rca

La innovación en modelos de negocios

en empresa rurales. 1era parte
“La competencia ya no se da en productos, si no

se
en modelos de negocio”
I. Presentación

A
Las ciencias económicas y administrativas modernas cuen-
tan con herramientas fabulosas y de gran impacto que per-

nfo
miten analizar cómo las empresas pueden 1) mejorar su si-
tuación estratégica observando su entorno; 2) conocer cómo
su comportamiento y sus acciones afectan a sus competi-
dores y hacen más eficientes a sus aliados; 3) llevar a cabo
innovaciones que cambien su forma de hacer negocios, ge-
nerando ventajas competitivas significativas; e inclusive 4)
nI
saber cuáles son las ventajas de asociarse con sus competi-
dores para lograr una meta en común.
7
Estas herramientas constituyen un potencial real para in-
crementar la competitividad de la empresa rural (agronego-
oe

cio) e implican un gran desafío para todos quienes estamos

relacionados con el sector agropecuario. El desafío surge
en gran medida porque muchas de las herramientas fueron
diseñadas pensando en las grandes empresas de todo tipo
de industrias (textil, automotriz, electrónica, entre otras),
donde se ha probado su eficacia. Sin embargo, no ocurre
d

lo mismo en las empresas rurales, donde la aplicación de

dichas herramientas es baja o nula.
ca

Este artículo, que forma parte de una serie de tres, explica

de forma sencilla cómo; el mejorar las bases sobre las que
una empresa rural crea, proporciona y capta valor —que
no es otra cosa que innovar su modelo de negocio—, pue-
bli

de marcar la diferencia entre seguir siendo competitiva o

desaparecer de los mercados dinámicos y altamente com-
Pu

* Dr. Marco Antonio Caballero García. Especialista en diseño e innovación de

modelos de negocio en empresas rurales. Consultor y Profesor de la Maestría en
Agronegocios del Colegio de Posgraduados. Contacto: mcg@colpos.mx; marco_a_
caballero@yahoo.com.mx
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petitivos de hoy. Cuando termines de leer los tres artículos, desarrollo tecnológico, y esto ha definido nuevas tendencias
tendrás la capacidad de identificar, crear e innovar mode- y realidades mundiales y locales en las cadenas productivas.
los de negocio en empresas del sector rural. A medida que Estamos hablando de un nuevo modelo económico que se
avances en la lectura irás descubriendo los factores que en caracteriza por un entorno globalizado, dinámico, altamente
la actualidad determinan cuáles son los productos que los competitivo, por consumidores más exigentes y una pro-
consumidores desean, y están dispuestos a pagar por ellos; ducción hecha a la medida de sus necesidades y circunstan-

se
cómo identificar con claridad el modelo de negocio de tu cias a bajo costo.
empresa rural y evaluar si aún es viable ante dichos facto-
res; y, finalmente, cómo innovar tu modelo de negocio para En el Cuadro 1 se muestra una comparación de los cam-
transformar radical y competitivamente las reglas del juego bios entre el viejo y el nuevo modelo de competencia. El
de éste. viejo modelo se basa en la producción masiva estandari-

A
zada orientada y dirigida por la producción. Por su parte,
II. Un nuevo modelo económico el nuevo modelo se basa en y se mueve por el mercado, el
consumo es personalizado y la producción se realiza a la

nfo
En los últimos años la economía, y por ende la producción medida de las necesidades del consumidor. Dado que en
agrícola, ha experimentado importantes transformaciones, este nuevo escenario el consumidor tiene un papel funda-
principalmente por los cambios en el ritmo de vida de la mental, los agronegocios deben atenderlo y vigilar lo que
población, en las preferencias de los consumidores y en el nI está ocurriendo tanto en su mercado como en su entorno.

Cuadro 1. El Viejo y nuevo modelo económico

El viejo modelo de competencia El nuevo modelo de competencia

8 Se producen bienes genéricos. Se producen materias primas diferenciadas.
Se logran productos alimentarios básicos. Se sigue la moda, producto de nichos de mercado y se venden servicios.
Los activos intangibles son la fuente competitiva
oe

Lo importante son los activos duros: tierra, maquinaria, edificios.

(servicio, gerenciamiento).
Los activos manejan el negocio. El cliente maneja el negocio.
Se busca la posesión de activo. Se busca el control de activos.
El dinero, las finanzas y los activos son la fuente de poder La información es la fuente de poder.
El trabajo es un costo, y el equipo es una inversión. El trabajo es una inversión, y el equipo un costo.
Venda el producto y regale el servicio. Venda el servicio y regale el producto.
d

Mercados libres, abiertos e impersonales. Mercados cerrados, negociados y personalizados.

