibles y controlables. La suma de todos sus elementos constituye
el total del proyecto.
Alcance
del Proyecto

Para el caso de Pdvsa, la EDT del Proyecto puede expresarse mediante la

estructura de trabajo por fases y dentro de cada fase la estructura de objetivos,
actividades, descripcion de actividades y tareas usando como como “plantillas” las
tablas de actividades mostradas en los procedimientos de fases del Manual de
Proyectos de Inversión de Capital (MPIC).
Guías de Gerencia para Proyectos de Guías de Gerencia para Proyectos de
PDVSA PDVSA
Inversió
nversión de Capital (Best Practices) Inversió
nversión de Capital (Best Practices)
Estructura de las GGPIC - Normativa Gerencia de Proyectos

FASES
FASES DEL
DEL DSD DSD DSD DSD
VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR D2 DEFINIR
DEFINIR D3 IMPLANTAR D4 OPERAR
PROYECTO
PROYECTO N1
N1
C C C
OBJETIVOS
OBJETIVOS
DE
DE LA
LA FASE
FASE N2
N2
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
POR
POR OBJETIVO
OBJETIVO N3
N3
Desarrollar Planes
detallados de Ejecución TIPS
---------------------
-------------------
-------------
------------------
----------------
DESCRIPCIONDE
DESCRIPCIONDE
LA
LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD N4
N4 VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR OPERAR
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
Desarrollar Planes detallados de Ejecución DE
DE LA
LA FASE
FASE
------------------------------------------------------------------------------------------
(NIVEL
(NIVEL 5)
5)
-----------------------------------------..............................
MANUAL
MANUAL DE
DE PROYECTOS
PROYECTOS
DE
DE INVERSION
INVERSION DE
DE CAPITAL
CAPITAL
MPIC
MPIC

De esa manera la estructura por ejemplo para cada fase sería:

Proyecto
Fase
Objetivo
Actividad
Tarea
Guías de Gerencia para Proyectos de
PDVSA
Inversió
nversión de Capital (Best Practices)
FASE DEFINIR
Nivel Objetivo
Nivel Actividad
Nivel Tarea
Estructura Detallada de la Organización, Organigrama, OBS (Organizational

Breakdown Structure).
Descripción gráfica y por niveles (jerárquica) de la organización del proyecto con la

cual se relacionan los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la
organización.
Estructura Detallada de Costos, EDC, (Cost Breakdown Structure, CBS).
Descripción gráfica y por niveles (jerárquica) de los costos del proyecto y sus niveles
de resumen.
Cuenta Mayor
Estructura de Costo
Clase de Costo 1.1 Clase de Costo 1.2 Clase de Costo 1.3
del Proyecto
Relación Estructura Detallada de Trabajo - Organigrama del proyecto - Estructura

de Costos del Proyecto
La EDT del proyecto detalla el alcance con todas sus actividades. Al Incorporar y
ajustar el recurso humano a estas actividades (responsables) se obtiene el
organigrama requerido por el proyecto.
Por otra parte, si a las actividades de la EDT asociamos sus costos y niveles de
resumen obtenemos la estructura de costos del proyecto.
?
Relación Estructura Detallada de Trabajo - Organigrama del proyecto - Estructura

de Costos del Proyecto
Organigrama
EDT Recursos Humanos
EDC
Asignación de Cuentas
Con la relación anteriormente descrita se

establece la Planificación Base (PMB) que
integra el alcance, el tiempo y el costo del
Alcance proyecto y contra la cual mediremos la etapa de
Línea Base de Medició

Medición del
+ desempeñ
Cronograma
(Red-
(Red-Gantt)
+
$
$ $
Costo
(Presupuesto)
Matriz de Responsabilidades, RAM (Responsibility Assignment Matrix).
Estructura que relaciona la organigrama del proyecto con la estructura detallada del
trabajo para garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a
una persona o equipo (responsable).
Presupuesto basado en fases y tiempo (Time-Phase Budget).
Un presupuesto de proyecto que identifica cuanto dinero o labor será gastado en

cada fase y en cada tarea o trabajo del proyecto.
Duración (Duration).
Total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales)

requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la
estructura detallada del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas
laborales. A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido.
Proyección, Pronósticos (Forecast.).
Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto,

basadas en la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar la
proyección (Fecha de Corte). La información se basa en el desempeño pasado del
proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e incluye información que podría
ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión
y estimación hasta la conclusión.
Reserva (Management Reserve).
Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de
gestión, reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles
sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.
Anexo D
EAC
VAC
Costos
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV Pronósticos
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Paquete de Trabajo (Work Package).
Nivel más bajo de los componentes de la EDT, el cual puede ser programado,
monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT,
trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado
del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.
Las variables
PV,EV,AC son
resumidas en los
niveles superiores
ENTREGABLE 1 ENTREGABLE 2 ENTREGABLE 3 de la EDT
Las variables EV y
AC son medidas contra
PV en el nivel mas
bajo de la EDT
Cuenta de Control (Control Account, CA).
Un punto de control de la gestión del proyecto en el cual se registran de forma
integral el alcance (avance físico), el costo presupuestado, el costo real y el
cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño.
Para gestionar Valor Ganado se requiere controlar los trabajos en diversos puntos
específicos del EDT, midiendo EV durante el seguimiento del proyecto, obteniendo
AC de la contabilidad, y comparándolos contra el PV de la Planificación Base. El
número de puntos de control depende del tamaño y complejidad del proyecto. La
cuenta de control CA requiere que se designe una persona del proyecto como
responsable por gestionar todos los trabajos de los Paquetes que estén por debajo
del punto de control. Un responsable puede controlar un solo paquete de trabajo o
una agrupación de paquetes similares.
Relación gráfica entre Cuenta de Control y Paquetes de Trabajo.

Técnica de medición del Valor Ganado, EVT (Earned Value Measurement

Techniques).
Descripción de la forma de determinar el progreso físico de la actividad o tarea y la

asignación cuantitativa del valor ganado que acreditará ese avance al proyecto. La
técnica de medición debe seleccionarse de acuerdo la duración de la tarea y el
número de períodos de control necesarios.

Nivel de esfuerzo
5 Otras definiciones : Técnica de medición del Valor Ganado, EVT (Earned Value
Measurement Techniques).
Formula Fija (Fixed Formula). Técnica de medición del Valor Ganado la cual se aplica
a las actividades, paquetes de trabajos y/o cuentas de control que abarcan un
período corto de tiempo o esfuerzo. Este método asigna un porcentaje de avance al
comenzar y al terminar una actividad. Generalmente, los porcentajes utilizados en la
formula son 0/100, 50/50, ó 25/75.
50/50
25/75
0/100
50/50
5 Otras definiciones : Técnica de medición del Valor Ganado, EVT (Earned Value
Measurement Techniques).
Hitos ponderados (Weighted Milestone). Técnica de medición del Valor Ganado la

cual se aplica a las actividades, los paquetes de trabajos y/o cuentas de control que
abarcan un período mediano o prolongado de tiempo o esfuerzo y que proporcionan
productos tangibles. Divide el trabajo en segmentos con hitos de completación a los
cuales se les asigna un valor de avance (ponderación).

Techniques):
Esfuerzo (Effort). La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una

actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
Generalmente se expresa como horas, días o semanas de trabajo del personal.
Esfuerzo aportado, proporcional, fraccionado (Apportioned Effort). Técnica de

medición del Valor Ganado la cual a las actividades, paquetes de trabajos y/o
cuentas de control con cualquier período de tiempo o esfuerzo y que proporcionan
productos intangibles. Se usa en trabajos o actividades, normalmente de gestión,
que son proporcionales al trabajo directo. Por ejemplo inspección, calidad,
seguridad, almacenamiento, etc. Se suele asignar como un porcentaje fijo de otros
trabajos medidos con fórmulas.

Techniques).
Nivel de esfuerzo (Level of Effort). Técnica de medición del Valor Ganado la cual se
aplica a las actividades, paquetes de trabajos y/o cuentas de control para apoyo, con
cualquier período de tiempo o esfuerzo y que proporcionan productos intangibles. Se
aplica a actividades para las cuales es imposible determinar su aporte al progreso
físico del proyecto pero que sin embargo, consumen recursos y deben ser incluidas.
Se asigna un Valor Planificado a cada tarea de este tipo para cada período de
medición. El Valor Planificado es acreditado automáticamente al finalizar el periodo
de medición. Las tareas definidas con esta técnica de medición no presentan
variación de tiempo y condicionan la data del proyecto. Si no son ejecutas a tiempo
esas actividades pueden reflejar un avance engañoso o falso al proyecto.
Modelo Conceptual del

Método de Valor Ganado (GVG)

Actividad
Ár
ea
Ejercicio 2: tot
a ld
Datos del Proyecto: el
ac
Área total de la cerca = 100 m² (alto 2 m, longitud 5 m). erc
a=
a.Se construirá a razón de 10 m²/día 10
0m
b.Duración total de la construcción 10 días. ²
c.El costo planificado es de 1.000 Bs/m².
d.El valor ganado (avance físico) y el costo real se presentan:
Día Valor Ganado (Bs.) Costo Real (Bs.)

1 8.000 (8 m²) 12.000
2 8.000 (8 m²) 13.000 Area =
2m
3 7.000 (7 m²) 14.000 10 m2
4 7.000 (7 m²) 11.000
Total 30.000 (30 m²) 50.000 5m
Pregunta: (usar Valor Ganado)

a)¿Cuál es el costo total y el tiempo total del proyecto si el contratista continúa con
el mismo rendimiento hasta su completación?
Actividad
2m
Area = 10 m2
Ejercicio:
El costo planificado es de 1.000 Bs/m². 5m
Día -> 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plan m²/Día 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Plan Acum 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

m²/Día
Costo Plan 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Costo Plan 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Acum
Acum
Valor 8 8 7 7
Ganado
Valor Gan 8 16 23 30
Acum
Actividad
a) El rendimiento del proyecto continua igual hasta su completación:
El Rendimiento actual se calcula con las ecuaciones:
Indice de Rendimiento de Costo : CPI = EV / AC = 30 MBs/ 50 MBs = 0,67

Indice de rendimiento de Tiempo : SPI = EV / PV = 30 MBs / 40 MBs = 0,75
Para determinar el Costo Estimado para Completar el Proyecto (lo que falta por hacer):
ETC = [BAC-EV] / CPI (El proyecto continua con los rendimientos actuales)
ETC = (100 MBs – 30 MBs) / 0,67 = 105 MBs
El EAC (Estimado a la Completación del Proyecto):
EAC = AC + ETC = 50 MBs + 105 MBs = 155 MBs
Para calcular el Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto (manteniendo el mismo

rendimiento tenemos):
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/T) = (100 MBs / 0,75 ) / ( 100MBs / 10 días) = 13,3 días
Conclusión : si el rendimiento del proyecto continua sin cambios se necesitaran 155

MBs y 13,3 días en total para finalizarlo. (9,3 días adicionales y 55 MBs adicionales)
Comparados con los resultados del Ejercicio 1 ¿cual es su conclusión ?

