Unidad VI: Coaching e Inteligencia Emocional 

● Coaching; ¿Qué es el Coaching? 

El Coaching es un proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo 
implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus 
propios recursos y habilidades. 
En el Coaching, el coach utilizando una metodología basada en preguntas ayuda a su coachee a alcanzar lo 
mejor de sí mismo y a obtener los resultados que desea, tanto en su vida privada como en la profesional. Es un 
proceso que fomenta el conocimiento de sí mismo y conduce a la motivación para el cambio, a fin de liberar el 
potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. 
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste 
en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. 
 
El coaching no es una terapia orientada a resolver problemas de personas con dificultades. Los problemas 
relativos a la ansiedad, depresión, drogadicción u otras patologías no pertenecen a este campo.. En el coaching 
se trabaja desde el estado actual hasta el deseado sin incursionar en las causas y el porqué del pasado del 
coachee. 
Tampoco debe confundirse con la consultoría. El consultor tiene experiencia específica en un tema y colabora 
con el cliente para brindarle sus conocimientos en asuntos puntuales. En cambio, el coach, no requiere “saber” 
sobre el tema en particular, porque su objetivo no es asesorar ni brindar soluciones a los problemas del cliente, 
sino colaborar para potenciar sus capacidades, con la finalidad de generar planes de acción que lo acerquen a 
sus objetivos. 
 
 
● Tipos de Coaching: 
Existen 4 tipos de Coaching: 
○ Coaching Organizacional: i​ ncluye el coaching a individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones, 
directivos y propietarios de pequeñas empresas, a fin de desarrollar, fomentar y promover el crecimiento 
de sus respectivos negocios, de su personal y de sí mismos. 
Dentro de sus áreas de trabajo se encuentran: 
■ las técnicas interpersonales y de comunicación 
■ gestión del tiempo 
■ equilibrio entre el trabajo y la vida privada 
■ identificación de vacíos para ser más eficaz 
■ pensamiento estratégico 
■ incremento de la productividad (delegar) 
 
○ Coaching Ejecutivo: r​ epresenta una relación individualizada y de cooperación entre un ejecutivo (o 
quienes tienen cargos de responsabilidad) y un coach a fin de conseguir un cambio sostenido en el 
comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de vida personal y profesional.  
Suele trabajar sobre 4 temas: 
■ las técnicas (tareas habituales y actuales del ejecutivo) 
■ el rendimiento (Centrado en desarrollar la eficacia y la eficiencia de los ejecutivos en una de sus 
actividades) 
■ el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profesional del ejecutivo) 
■ la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la agenda de trabajo y/o personal del 
ejecutivo). 
 
○ Coaching Individual o Personal:​ se centra en aspectos de la vida de la persona como ser la calidad de sus 
relaciones, su carrera profesional, su desempeño laboral y su economía, entre otros. Trata de la 
clarificación de valores y visiones, el establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el 
individuo pueda alcanzar el equilibrio y llevar adelante una vida más satisfactoria. 
Entre los asuntos que trabajan están: clarificación de lo que quiere en la vida, establecimiento de 
objetivos más eficaces y equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.), entre otros. 
 
○ Coaching de Equipos:​ tiene como objetivo específico la mejora de efectividad en el rendimiento de un 
equipo en su conjunto por encima de la suma de sus partes. 
 Se centra en las relaciones entre las tareas, visión, y misión de los individuos que intervienen y el 
contexto en el que se desempeñan. 
 
 
● Competencias del Coach 
El coach profesional posee ciertas competencias: 
 
○ Conocimientos:​ s ​ e ha formado como coach profesional y sabe la historia del coaching, y puede 
diferenciar el coaching de la psicoterapia, capacitación o consultoría. Posee distinciones propias del 
coaching, aplica un proceso fundado en valores y chequea el resultado. 
 
○ ​Presencia plena:​ es capaz de estar plenamente consciente y de construir una relación espontánea con el 
cliente utilizando un estilo abierto, flexible y de seguridad. 
 
○ Capacidad de relación:​ forja una relación de respeto y confianza con su coachee. Trabaja para que el 
coachee se responsabilice del proceso de coaching y asuma las tareas a las que se ha comprometido 
durante el mismo. 
 
○ Capacidad de escucha:​ p ​ resta la máxima atención durante el proceso de coaching. Es capaz de escuchar 
y ayudar al coachee a expresarse. Se centra en la agenda de su coachee y no en la suya propia. Por 
último, está en contacto y presta atención a su intuición.  
Podemos decir, que tanto el coach como el líder pueden poner en práctica los siguientes 
comportamientos en una conversación para escuchar: 
Ø Brindar el 100% de atención (evitar dispositivos que interfieren en la atención). 
Ø Mantener el contacto visual. 
Ø Oír al otro antes de sacar conclusiones y responder 
Ø Parafrasear las ideas principales del interlocutor para chequear que lo que estoy escuchando 
coincide con lo que el interlocutor quiere decir 
Ø Estar atento a las emociones y estados de ánimo de la persona 
Ø Prestar atención al lenguaje corporal y gestual. Distinguir entre las palabras, el tono de voz y el 
lenguaje corporal. Dar espacio al silencio para que la persona piense. 
 
○ Capacidad de autogestión​: mantiene su propia perspectiva y no se deja llevar por las emociones del 
coachee. No se compra la historia que trae el coachee, la pone a prueba en todo momento. Analiza y 
distingue entre los diferentes mensajes del coachee. Es sensible y calibra los signos no verbales del 
coachee. 
 
○ Indagación y preguntas:​ ayuda a la persona/equipo a definir con detalle la situación actual. Plantea 
preguntas que susciten la reflexión, el descubrimiento y la acción. Utiliza diferentes perspectivas para 
reencuadrar y aclarar la experiencia del sujeto. Sensibiliza al coachee sobre la incongruencia de sus 
pensamientos, emociones y acciones. 
Las preguntas deben ser:  
- Breves: no largas, tanto el interlocutor como quien las formula puede distraerse. 
- Claras: sencillas de entender, evitar términos muy técnicos. 
- Centradas: objetivo claro. No abarcar muchos temas, mejor centrarse en uno y profundizar. 
- Pertinentes: tener en cuenta el contexto, objetivos que persiguen y al interlocutor. 
- Constructivas: tener connotación positiva. 
- Neutrales: no inducir a la respuesta. 
 