Relaciones adversas con proveedores y clientes. Sociedad con proveedores y cliente.
ca

Producción de los propios insumos. Compra de insumos a otros.

Riesgo de mercado (Precio). Riesgo de relacionamiento con proveedores y clientes.
Empresas independientes. Sistemas interdependientes.
Estabilidad. Cambio permanente, flexibilidad.
bli

Las habilidades humanas, personales y de comunicación son críticas

Las habilidades técnicas son críticas para el éxito.
para el éxito.
Innovación y cambio tecnológico. Innovación y cambio institucional (cómo hacer negocios).
Usuarios y explotadores de recursos naturales Protectores de recursos naturales
Pu

La tradición. Las ideas nuevas

La información, investigación y desarrollo, pública y abierta. La información, investigación y desarrollo, privada, cerrada y apropiable
Competencia en producto. Competencia en modelos de negocios
 rca
A se
nfo
III. Definición de un modelo de negocio

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que

contiene un conjunto de elementos y sus relaciones que ex-
Los cambios en el ritmo de vida y el desarrollo tecnológico presa la lógica de negocio de una empresa específica. Es la
nI
de la población han generado una mayor oferta de produc- descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios
tos alimenticios en el mercado, como una forma de atender segmentos de clientes, la arquitectura de la empresa, su red
las necesidades de las personas que muestran mayor pro- de socios para crear, mercadear, aportar este valor a la vez 9
pensión a consumir alimentos novedosos, confiables, sanos, que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.
personalizados y que preserven los recursos naturales.
oe

Hay distintos tipos de modelo de negocio. El más básico y

Para ejemplificar como el nuevo modelo de competencia se antiguo es conocido como el modelo del tendero, que con-
está dando en la mediana y pequeña empresa rural, nos re- siste en instalar un negocio en el lugar donde deberían en-
ferimos a la empresa mexicana de chocolates Ibarra que en- contrarse los clientes potenciales y desplegar ahí la oferta
tendió esta nueva forma de hacer negocios y ha lanzado una de productos y servicios.
línea de chocolate “de cuidado diario” que contiene elemen-
d

tos activos que contribuyen a mantener el cuerpo saludable. El modelo de negocio determina quién es el cliente, cual es
la forma de interactuar con él, qué tipo de contacto se esta-
Los productos de esta línea son dos: Chocolate Ibarra Cui-
ca

blece, cómo atraerlo, cómo conservarlo, cuál es la estrategia

dado Diario Digestión Activa y Chocolate Ibarra Cuidado de mezcla de productos, cómo se garantiza su fidelidad y
Diario Corazón Vital. El primero contiene fibra de inuli- cómo se busca atraer nuevos clientes.
na que favorece la buena digestión, estimula las defensas
naturales de la flora intestinal y aumenta la absorción de Una manera innovadora y actual de representar un mode-
bli

calcio en el organismo para el correcto funcionamiento del lo de negocio, considerando las cuatro áreas principales de
sistema digestivo. El segundo incluye Omega 3 (elemento una empresa: oferta, infraestructura, clientes y beneficios
esencial en todas las etapas de la vida para la buena salud y es a través de un lienzo de modelo de negocio (Osterwalder
el bienestar), cuya función es mejorar los niveles de coleste- y Pigneur, 2011). El Lienzo es una herramienta gráfica de
Pu

rol y reducir los triglicéridos, dos condiciones que reducen 9 módulos que permite describir, visualizar, evaluar e in-
el riesgo de padecer problemas de hipertensión o enferme- novar modelos de negocio de cualquier tipo de empresas,
dades respiratorias. incluyendo las de tipo rural (Cuadro 2).
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Cuadro 2. Los 9 módulos de un modelo de negocio
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de mercado
Están conformadas por Son las principales activi- La oferta es lo que atrae Debe definirse cuáles tipos Se listan los diferentes tipos
los aliados y proveedo- dades que deben realizar- a los clientes; aquello por de relaciones se establecen de clientes a los que se
res que deben identifi- se mediante la utilización lo que están dispuestos a con cada uno de los seg- dirige la oferta. La clasifi-
carse y con los que se de los recursos clave para pagar. Se presenta como mentos atendidos, desde las cación se hace con base en

se
establecen relaciones. producir la oferta de valor un paquete de productos más personalizadas, como diferencias en necesidades,
Para lograr ciclos de y para gestionar las rela- y servicios y los principa- tener ejecutivos de cuenta, forma de acceder a ellos,
innovación más rápidos ciones con los clientes y les atributos de cada uno. pasando por relaciones per- tipo de relación y rentabi-
y exitosos se vuelve los aliados. Es imprescin- Puede haber una oferta sonales pero masivas como lidad, entre otros. Después
cada vez más dible concentrarse en las única o varias ofertas y el call center, hasta aquellas se procede a describir en
importante apalancarse competencias esenciales éstas pueden dirigirse a un relaciones por medio de mayor detalle cada uno de