Capitulo III
Aplicación de la GVG en las Fases
Procedimientos GVG Pdvsa de los Proyectos de Inversión
de Capital Pdvsa

Aplicar el Método de Valor Ganado en una fase de un Proyecto de

Inversión de Capital de Pdvsa.
Orientar al participante sobre aplicación del Método de Valor Ganado

como herramienta metodológica práctica para la Planificación y
Control de Proyectos de Inversión de Capital en Pdvsa en una fase de
su desarrollo.
Contenido
1.- Aplicación del Procedimiento GVG Fase

Etapa de Planificación del Proyecto dentro de una Fase del Proyecto:
En la
Para resumen,
correctalosaplicación
pasos claves
del son:
GVG en la fase actual del proyecto, es necesario
• A algunos
efectuar Etapa depasos
Planificación
tanto en ladeetapa
la fase
de del proyectocomo en la etapa de medición
planificación
1. Establecer
y control. En ambas etapas lasePlanificación
debe orientarBasela del Proyecto
gestión hacia (PMB)
la integración de los
• B Etapa de Medición y Control de la ejecución
parámetros de alcance, tiempo y costo en función de establecer de la fase del Proyecto
y medir los
2. Medición y análisis del
rendimientos de tiempo y costo del proyecto. rendimiento contra la Planificación Base
Fase de Proyecto
La Planificación del Proyecto se realiza para determinar:
• Trabajo a realizar (alcance) y su división (Estructura Detallada de Trabajo)

• Los Responsables de la ejecución del proyecto (Matriz de Responsabilidades)
• Fecha de completación del proyecto (Cronograma)
• Costo del proyecto y sus detalles (labor, materiales, contratación, etc.).
Durante el proceso de planificación, la Gerencia de Valor Ganado requiere

establecer una Planificación Base (PMB), que sirva para la medición del
rendimiento del proyecto. Se define con toda claridad para cada actividad del
proyecto: la factibilidad de su ejecución, el personal responsable y el
requerimiento del registro efectivo del rendimiento del proyecto.
Todo el trabajo del proyecto requiere ser disgregado usando una EDT hasta el
nivel de los Paquetes de Trabajo los cuales generan los productos o
entregables. Se debe agrupar en lo posible estos paquetes y definir la ubicación
de las Cuentas de Control (CA) dentro de la EDT. Toda tarea necesita para su
ejecución la asignación del esfuerzo y el Responsable, usando para ello la
Estructura Detallada de la Organización (Organigrama).
El Trabajo del Proyecto debe ser lógicamente programado y asignados sus

recursos dentro de un plan de trabajo, que integre el alcance, tiempo, y el
costo en una programación presupuestada o Planificación Base (PMP).
Debe definirse la técnica de medición del avance físico del trabajo de cada
tarea, y asignarle el valor ganado que acreditará ese avance al proyecto. La
técnica de medición debe seleccionarse de acuerdo la duración de la tarea y
el número de períodos de control necesarios.
En resumen para la etapa de planificación se tiene los siguientes pasos:
1. Establecer la Planificación Base del proyecto (PMB)

1.1 Elaborar la EDT (desagregar el alcance) hasta un nivel perfectamente
medible
1.2 Establecer las Cuentas de Control y asignar los Responsables
1.3 Desarrollar cada tarea con presupuesto basado en fases y tiempo
1.4 Seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado para cada tarea
1.5 Mantener la integridad de la Planificación Base a lo largo del Proyecto.
D1 D2 D3 D4
Durante cada Fase se aplicarán los siguientes procedimientos* :
PIC-01-03-08 Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado en

PIC-01-01-00 Glosario
*MPIC: Manual de Proyectos de Inversión de Capital de Pdvsa

SANTP: Sistema Automátizado de Normalización Técnica PDVSA
Líder de Planificación / Analista de Planificación /

INICIO

y asignar los Responsables

basado en fases y tiempo.
Seleccionar la técnica de medición

del Valor Ganado para cada tarea
Mantener la integridad de la
Planificación Base a lo largo del Proyecto
FIN
Paso Responsable Acciones / Responsabilidades Analista de Planificación /
Líder de INICIO
Planificación / Una vez aprobado el Dossier de Planificación:
Analista de - Elaborar la EDT del Proyecto:
Planificación / - Definir el proyecto en porciones manejables integrando alcance, Elaborar la EDT del Proyecto
Planificador tiempo y costo.

de la Fase - Subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto y asignar los Responsables
1.1
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar y medir.
- Disgregar hasta el nivel en el cual el trabajo físico del proyecto basado en fases y tiempo.
se ejecuta y genera un producto (Paquetes de Trabajo).

- Agrupar tareas y analizar las posibles ubicaciones de las Seleccionar la técnica de medición del
Cuentas de Control (CA) dentro de la EDT.
Mantener la integridad de la Planificación
Base a lo largo del Proyecto
FIN
Fase actual del Proyecto:
Proyectos Menores
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR IMPLANTAR OPERAR
Analizar los Riesgos
DEFINIR
Elaborar el alcance
Diseño Básico, Est.Costo
Clase III, Eq.L.T.E.
(Pspto.Firme + Tentativo)
Desarrollar Planes Desarrollar detalladamente el alcance y costos del proyecto (Ingeniería

detallados de Ejecución básica y estimados clase II), riesgos y plan estratégico de ejecución de la
Preparar Estimado de opción seleccionada.
Costo Clase II
(Pspto. Firme)
Evaluar Grado
Revisar Evaluación para
de definición Proy.
solicitar Fondos:
Establecer guias para propios / financiamiento
control de proyecto
Desarrollar plan de Ase- Preparar documentación
para Aprobación
guramiento Tecnológico
DSD3
Desarrollar el paquete de Preparar el paquete para la
definición del proyecto autorización del proyecto
Estimado Clase II
D3
PDRI
D.1. D.2.
Ejemplo de Redes Lógicas de la Fase Definir
(Proyecto Menor u Operacional)
D.1. D.2.
Desarrollar el Preparar
I PQ de PQ para F
Definición Autorización
D.1.3.
PDRI
D.1. D.1. 1 D.1. 2 D.1. 4 D.1. 6

I Ing. Anál. de Estimado PEP
Básica Riesgos Clase II Clase II
F
D.1. 5
Guías de
Control
D.2.1 D.2.2
D.2. Preparar
Revisar
I Eval. Econ.
Doc. Para F
Aprobación
FASE DEFINIR
Nivel Objetivo
Nivel Actividad
Nivel Tarea
EDT Fase del Proyecto (Proyecto Menor):
Nivel Proyecto
Nivel Fase
Nivel Objetivo
D.1. D.2.
Nivel Actividad
D.1. 1 D.1. 2 D.1.3. D.1. 4 D.1. 5 D.1. 6 D.2.1 D.2.2
Nivel Tarea
Tareas
EDT Fase del Proyecto (representación horizontal):
Nivel Actividad Nivel Tarea

D.1. 1
D.1. 2
Nivel Objetivo
D.1. D.1.3.
D.1. 4
Nivel Proyecto
Tareas
Nivel Fase D.1. 5
D.1. 6
D.2. D.2.1
D.2.2
D.1. (Objetivo 1) EDT
D.1.1. (Objetivo 1) / Actividad 1
D.1.1. A (Objetivo 1) / Actividad 1 / Tarea A
- Establecer las Cuentas de Control (CA) y asignar los INICIO

Responsables:
Líder de - Establecer las Cuentas de Control (CA)
Planificación / -Analizar el organigrama del proyecto (OBS) y determinar de
Analista de manera jerárquica el personal con funciones de responsabilidad en
1.2 Establecer las Cuentas de Control (CA)
Planificación / los trabajos del proyecto (EDT). y asignar los Responsables
Planificador - Agrupar (si aplica) Responsables por una o varias CA. Un

de la Fase Responsable puede atender varias CA, pero cada CA debe tener un basado en fases y tiempo.
solo Responsable.
Seleccionar la técnica de medición del

EDT
FIN
Cuentas de
Control
necesarias
para resumir
Organigrama
el avance del
proyecto
EDT Fase del Proyecto (Proyecto Menor):
D.1. D.2.
D.1. 1 D.1. 2 D.1.3. D.1. 4 D.1. 5 D.1. 6 D.2.1 D.2.2
Tareas
Ubicación de Cuentas de Control y Paquetes de Trabajo en la EDT
D.1. D.2.
Cuenta de Control Cuenta de Control

D.1. 1 D.1. 2 D.1.3.
1 D.1. 4 D.1. 5 D.1. 6 D.2.1
2 D.2.2
Paquetes de Trabajo Paquetes de Trabajo
Tareas
Ejemplo de ubicación de Cuentas de Control

y Paquetes de Trabajo en la Fase
Matriz de Responsabilidades (ejemplo)
EDT
Organización

Matriz de Responsabilidades (ejemplo)
EDT
Organización
Responsable Responsable

INICIO
- Desarrollar cada tarea con presupuesto basado en fases y
tiempo:
Líder de
- Programar y asignar recursos a cada tarea o actividad del Elaborar la EDT del Proyecto
Planificación /
proyecto (integrar alcance, tiempo y costo). Esto genera una
Analista de Establecer las Cuentas de Control (CA)
1.3 pequeña planificación base de la actividad y el Valor Planificado y asignar los Responsables
Planificación /
de la actividad.
Planificador
- Verificar que la integración vertical de las tareas y actividades Desarrollar cada tarea con presupuesto
de la Fase basado en fases y tiempo.
permitan efectivamente resumir a nivel inmediato superior
(Cuentas de control, fases) hasta el nivel general del proyecto. Seleccionar la técnica de medición del

FIN
Desarrollo deTarea basado en fases y tiempo:
A cada tarea se le asigna costo y tiempo de

ejecución. Esta estructura de costos resume en
su nivel superior (Paquete de Trabajo) y este a
su vez en la Cuenta de Control correspondiente.
* Gestión de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 9 ) ©Project Charter S.A. - 2011
PROYECTO: Adecuación de los módulos IV y V para manejar producción de media presión adicional
ACE: Dirección Ejecutiva de Producción Oriente
División: El Furrial
O.R.P.: Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie
Fase: Definir
Tipo: Menor
Código OBJETIVO Tiempo Costo ACTIVIDAD Código Tiempo Costo PRODUCTO

EDT (Cuentas de Control) (semanas) (MBs) (Paquetes de Trabajo) EDT (semanas) (MBs)
D.1 Desarrollar el Paquete de Definición

(CUENTA DE CONTROL 1) 28,00 625,00
Precisar el alcance y elaborar la ingeniería básica D.1.1. 16,00 450,00 Ing. Básica
Analizar los riesgos D.1.2. 4,00 70,00 Inf. Análisis de Riesgos
Desarrollar en detalle el PEP Clase II D.1.3. 4,00 20,00 PEP Clase II
Evaluar grado de definición del proyecto D.1.4. 4,00 70,00 Informe PDRI
Elaborar el estimado de costo Clase II D.1.5. 4,00 10,00 Estimado Clase II
Establecer guías para el control del proyecto D.1.6. 4,00 5,00 Estruc. de Control F Imp.
D.2 Preparar el Paquete para la Autorización
CUENTA DE CONTROL 2 4,00 10,00
Revisar evaluación para solicitar fondos D.2.1. 2,00 5,00 Eval. Econ. Opcion selección.
Preparar documentación para aprobación D.2.2. 2,00 5,00 DSD3 para aprobación
Totales: 32,00 635,00 635,00