 
○ Capacidad de brindar feedback:​ indica al coachee las fortalezas y apoya sus recursos internos. Enseña al 
coachee de qué manera sus hábitos le refrenan y apoya el cambio que desea dar. Celebra los éxitos del 
coachee. 
La eficacia del feedback puede medirse en la apertura que el coachee tenga al momento de recibirlo, así 
como en su predisposición a la acción luego de ello (para mantener o modificar el comportamiento). 
Las 4 etapas en el proceso de feedback: ​1) Descripción de conductas corrientes, 2) Identificación de 
situaciones, 3) Descripción de los impactos y consecuencias, 4) Identificación de conductas alternativas. 
 
 ○ Objetivos, valores y creencias:​ acompaña al coachee para que logre superar y desactivar pensamientos o 
modelos mentales que están restringiendo sus posibilidades para alcanzar sus objetivos. Explora cuáles 
son los valores del coachee y lo ayuda a mantenerse en coherencia con estos. Lo motiva para 
encaminarse hacia sus objetivos. 
 
○ Capacidad para diseñar actuaciones y tareas:​ crea oportunidades para el aprendizaje continuo del 
coachee. Asigna tareas apropiadas que desafíen al coachee a avanzar hacia sus objetivos. Lo invita a 
desarrollar un plan de acción adecuado y mensurable con fechas límite. Le ofrece desafíos para empujar 
a su sujeto más allá de sus limitaciones percibidas. Por último, lo ayuda a responsabilizarse de las tareas 
y acciones mutuamente acordadas. 
 
○ Confianza con el cliente​: c ​ rea un entorno seguro y de apoyo, que genere confianza y respeto mutuos 
durante todo el proceso, pidiendo permiso para explorar en áreas nuevas y sensibles, respetando las 
ideas, el estilo de aprendizaje y valores del cliente. 
 
 
● Principales Escuelas de Coaching. 
Las corrientes de coaching más reconocidas a nivel mundial son 3, cada una con bases diferentes: 
○ La Escuela norteamericana, cuyo fundador es Thomas Leonard 
○ La Escuela europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore 
○ La Escuela chilena u ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla. 
 
 
● Fases de un proceso de Coaching 
John Witmore utiliza las iniciales GROW para presentar el proceso en 4 etapas: 
 
○ Goals (Metas).​ Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le permitan al 
pupilo centrar su atención y energía.  
Existen dos tipos de metas: la meta final u objetivo final (en muchas ocasiones, fuera del control. Por ej, 
convertirse en líder del mercado) y la meta de desempeño (se encuentra bajo nuestro control. Por ej. 
Incrementar las ventas de mi área en un 30%). 
Es el punto final, el estado deseado hacia dónde quiere llegar el cliente. Debe estar definido de manera 
clara, medible, específica, para que sepa claramente cuando lo ha conseguido (SMART) 
 
○ Reality (Realidad)​. Elevar la consciencia del pupilo mediante la identificación de toda la información 
relevante respecto a su contexto y a sí mismo. Es útil examinar su “realidad” desde la “objetividad”. 
Es la distancia que separa al cliente de su objetivo. Si se fijase en todos los pasos que debe tomar para 
alcanzarlo, la realidad sería el número de pasos que ha tomado hasta ahora. 
 
○ Options (Opciones)​. Crear una lista de tantos cursos de acción como sean posibles. Más que la calidad 
de cada curso de opción, es más importante la cantidad. Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones, 
le permitirá percatarse de que es capaz de encontrar soluciones por sí mismo, aumentando su 
independencia y autoconfianza.  
También irá mejorando la calidad de sus opciones, así como la velocidad para encontrar nuevas. El 
coach también debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener el pupilo (ej. “Es imposible de 
hacer”) y que lo limiten para encontrar opciones. Deberá desarticular estas presuposiciones o creencias 
demostrándole al pupilo que no son reales (ej. “¿Y si funcionara?). 
Opciones e impedimentos: Son las trabas o impedimentos (creencias, emociones, etc.) que le impiden al 
cliente pasar del estado actual al deseado. Si no hubiera obstáculos, el cliente ya habría alcanzado su 
objetivo. Una vez identificados los obstáculos, el cliente debe decidir las maneras de abordarlos para 
seguir hacia adelante. Aquí se abren las opciones. 
 
○ Will (Voluntad)​. Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante invitarlo a 
tomar una decisión que le permita armar un plan de acción y que lo ayude a alcanzar un objetivo. Cuando 
tiene muy claro lo que hará, el coach continuará teniendo ​reuniones​ periódicas con el a fin de darle 
seguimiento y acompañarlo en el proceso. 
Aquí las opciones se convierten en acciones que llevan al cliente hacia su objetivo. Debe haber un 
compromiso asumido de acción al finalizar cada sesión. 
  
 
● El modelo del coaching ontológico 
La Escuela de coaching ontológico ofrece un nivel de intervención tal vez más profundo o transformacional que 
los otros. El objetivo sigue siendo la consecución de resultados extraordinarios, pero, en el proceso, el cliente 
tiene la oportunidad, cuando así lo desea, de aprender a aprender. Es decir, entender el tipo de observador que 
está siendo, el tipo de conversaciones que mantiene, el modo de cómo esto impacta en su día a día, etc. El 
coaching ontológico tiene vocación de intervenir aportando herramientas muy poderosas, orientadas al 
desarrollo del potencial humano más que a la mera resolución de conflictos o a la búsqueda de objetivos 
puntuales. 
Quienes adoptan esta metodología aseguran que las organizaciones y las personas que participan en un proceso 
de coaching ontológico pueden aspirar a perspectivas diferentes de sus retos personales y oportunidades, 
mejorar sus técnicas de reflexión y toma de decisiones, aumentar la efectividad interpersonal y la confianza en el 
desempeño de sus funciones laborales o privada 
 
 
● Análisis del enfoque de Daniel Goleman sobre “La inteligencia emocional" 
Definimos la Inteligencia Emocional como la capacidad de entender las emociones ajenas, comprender las 
nuestras propias y gestionar nuestros estados sentimentales. Cualidades como la empatía, el control emocional, 
la motivación o las habilidades sociales forman parte de un espectro de capacidades comprendidas dentro del 
nicho de la Inteligencia Emocional. 
 