A
en recursos y y buscar aliados para las segmento en particular o a los portales web o de voz, ellos, con base en variables
actividades de terceros, demás. varios de ellos. automatizados, entre otros. demográficas, geográficas
con los que se Deben tenerse en cuenta las y pictográficas.

nfo
puede lograr construir o distintas etapas del ciclo de
complementar la oferta la relación (preventa, venta,
de valor u optimizar postventa y migración a
costos. nuevas ofertas).
Recursos clave Canales
Son los recursos que una El asunto fundamental en
empresa debe desplegar este módulo es identificar
nI
para hacer que el negocio los canales a través de
funcione. Incluye recursos los cuales se accede a los
10 físicos, intelectuales, clientes para comunicarse
humanos y financieros. con ellos y para ofrecer la
Pueden ser propios, arren- propuesta de valor. Entre
dados o adquiridos de sus ellos están la fuerza de
oe

aliados clave ventas, los puntos de venta,

los afiliados, la publicidad,
las reuniones, los sitios
web, etc.
Estructura de costos Fuentes de ingresos
La estructura de costos está fundamentada en el Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se
d

listado de los costos más significativos del modelo ofrece. Incluyen transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
de negocio, sobre todo recursos, actividades y red publicitaria.
de aliados, lo mismo que su relación con los demás
ca

bloques.

Este lienzo se puede entender de la siguiente manera: La En realidad, los canales de distribución forman también
bli

propuesta de valor es el resultado de la construcción de parte de la red de valor externa y junto con el tipo de rela-
una infraestructura interna (recursos y actividades claves) ciones con los clientes permiten satisfacer las necesidades
y de la red de valor externa con socios alineados. Esta red de los segmentos de mercado a los que se dirige la organi-
de valor está constituida por una serie de socios claves: pro- zación.
Pu

veedores de partes, de componentes y de servicios; como

despachos de consultoría y asesoría, y centros de investiga- El grado en que la empresa es capaz de superar las ex-
ción, desarrollo e innovación. pectativas de los clientes le permitirá generar la fuente de
 rca
A se
ingresos que, en comparación con la estructura de costos,
arrojará un margen de utilidad que al dividirse entre la in-

nfo
Obviamente, existen diferentes segmentos de mercados que
deben priorizarse en términos de su atención, y luego, con
nI
versión generará el retorno en la inversión, el cual debe ser base en sus características, diseñar ofertas más atractivas
superior al costo del dinero, para asegurar la sustentabilidad para ellos, algo que los competidores no focalizados po-
de la organización. drían no ofrecer. No obstante, si los segmentos de clien- 11
tes son bastantes diferentes, entonces habrá que desarrollar
La descripción de los nueve módulos se expone fuerzas de ventas especializadas para cada segmento. Los
oe

a continuación. principales tipos de segmentos de clientes son:

• Mercado de masas. Los modelos de negocio centrados
Módulo 1. Segmentos de Mercado. en los mercados de masas no distinguen entre los dis-
tintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor,
Con los segmentos de mercado se define a los diferen- canales de distribución, y relaciones con los clientes se
tes grupos de clientes a los que el negocio quiere atender. centran en grupos grandes, con necesidades y problemas
d

Como ya se ha mencionado, el nuevo modelo de com- muy similares.

petencia pone a los clientes o consumidores en el eje de • Nicho de mercado. Los modelos de negocio dirigidos a
ca

cualquier modelo de negocio. Por esta razón, para incre- nichos de mercado atienden segmentos muy específicos
mentar tanto los ingresos de una empresa rural como la y especializados del cliente. El valor, las proposiciones,
atención de las necesidades de los clientes, se requiere canales de distribución y las relaciones con el cliente
agruparlos en varios segmentos con comportamientos y se adaptan a las necesidades específicas de un nicho de
atributos comunes. mercado.
bli

• Segmentación. Algunos modelos de negocio distinguen

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si segmentos de mercado con sus diferentes necesidades
sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente; y problemas. Ambos segmentos tienen similitudes pero
se necesitan diferentes canales de distribución para llegar a necesidades y problemas diferentes.
Pu

ellos; se requiere un tipo de relación diferente; su índice de • Diversificación. Una organización con una diversidad
rentabilidad es muy diferente y están dispuestos a pagar por en clientes tiene dos segmentos con diferentes necesida-
diferentes aspectos de la oferta. des y problemas.
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• Plataformas de múltiples costos. Algunas organizaciones tienen
dos o más segmentos interdependientes de clientes.