PROYECTO: Adecuación de los módulos IV y V para manejar producción de media presión adicional
ACE: Dirección Ejecutiva de Producción Oriente
División: El Furrial
O.R.P.: Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie
Fase: Definir
Tipo: Menor
Código OBJETIVO Tiempo Costo ACTIVIDAD Código Tiempo Costo PRODUCTO

EDT (Cuentas de Control) (semanas) (MBs) (Paquetes de Trabajo) EDT (semanas) (MBs)
D.1 Desarrollar el Paquete de Definición

(CUENTA DE CONTROL 1) 28,00 625,00
Precisar el alcance y elaborar la ingeniería básica D.1.1. 16,00 450,00 Ing. Básica
Analizar los riesgos D.1.2. 4,00 70,00 Inf. Análisis de Riesgos
Desarrollar en detalle el PEP Clase II D.1.3. 4,00 20,00 PEP Clase II
Evaluar grado de definición del proyecto D.1.4. 4,00 70,00 Informe PDRI
Elaborar el estimado de costo Clase II D.1.5. 4,00 10,00 Estimado Clase II
Establecer guías para el control del proyecto D.1.6. 4,00 5,00 Estruc. de Control F Imp.
D.2 Preparar el Paquete para la Autorización
CUENTA DE CONTROL 2 4,00 10,00
Revisar evaluación para solicitar fondos D.2.1. 2,00 5,00 Eval. Econ. Opcion selección.
Preparar documentación para aprobación D.2.2. 2,00 5,00 DSD3 para aprobación
Totales: 32,00 635,00 635,00

Ejemplo de Redes Lógicas de la Fase Definir
(Proyecto Menor u Operacional)
D.1. D.2.
Desarrollar el Preparar
I PQ de PQ para F
Definición Autorización
T= 28 T= 4 Ttotal= 32
D.1.3.
PDRI
T= 4
D.1. D.1. 1 D.1. 2 D.1. 4 D.1. 6
I Ing. Anál. de Estimado PEP
Básica Riesgos Clase II Clase II
F
T= 16 T= 4 D.1. 5 T= 4 Ttotal= 28
Guías de
Control
D.2.1 D.2.2
D.2. Preparar
Revisar
I Eval. Econ.
Doc. Para F Ttotal= 4
Aprobación
T= 2 T= 2
Paso Responsable Acciones / Responsabilidades Líder de Planificación /

Analista de Planificación /
INICIO
- Seleccionar la técnica de medición del Valor Ganado para

cada tarea: Elaborar la EDT del Proyecto
Líder de
Planificación / y asignar los Responsables
Analista de Desarrollar cada tarea con presupuesto

1.4 - Seleccionar la técnica de medición del avance físico del trabajo basado en fases y tiempo.
Planificación /
y cada tarea, y asignarle el valor ganado que acreditará ese avance Seleccionar la técnica de medición del
Planificador Valor Ganado para cada tarea
físico al proyecto. La técnica de medición debe seleccionarse de
de la Fase Mantener la integridad de la
acuerdo la duración de la tarea y el número de períodos de control Planificación Base a lo largo
Proyecto
del
necesarios: FIN

Nivel de esfuerzo
Técnica de medición de cada Tarea:
A cada tarea se le asigna la técnica de medición mas apropiada y sencilla (junto con
su duración y costo) de acuerdo con su naturaleza, frecuencia de medición y
duración. La medición se resume en el Paquete de Trabajo y este en la Cuenta de
Control respectiva.
* Gestión de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 9 ) ©Project Charter S.A. - 2011
Técnica de medición de cada Tarea:
- Mantener la integridad de la Planificación Base a lo largo del INICIO
Proyecto:
-Efectuar todos los pasos anteriores de manera de establecer una Elaborar la EDT del Proyecto
planificación durable y realística del proyecto.

-Mantener la Planificación Base como herramienta integrada de Establecer las Cuentas de Control (CA)
Líder de y asignar los Responsables
medición del avance del proyecto.
Planificación /
-Establecer los límites de tolerancia de desviación de las variables Desarrollar cada tarea con presupuesto
Analista de basado en fases y tiempo.
1.5 del proyecto (SV, CV, CPI, SPI).
Planificación /
-Hacer seguimiento de los posibles cambios de alcance, tiempo y
Planificador Seleccionar la técnica de medición del
costo del proyecto y su impacto sobre la Planificación Base, para Valor Ganado para cada tarea
de la Fase
advertir revisiones y actualizaciones de la misma.
-Justificar la revisión/actualización de la Planificación Base en Mantener la integridad de
Planificación Base a lo largo
la
del
Proyecto
caso de que los bajos rendimientos en el pasado la hagan inútil
como herramienta de medición del avance del proyecto (lecciones FIN
aprendidas).
Planificación Base
Con los pasos señalados se establece una
Alcance Planificación Base (PMB) que integra el
(Estructura alcance, el tiempo y el costo del proyecto y
Detallada de contra la cual mediremos la siguiente etapa de
Trabajo)
+ Línea Base de Medición del

Cronograma $
(Tiempo) $ $
+
Costos
(Estructura
Detallada de
Costos)
Etapa de Medición y Control de la ejecución del Proyecto dentro de
una Fase del Proyecto:
La Ejecución del Proyecto se centra en hacer el trabajo según la planificación

aprobada y mantener informados a los interesados del proyecto (trabajadores,
jefes, etc.). Durante este proceso, la Gerencia de Valor Ganado requiere el
registro de la utilización de los recursos (materiales, horas hombre, etc.) del
trabajo realizado dentro de cada uno de los elementos incluidos en la
planificación. Se necesita capturar el Costo Real (AC) de manera que se pueda
comparar contra la Planificación Base (PMB).
La Medición y Control del Proyecto se enfoca principalmente en el monitoreo y

el reporte del avance de las actividades ejecutadas en los períodos de corte
establecidos: alcance ejecutado, cronograma y costo en paralelo con el riesgo y
la calidad. El control del proyecto es un proceso para mantener el rendimiento
y sus resultados dentro de un rango tolerable de desviación con respecto a la
Planificación Base (medición del progreso, estimación de las variaciones y los
indicadores, análisis del rendimiento contra la Planificación Base y estimación
de los pronósticos para completar el proyecto).
Durante el proceso de control del proyecto, la GVG requiere que el progreso

físico sea valorado y traducido a Valor Ganado para acreditarlo al avance del
proyecto. Con este dato de Valor Ganado, el Valor Planificado (PV) proveniente
de la Planificación Base, y el Costo Real proveniente del sistema contable, el
equip de proyecto puede desarrollar el análisis del valor Ganado en las
Cuentas de Control y a otros niveles del EDT, y reportar los resultados,
conclusiones, recomendaciones, acciones, etc.
En resumen para la etapa de medición y control de la ejecución se tiene los

siguientes pasos para cada periodo de medición establecido:
2. Medición y análisis del rendimiento contra la Planificación Base

2.1 Registrar los recursos usados durante la ejecución del proyecto
2.2 Medir objetivamente el progreso del proyecto
2.3 Acreditar el Valor Ganado de acuerdo con las Técnicas de Medición
seleccionada
2.4 Analizar y pronosticar el rendimiento de costo y el de tiempo
2.5 Reportar los problemas de rendimientos y acciones a tomar.
Analista de Avance / Líder de Planificación / Analista Líder de Planificación / Analista de Planificación
de Planificación / Planificador del Proyecto / Planificador de la fase / proyecto
INICIO
Registrar los recursos usados

durante la ejecución del proyecto
Analizar las variaciones de costo y tiempo del

Medir objetivamente el proyecto:
Progreso físico del trabajo -Analizar las variaciones de costo y tiempo del
proyecto
-Analizar los indicadores de rendimiento de
costo y tiempo del proyecto
Acreditar el Valor Ganado
-Elaborar las proyecciones de costo y tiempo
del progreso físico del proyecto. del proyecto.
-Preparar conclusiones, recomendaciones, plan
de acciones correctivas y preventivas en
función de los análisis realizados.
Reportar los problemas de rendimientos y

acciones a tomar:
-Elaborar el informe de progreso del Proyecto.
Ver procedimiento PDVSA PIC–01–03–07
“Informe de Progreso del Proyecto” de la Fase
correspondiente.

Control de la Fase.
Analista de
Avance / Líder
-Registrar los recursos usados durante la ejecución del proyecto:
de
- Registrar los costos asociados al trabajo realizado, medidos en el nivel en
Planificación /
2.1 el cual el alcance, el tiempo y el costo se encuentren integrados según la
Analista de
Planificación Base y en los periodos de medición establecidos. Este paso
Planificación /
genera la variable AC (Costo Real). En SAP-PS es el Costo Real.
Planificador
del Proyecto
ACWP Vs. BCWS
60000
50000
BCWS- ACWP(MMBs)
40000
30000
20000
BCWS
ACWP
10000
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PERIODO
Analista de
Avance / Líder -Medir objetivamente el progreso físico del trabajo:
de -Medir y registrar el progreso físico de cada actividad según la técnica de medición pre-
Planificación / seleccionada en la Planificación Base. Este progreso debe ser medido con extremo
2.2
Analista de cuidado debido a que será valorado y traducido a Valor Ganado para acreditarlo al
Planificación / avance del proyecto.
Planificador
del Proyecto
Analista de Avance
-Acreditar el Valor Ganado del progreso físico del proyecto:
/ Líder de
Planificación /
-Valorar el progreso físico de cada actividad y acreditar el Valor Ganado de acuerdo
2.3 Analista de
con la técnica de medición pre-seleccionada para la Planificación Base. Este paso
Planificación /
genera la variable EV (Valor Ganado). En SAP-PS es el equivalente al Valor
Planificador
Progreso Plan.
del Proyecto
CURVA S DE COSTOS
60000
50000
BCWS - BCWP(MMBs)
40000
30000
20000
Valor Ganado-BCWP
BCWS
10000 ACWP
0
PERIODO

Líder de
Planificación / -Analizar las variaciones de costo y tiempo del proyecto:
Analista de -Determinar las Variaciones de Costo (CV) y Tiempo del proyecto (SV) y
Planificación / su expresión porcentual.
Planificador de -Comparar las variaciones determinadas contra los límites de tolerancia de
la fase/proyecto desviación de las variables del proyecto establecidas en la Planificación
Base.
-Determinar el estatus de la desviaciones de costo y tiempo del proyecto
2.4 (sobrecosto, subcosto, atraso, adelanto). Las tareas cuyas desviaciones
resulten dentro de los límites tolerables declarados en la Planificación
Base no requieren mayores averiguaciones. Sin embargo, deben revisarse
con precaución, por que el efecto compensatorio de estas desviaciones en
los bajos niveles de la EDT, puede enmascarar pobres rendimientos
globales reales del proyecto o de los rendimientos en niveles superiores de
la EDT.
-Documentar el análisis.
Variación de Costo (CV). Medida de la

desviación de costo del proyecto, calculada Variaciones > 0 favorable Expresión
con la diferencia algebraica entre el Valor
Ganado y el Costo Real en la fecha de < 0 desfavorable Porcentual
corte seleccionada.
Variación de tiempo (SV). Medida de la Variación de CV = EV – AC CV% = CV/PV

desviación del tiempo de ejecución del Costo
proyecto, calculada con la diferencia Variación de SV = EV – PV SV% = EV/ PV
algebraica entre el valor ganado y el valor Tiempo
planificado en la fecha de corte
seleccionada.
Anexo D
Costos
Reserva
BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación

Líder de
Planificación / -Analizar los indicadores de rendimiento de costo y tiempo del proyecto:
Analista de -Determinar el Rendimiento de Costo (CPI) y el de tiempo del proyecto (SPI).
Planificación / -Comparar los indicadores de rendimiento del proyecto contra los valores de los mismos
Planificador de la establecidos en la Planificación Base.
fase/proyecto
2.4
-Determinar el estatus de los rendimientos de costo y tiempo del proyecto de acuerdo
con los resultados anteriores (ver Anexo C Interpretación de las desviaciones y
rendimientos del proyecto).
-Analizar la Tendencia del rendimiento del proyecto
Indice de Rendimiento de Costo (CPI). Medida de la

eficiencia de los costos del proyecto. Resulta de la
relación entre el Valor Ganado y el Costo Real.
Indice de Rendimiento de Tiempo. (SPI). Medida de la

eficiencia de tiempo del proyecto. Resulta de la relación
entre el Valor Ganado y el Costo Planificado.
Líder de
Planificación /
-Elaborar las proyecciones de costo y tiempo del proyecto:
Analista de
-Determinar los siguientes indicadores:
Planificación /
•ETC (Costo Estimado para Completar el Proyecto)
Planificador de la
•EAC (Costo Estimado a la Completación del Proyecto)
fase/proyecto
•EACt (Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto)
•VAC (Variación a la Completación del Proyecto)
•TCPI (Indice de Rendimiento requerido para la Completación del Proyecto).
•SCI (Indice de costo – tiempo ).
2.4
- Comparar los resultados de los indicadores del proyecto contra los valores de los
mismos establecidos en la Planificación Base.
-Comparar los resultados contra el resumen de casos presentado en el Anexo C
P r o n ó s tic o s F ó r m u la C a s o d e A p lic a c ió n “Interpretaciones de las variables de medición de desempeño”.
E T C (C o s to
E s tim a d o p a ra
C o m p le ta r e l
E T C 1 = [B A C -E V ] / C P I
S e u tiliz a e l ú ltim o C P I
a ) E l p ro y e c to c o n tin u a c o n lo s
re n d im ie n to s a c tu a le s . -Preparar conclusiones, recomendaciones, plan de acciones correctivas y preventivas
P ro y e c to ) c a lc u la d o .
ETC2 = BAC – EV b ) E l p ro y e c to re c u p e ra e l c o s to
p e rd id o y c o n c lu y e con el
en función de los análisis realizados.
E T C 3 = [B A C -E V ] /
p re s u p u e s to a p ro b a d o (B A C ).
c ) L a p o rc ió n re m a n e n te d e l
[a % C P I x b % S P I] p ro y e c to s e c o m p o rta rá s e g ú n
u n a c ie rta c o m b in a c ió n d e C P I y
L o s fa c to re s a o b p u e d e n S P I. . L a s v a ria c io n e s d e e s te
s e r c e ro o to m a r c u a lq u ie r m é to d o m id e n e l C P I y e l S P I
v a lo r. s e g ú n d ife re n te s v a lo re s (p .e j.,
8 0 /2 0 5 0 /5 0 o a lg u n a o tra
p ro p o rc ió n ) e n fu n c ió n d e la
e x p e rie n c ia .
E TC 4 = U n nuevo d ) E l p ro y e c to h a c e u n n u e v o
e s tim a d o e s tim a d o .
E A C (E s tim a d o a EAC = AC + ETC S u v a lo r e s d e te rm in a d o s e g ú n
la C o m p le ta c ió n e l c a s o a s u m id o p a ra E T C .
d e l P ro y e c to ),
E A C t (T ie m p o EACt = E s tim a d o a g ro s s o m o d o d e l
E s tim a d o a la (B A C /S P I)/(B A C /T ) tie m p o to ta l d e l p ro y e c to c o n la
C o m p le ta c ió n d e l c o n s id e ra c ió n d e m a n te n e r e l
P ro y e c to ) E n e s ta e c u a c ió n T e s e l re n d im ie n to re g is tra d o a la f e c h a
tie m p o to ta l o rig in a l d e l d e c o rte .
p ro y e c to .
V A C (V a ria c ió n a VAC = BAC - EAC
la C o m p le ta c ió n
d e l P ro y e c to )
T C P I (In d ic e d e T C P I basada en el BA C P a ra c a lc u la r TC PI p a ra
R e n d im ie n to e s : (B A C – E V ) / (B A C – c o m p le ta r e l p ro y e c to s e g ú n e l
re q u e rid o p a ra la A C ). p re s u p u e s to o rig in a l.
C o m p le ta c ió n d e l
P ro y e c to ).
T C P I basada en el EA C B A C n o v ia b le , e l p ro y e c to d e b e
e s = (B A C – E V ) / (E A C - p ro y e c ta r u n a e s tim a c ió n a la
AC) c o n c lu s ió n (E A C ), la c u a l u n a
ve z a p ro b a d a , re e m p la z a
e fe c tiv a m e n te el BA C com o
m e ta d e d e s e m p e ñ o d e l c o s to .
P ro nó stic os F órm u la C as o d e A plic ac ión
E T C (C o sto E T C 1 = [B A C -E V ] / C P I a ) E l p roye cto con tinua con lo s

E stim ad o pa ra re nd im iento s a ctu ale s.
C om ple tar e l S e utiliza el últim o C P I
P roye cto ) calcula do .
ETC2 = BAC – EV b ) E l proye cto re cupera e l co sto
pe rd ido y con clu ye con e l
p resupu esto aproba do (B A C ).
E T C 3 = [B A C -E V ] / c) L a po rció n rem anen te de l
2.4 [a% C P I x b% S P I] p roye cto se co m po rta rá se gún
un a cie rta com b inación de C P I y
Proyecciones de Los fa cto res a o b puede n S P I. . L as va ria ciones d e e ste
ser ce ro o to m a r cu alquie r m étodo m iden e l C P I y el S P I
costo y tiempo del valo r. se gún dife ren tes va lores (p .ej.,
80 /20 50 /50 o algun a otra
proyecto p ropo rción ) en fun ción de la
e xpe rien cia .
E T C 4 = U n nue vo d ) E l p royecto ha ce un nuevo
e stim ado e stim ado.
E A C (E stim ado a EAC = AC + ETC S u valo r e s dete rm inado se gún
la C o m p leta ció n e l ca so asum ido para E T C .
de l P royecto ),
Costo Estimado para Completar (ETC). Representa el estimado para completar la parte remanente (faltante)
del proyecto a la fecha de corte. El calculo del ETC depende del criterio que se aplique.
Estimado a la Completación (EAC). Costo total estimado para completar el alcance del proyecto. Este
estimado incluye los costos reales actuales (AC) más el estimado para completar la parte remanente (faltante)
del proyecto a la fecha de corte.
P ro n ós tico s F ó rm u la C as o d e Ap lica ción
E A C t (T iem po EACt = E stim ado a grosso m odo del

E stim ado a la (B A C /S P I)/(B A C /T ) tiem po total del proyecto con la
C om pletación del consideración de m antener el
P royecto) E n esta ecuación T es el rendim iento registrado a la fecha
tiem po total original del de corte.
proyecto.
V A C (V ariación a VAC = BAC - EAC
la C om pletación
del P royecto)
T C P I (Indice de T C P I basada en el BA C P ara calcular T C P I para
2.4 R endim iento es: (B A C – E V ) / (B A C – com pletar el proyecto según el
requerido para la A C ). presupuesto original.
Proyecciones de C om pletación del
P royecto).
costo y tiempo del T C P I basada en el EA C B A C no viable, el proyecto debe
es = (B A C – E V ) / (E A C - proyectar una estim ación a la
proyecto AC) conclusión (EA C ), la cual una
vez aprobada, reem plaza
efectivam ente el B A C com o
m eta de desem peño del costo.
Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto. (EACt). Estimado a grosso modo del tiempo total del
proyecto con la consideración de mantener el rendimiento registrado a la fecha de corte.
Variación a la Completación (VAC). Diferencia de costos al final del proyecto entre el Costo Total Planificado del
Proyecto (Budget at Completion, BAC) y el Estimado a la Completación, Conclusión, Finalización del Proyecto
(Estimate at Completion, EAC).
Indice de Rendimiento requerido para la Completación (TCPI). Proyección calculada del rendimiento /
desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de
gestión especificada, tal como el BAC o la EAC. Se calcula como el cociente entre “lo que queda de trabajo por
hacer en el proyecto” y “lo que queda disponible de fondos”. Para calcular TCPI para completar el proyecto según
el presupuesto original.
Pronósticos Fórmula Caso de Aplicación
CSI (Indice de Costo CSI = CPI X SPI Se aplica cuando uno de los índices
– Tiempo, involucrados es mayor que uno y el otro
Recuperación del menor. Da una orientación sobre la
Proyecto) posibilidad de recuperación del proyecto,
compensando costo con tiempo o
viceversa.
CSI < 0,8 Proyecto con difícil recuperación.

o
CSI > 1,3
0.8 < CSI < 0.9 Proyecto con posibilidad de

O recuperación. Revisar.
1,2 < CSI < 1,3
0,9 < CSI < 1,2 Proyecto recuperable.
Indice de Costo – Cronograma (CSI). Medición del grado de compensación entre el CPI y el SPI. Es una
medida útil cuando uno de los índices involucrados es mayor que uno y el otro menor, para dar una orientación
sobre la posibilidad de recuperación del proyecto, compensando costo con tiempo o viceversa. Se calcula como
el producto entre el rendimiento de costo y el rendimiento de tiempo del proyecto.
Anexo D
EAC
VAC
Costos
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación
Líder de
-Reportar los problemas de rendimientos y acciones a tomar.
Planificación /
-Elaborar el informe de progreso del Proyecto. Ver procedimiento PDVSA PIC–
Analista de
2.5 01–03–09 “Reporte de Progreso del Proyecto” de la Fase correspondiente.
Planificación /
-Continuar con los pasos subsiguientes indicados en el Procedimiento de Medición
Planificador de la
y Control de la Fase correspondiente.
fase/proyecto
Fase Implantar