Cada persona tiene 2 tipos de inteligencia: la racional y la emocional. Ambas mentalidades se suelen solapar y, a 
pesar de que funcionen de manera independiente, una no puede actuar sin la influencia de la otra. La clave de 
esa influencia consiste en generar resonancia, es decir encauzar las emociones en una dirección positiva y de 
esa manera sacar a la luz lo mejor de las persona. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando las 
emociones se orientan en sentido negativo.  
Según Goleman: “el liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el 
sentimiento y el pensamiento”. 
 
Goleman define la Inteligencia Emocional como una manera de entender los procesos cognitivos más allá del 
pensamiento lógico y racional. La describe mediante 5 principios o elementos de la Inteligencia Emocional: 
○ Autoconciencia emocional:​ la capacidad de comprender nuestros propios estados de ánimo. 
○ Autorregulación emocional:​ la habilidad para controlar las conductas basadas en impulsos emocionales 
y, de este modo, adaptarnos mejor a las dinámicas sociales. 
○ Motivación​: la capacidad de orientar nuestras energías hacia una meta u objetivo. 
○ Empatía:​ la cualidad de entender y vivir como propios los estados emocionales de otras personas. 
○ Habilidades sociales:​ la tendencia a dar siempre la respuesta más adecuada a las demandas sociales del 
entorno. 

Estas competencias son aprendidas, y por ello, la experiencia del líder juega un papel fundamental. La intuición 
del líder deriva de la experiencia y en particular de la conciencia de uno mismo. El hecho de que a través de motivación, 
práctica y feedback se mejora el aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional es el mejor ejemplo de que 
líder no se nace, se hace. 
 
El líder de hoy es una persona capaz de generar sinergia, de ser visionario, de entender y “ver” las emociones, de alentar 
las relaciones, todo el el momento oportuno de la manera y con las personas adecuadas. Estos líderes se hallan 
impulsados por valores, son transparentes y sinceros e irradian su entusiasmo y visión en la organización. 

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Unidad VII: Teoría de los conflictos 

● Conflicto ¿Qué es un conflicto? 

Un conflicto es una controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores) que ocurre 
entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre sí por los mismos recursos escasos o que 
persiguen metas incompatibles de manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a 
tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo. 
 El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamiento y acción de los involucrados. 
 
 
● Causas que generan un conflicto 
Moore (1995) ha distinguido los conflictos en función de sus fuentes o causas principales: 
 
○ Conflictos de relación entre las personas:​ se generan por emociones fuertes, falsas percepciones o 
estereotipos, comunicación deficiente, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente a lo que 
se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir aun cuando no 
estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto.  
- Se sugiere a la gerencia ayudar a las partes a que clarifiquen sus percepciones, establecer 
procedimientos y reglas generales para el intercambio entre las partes, promover la expresión de sus 
emociones y comunicaciones efectivas sin violencia. 
 
○ Conflictos de información:​ se generan por información falsa, falta de información, diferentes puntos de 
vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información, procedimientos diferentes de 
estimación.  
- Se sugiere a la gerencia establecer cuál es la información importante que cada parte debe obtener, 
utilizar en los casos que se requiera la opinión de expertos externos. 
 
○ Conflictos de intereses:​ existe una diferencia real o percibida de que las partes tienen intereses opuestos 
respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en la que se evalúa al trabajo y a las 
personas. 
- Se sugiere a la gerencia definir cuáles serán los criterios para distribuir las tareas y evaluar a las 
personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las partes involucradas. 
 
○ Conflictos estructurales:​ se originan por estructuras que oprimen las relaciones humanas. Estas 
estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Por ejemplo, 
por errores en la definición de los roles, desigualdad de poder o autoridad, control desigual de recursos, 
condiciones geográficas desfavorables (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas.  
- Se sugiere a la gerencia establecer de forma precisa las tareas, responsabilidades de cada parte, 
reasignar recursos, establecer mecanismos para la toma de decisiones que resulten aceptables para 
ambas partes y modificar los estilos de influencia, de la coerción a la persuasión. 
 
○ Conflictos de valores:​ la causa se haya en la incompatibilidad de los sistemas de creencias. Los valores 
son pautas que guían el accionar de las personas, estableciendo el límite entre lo que se considera que 
es bueno o es malo, justo o injusto. Si bien diferentes valores no son motivo directo de un conflicto, 
pueden surgir disputas cuando una parte busca imponer por la fuerza su conjunto de valores a la otra 
parte o no se permite la diversidad de creencias.  
- Se sugiere a la gerencia permitir a las partes diversidad de enfoques, y en determinados casos 
establecer superobjetivos que puedan compartir entre ambos estimulando la eliminación de diferencias. 
 
 
● Elementos básicos de los conflictos 
Los elementos esenciales para que exista un conflicto:  
 
○ La existencia de, por lo menos, 2 grupos interdependientes.​ La interdependencia se define como la 
capacidad de afectar las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo a través de las propias. 
 
○ La existencia de una controversia explícita.​ Para que el conflicto se constituya como tal es necesario 
que, al menos uno de los dos grupos, manifieste abiertamente la controversia. De lo contrario, el 
conflicto permanecerá latente. 
 
○ La percepción de metas incompatibles​. Cuando un grupo percibe que el logro de sus metas se ve 
afectado por el logro de las metas del otro grupo, lo más probable es que ocurra un conflicto entre 
ambos. 
 
 ○ La percepción de recursos escasos​. Aunque 2 grupos perciban que sus metas son compatibles y tengan 
la intención de unirse para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podría 
generar un conflicto. 
 
 
● Factores que inciden en un conflicto 
Los factores que inciden en un conflicto son los siguientes: 
 
○ Diversidad de visiones:​ un mismo conflicto puede tener diferentes interpretaciones dependiendo de la 
visión del mundo, las ideas, creencias, valores y estilos de vida de cada actor involucrado en el. 
Estos factores se vinculan a las decisiones que se toman en relación al conflicto. 
 
○ Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de decisiones​: entre los actores 
involucrados, en ocasiones, se presentan diferencias de recursos, poder de influencia, lo cual implica 
relaciones socialmente asimétricas entre ellos, las que generan situaciones de resentimiento, 
desmotivación y descrédito al momento de involucrarse en procesos de resolución de conflictos. 
 
○ Conocimiento e interpretaciones disímiles sobre cuerpos legales y normas aplicables:​ la poca claridad de 
los cuerpos legales y el bajo nivel de conocimiento sobre materias de normativas puede llevar a 
interpretaciones equivocadas y agudizar un conflicto. 
 
○ Diversidad en la credibilidad de la información científica:​ la info científica necesaria para respaldar ciertas 
decisiones no siempre está validada por la comunidad científica pertinente. Esto es fuente de 
controversias, confusión y pérdida de credibilidad, especialmente de la población no experta. 
 
○ Diferentes urgencias en la búsqueda de solución al conflicto: 1 ​ parte tiene diferente interés en la pronta 
resolución de 1 conflicto, por los costos económicos, sociales, políticos, etc. que pueden involucrar la 
prolongación de una situación conflictiva. 
 
○ Diferentes actitudes para la búsqueda de solución al conflicto:​ el ánimo de las partes para llegar a un 
acuerdo también incide sobre las posturas de los actores involucrados y sobre los medios para alcanzar 
acuerdos.  
​Las actitudes más comunes son: 
​ - Apertura: las partes están abiertas y dispuestas al diálogo para buscar un acuerdo, por lo que la 
resolución adecuada del conflicto, alcanzada mediante la facilitación y meditación, puede ser beneficiosa y 
expedita. 
- Antagonismo: las partes visualizan que el conflicto puede resolverse sólo a favor de 1 parte u otra, 
privilegiando las decisiones administrativas o la intervención de un tercero. 
- Apatía: las partes no visualizan una modificación específica para resolver un conflicto y por ello 
estiman que éste perdurará y no será resuelto. 
 
 
● Tipos de conflicto 
1) Kurt Lewin estableció 3 tipos de conflictos en su teoría de los estímulos: 
○ Conflicto Atracción-Atracción: ​Una persona se encuentra en medio de dos situaciones u objetos 
igualmente atractivos, pero incompatibles. 
- ​Resolución: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada. 
 
○ Evasión–Evasión:​ Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes. La persona 
tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción pero no puede 
- Resolución: La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace el problema se agravará más. 
(Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad) 
 
○ Atracción–Evasión:​ U ​ n mismo objeto o situación resulta ambivalente; ofrece ventajas e inconvenientes al 
mismo tiempo. (​ Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también 
desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas) 
 
2) Conflictos según teorías de Comportamiento: 

○ Conflictos Intrapersonales:​ Surgen como consecuencia de insatisfacciones “dentro” de las personas. 

Ejemplo: no saber equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo familiar. 
 
○ Conflictos Interpersonales: ​ Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente 
comunicación entre las personas.  
Ejemplo: ingresa un nuevo integrante al equipo con una forma de trabajo muy diferente. 
 
○ Conflictos Laborales u Organizacionales: ​ Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones 
que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. 
Ejemplo: el jefe comienza una relación amorosa con una de las integrantes del equipo, dándole 
oportunidades de crecimiento solamente por esta razón. 

En la actualidad, se propone que el Conflicto puede ser no sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que es 
absolutamente necesario que haya algo de conflicto para que un grupo se desempeñe con eficacia. Sin embargo, 
no todos los conflictos son buenos: 
​- Conflictos funcionales:​ apoyan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeño. Son conflictos 
funcionales de naturaleza constructiva.  
​ - Conflictos disfuncionales​: son destructivos e impiden a un grupo lograr sus objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
* ​Funciones Positivas del Conflicto: 
- Impide el estancamiento, estimula el interés y la curiosidad, es la base del cambio personal y social, y ayuda a 
establecer las identidades tanto personales como grupales. 
- Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a generar mejores relaciones, a 
conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás. 
 
* ​El conflicto contempla diferentes fases​: la escalada, el estancamiento y la desescalada. En la fase de la 
escalada se alcanza el momento álgido del conflicto, el estancamiento sucede cuando el conflicto se estabiliza, 
y, por último, la desescalada, etapa en la que el conflicto se reduce paulatinamente.  

● Estilos y estrategias en el manejo de conflictos (Forzar, Ceder, Evitar, Colaborar y Comprometer) 

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto, y su comportamiento de 
respuesta personal es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. 
Los estilos se mueven en relación con 2 dimensiones: el interés por las metas propias (prioridad) y el interés por 
las personas (relaciones). De dicha combinación surgen los 5 estilos de manejo de conflictos que se presentan a 
continuación: 
 
○ Competencia o coacción (FORZAR):​ Una parte actúa para lograr sus propios objetivos, incluso a expensas 
de la otra parte, sin buscar cooperar con la otra parte. Enfoque ganar-perder (win-lose).  
- En este estilo es vital que las cosas se hagan como uno quiere aunque exista el riesgo de quedar mal o 
de romper alguna relación. Lo que cuenta es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, 
especialmente cuando uno está convencido de que su posición es la más acertada y conveniente para 
todos. 
 
○ Concesión (CEDER):​ Es cuando una parte acomoda los intereses de la otra parte frecuentemente a 
expensas de los intereses propios, en detrimento de los propios objetivos. Actuamos así cuando 
estamos más pendientes de los problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros propios 
intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos. Algunos de los motivos para ceder suelen 
ser: el deseo de conservar la relación entre las partes, por deferencia, por aprecio, generosidad, 
obediencia, por evitar un daño mayor. 
 