Módulo 2. Propuesta de Valor.

La propuesta de valor tiene como finalidad solucionar un problema o

se
satisfacer una necesidad de un cliente. Esto implica que la propuesta de
valor constituye una serie de ventajas que un agronegocio ofrece a sus
clientes. Algunas de las propuestas pueden ser innovadoras y presentar
una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas
a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicio-

A
nal. Actualmente existe una serie de elementos que pueden contribuir a
crear valor para el cliente:

nfo
• Novedad. Se relaciona directamente con la tecnología ya que per-
mite ofrecer propuestas de valor para satisfacer necesidades inexis-
tentes y que los clientes percibían por que no había ninguna oferta
similar.
• Mejora el rendimiento. Es una forma muy típica de crear valor,
que consistente en aumentar el rendimiento de un producto.
nI
• Personalización. Este enfoque conocido como customization con-
siste en adaptar los productos a las necesidades específicas de los
12
diferentes clientes o segmentos de mercado. El objetivo es ofrecer
productos individualizados a precios masivos.
• El trabajo hecho. También se puede crear valor ayudando al cliente
oe

a realizar determinados trabajos.

• Diseño. Un producto puede destacar por la súper calidad de su dise-
ño.
• Marca/estatus. Algunos clientes pueden encontrar valor en el sen-
cillo hecho de utilizar y mostrar una marca.
• Precio. Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica
d

común para satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado

que se rigen por el precio.
ca

• Reducción de costos. Ayudar a los clientes a reducir costos es otra

forma de crear valor.
• Accesibilidad. También se puede crear valor poniendo a disposi-
ción de los clientes productos a los cuales antes no tenían acceso.
• Comodidad/utilidad. Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas
bli

también puede ser una fuente de valor.

Módulo 3. Canales de Distribución, Comunicación y Venta.

Pu

En este módulo se explica de qué manera un agronegocio se comunica

con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y ofrecerles
una propuesta de valor.
 rca
Los canales, propios o de los socios permiten a los agrone-
gocios dar a conocer sus productos a los clientes; ayudar
a los clientes a evaluar su propuesta de valor; que los clien-
tes compren sus productos; proporcionar a los clientes una
propuesta de valor y ofrecer a los clientes un servicio de

se
atención previa y postventa.

Módulo 4. Relaciones con Clientes.

Aquí se describen los diferentes tipos de relaciones que

A
establece una empresa con determinados segmentos de
mercado. Para ello, los agronegocios deben definir el tipo
de relación con sus clientes, que puede ser personal o au-

nfo
tomatizada pero basado en tres fundamentos: captación de
clientes, fidelización de clientes y estimulación de las ven-
tas (venta sugestiva). A continuación varios tipos de las
relaciones que se pueden establecer:

• Asistencia personal. El cliente puede comunicarse con

nI
un representante del servicio de atención al cliente para
que le ayude durante o después del proceso de venta.
13
• Asistencia personal exclusiva. Un representante del
servicio de atención al cliente se dedica específicamente
a un cliente determinado. Es una relación más estrecha
oe

que puede prolongarse por varios años.

• Autoservicio. El agronegocio no mantiene una relación
directa con los clientes pero proporciona todos los me-
dios necesarios para que aquellos puedan atenderse a sí
mismos.
• Servicios Automáticos. Este tipo de relación combina
d

una forma más sofisticada de autoservicio con procesos

automáticos. Los servicios automatizados reconocen a
ca

los diferentes clientes y sus características y les propor-

cionan información de sus pedidos. Los mejores servi-
cios automatizados simulan una relación personal.
• Comunidades. Los agronegocios pueden establecer co-
munidades en línea que permitan a los usuarios inter-
bli

cambiar conocimientos y solucionar los problemas de

otros. Por ejemplo, una comunidad de relación entre
oferta y demanda de productos agrícolas orgánicos de
Oaxaca.
Pu