Código:
Renglon: 2012-289O8166-1 12,00
PV (MMBsF)
Valor Planificado
10,00
Inicio 28/11/2011 28/11/2011 AC (MMBsF)
Pronóstico 15/07/2013 8,00
EV (MMBs) Valor Ganado
Operación
MMBsF
6,00
Alcance:
El Proyecto “ Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gasa Nivel de 450 PSIGy 60 PSIG en
4,00
Punta de Mata” contempla la implantación y puesta en servicio de dosTurbocompresoresubicados
en Zapato Mata-Ry otro en RECAT, cedidos por PDVSA Gas Anaco a la División Punta de Mata (Se
incluyen equiposauxiliares y periféricos). Loscuales, incrementarán la capacidad de compresión de 2,00
gas, procedente de E. F. Musipan, en 120 MMPCNDcomprimiendo desde 60 PSIG a 1200 PSIGy el
otro ampliará en Centro Operativo Amana Planta en 120 MMPCND, comprimiendo desde 450 PSIGa
1200 PSIG, respectivamente, según los requerimientos de corto plazo de la volumétrica PDO 2011- 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2030.
Meses
Justificación:
Comentarios sobre las desviaciones y rendimientos del Proyecto: Trazado de SPI y CPI
Desviación de Tiempo= El proyecto presenta variacionesde tiempo desfavorables que se aprecian en 2

el valor del CV<0 lo cual indica que el valor ganado del monto planificado inicialmente esmenor,es
decir que lo gastado del monto planificado no ha cumplido con la totalidad de las espectativas SPI Rendimiento de Plan (Tiem po)
previstas.
Desviación de Costo = Al igual que con la variable del tiempo, este proyecto posee variaciones en CPI Rendimiento de Costo
cuanto al costo las cuales son de considerar puesto que exceden en mayor medida la proporcion de
CSI índice de Costo - Tiem po
Adimensional
ajustespara que el costo del proyecto no sufra mayores desviaciones
1
0,77
0,22
0,17
0
* El Contrato # 4600043687, empresa PROFETINTA TOOLSDEVZLA, C.A., tiene 04 valuaciones 1 2 3 4 5 6
Meses 7 8 9 10 11
sometidas (Bs. 1.714.266,82), 02 en revisión por (Bs. 1.234.505,85) y una sola cobrada (Bs.
515.681,85); el Contrato # 4600043545, INVERSIONESJOMARY, C.A., tiene 05 valuaciones sometidas
por escrito su preocupación de no tener otra opción mas que paralizar obras por problemasde flujo ETC (MMBsF)
proyecto
en la Contratación de las obras Electromecánicas (para COAp y Musipan 01), motivado a la falta de Costo total al final del proyecto
empresas con “Músculo Financiero” y experiencia Comprobada en la realización de este tipo de
4000,00 VAC (MMBsF) Variación a la
* En espera de entrega del oficio por parte del MINAMBpara el pago de impuestos.
3000,00
evaluación de la volumetría por parte de PDVSA GASANACO, para efectos de elaborar planificación
para su seguimiento y control. 2000,00
MMBsF
1000,00
A la f echa los indicadores de costo y tiempo EAC y EATc nos muestran que el proyecto puede 0,00
cumplirsde con alrededor de medio mes de retraso pero que el costo de f inalizacion sera muy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
elevado y exede a lo planif icado. Por lo cual se deben tomar previsiones
-1000,00

Clase:
Fecha: Meses
MMBs
M$

Capitulo IV
Aplicación CVG al
Proyecto en Global
Procedimientos GVG Pdvsa

Costos
Costos
Costos
Costos
Costos
BAC BAC BAC BAC BAC
PV PV PV PV PV
AC AC AC AC AC
SV SV SV SV SV
CV CV CV CV CV
EV EV EV EV EV
B B B B B
PM PM PM PM PM
D1 D2 D3 D4

Costos
Reserva
BAC
PV
AC
SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación

OPERAR
D1 D2 D3 D4
Objetivo
-Orientar al participante sobre aplicación del Método de Valor Ganado

al Proyecto en global.
Contenido
Capitulo IV
Aplicación CVG al Proyecto en Global
1.- Aplicación de la GVG nivel Proyecto

Esquema General de aplicación de Gerencia de
Valor Ganado en Proyectos de Inversión de Capital de Pdvsa

Costos
Costos
Costos
Costos
Costos
BAC BAC BAC BAC BAC
PV PV PV PV PV
AC AC AC AC AC
SV SV SV SV SV
CV CV CV CV CV
EV EV EV EV EV
B B B B B
PM PM PM PM PM
D1 D2 D3 D4

Costos
Reserva
BAC
PV
AC
SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación

OPERAR
D1 D2 D3 D4
Aplicación de la GVG nivel Proyecto
Para la aplicación de la GVG al proyecto en global, se requiere ponderar las fases,

las cuales se estandarizaron a partir de un estudio realizado por el Grupo Técnico de
Trabajo del Manual de Proyectos de Inversión de Capital en el año 2012. La
ponderación incluye Proyectos Mayores (alta complejidad, alto costo) como los
Proyectos Menores (mediana complejidad, mediano costo). A continuación se
muestra parte del ejercicio de ponderación:
Ponderación para proyectos Pdvsa
2% 5% 17% 71% 5% 1% 5% 17% 72% 5%
VISUALIZAR CONCEP- DEFINIR DESINCOR- VISUALIZAR CONCEP- DEFINIR IMPLANTAR OPERAR DESINCOR-
IMPLANTAR OPERAR
TUALIZAR PORAR TUALIZAR PORAR
PARTICIPACION I&P
PROCESOS PESO PROPIO RC SC PROCESOS PESO PROPIO RC SC
• CONSOLIDAR PLAN DE INFRAEST. BASE RECURSOS. 14 100 • CONSOLIDAR PLAN DE INFRAEST. BASE RECURSOS 20 100
• ESTABLECER PROPOSITOS DEL PROYECTO 09 100 • ESTABLECER PROPOSITOS DEL PROYECTO 20 100
• ASEGURAR ALINEACION CON OBJETIVOS DEL NEGOCIO Por división operacional • ASEGURAR ALINEACION CON OBJETIVOS DEL NEGOCIO 0
• FORMULACION DE CRITERIOS TECNOLOGICOS 23 100 • FORMULACION DE CRITERIOS TECNOLOGICOS 0
• ELABORACION ESTIMADO COSTO CLASE V/ ORDEN DE • ELABORACION ESTIMADO COSTO CLASE V/ ORDEN DE
MAGNITUD 24 100 MAGNITUD 20 100
• PREPARACION PLAN DE EJECUCION CLASE V 14 100 • PREPARACION PLAN DE EJECUCION CLASE V 25 100
• EVALUACION FACTIBILIDAD DEL PROYECTO 09 100 • EVALUACION FACTIBILIDAD DEL PROYECTO 10 100
• ELABORAR DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISION (DSD) 02 100 • ELABORAR DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISION (DSD) 5 100
• ELABORAR DOCUMENTO DE SOLICITUD DE OFERTA (DSO) 03 100 • ELABORAR DOCUMENTO DE SOLICITUD DE OFERTA (DSO) 0
• PREPARACION DEL PLAN PARA CONCEPTUALIZAR Y DEFINIR 02 100 • PREPARACION DEL PLAN PARA CONCEPTUALIZAR Y DEFINIR 0
En resumen, cada fase tiene un determinado “peso” el cual es su contribución

verdadera al avance del Proyecto. Esta contribución representa el Valor
Ganado en la ejecución del Proyecto.
Peso de las
Fases (%) VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
D1 D2 D3 D4
Proyecto
2 5 17 71 5
Mayor
Proyecto
1 5 17 72 5
Menor
Con las contribuciones acumuladas de las fases (EDT Global) se construye la Linea
Base o Baseline del Proyecto, la cual servirá de referencia comparativa a lo largo de
su ejecución.
FEL (Definición y Desarrollo) Implantación
D1 D2 D3 D4 +
C
Aprobación Otorgamiento O
Proyecto Buena-pro Baseline
S
Proy. T
Mayor
2 5 17 71 5
O
Proy.
Menor
1 5 17 72 5 S
Selección de Definición com- Pruebas, entrega
Identificación la mejor pleta alcance Contrat. de las -
Proyecto, Materialización del
opción / y PEP clase instalaciones,
Alineación con presupuestario Proyecto, análisis del
mayor
Pdn precisión de hasta la cumplimiento
Estimado de completación mecánica expectativas de
Costo Negocio

Baseline del Proyecto
Costos
Reserva
BAC
PV
B
PM

OPERAR
D1 D2 D3 D4
P. Mayor 2 5 17 71 5
P. Menor 1 5 17 72 5

Proyecto en Ejecución
Costos
Reserva
BAC
PV
AC
SV
CV
EV
B
PM

OPERAR
D1 D2 D3 D4
P. Mayor 2 5 17 71 5
P. Menor 1 5 17 72 5
Ejercicio GVG Proyecto Mayor en Ejecución
EV = 47 % (avance de la Fase Definir)
D4
+
D1 D2 D3
% C
O
A S
V T
A O
N S
C
E ¿ Cual es el Valor Ganado de la Fase ?
¿ Cual es el verdadero avance en Global del Proyecto ? -
FEB. X Fecha de
Corte
Capitulo V
SAP Reporte de Avance de ejecución
de Proyecto
Avance Físico
Reporte de Avance
o
est
u
s up
e
Pr
->
o
s ic
Fí
e
a nc
Av

Explicar al participante los pasos para elaborar el Reporte de Avance

de ejecución del Proyecto, mediante la realización de un ejercicio.
Difundir la Normativa Pdvsa de aplicación del Método de Valor

Ganado en sus Proyectos de Inversión de Capital (MPIC).
Contenido
Capitulo V -
Procedimiento de Elaboración del
Reporte de avance de ejecución del Proyecto
1.- Paso 2 Etapa de Medición y Control de la ejecución del Proyecto

2.- Comparación entre reportes GVG y Análisis de Desviaciones
3.- Ejemplo de aplicación de Reporte de avance GVG
4.- Procedimiento de Elaboración del Reporte de avance de ejecución del Proyecto
Paso 2 Etapa de Medición y Control de la ejecución del Proyecto:
La Ejecución del Proyecto se centra en hacer el trabajo según la planificación

aprobada y mantener informados a los interesados del proyecto (trabajadores,
jefes, etc.). Durante este proceso, la Gerencia de Valor Ganado requiere el
registro de la utilización de los recursos (materiales, horas hombre, etc.) del
trabajo realizado dentro de cada uno de los elementos incluidos en la
planificación. Se necesita capturar el Costo Real (AC) de manera que se pueda
comparar contra la Planificación Base (PMB).
La Medición y Control del Proyecto se enfoca principalmente en el monitoreo y

el reporte del avance de las actividades ejecutadas en los períodos de corte
establecidos: alcance ejecutado, cronograma y costo en paralelo con el riesgo y
la calidad. El control del proyecto es un proceso para mantener el rendimiento
y sus resultados dentro de un rango tolerable de desviación con respecto a la
Planificación Base (medición del progreso, estimación de las variaciones y los
indicadores, análisis del rendimiento contra la Planificación Base y estimación
de los pronósticos para completar el proyecto).
Durante el proceso de control del proyecto, la GVG requiere que el progreso

físico sea valorado y traducido a Valor Ganado para acreditarlo al avance del
proyecto. Con este dato de Valor Ganado, el Valor Planificado (PV) proveniente
de la Planificación Base, y el Costo Real proveniente del sistema contable, el
equip de proyecto puede desarrollar el análisis del valor Ganado en las
Cuentas de Control y a otros niveles del EDT, y reportar los resultados,
conclusiones, recomendaciones, acciones, etc.
En resumen para la etapa de medición y control de la ejecución se tiene los

siguientes pasos para cada periodo de medición establecido:
2. Medición y análisis del rendimiento contra la Planificación Base

2.1 Registrar los recursos usados durante la ejecución del proyecto
2.2 Medir objetivamente el progreso del proyecto
2.3 Acreditar el Valor Ganado de acuerdo con las Técnicas de Medición
seleccionada
2.4 Analizar y pronosticar el rendimiento de costo y el de tiempo
2.5 Reportar los problemas de rendimientos y acciones a tomar.
Anexo B Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado en Proyectos de Inversión
de Capital. Etapa de Medición y Control del Proyecto
Analista de Avance / Líder de Planificación / Analista Líder de Planificación / Analista de Planificación

de Planificación / Planificador del Proyecto / Planificador de la fase / proyecto
INICIO
Registrar los recursos usados durante la

ejecución del proyecto
Analizar las variaciones de costo y tiempo del

proyecto:
Medir objetivamente el progreso físico del
trabajo -Analizar las variaciones de costo y tiempo del
proyecto
-Analizar los indicadores de rendimiento de costo y
tiempo del proyecto
Acreditar el Valor Ganado del progreso físico -Elaborar las proyecciones de costo y tiempo del
del proyecto. proyecto.
-Preparar conclusiones, recomendaciones, plan de
acciones correctivas y preventivas en función de los
análisis realizados.
Reportar los problemas de rendimientos y

acciones a tomar:
-Elaborar el informe de progreso del Proyecto. Ver
procedimiento PDVSA PIC–01–03–07 “Informe de
Progreso del Proyecto” de la Fase correspondiente.