○ Elusión o evitación (EVITAR):​ Simplemente evita el tema. Actuamos de forma evasiva cuando 
consideramos que no es el momento ni el lugar adecuado para tratar el conflicto. Cuando esto sucede, lo 
aplazamos, damos un rodeo o ponemos cualquier pretexto para evitarlo. También cuando nos sentimos 
en desventaja o pensamos que no saldríamos beneficiados porque corremos el riesgo de terminar 
cediendo (y no queremos eso) 
 
○ Cooperación- colaboración (COLABORAR):​ Cuando ambas partes se juntan para lograr los objetivos de 
ambas partes. Busca soluciones win-win. Este estilo es conveniente utilizarlo cuando ambas partes 
desean mantener la relación y también en aquellos casos donde el tiempo no es un factor crucial, 
 entonces se pueden dedicar a encontrar una solución donde todos ganen. -  
 
○ Compromiso (COMPROMETER):​ Es una actitud en la que ninguna de las dos partes obtiene lo que desea. 
Este estilo está en el medio entre el estilo complaciente y competitivo, aunque no es tan colaborativo 
como el anterior. Podría resumirse con la frase: “ni para ti, ni para mí”. Se utiliza para llegar a una 
solución intermedia en la que todos han cedido un poco. En síntesis, no es la opción que se hubiera 
querido elegir, pero resulta de todos modos una solución aceptable.  
 
 

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Unidad VIII: Modelos de negociación 

● Negociación 
La noción central de la negociación radica en un acuerdo o manera de abordar las diferencias en las posiciones 
que mantienen las partes. La negociación en sí se puede definir como la relación que establecen 2 o más 
personas en referencia a un asunto determinado, con miras a poder lograr un acuerdo beneficioso para todos.  
 
La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando éstos no dependen exclusivamente de 
nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos.  
La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento (deben seguirse de cierta manera y en cierto 
orden) de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses. 
 
 
● Condiciones determinantes de una negociación (3): 
○ Que las partes reconozcan la existencia de opiniones contrarias o de un conflicto de intereses sobre una 
determinada cuestión. 
○ Que ambas partes estén dispuestas a resolver dichas discrepancias o conflictos sin recurrir a acciones 
coercitivas, incluido el uso de la fuerza. 
○ Que las partes estén dispuestas a llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas. 
 
 
● Bases de la negociación 
Los 4 elementos básicos de la negociación son:  
○ Interdependencia de las partes:​ La negociación es una relación voluntaria, y como tal, constituye al 
mismo tiempo una relación de mutua dependencia entre los participantes. 
Si un negociador presiona excesivamente para obtener un arreglo lo más ventajoso posible, corre el 
riesgo de provocar la retirada de la otra parte en el intercambio que se supone tiene como objetivo 
 resolver la disputa de intereses de ambas partes. 
 
○ Percepción de intereses antagónicos:​ La presencia de intereses contrapuestos es el motor para que las 
partes perciban la necesidad de la negociación como vía para alcanzar un objetivo.  
Es necesario que las partes perciban la contraposición de intereses en el objetivo o el modo de 
alcanzarlo. 
 
○ Interacción estratégica:​ En el transcurso de cualquier negociación, cada negociador trata de influir en las 
decisiones del otro y para ello explota determinados recursos. 
El calificativo estratégico se refiere aquí al tipo de interacción en la que cada parte procura conquistar la 
mayor ventaja posible para sí. Tomando como dato para su actuación las acciones y los planes de la otra 
parte, y asumiendo que esta hace exactamente lo mismo. 
 
○ Posibilidad de acuerdo:​ Cuando los 3 primeros elementos están presentes, se puede decir que están 
sentadas las premisas para que 2 partes (o más) puedan negociar una solución conjunta que sea 
preferible a la opción de no negociar.  
 
 
● Etapas de la Negociación  
○ 1. Preparación​ El objetivo de esta etapa es ofrecer la oportunidad de planificar la situación. Los puntos 
clave pueden establecerse como: Reconocer necesidades, recursos y limitaciones; Establecer objetivos, 
niveles de aspiración; Preparar curso de acción; Recabar datos relevantes; Anticipar posibles objeciones. 
○ 2. Contacto:​ Aquí el objetivo radica en construir relación personal y clima de reunión. Poder definir la 
situación a negociar y reglas básicas. 
○ 3. Apertura​: Se puede decir que el objetivo será definir la posición de inicio de las partes involucradas, 
comprender la posición de la contraparte y las expectativas de las partes. 
○ 4. Desarrollo​: Este punto tiene como objetivo poder identificar las necesidades encubiertas y explorar las 
consecuencias asociadas a estas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para 
satisfacer al otro.  
○ 5. Cierre:​ En esta anteúltima etapa se busca estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando 
los recursos disponibles y alternos discutidos.  
○ 6. Seguimiento:​ Este último paso es el más importante para poder mantener la efectividad de la 
negociación. Pretende establecer convenios de control que aseguren el respeto y la adaptación a los 
términos y condiciones previstas por ambos negociadores. 
 
 
● Ámbitos de la negociación: 
○ Ámbito Interno​: ​No trasciende del ámbito de la empresa. No interviene ningún agente externo. Dentro de 
este ámbito, se pueden encontrar el laboral y el organizacional. El ámbito laboral se puede dividir en dos: 
horizontales, entre personas del mismo nivel jerárquico, y verticales, entre el personal de diferente nivel 
jerárquico. Mientras que los organizacionales se pueden dividir en productivos y propios, los primeros 
están relacionados con el proceso productivo y los segundos con la estructura organizacional.  
○ Ámbito Externo​: ​Trascienden el interior de la empresa. Intervienen agentes externos como clientes y 
proveedores. En este ámbito se pueden dar negociaciones contractuales o estratégicas.  
 
 
● Factores que influyen en la Negociación (Elementos básicos de la negociación): 
○ 1 Información:​ ​ El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen 
considerable de información. Parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis 
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la 
negociación. La falta de información o de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo 
que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la 
posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. 
○ 2 Tiempo​: E ​ s un elemento muy importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, 
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. 
Caben 2 posibilidades al respecto: a) Reducción del tiempo disponible. b) Tratar de extender el tiempo 
disponible. 
 ○ 3 Poder:​ el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada 
acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.  
○ 4 Espacio:​ deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que 
pretendemos alcanzar es también beneficioso para él. El lugar en el que se desarrolla la negociación 
puede ser también muy influyente. Existen tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación: que 
se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en 
terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral. 
 