• Creación colectiva. Para crear valor se puede acudir a

los clientes, de tal manera que se les anime a que colabo-
ren en el diseño de productos nuevos e innovadores.
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Módulo 5. Fuentes de Ingresos. • Físicos. Incluye las instalaciones de fabricación, edifi-
cios, vehículos, maquinas, sistemas, puntos de venta y
Se refiere al flujo de caja que genera un agronegocio en los redes de distribución.
diferentes segmentos de mercado. Partiendo del valor que • Intelectuales. Marcas, información privada, patentes,
los clientes están dispuestos a pagar por el producto, la em- derechos de autor, derechos de obtentor, asociaciones y
presa rural podrá determinar cuantitativamente los ingresos bases de datos.

se
a generar por una o varias fuentes de ingresos en cada seg- • Humanos. Son las personas que participan en los ám-
mento de mercado. Cada fuente puede tener un mecanismo bitos creativos y que requieren un alto nivel de conoci-
de fijación de precios diferente (fijo o dinámico); lista de mientos.
precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, se- • Económicos. Son los recursos o garantías económicas
gún volumen o gestión de la rentabilidad. que requiere el modelo: dinero en efectivo, líneas de cré-

A
dito o una cartera de opciones sobre acciones para con-
Módulo 6. Recursos Clave. tratar a empleados clave.

nfo
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que Módulo 7. Actividades Clave.
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los Lo mismo que los recursos clave, las actividades clave, que
diferentes segmentos de mercado y percibir ingresos. Los varían en función del modelo, permiten a las empresas crear
recursos clave, diferentes para cada modelo, pueden ser físi- y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, es-
cos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la em- tablecer relaciones con los segmentos de mercado y percibir
nI
presa puede tenerlos en propiedad, adquirirlos u obtenerlos ingresos. Para los agronegocios se identifican dos catego-
de sus socios clave. rías de actividades clave:
14

En algunos modelos de negocio las personas (recursos hu- • Producción. Se incluyen actividades de diseño, fabrica-
manos) pueden ser más importantes que en otros, mientras ción y entrega del producto a los clientes.
oe

que en otros pueden serlo las instalaciones de fabricación. • Resolución de problemas. Implica la brusquedad de
Por ejemplo para algunos agronegocios el material genético soluciones nuevas a los problemas individuales de un
que utilizan es fundamental para la competitividad y soste- cliente o de un segmento de mercado.
nibilidad del modelo, como el caso de la agroindustria del
tequila en la que el agave tequilana cuenta con la denomina- Módulo 8. Asociaciones Clave.
ción de origen (un nivel de protección legal) y es el recurso
d

predominante para la producción del tequila. Los recursos La asociación entre empresas rurales es cada vez más im-
clave se pueden dividir en las siguientes categorías. portante para muchos modelos de negocio. Se crean alian-
ca
bli
Pu
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zas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos 4) Relaciones clientes – proveedor para garantizar la fiabi-
o adquirir recursos, e integrar cadenas o redes de valor. En- lidad de los suministros.
tre las motivaciones principales para establecer asociacio-
nes, destacan tres: Módulo 9. Estructura de Costos.

• Optimización y economía de escala. Varias empresas Las diferentes actividades asociadas a otros módulos del

se
se juntan para reducir costos y, habitualmente, esto im- lienzo, como la creación, la entrega de valor y el mante-
plica compartir recursos, principalmente físicos como nimiento de las relaciones con los clientes o la generación
infraestructura para la producción de los bienes. Por de ingresos, tienen un costo. Se debe buscar disminuir los
ejemplo dos empresas se asocian para adquirir la mate- costos en cada módulo y por ello resulta de utilidad distin-
ria prima principal a costos más bajos. guir entre dos amplias estructuras de costos: según costos

A
• Reducción de riesgos e incertidumbre. Las empresas y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran
pueden asociarse para reducir riesgos, es muy común entre estos dos extremos).
que empresas que compiten se unan con este propósito.

nfo
Esta situación da origen a las cámaras de industriales que • Según costos. El objetivo de los modelos de negocios
conjunta empresas del mismo ramo. basados en los costos es recortar gastos en donde sea
• Compra de determinados recursos y actividades. Las posible. Se debe crear y mantener una estructura de cos-
empresas recurren a otras organizaciones para obtener tos lo más reducida posible, con propuestas de valor de
determinados recursos o realizar ciertas actividades y bajo precio, el máximo uso de sistemas automáticos y un
aumentar así su capacidad. Por ejemplo, las pequeños elevado grado de externalización.
nI
empresas rurales pueden recurrir a los centros de inves- • Según valor. Las propuestas de valor Premium y los
tigación públicos para conocer y adoptar innovaciones productos personalizados son rasgos característicos de
15
tecnológicas que les ayuden a mejorar su competitividad. los modelos de negocio basados en el valor; en este tipo
de modelos los costos no son prioritarios.
Las cuatro motivaciones anteriores permiten distinguir cua-
oe