Control de la Fase.

Analista de
Avance / Líder de -Registrar los recursos usados durante la ejecución del proyecto:
Planificación / - Registrar los costos asociados al trabajo realizado, medidos en el nivel
2.1 Analista de en el cual el alcance, el tiempo y el costo se encuentren integrados según
Planificación / la Planificación Base y en los periodos de medición establecidos. Este
Planificador
paso genera la variable AC (Costo Real).
del Proyecto
ACWP Vs. BCWS
60000
50000
BCWS- ACWP(MMBs)
40000
30000
20000
BCWS
ACWP
10000
0
PERIODO
-Medir objetivamente el progreso físico del trabajo:

-Medir y registrar el progreso físico de cada actividad según la técnica de
medición pre-seleccionada en la Planificación Base. Este progreso debe
2.2
ser medido con extremo cuidado debido a que será valorado y traducido a
Valor Ganado para acreditarlo al avance del proyecto.
-Acreditar el Valor Ganado del progreso físico del proyecto:
2.3 -Valorar el progreso físico de cada actividad y acreditar el Valor Ganado

de acuerdo con la técnica de medición pre-seleccionada para la
Planificación Base. Este paso genera la variable EV (Valor Ganado).
CURVA S DE COSTOS
60000
50000
BCWS - BCWP(MMBs)
40000
30000
20000
Valor Ganado-BCWP
BCWS
10000 ACWP
0
PERIODO


Líder de
Planificación / -Analizar las variaciones de costo y tiempo del proyecto:
Analista de -Determinar las Variaciones de Costo (CV) y tiempo del proyecto (SV) y
Planificación / su expresión porcentual.
Planificador de la -Comparar las variaciones determinadas contra los límites de tolerancia de
fase/proyecto desviación de las variables del proyecto establecidas en la Planificación
Base.
-Determinar el estatus de la desviaciones de costo y tiempo del proyecto
2.4 (sobrecosto, subcosto, atraso, adelanto). Las tareas cuyas desviaciones
resulten dentro de los límites tolerables declarados en la Planificación
Base no requieren mayores averiguaciones. Sin embargo, deben revisarse
con precaución, por que el efecto compensatorio de estas desviaciones en
los bajos niveles de la EDT, puede enmascarar pobres rendimientos
globales reales del proyecto o de los rendimientos en niveles superiores de
la EDT.
Variación de Costo (CV). Medida de la

desviación de costo del proyecto, calculada Variaciones > 0 favorable Expresión
con la diferencia algebraica entre el Valor
Ganado y el Costo Real en la fecha de < 0 desfavorable Porcentual
corte seleccionada.
Variación de tiempo (SV). Medida de la Variación de CV = EV – AC CV% = CV/PV

desviación del tiempo de ejecución del Costo
proyecto, calculada con la diferencia Variación de SV = EV – PV SV% = EV/ PV
algebraica entre el valor ganado y el valor Tiempo
planificado en la fecha de corte
seleccionada.
Anexo D
Costos
Reserva
BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
Fecha de Fecha de
Corte Completación

Líder de -Analizar los indicadores de rendimiento de costo y tiempo del
Planificación / proyecto:
Analista de -Determinar el Rendimiento de Costo (CPI) y el de tiempo del proyecto
Planificación /
(SPI).
Planificador de la
-Comparar los indicadores de rendimiento del proyecto contra los valores
fase/proyecto
de los mismos establecidos en la Planificación Base.
2.4
-Determinar el estatus de los rendimientos de costo y tiempo del proyecto
de acuerdo con los resultados anteriores (ver Anexo C Interpretación de
las desviaciones y rendimientos del proyecto).
-Analizar la Tendencia del rendimiento del proyecto
Indice de Rendimiento de Costo (CPI). Medida de la

eficiencia de los costos del proyecto. Resulta de la
relación entre el Valor Ganado y el Costo Real.
Indice de Rendimiento de Tiempo. (SPI). Medida de la

eficiencia de tiempo del proyecto. Resulta de la relación
entre el Valor Ganado y el Costo Planificado.

Líder de
Planificación / -Elaborar las proyecciones de costo y tiempo del proyecto:
Analista de -Determinar los siguientes indicadores:
Planificación / •ETC (Costo Estimado para Completar el Proyecto)
Planificador de la •EAC (Costo Estimado a la Completación del Proyecto)
fase/proyecto
•EACt (Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto)
•VAC (Variación a la Completación del Proyecto)
•TCPI (Indice de Rendimiento requerido para la Completación del
Proyecto).
2.4 •SCI (Indice de costo – tiempo ).
- Comparar los resultados de los indicadores del proyecto contra los

valores de los mismos establecidos en la Planificación Base.
-Comparar los resultados contra el resumen de casos presentado en el
Anexo C “Interpretaciones de las variables de medición de desempeño”.
-Preparar conclusiones, recomendaciones, plan de acciones correctivas y
preventivas en función de los análisis realizados.
P ro n ó s tic o s F ó r m u la C a s o d e A p lic a c ió n
E T C (C o s to E T C 1 = [B A C - E V ] / C P I a ) E l p ro y e c to c o n tin u a c o n lo s
E s tim a d o p a r a re n d im ie n to s a c tu a le s .
C o m p le ta r e l S e u tiliz a e l ú ltim o C P I
P ro y e c to ) c a lc u la d o .
ETC2 = BAC – EV b ) E l p ro y e c to re c u p e ra e l c o s to
p e rd id o y c o n c lu y e con el
p r e s u p u e s to a p ro b a d o ( B A C ).
E T C 3 = [B A C -E V ] / c ) L a p o rc ió n re m a n e n te d e l
[a % C P I x b % S P I] p r o y e c to s e c o m p o rta rá s e g ú n
u n a c ie rta c o m b in a c ió n d e C P I y
L o s fa c to re s a o b p u e d e n S P I. . L a s v a ria c io n e s d e e s te
s e r c e ro o to m a r c u a lq u ie r m é to d o m id e n e l C P I y e l S P I
v a l o r. s e g ú n d ife re n te s v a lo r e s (p .e j .,
8 0 /2 0 5 0 /5 0 o a lg u n a o tr a
p r o p o rc ió n ) e n fu n c ió n d e l a
e x p e rie n c ia .
E TC 4 = U n nue vo d ) E l p ro y e c to h a c e u n n u e v o
e s tim a d o e s tim a d o .
E A C (E s tim a d o a EAC = AC + ETC S u v a lo r e s d e te rm in a d o s e g ú n
la C o m p le ta c ió n e l c a s o a s u m id o p a ra E T C .
d e l P ro y e c to ) ,
E A C t (T ie m p o E A Ct = E s tim a d o a g r o s s o m o d o d e l
E s tim a d o a la ( B A C /S P I)/(B A C /T ) tie m p o to ta l d e l p ro y e c to c o n l a
C o m p le ta c ió n d e l c o n s id e ra c ió n d e m a n te n e r e l
P ro y e c to ) E n e s ta e c u a c ió n T e s e l re n d im ie n to re g is tra d o a la fe c h a
tie m p o to ta l o rig in a l d e l d e c o rte .
p ro y e c to .
V A C (V a ria c ió n a VAC = BAC - EAC
la C o m p le ta c ió n
d e l P ro y e c to )
T C P I (In d ic e d e T C PI b asada en el BA C P a ra c a lc u la r TC P I para
R e n d im ie n to e s : (B A C – E V ) / (B A C – c o m p le ta r e l p ro y e c to s e g ú n e l
re q u e ri d o p a r a la A C ). p r e s u p u e s to o rig i n a l.
C o m p le ta c ió n d e l
P ro y e c to ).
T C PI b asada en el EA C B A C n o v ia b le , e l p ro y e c to d e b e
e s = (B A C – E V ) / (E A C - p r o y e c ta r u n a e s tim a c ió n a la
AC) c o n c lu s ió n (E A C ), la c u a l u n a
vez a p ro b a d a , re e m p la z a
e fe c tiv a m e n te el BAC com o
m e ta d e d e s e m p e ñ o d e l c o s to .
P ro nó stic os Fó rm u la C as o de Ap lic ac ió n
E T C (C o sto E T C 1 = [B A C -E V ] / C P I a) E l proyecto con tinua con lo s

E stim ad o pa ra re nd im ientos a ctuales.
C om ple ta r e l S e utiliza el últim o C P I
P ro ye cto) ca lculado.
ETC2 = BAC – EV b) E l proyecto re cupera e l co sto
pe rd ido y co nclu ye con el
presupu esto aprobado (B A C ).
E T C 3 = [B A C -E V ] / c) La po rción rem ane nte del
[a % C P I x b % S P I] proyecto se com portará según
un a cie rta com b inación de C P I y
Lo s facto re s a o b pueden S P I. . La s va ria ciones d e este
2.4 se r cero o tom a r cualqu ier m é todo m iden e l C P I y el S P I
va lo r. se gún diferen te s va lores (p .e j.,
Proyecciones de 80 /20 50/50 o a lguna otra
proporción ) en fun ción de la
costo y tiempo del expe rien cia.
proyecto E T C 4 = U n nu evo
estim ado
d) E l p roye cto hace un nuevo
estim ado .
E A C (E stim ado a EAC = AC + ETC S u valor es determ inad o según
la C o m p le ta ción el ca so a sum ido pa ra E T C .
del P royecto ),
Costo Estimado para Completar (ETC). Representa el estimado para completar la parte remanente (faltante)
del proyecto a la fecha de corte. El calculo del ETC depende del criterio que se aplique.
Estimado a la Completación (EAC). Costo total estimado para completar el alcance del proyecto. Este
estimado incluye los costos reales actuales (AC) más el estimado para completar la parte remanente (faltante)
del proyecto a la fecha de corte.
P ro nó stic os Fó rm u la C as o de Ap lic ac ió n
E A C t (T iem po EACt = E stim ado a gro sso m odo d el