 
● Modelos de negociación Competitivos: 
Son aquellos cuyo objetivo esencial es obtener los mayores beneficios posibles para sí mismos, sin importarles 
demasiado las reacciones o conductas de sus oponentes. No se muestran dispuestos a cooperar ni a competir 
con los demás, interesándose solo por maximizar su beneficio personal. Se dividen en 3 categorías: 
○ Ganar a toda costa.​ Se intenta buscar ganar la negociación y que el otro pierda. Este modelo se presenta 
como un juego de suma cero, donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En otras palabras, 
se gana absolutamente o se pierde absolutamente.  
La contraparte o “víctima” debe ser inocente e ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible 
retirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas víctimas, utilizando maniobras similares a la de 
nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociación competitiva en cooperación.  
○ Ganar - Perder​: Se basa en entender al ‘ganar’ como la destrucción del oponente y ‘perder’ como ser 
frustrado por el oponente. Este modelo es caracterizado a través de 6 puntos básicos: 
1. Posiciones iniciales extremas:​ los pedidos son irracionales e intransigentes. 
​ 2. Autoridad limitada: ​los negociadores no poseen la autoridad suficiente para hacer concesiones. 
3. Tácticas emocionales:​ actitudes exageradas de actuación, posición de víctima, etc. 
4. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este. 
5. Ignorancia de fechas límites: se actúa como si el tiempo no existiera y por tanto no se agota. 
6. Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y su impacto es mínimo. 
○ Modelo Clausewiano:​ Se busca obligar al adversario a cumplir con la voluntad de uno. Al ser aplicado a la 
negociación, hace posible el empleo de tácticas de coerción y coacción. Solo es posible aplicarlo cuando 
el tiempo de decisión es breve, las normas legales y sociales lo permiten y hay una superioridad y 
capacidad ofensiva de las partes. 
 
 
● Modelos de negociación cooperativos: 
Estos modelos son amistosos y predominan en la actualidad para generar negociaciones de largo plazo y 
efectivas. Estos modelos presentan las siguientes características: 
• Los participantes son “amistosos” 
• El objetivo es el acuerdo 
• Se confía en el otro 
• Se intentan cubrir las necesidades de la otra parte 
• Se pueden llegar a aceptar pérdidas para llegar a un acuerdo 
 
○ Ganar – Ganar: Minimax (Jand-Gillete):​ ​Este modelo intenta tener en cuenta los intereses de ambas 
partes, disminuir los riesgos de las partes y aumentar la posibilidad de satisfacer los interés en un 100%. 
Una de las estrategias más comunes es la MINI-MAX, por la que se determina el mínimo a aceptar, el 
máximo a pedir, el máximo a dar y el mínimo a ofrecer. 
Este modelo desarrolla una serie de 6 principios básicos: 
• El conflicto es permanente, sustancial y sus causas son variadas 
• Los conflictos se basan en una mala armonización de intereses 
• Cada conducta es propia de cada personalidad 
• La negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes 
• No se debe procurar convencer sino interesar 
• No se debe actuar como juez. 
 
○ Negociar sin ceder (Fisher-Ury):​ Este modelo busca resolver un conflicto sin perjudicarse y, 
preferentemente, con ventajas para ambos. La negociación por principios permite, alcanzar acuerdos 
inteligentes con gran eficiencia y sin resentimientos. 
La posibilidad de negociar dependerá del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo. 
 Los 6 puntos básicos del modelo son: 
1. Separar a las personas del problema. 
2. Centrarse en intereses y no en posiciones. 
3. Generar alternativas para beneficio mutuo. 
4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos. 
5. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar sus 
maniobras sobre la base de su poder de negociación. 
6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder enfrentarlos.  
 
○ Negociación efectiva (Huthwaite Research Group):​ Este modelo se basa en la observación de 48 
negociadores expertos, promedio o menos calificados. A partir de esto se lograron identificar 4 tipos de 
comportamiento que la hacen efectiva, los cuales son: 
​1) Estrategia de planeamiento:​ El negociador experto sabe que no alcanza con dominar todos los 
datos y hechos. Por ello, considera tácticas y conductas que motiven la otra parte, a diferencia de 
concentrarse en sus argumentos. Asimismo pensara bajo qué condiciones el mismo puede ser motivado 
por su contraparte. 
​2) Fijación de objetivos:​ Los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un mínimo y un máximo 
a diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras o valores rígidos sin margen de variación 
​3) Conducta interpersonal:​ existe una serie de prácticas usadas habitualmente por los negociadores 
expertos: a) Anticipar el comportamiento que se adoptará, b) Hacer un inventario de lo acordado 
evitando que queden dudas que disparen futuros problemas, c)formular muchas preguntas para conocer 
las necesidades de la otra parte y desacelerar el ritmo de la negociación, d) Hacer comentarios 
personales para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas. 
​4) Evaluación de la propia actitud​: existen comportamientos que son cautelosamente evitados por los 
negociadores expertos: 
- Uso de factores irritantes 
- Acciones de réplica y contraréplica que elevan la atención 
- Dilución de la fuerza argumental 
 
○ Ganar-Ganar de Nieremberg:​ Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las 
partes salgan ganando. Para ello ha de tenerse en cuenta: 
1. La conducta humana es multiforme. 
2. Prepararse para la negociación es ventajoso. 
3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la negociación. 
4. Cada negociación tiene su estrategia y su táctica. 
5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer. El éxito depende de tener en cuenta 
las necesidades de la otra parte. 
6. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades. 
 
○ Negociar para satisfacción mutua (Cohen):​ Tiene 3 objetivos importantes: 
1) Lograr confianza mutua:​ ​implica generar una relación en la que cada parte crea en la honestidad del 
otro.  
2) Lograr el compromiso de la otra parte:​ “Hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo barco y que 
es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto”.  
3) Controlar al adversario:​ la oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia acción. Es 
importante tener a la contra parte bajo control. 
 