tro tipos de asociaciones: IV. La representación de un modelo de negocio

1) Alianza estratégicas entre empresas no competidoras. Esta técnica consiste en describir un modelo de negocio
2) Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas existente o formular uno nuevo mediante una representa-
competidoras. ción gráfica de los nueve bloques del modelo de negocio. Se
3) Empresas conjuntas (Joint ventures) para crear nuevos llena cada uno de los bloques con sus respectivos elemen-
d

negocios. tos; cada elemento se codifica con una palabra o frase corta.
ca
bli
Pu
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Para el llenado de cada módulo es de gran ayuda contestar algunas preguntas para cada uno ellos. En el cuadro 3 se muestra
un lienzo y en cada módulo se plantea, a manera de guía, una serie de preguntas útiles para la elaboración del modelo de
negocio.

Cuadro 3. Lienzo y preguntas guía para la descripción de un modelo de negocio

se
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de mercado
¿Quiénes son nuestros ¿Qué actividades clave ¿Qué valor entregamos al Qué tipo de relaciones ¿Para quién creamos valor?
aliados y proveedores requiere mi propuesta de cliente? construimos con nuestros ¿Cuáles son nuestros clien-
clave? valor, mis canales, las re- ¿Qué necesidades estamos clientes? tes más importantes?
¿Qué recursos clave nos laciones con mis clientes satisfaciendo? ¿Cuáles ya están estable- ¿Cuáles son las necesida-
entregan? mi modelo de ingresos? ¿Qué paquetes de producto/ cidas? des, problemas, deseos y

A
¿Qué actividades clave servicio estamos ofrecien- ambiciones de sus clientes?
realizan? do a cada segmento de
clientes?

nfo
Recursos clave Canales
¿Qué recursos y capacida- ¿A través de qué canales
des requiere mi propuesta estamos llegando a nuestros
de valor, mis canales, segmentos de clientes?
las relaciones con mis ¿Son canales eficientes?
clientes mi modelo de
nI
ingresos?
Estructura de costos Fuentes de ingresos
16 ¿Qué costos tiene asociado implantar este modelo? ¿Por qué valor generado estarán pagando mis clientes?
¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Con qué frecuencia y montos?
¿Qué actividades clave son las más costosas? ¿Cómo prefieren pagar?
oe

Fuente: Adaptación propia de Márquez (2008). Innovación en modelos de negocio: La metodología de Osterwalder en la práctica. Revista MBA
Eafit.

Para ilustrar la utilización del lienzo, se muestra aquí el modelo de negocio de la empresa Agave Sweet. Esta empresa mexi-
cana inicio labores el 4 de noviembre del 2005, con el objetivo principal de fabricar y comercializar productos derivados
de la planta de agave 100 por ciento naturales y saludables.
d

Agave Sweet, como todos los agronegocios del país, enfrenta consumidores exigentes que demandan de productos sanos,
con buen sabor, y amigables con los diabéticos; una industria de mermeladas altamente competitiva y con una gran canti-
ca

dad de competidores que ofrecen este tipo de productos de muchos sabores, reducidas o sin azúcar y orgánicas y que los
supermercados comercializan el 50 por ciento de éstas.

En este entorno y su recurso clave: miel de agave1, un edulcorante natural extraído de la obtención de los azúcares del aga-
bli

ve azul, que por su bajo índice glucémico puede ser consumido por personas diabéticas. Agave Sweet atiende el nicho de
mercado de personas con diabetes en México (10 por ciento de la población) con la propuesta de valor: “Productos sanos,

1
La miel de agave. Es un edulcorante natural extraído de la obtención de los azúcares del agave azul. Contiene inulina que es un prebiótico (sustancia benéfica asociada a la sa-
Pu

lud), que se emplea, entre otros, en alimentación como sustituto de grasas y modificante de la textura. También tienen beneficios asociados a la salud, como son: el incremento de
la absorción de calcio y magnesio por adolescentes y mujeres en la etapa de menopausia, por tanto, y más rápido un metabolismo de las grasas. Fortalece nuestra flora intestinal
y nos ayuda a la mejor fijación de minerales como el calcio, magnesio, zinc, al regular la digestión en nuestro organismo previene cáncer de colon así como la disminución de
colesterol y triglicéridos. Después del consumo de inulina, los niveles de azúcar en la sangre no se elevan, siendo un alimento de calidad sustituto de alimentación de diabéticos.
 rca
con buen sabor y amigables con los diabéticos”. Dado que realiza su producción con materias primas orgánicas y con bajo
contenido de calorías, también atiende al mercado de productos orgánicos y mercado de dieta.