E stim ad o a la (B A C /S P I)/(B A C /T ) tie m po to ta l d el proyecto co n la
C om ple ta ción del consid eració n de m antener el
P ro ye cto) E n e sta e cua ción T es e l re nd im iento registrado a la fecha
tie m po to ta l o rigina l del de corte.
proyecto .
V A C (V a riación a VAC = BAC - EAC
la C o m p le ta ción
del P ro ye cto)
T C P I (Indice de T C P I b asada en el BA C P a ra calcular T C P I para
R end im iento es: (B A C – E V ) / (B A C – co m pleta r el proyecto según el
reque rido para la A C ). presupu esto original.
2.4 C om ple ta ción del
P ro ye cto).
Proyecciones de T C P I b asada en el EA C
es = (B A C – E V ) / (E A C -
B A C no via ble, e l proyecto debe
proyecta r una estim ación a la
costo y tiempo del AC) conclu sión (E A C ), la cua l una
ve z a prob ada, reem plaza
proyecto efe ctivam ente el B A C com o
m e ta de de sem peño de l costo .
Tiempo Estimado a la Completación del Proyecto. (EACt). Estimado a grosso modo del tiempo total del
proyecto con la consideración de mantener el rendimiento registrado a la fecha de corte.
Variación a la Completación (VAC). Diferencia de costos al final del proyecto entre el Costo Total Planificado del
Proyecto (Budget at Completion, BAC) y el Estimado a la Completación, Conclusión, Finalización del Proyecto
(Estimate at Completion, EAC).
Indice de Rendimiento requerido para la Completación (TCPI). Proyección calculada del rendimiento /
desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de
gestión especificada, tal como el BAC o la EAC. Se calcula como el cociente entre “lo que queda de trabajo por
hacer en el proyecto” y “lo que queda disponible de fondos”. Para calcular TCPI para completar el proyecto según
el presupuesto original.
Pronósticos Fórmula Caso de Aplicación
CSI (Indice de CSI = CPI X SPI Se aplica cuando uno de los índices
Costo – Tiempo, involucrados es mayor que uno y el
Recuperación del otro menor. Da una orientación
Proyecto) sobre la posibilidad de recuperación
del proyecto, compensando costo
con tiempo o viceversa.
CSI < 0,8 Proyecto con difícil recuperación.

o
CSI > 1,3
0.8 < CSI < 0.9 Proyecto con posibilidad de
O recuperación. Revisar.
1,2 < CSI < 1,3
0,9 < CSI < 1,2 Proyecto recuperable.
Indice de Costo – Cronograma (CSI). Medición del grado de compensación entre el CPI y el SPI. Es una
medida útil cuando uno de los índices involucrados es mayor que uno y el otro menor, para dar una orientación
sobre la posibilidad de recuperación del proyecto, compensando costo con tiempo o viceversa. Se calcula como
el producto entre el rendimiento de costo y el rendimiento de tiempo del proyecto.
Anexo D
EAC
VAC
Costos
Reserva
ETC BAC
PV
AC SV
CV
EV
B
PM
ETCt
EACt
Fecha de Fecha de
Corte Completación

-Reportar los problemas de rendimientos y acciones a tomar.
-Elaborar el informe de progreso del Proyecto. Ver procedimiento
PDVSA PIC–01–03–07 “Informe de Progreso del Proyecto” de la Fase
2.5
correspondiente.
-Continuar con los pasos subsiguientes indicados en el Procedimiento de
Medición y Control de la Fase correspondiente.

Fase Implantar

Código:
Renglon: 2012-289O8166-1 12,00
PV (MMBsF)
Valor Planificado
10,00
Inicio 28/11/2011 28/11/2011 AC (MMBsF)
Pronóstico 15/07/2013 8,00
Operación
MMBsF
6,00
Alcance:
El Proyecto “ Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gasa Nivel de 450 PSIGy 60 PSIG en
4,00
Punta de Mata” contempla la implantación y puesta en servicio de dosTurbocompresoresubicados
en Zapato Mata-Ry otro en RECAT, cedidos por PDVSA Gas Anaco a la División Punta de Mata (Se
incluyen equiposauxiliares y periféricos). Loscuales, incrementarán la capacidad de compresión de 2,00
otro ampliará en Centro Operativo Amana Planta en 120 MMPCND, comprimiendo desde 450 PSIGa
1200 PSIG, respectivamente, según los requerimientos de corto plazo de la volumétrica PDO 2011- 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2030.
Meses
Justificación:
Comentarios sobre las desviaciones y rendimientos del Proyecto: Trazado de SPI y CPI
Desviación de Tiempo= El proyecto presenta variacionesde tiempo desfavorables que se aprecian en 2

el valor del CV<0 lo cual indica que el valor ganado del monto planificado inicialmente esmenor,es
decir que lo gastado del monto planificado no ha cumplido con la totalidad de las espectativas SPI Rendimiento de Plan (Tiem po)
previstas.
CSI índice de Costo - Tiem po
Adimensional
ajustespara que el costo del proyecto no sufra mayores desviaciones
1
0,77
0,22
0,17
0
Meses 7 8 9 10 11
por escrito su preocupación de no tener otra opción mas que paralizar obras por problemasde flujo ETC (MMBsF)
proyecto
en la Contratación de las obras Electromecánicas (para COAp y Musipan 01), motivado a la falta de Costo total al final del proyecto
empresas con “Músculo Financiero” y experiencia Comprobada en la realización de este tipo de
4000,00 VAC (MMBsF) Variación a la
3000,00
evaluación de la volumetría por parte de PDVSA GASANACO, para efectos de elaborar planificación
para su seguimiento y control. 2000,00
MMBsF
1000,00
A la f echa los indicadores de costo y tiempo EAC y EATc nos muestran que el proyecto puede 0,00
cumplirsde con alrededor de medio mes de retraso pero que el costo de f inalizacion sera muy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
elevado y exede a lo planif icado. Por lo cual se deben tomar previsiones
-1000,00

Clase:
Fecha: Meses
MMBs
M$

Comparación entre reportes GVG y Análisis de Desviaciones
PDVSA
INFORME DE PROGRESO DE PROYECTOS
FASE IMPLANTACIÓN
Reporte Tradicional
PROYECTO: (1 ) FASE: ( 2 ) FECHA: (3 )
Respons.: (8) Avance Físico: (19) AVANCE FISICO AVANCE COSTOS

Cliente/Custodio: ( 4 ) Código: (9) MESES PLAN REAL DESVIAC PLAN REAL DESVIAC
REGIÓN: (5 )
DISTRITO: ( 6) FECHAS ( 10 ) PLAN REAL 100 E 1 10 9 -1 10 15 5
RENGLÓN : ( 7 ) INICIO f 2 20 15 -5 20 16 -4
FIN M 3 25 20 -5 30 18 -12
PRONÓSTICO: A 4 26 22 -4 45 21 -24
ARRANQUE (11) M 5 28 24 -4 60 35 -25
% DE AVANCE
J 6 30 25 -5 70 37 -33
Alcance:( 12 ) J 7 34 30 -4 88 42 -46
A 8 36 30 -6 90 45 -45
S 9 38 31 -7 93 62 -31
O 10 40 32 -8 95 88 -7
N 11 45 37 -8 96 90 -6
D 12 50 45 -5 97 95 -2
13 55 47 -8 99 97 -2
0 14 60 55 -5 100 98 -2
Justificación:( 13 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
MESES
16
17
PLAN REAL
18
19
Avance Costos: (20)
1 1
0,990,98
0,96 0,97
0,95 0,97
0,93 0,95
0,9 0,88 0,9 0,88 0,9
0,8
Comentarios de Avance:(14)
0,7 0,7
0,6 0,6 0,62
MMBsF
0,5
0,45 0,45
0,4 0,42
0,35 0,37
0,3 0,3
0,2 0,21
0,15 0,2
0,16 0,18
0,1 0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
MESES
Áreas de Atención (15) PLAN REAL
Desviaciones: (21)
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
DESVIACION (%)
0,2
0,1
0
-0,1
Estimado de Costos:(16) -0,2
Clase: -0,3
V IV III II -0,4
-0,5
Fecha: -0,6
MMBs -0,7
-0,8
M$ -0,9
-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Presupuesto:(17)
MMBs
Año Total
Se formulará en próximo ejercicio ? (18)
SI
FISICA
COSTOS
Reporte Tradicional
-1
5
-5 -5 -4 -4 -5
-4 -12 -24 -25 -33 -46 -45 -31 -7
-4
MESES
-6 -7 -8 -8 -5 -8 -5
-6 -2 -2 -2
M$ NO
FISICA COSTOS
Elaborado:(22) Revisado:(23) Aprobado:(24)