 
● Modelo de Harvard Negociar sin ceder 
Este modelo pretende abordar un mecanismo aplicable a cualquier tipo de negociación, basándose en 7 
elementos: 
  
 
○ 1) MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado):​ es el plan alternativo que cada parte debe poseer 
ante la posibilidad de que no se llegue a un acuerdo. El MAAN indicará sobre la conveniencia o no de 
continuar con la negociación. 
○ 2) Intereses – Posiciones:​ Cuando se consideran las posiciones, las de los otros se oponen a las 
nuestras. Por lo tanto, sus intereses también. Si nos defendemos, seremos atacados. 
Un examen detenido de los intereses fundamentales revelará la existencia de más intereses compartidos 
que opuestos (Aclarar nuestros intereses y tratar de entender los de los otros) 
○ 3) Opciones:​ Consisten en la gama de posibilidades que les permite llegar a un acuerdo a las partes. 
○ 4) Criterios de Legitimidad: L​ os criterios de legitimidad se pueden resumir como los criterios objetivos de 
razonabilidad que las partes van a elegir y utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo.  
○ 5) Comunicación:​ Comunicarse se da en 2 sentidos. Por una parte, la escucha activa y respetuosa, 
clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara para 
hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses pro un pios. Es importante mostrar 
sensibilidad y comprensión al hablar y al escucharse.  
○ 6) Relación:​ La relación es la capacidad de las partes para trabajar colaborativamente.  
○ 7) Compromiso:​ El compromiso plasma el grado en el que se van a involucrar las partes en la 
negociación para cumplir con el acuerdo al que arriben.  
 

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Unidad IX: Encuadre de la negociación 

● Programación Neuro-Lingüística (PNL) ¿Qué es la PNL? 

La PNL es una disciplina que estudia los patrones de programación creados por la interacción entre el cerebro 
(neuro), el lenguaje y el cuerpo. Los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez 
aprendidos, se pueden reproducir y enseñar.  
 
○ Programación:​ Proceso de organización de los componentes de un sistema. Son las formas que 
podemos elegir para organizar nuestras ideas y acciones a fin de producir resultados 
○ Neuro:​ toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos: visión, audición, olfato, gusto, 
tacto y sentimiento. Los utilizamos para recibir y procesar nuestra experiencia. 
○ Lingüística: ​ Representamos, ordenamos y codificamos nuestra experiencia a través del lenguaje. 
Mediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos con los 
demás. 

La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales experimentados por un individuo; por 
los procesos internos (Pi), sus modos de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt).  
Los 3 elementos constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud interviniendo sobre 
los elementos internos de nuestra cadena. La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados 
positivos o negativos. 
 
 La PNL se refiere a la estructura de la experiencia humana subjetiva; es decir, intenta que podamos comprender 
cómo organizamos lo que vemos, oímos y sentimos, y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante 
nuestros sentidos. También explora cómo lo describimos con el lenguaje y cómo reaccionamos, tanto 
intencionadamente como no, para producir resultados. 
 

● Supuestos Básicos de PNL 

Los supuestos básicos o presuposiciones son asunciones a partir de las cuales se construyen los conceptos o 
ideas de un sistema de conocimiento o metodología: 
 
- La realidad:​ Según Alfred Korzybski, fundador de la semántica general, la realidad nos propone considerar que el 
“mapa no es el territorio”. Esto significa que nuestra percepción de la realidad, no es la realidad, sino una 
representación (o mapa) de ella. Para aprehender la realidad, solo disponemos de cinco sentidos, y es sabido que 
todos ellos están genéticamente determinados: una persona no percibe exactamente lo mismo que otra. Lo que 
también significa que nuestras limitaciones y nuestros problemas no están en la realidad, sino en nuestra 
representación de ella. 
- Las capacidades del ser humano:​ La hipótesis de la PNL es que cada persona posee o puede adquirir los 
recursos que necesita para conseguir sus objetivos y metas, desarrollarse y realizarse. Entre estos recursos, el 
más fundamental es el de la capacidad de aprender y, por tanto, de progresar. 
- Las relaciones humanas:​ P ​ ara la PNL, las relaciones entre las personas, por una parte, y las personas y su 
entorno, por otra conforman un sistema. No se puede aislar un elemento de su contexto, es decir, el resto del 
sistema. De esto se deriva que ningún comportamiento tiene sentido fuera del contexto en el que ha sido 
generado.  
- La naturaleza del cambio en el ser humano:​ Para la PNL, el cambio es el espacio/tiempo que separa el estado 
presente del estado deseado. El cambio no es más que el medio para alcanzarlo. El énfasis no se pone sobre el 
problema sino sobre el resultado que se espera.  
- Si lo que hace no funciona, haga otra cosa​: C ​ on el fin de adaptarse y sobrevivir, los miembros de un sistema 
necesitan una flexibilidad que es proporcional a la variación potencial del sistema.  
- Mente y cuerpo son parte del mismo sistema y se afectan mutuamente:​ Un cambio en la mente afecta el cuerpo y 
viceversa. La PNL propone herramientas tanto para la intervención en la reprogramación mental como en la 
fisiología, que inciden directamente en la conducta y por lo tanto en los resultados 
 
 
● Herramientas de la PNL 
La PNL provee 5 herramientas básicas que se desarrollan constantemente: 
 
○ Rapport (química/sintonía):​ Esta “sintonía” consiste en encontrarse con las personas y sus propios 
modelos del mundo, intentando comprender qué es lo que le importa a cada uno de nuestros 
interlocutores y de qué manera experimentan su realidad. 
La sintonía nos permite construir un puente hacia la otra persona; tener así un punto de comprensión y 
contacto. Una vez establecida la sintonía podemos comenzar a cambiar nuestra conducta y estarán en 
condiciones de seguirnos. Podemos guiarlos (liderarlos) en otra dirección.  
** A​ lgunas maneras de establecer sintonía son: 
- Acompañar la cultura:​ Es conveniente averiguar todo lo que podamos sobre la persona con la que 
vamos a relacionarnos. 
- Igualar el Lenguaje corporal:​ Para establecer sintonía con alguien, es importante igualar algún aspecto 
del lenguaje corporal (nivel de contacto visual, sentarse si está sentado, gestos de sus manos, posición 
de sus piernas, ángulo de inclinación de su cabeza, patrones de respiración). 
- Igualar el tono de voz:​ Igualar el volumen y tempo aproximado del interlocutor. Muchas veces variamos 
el tono de la voz según con quien estamos hablando. 
- Igualar el lenguaje​: utilizando las palabras sensoriales (correspondientes al sistema representacional 
preferido del otro), y también utilizando alguna de las palabras en las que el otro pone énfasis. 
- Igualación cruzada:​ Consiste en igualar indirectamente.  
 