Para lograrlo, lleva a cabo asociaciones clave para abastecerse de materia prima y para hacer la distribución del producto
(supermercados y tiendas especializadas) y lanza al mercado la marca: Campo Dali, un producto Premium, que dobla el
precio (60 pesos) de los competidores convencionales. El lienzo del modelo de negocio de esta empresa rural se muestra

se
en la cuadro.

Figura 10. Modelo de negocio: Mermelada Campo Dali de la empresa Agave Sweet:
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de mercado
Proveedores de materia Tecnología de producción Memerlada saludable con Captación Personas Diabéticas

A
prima buen sabor, amigable con Fidelización Consumidores de Productos
Distribución de los diabéticos, orgánico y orgánicos
producto 100 por ciento mexicano Personas a dieta

nfo
Recursos clave Canales
Insumos: Miel de agave Supermercados: Comercial
Marca Mexicana, City Market,
Fresko Market, Wal-Mart
Liverpool
Tiendas naturistas
nI
Farmacias de prestigio
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Elaboración y distribución Venta de producto (Premium y diferenciado) 17

Fuente: Elaboración propia con información de la página de Internet de la empresa Agave Sweet.
oe

Agave Sweet, en su página de internet, se refiere a sus no se modifican ni su sabor ni sus propiedades.
mermeladas como productos sanos, con buen sabor y ami- • Puedes preparar aderezos para ensaladas así como sal-
gables con los diabéticos, aptos para toda la familia, 100 sas para diferentes carnes.
por ciento naturales, que están endulzadas con jarabe de • Combina con queso crema tu mermelada favorita, co-
agave orgánico, tienen bajo índice glucémico y son ba- lócala en un contenedor de plástico en el refrigerador,
jas en calorías, es un producto 100 por ciento mexicano.
d

estará lista para untarla sobre un delicioso pan en la

Con sabores: zarzamora, fresa, guayaba, manzana/canela
mañana.
y piña. En su promocional se lee: “Las mermeladas están
ca

elaboradas con fruta que es seleccionada cuidadosamente • Agrega algunas cucharaditas de mermelada endulzada
la cual es utilizada en la elaboración de nuestras mermela- con miel de agave a un yogurt natural para mejorar su
das garantizando que han sido cosechadas en el momento sabor y sus beneficios nutrimentales.
justo de maduración para ofrecer el mejor sabor y una ex- • Cubre un pastel de queso o un panqué con cualquiera
celente calidad. ¡Siempre pensando en el consumidor!”. de nuestras mermeladas endulzadas con miel de agave.
bli

También ofrece una serie de tips para el consumo de di- V. Patrones de Modelos de Negocio
chas mermeladas, adicionales al uso tradicional de estos
productos: En este apartado se describen modelos de negocio clási-
Pu

cos que tienen características similares, organizaciones si-

• Prepara con nuestras mermeladas todos los postres que milares de los diferentes módulos del modelo de negocio
quieras ya que están endulzadas con miel de agave y o comportamientos similares. A estas similitudes se les
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conocen como patrones de modelo de negocio. Los patro-
nes que aquí se describen deberán ayudar a las empresas
rurales a comprender la dinámica de los modelos de nego-
cio y servir como fuente de inspiración para el desarrollo
de sus propios modelos.

se
A principios del siglo XX, los modelos de negocio eran bas-
tante sencillos: se fabricaba algo o se prestaba un servicio
y se vendía en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron
creando nuevas formas alternativas de generar ingresos.
Dos modelos clásicos que tuvieron un gran impacto en el

A
mundo empresarial son Gillette y Xerox.:

• Gillette. Consideró que, si era capaz de ofrecer buenas

nfo
maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los
clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que
requerirían cambios periódicos).

• Xerox. En 1959, cuando Xerox introdujo su modelo 914,

con características muy por encima de las fotocopiado-
nI
ras que se vendían entonces (y mucho más caro), decidió
innovar en su modelo de negocio: en lugar de vender
18
cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría co-
brando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las
2,000 copias mensuales.
oe

En los últimos tiempos existe una cierta inquietud al res-

pecto, dada la presión global para el aumento de la compe-
titividad y productividad, que junto con el advenimiento
de la Internet, ha derivado en todo un mundo de modelos
de negocio alternativos. A continuación vamos a ver algu-
d

nos de los más interesantes. Cabe aclarar que no se trata

de modelos puros y que en muchos casos unos tienen tra-
ca

zas de otros.