Comparación entre reportes GVG y Análisis de Desviaciones

Fase Implantar
Proyecto: Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gas

Fecha del Reporte: 13 Nov 2012 Reporte GVG
Respons.: Curva de Valor Ganado: Costo Total del Proyecto (BAC): 299,77 (MMBs) Duración Planificada del Proy.:15 meses
Cliente/Custodio: GIPS Código:
Distrito: Punta de Mata Fechas Plan Real Datos del Proyecto Variaciones
Renglon: 2012-289O8166-1 12,00 PV (MMBsF) AC (MMBsF) SV (MMBsF) CV (MMBsF)
Duración Avance Físico EV (MMBs)
PV (MMBsF) Valor Costo Real Variación en SV % Variación en CV %
Valor Planif icado (Meses) (% ) Valor Ganado
10,00 Planificado Real Programación Costo
Inicio 28/11/2011 28/11/2011 AC (MMBsF)
Fin 28/02/2013 28/06/2013 Costo Real Real 1 0,02 0,10 0,70 0,01 -0,01 -33,33 -0,09 -600,00
Pronóstico 15/07/2013 8,00
2 0,10 0,26 2,80 0,06 -0,04 -42,76 -0,20 -189,37
Operación 3 0,32 0,89 4,70 0,23 -0,09 -28,28 -0,66 -205,81
MMBsF
6,00 4 1,05 2,03 9,58 1,00 -0,05 -4,83 -1,03 -98,41
Alcance: 5 1,66 2,53 12,02 1,30 -0,36 -21,54 -1,23 -74,29
El Proyecto “Ampliación de la Capacidad de Compresión de Gas a Nivel de 450 PSIGy 60 PSIG en 6 2,02 2,82 16,08 1,62 -0,40 -19,83 -1,20 -59,39
4,00
Punta de Mata” contempla la implantación y puesta en servicio de dos Turbocompresores ubicados 7 2,30 3,23 20,30 1,78 -0,52 -22,51 -1,45 -63,21
en Zapato Mata-Ry otro en RECAT, cedidos por PDVSA Gas Anaco a la División Punta de Mata (Se 8 2,85 3,95 23,02 1,95 -0,90 -31,58 -2,00 -70,01
incluyen equipos auxiliares y periféricos). Los cuales, incrementarán la capacidad de compresión de 2,00 9 3,13 7,88 28,05 2,10 -1,03 -32,84 -5,78 -184,97
otro ampliará en Centro Operativo Amana Planta en 120 MMPCND, comprimiendo desde 450 PSIGa 10 3,13 10,86 31,49 2,25 -0,88 -28,04 -8,61 -275,39
1200 PSIG, respectivamente, según los requerimientos de corto plazo de la volumétrica PDO 2011- 0,00 11 3,13 10,86 32,89 2,40 -0,73 -23,24 -8,46 -270,59
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2030. 12
Meses 13
Justificación: 14
15
16
17
índices de Rendimiento: 18
19 299,77
Comentarios sobre las desviaciones y rendimientos del Proyecto: Trazado de SPI y CPI Indices de Rendimiento
Desviación de Tiempo= El proyecto presenta variaciones de tiempo desfavorables que se aprecian en 2 SPI CPI CSI índice de
el valor del CV<0 lo cual indica que el valor ganado del monto planificado inicialmente es menor,es Rendimiento de Rendimiento Costo -
decir que lo gastado del monto planificado no ha cumplido con la totalidad de las espectativas SPI Rendimiento de Plan (Tiempo)
previstas.
Plan (Tiempo) de Costo Tiempo
0,67 0,10 0,07
CSI índice de Costo - Tiempo 0,57 0,23 0,13
0,72 0,26 0,19
Adimensional
Rendimiento de Costo = El rendimiento del CPI<1 es desfavorable lo que indica que se deben hacer 0,95 0,49 0,47
ajustes para que el costo del proyecto no sufra mayores desviaciones 0,78 0,51 0,40
1
0,80 0,57 0,46
Rendimiento de Tiempo =El rendimiento del tiempo indicado en el SPI<1,0 no ha sido del todo 0,77 0,55 0,43
0,77
efectivo lo cual se ve representado en un retraso en cuanto al avance fisico planificado del proyecto. 0,68 0,49 0,34
0,67 0,27 0,18
costo y el cronograma CSI<0.8 lo cual indica que el proyecto se encuentra en dificil recuperacion. 0,72 0,21 0,15
0,77 0,22 0,17
0,22
0,17
0
Meses 7 8 9 10 11
(Bs. 10.940.302,32) y 01 cobrada (Bs. 3.061.475,30). Cabe destacar que ambas empresas han Pronósticos:
por escrito su preocupación de no tener otra opción mas que paralizar obras por problemas de flujo ETC (MMBsF)
de caja sino reciben pagos oportunos. Estimado para Completar el PRONÓSTICOS DE CIERRE DEL PROYECTO
proyecto
* En proceso de elaboración de la Replanificación Nº 2 del Proyecto, por el desfase que se ha tenido EAC (MMBsF) EAC (MMBsF) Tiempo EACt (Tiempo TCPI Indice
en la Contratación de las obras Electromecánicas (para COAp y Musipan 01), motivado a la falta de Costo total al final del proyecto ETC (MMBsF) Costo total al VAC (MMBsF) Remanente Estimado de
empresas con “Músculo Financiero” y experiencia Comprobada en la realización de este tipo de 4000,00 Estimado para final del Variación a la (Meses) Total del Rendimiento
VAC (MMBsF) Variación a la
obras que estén interesadas en realizar las mismas. Completación del proyecto Completar el proyecto Completación Proyecto) requerido
* En espera de estatus de procura de equipos a retornar a PDVSA GASANACO, lo cual está sujeto a la 3000,00 proyecto del proyecto (Meses) para la
evaluación de la volumetría por parte de PDVSA GASANACO, para efectos de elaborar planificación Completación
para su seguimiento y control. 2000,00 2997,60 2997,70 -2697,93 7,50 22,50 1,00
1291,35 1291,61 -991,84 11,21 26,21 1,00
MMBsF
1000,00 1159,09 1159,98 -860,21 5,91 20,91 1,00

Pronosticos de costo y tiempo: 607,70 609,73 -309,96 0,76 15,76 1,00
A la f echa los ind icad ores de costo y tiempo EAC y EATc nos muestran que el p royecto puede 0,00 581,10 583,63 -283,86 4,12 19,12 1,00
cumplirsde con alred ed or de medio mes de retraso pero que el costo d e f inalizacio n sera muy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
519,00 521,82 -222,05 3,71 18,71 1,00
elevad o y exede a lo p lanif icado . Por lo cual se d eben tomar previsiones
-1000,00 541,07 544,30 -244,53 4,36 19,36 1,00
602,56 606,51 -306,74 6,92 21,92 1,01
Estimados de Costos Revisados: -2000,00 1117,44 1125,32 -825,55 7,33 22,33 1,02
Clase: 1436,10 1446,96 -1147,19 5,84 20,84 1,03
V IV III II -3000,00 1345,66 1356,52 -1056,75 4,54 19,54 1,03
Fecha: Meses
MMBs
M$
M$ NO TCPI El proyecto mantiene su presupuesto original. Consideraciones: ETC El proyecto continua con los rendimientos actuales
TCPI El proyecto mantiene su presupuesto original.

Procedimiento de Elaboración del Reporte de avance de
ejecución del Proyecto
D1 D2 D3 D4
Procedimiento PIC 01-03-07 Reporte de progreso del

Proyecto.
*MPIC: Manual de Proyectos

de Inversión de Capital
de Pdvsa
Capitulo VI
Caso de Estudio para Aplicación del VG
Equipo de Trabajo
Exito

Efectuar ejercicio de aplicación del Método de Valor Ganado en un

Proyecto de Inversión de Capital de Pdvsa.
Consolidar en el participante los conocimientos y aplicación del

Método de Valor Ganado.
Evaluar los conocimientos aprendidos bajo el contenido del Taller.

Contenido
Capitulo VI -
Caso de Estudio
1.- Caso de Estudio

2.- Datos de un Proyecto PDVSA
3.- Pasos para ejercicio
Datos del Proyecto
Datos básicos del Proyecto
Nombre del Proyecto: AMPLIACIÓN CAPACIDAD DE COMPRESIÓN P1
Código: AC011205 (EyP Oriente, Maturín ,2012 05)

O.R.P.: Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie (GIPS)
Tipo / Estrategia de Proyecto Operacional / PC / Definir
Ejecución / Fase
A.C.E. / Ubicación: Dirección Ejecutiva de Producción Oriente
División XXXXXl
Complejo XXXXXXX , XXXXX - XXXXXXXX
Propósito: Optimar la infraestructura requerida para adecuar los módulos IV y V para el
manejo de los requerimientos de producción asociada a: 1) Reducción de
presión desde 500 a 140 psi de los pozos existentes y 2) Incorporación de
producción asociada a nuevos pozos previstos en el PDN en el Campo El
Furrial.
Alcance del Proyecto: Diseño, Construcción y puesta en marcha de las instalaciones requeridas para la
Adecuación de los módulos IV y V para manejar producción de media presión
adicional.
Objetivo de la Fase: Desarrollar los productos y los estudios que permitan definir el alcance de la
opción técnica y económicamente factible para proveer la infraestructura
requerida según los nuevos requerimientos volumétricos previstos en el PDN del
Campo El Furrial.
Aplicación del Procedimiento GVG Pdvsa
Caso para estudio
Una ORP de la Corporación, se ha propuesto aplicar el procedimiento de Gerencia

de Valor Ganado a sus proyectos a fin de ejecutarlo con mayor eficacia y eficiencia,
aplicando las mejores prácticas de trabajo y potenciando su recurso humano.
Para la aplicación del procedimiento, la Gerencia de la ORP ha decidido hacerlo en

primer plano en un proyecto piloto, para obtener pericia en la aplicación y luego
facilitar el proceso de masificación hacia el resto de sus proyectos.
La Gerencia ha constituido un equipo piloto con sus mas reconocidos trabajadores,

entre los cuales se haya Ud.
A continuación se describe el ejercicio para la aplicación señalada:

Ejercicio Caso de estudio
Dinámica:
1. Se deben agrupar los participantes en dos equipos de trabajo.

2. Cada equipo escogerá un presentador (único).
Material requerido por cada equipo para el ejercicio:
1 laptop con el material del taller y formatos (sin conexión intranet)

1 pendrive
Lápices y hojas o cuaderno.
Copia de la carpeta “Caso de Estudio” en el pendrive
Material requerido para el formador:
1 laptop con conexión pdvsa, con cornetas y puertos usb

1 video beam
1 apuntador laser
Cada equipo debe:
1. Elaborar el reporte de avance de la Fase Definir. (120 minutos)

2. Determinar el avance global del Proyecto (10 minutos)
3. Indicar recomendaciones para el Proyecto (20 minutos)
Total: 150 minutos

(2,5 horas)
Formatos para el ejercicio:
En la carpeta “Caso de Estudio” copiada a su pendrive se encuentran dos archivos:
“DataCasoEst.xls” contiene la data insumo del ejercicio.

“Ejercicio Reporte.xls” contiene los formatos de reporte del procedimiento GVG.
Ver pasos en la siguiente lámina.

Pasos para ejercicio:
1. Estudiar la data del proyecto (DataCasoEst.xls)

2. Cargar la hoja de reporte y procesar los indicadores (Ejercicio Reporte.xls)
3. Analizar los indicadores
4. Concluir y recomendar en el reporte
5. Determinar avance de Fase
6. Determinar avance de Proyecto
Exposición de resultados:
1. Cada equipo efectuará el ejercicio usando los formatos entregados.

2. Al termino del ejercicio, copiarlo en el pendrive y entregarlo al formador.
3. Cada expositor tiene 1 hora para presentar sus resultados, el equipo puede
apoyarlo durante la presentación.
4. Se dispone de 20 minutos para preguntas.
Total: 160 minutos

(2,6 horas)
Total ejercicio:
Elaboración: 2,5 h
Exposición : 2,6 h
Total : 5,1 h
Taller de Gerencia de Valor
Ganado
Final del Taller
Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado
enc ias
ompe t
C
ESC para salir de la presentación

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Gasto % = AC(acum) /BAC

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Un resultado positivo significa una condición

CPI. Indice de Rendimiento / Desempeño de

SPI. Indice de Rendimiento / Desempeño de

Un resultado mayor o igual a 1

Indice de Recuperación del

1. La GVG se aplicará en cada fase del proyecto, iniciando en la actual.

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

2. La GVG se resumirá a nivel proyecto.

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

Durante cada Fase se aplicarán los siguientes procedimientos* :

PIC-01-03-08 Aplicación de la Gerencia de Valor Ganado en

PIC-01-03-07 Guía para elaboración del Reporte de progreso

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Etapa B. Medición y Control

SAP Progreso Físico

Líder de Planificación / Analista de Planificación

Elaborar la EDT del Proyecto

Establecer las Cuentas de Control (CA)

Desarrollar cada tarea con presupuesto

Seleccionar la técnica de medición del

Paso Responsable Acciones / Responsabilidades

Nivel Fase Nivel Proyecto

Paso Responsable Acciones / Responsabilidades

Establecer las Cuentas de Control (CA) y asignar los Responsables:

Cuenta de Control 1 Cuenta de Control 2

Paso Responsable Acciones / Responsabilidades