Condiciones de Exito D.O.

Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional
Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso
(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio

yDesarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver
www.theodinstitute.org
Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones

en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples
intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International,
Latinamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el
éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo
organizacional.
Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan
hacia el éxito :
 Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones

percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se
opone activamente al cambio.
 El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por

condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre
individuos o grupos de trabajo.
 Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.
 Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente

abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un
consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores
internos y externos.
 Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.
 La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos

necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.
Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta

competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los
puntos arriba mencionados.
- El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la
organización “está a riesgo” sino también su propia posición;
- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE

ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO
implementar los cambios;
- Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se

está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva
distribución de recursos.
- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el

corto plazo. La frase “success breeds success” es de suma aplicación en las
intervenciones de cambio organizacional.
Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que
pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.
 Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar

a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización
cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo.
Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como
hasta ahora.
 El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la

realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en
el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización
parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo
gerencial está a favor del cambio.
 Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos
y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios
de relacionamiento.
 La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-

decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los
conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de
intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a
lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.
 La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda
“desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.
Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por

The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado
otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos
algunos de ellos :
- Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha

escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo
industrial a la suya.
- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología

que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”.
- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática

y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar
competencias de soft skills.
- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores

requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.
- Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo

asesor debe reportar a un Comité.

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Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio

Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones

 Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones

 El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por

 Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.

 Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente

 Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.

 La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta

- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE

- Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se

- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el

 Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar

 El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la

 La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-

Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por

- Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha

- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología

- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática

- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores

- Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo

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