Modelos de 2 (o varios) lados o

Plataformas Multilaterales.
bli

Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos

dos grupos (aunque puede haber más) de clientes interde-
pendientes entre sí (lados). Este tipo de modelo surge por-
que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está pre-
Pu

sente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa

facilitar la interacción entre ellos, actuando como interme-
diaria y potenciando el efecto de red al máximo.
 rca
La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito
es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si
únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro
rápidamente decrece y deja de tener valor por sí mismo.
Habitualmente, uno de los lados es subvencionado, es decir,
el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es

se
gratis) a costa del lado no subvencionado.

Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de

cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector re-
plantearse sus dogmas, es una revista especializada en el

A
sector agrícola o alimentario. Existe un lado subvencionado
(el gran público) que recibe un producto gratuito periódi-
camente (mensual). El lado que subvenciona son los anun-

nfo
ciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista
una base suficientemente grande de miembros del otro lado
(el gran público).

La Larga Cola
nI
El principio de los modelos de negocio de larga cola
es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de
19
productos especializados, que por separado, tienen un
volumen de ventas relativamente bajo. El total de las ven-
tas de productos especializados puede ser tan lucrativo
oe

como el modelo tradicional, en que un número reducido

de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos.
Estos modelos de negocio requieren costos de inventarios
bajos y plataformas potentes para que los compradores
interesados puedan acceder fácilmente a los productos
especializados.
d

Estos modelos se basan en el hecho que en determinados

ca

negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa

a seleccionar y vender únicamente los productos que se
prevé obtendrán mejores ventas.

Un ejemplo clásico de recurso finito es el espacio de

bli

exposición y almacenamiento en una tienda: el dueño,

dado su espacio limitado, la llenará de las referencias que
considere que serán más vendidas (normalmente las más
populares para el gran público). Pero ¿qué sucede cuan-
Pu

do este recurso finito disminuye de forma espectacular su

costo? La respuesta es que, en lugar de obtener benefi-
cios únicamente de los artículos que más se venden, es
 Julio 2013

rca
posible conseguir ingresos vendiendo muchas unidades Gratis como Modelo de Negocio o Cebo y Anzuelo
de un gran número de artículos que se venden poco. Para
lograr algo así, es imprescindible que ocurran dos cosas: Este modelo debe su popularización al fabricante de máqui-
nas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta
• Los costos asociados al recurso finito (habitualmente de inicial atractiva, económica o gratuita que fideliza al cliente
inventario, asociados a almacenar la mercancía) deben con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a se-

se
bajar dramáticamente. guir comprando productos o servicios. Cambia la obliga-
ción y complejidad de vender todos los meses nuevas uni-
• Se debe disponer de un sistema eficaz de recomenda- dades a únicamente disponer de unos ingresos recurrentes
ciones para conducir a los clientes a lo largo de la cola, adicionales a las unidades vendidas, a costa de asumir unas
generando ventas de los productos menos vendidos/de pérdidas iniciales.

A
nicho.
Las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen un ejem-
Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio plo muy didáctico. Cuando queremos cambiar de teléfono

nfo
basado en la larga cola es el del proveedor Amazon y los móvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una ofer-
libros electrónicos: Por un lado, Amazon ha dejado de ta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del
almacenar físicamente una parte muy importante de sus costo del móvil) a cambio de un contrato de permanencia de
existencias de libros. Ha optado por almacenarlos digital- uno o varios años (anzuelo), que es la parte que genera los
mente e imprimirlos bajo demanda (todo lo cual tiene que beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.
ver mucho por el interés de la compañía de potenciar los
nI
e-book). Por otro lado, las tecnologías informáticas para Referencias
brindar recomendaciones de libros de “interés” de sus
20 Osterwalder, A, y Pigner Yves. 2011. Generación de Modelos de
clientes son magníficas, ya que cuando un cliente que ha
realizado varios pedidos, la compañía tiene una elevada Negocio. Deusto. España
probabilidad de acertar recomendándole otros productos
oe

Márquez García, Juan Fernando. 2010. Innovación en modelos

similares, lo cual le permite generar ventas de productos de negocio: la metodología de Osterwalder en la práctica. Revis-
de nicho al final de la larga cola. ta MBA EAFIT.
CA
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