○ Anclas:​ Así se denomina al proceso mediante el cual un estímulo externo sensorial se asocia con una 
conducta. Basado en el condicionamiento clásico, pero empleado de forma inconsciente y poderosa.  
Las Anclas nos conducen de modo automático a un estado emocional determinado a partir de una señal 
sensorial. Todos tenemos anclas y anclajes naturales que se han creado en nuestro cerebro con la 
 experiencia, estas se disparan de modo inconsciente. 
Podemos sacar partido de las anclas creándolas de modo consciente. De este modo, accedemos a 
recursos emocionales, que nos pueden ser útiles en situaciones dónde nuestros resultados (de 
satisfacción) son mejorables.A través de esta herramienta se puede generar que las personas gatillen o 
produzcan una determinada respuesta.  
 
○ Fisiología:​ Entendiendo como fisiología al funcionamiento del cuerpo, para la PNL es de vital importancia 
conocer y dominarla. Esto es: el tono muscular, contracción de los músculos faciales, frecuencia 
respiratoria, tipo de respiración (abdominal, costal media o superior), postura corporal, posición del 
cuello y de los ojos.  
Cambiar la fisiología es la forma más rápida de cambiar tu estado interno y las emociones.   
 
○ Accesos Oculares:​ son Indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos y permite reconocer el 
sistema representacional que utilizan las personas en un momento dado. La secuencia de movimientos 
de los ojos ayuda a seleccionar una determinada estrategia: 

 
 
 
○ Identificación o cambio de creencias:​ La PNL entiende que las creencias determinan nuestra realidad.  
 
 
● Crear un clima de confianza 
Dado que todo se puede negociar, es indispensable prepararse mentalmente para una negociación importante, 
creando el escenario de la negociación. 
La PNL ofrece 4 técnicas de comunicación extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza: 
 
○ 1) Determinación de Objetivos:​ Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el 
resultado u objetivo al que apuntan. Para definir objetivos eficaces la PNL propone las siguientes 
preguntas:  
- ¿Qué es lo que quiero? 
- ¿Cuál será mi beneficio personal? 
- Cómo sabré que he alcanzado mi objetivo?  
- ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, poara mí y para los demás? 
- ¿Existen obstáculos para la realización de mi objetivo? 
- ¿Cómo voy a hacerlo? 
○ 2) La noción del feedback para establecer la relación:​ La comunicación pasa por la creación de un 
contexto relacional de confianza, seguridad y reconocimiento mutuo. En la comunicación, la interrelación 
interviene a 2 niveles complementarios: 
- Lenguaje verbal, que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor. 
- Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expresiones de nuestro rostro, 
nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho más que lo verbal. 
 
Debe haber congruencia entre los 2 niveles de comunicación: lo no verbal debe favorecer a lo verbal, de 
otro modo el interlocutor no puede tener confianza.  
Para ello la PNL propone 2 herramientas aplicadas a la técnica del espejo: ​la calibración​ (observar todo lo 
observable para reproducir instantáneamente lo que hemos observado) ​y sincronización​ (voluntad de 
enfrentar a nuestro interlocutor en su propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza),  
  
Técnica del espejo:  
1: sincronización de la postura.​ Consiste en adoptar naturalmente la misma postura corporal de nuestro 
interlocutor. 
2: sincronización con los gestos de nuestro interlocutor.​ Reproduciendo sus gestos; reconocemos su 
identidad y de ahí el clima de simpatía se desarrolla muy pronto porque se siente tenido en cuenta, 
reconocido y escuchado 
3: sincronización de la voz.​ No implica imitar la voz sino ajustar nuestra voz a la suya. 
 
 
○ El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo del interlocutor. 
Son patrones de comportamiento específicos de cada persona y se refieren a cómo representamos la 
información que nos llega. Las palabras que utilizamos son la expresión de nuestra representación 
interna del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial.  
Nuestros 5 sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interponemos entre la realidad 
exterior y nosotros mismos.   
Todos tenemos u ​ n sistema dominante​ que da indicaciones precisas para el negociador: 
​ - El 40% de la gente tiene una dominante visual (V)​. piensan el mundo a partir de una multitud de 
imágenes internas, hablan generalmente bastante rápido, apenas tienen tiempo para tomar aliento.  
Usan metáforas visuales para clarificar las ideas o un vocabulario típicamente lleno de imágenes. 
​- Otro 40% de la gente tienen dominante auditivo (A).​ Son muy sensibles a las palabras que utilizan y a 
las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias que atraen o no. 
-E ​ l 20% restante tiene un dominante kinestésico (K).​ Sus emociones preceden sistemáticamente a sus 
pensamientos. Su modo de aprehensión del mundo es entonces mucho más lento porque están en 
contacto con su dimensión emocional.  
Su vocabulario es esencialmente emocional, buscando descripciones concretas. 
 
 

 
 

● Determinar el marco de la negociación 

○ 1. El lenguaje de la precisión:​ Toda la dificultad de la comunicación reside en el hecho de que utilizamos 
palabras que solo son etiquetas lingüísticas para expresar nuestra realidad personal. El Negociador debe 
utilizar palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia sensorial de su interlocutor porque tiene 
como primer objetivo desembocar en actos satisfactorios para todos. 
○ 2. Encontrar un marco común armonizando los objetivos mutuos:​ En el marco de una estrategia de 
influencia positiva, la negociación se efectúa fuera de una relación de fuerza. 
Esta metodología permite definir claramente lo negociable y lo no negociable, comprender mejor las 
posturas de la negociación, incluso si una parte de ellas no ha sido aún formulada. 
○ 3. Superar las tácticas de influencia de un interlocutor dominante:​ C​ uando el interlocutor práctica 
tácticas de influencia para desestabilizarnos, las técnicas de influencia positiva permiten traerlo 
nuevamente, a pesar de él, al terreno gana/gana, cualquiera sea su grado de poder. 
○ 4. Un modelo de afirmación de uno mismo:​ ​La afirmación de uno mismo se define en términos de 
comportamiento. Se dice que una persona está "afirmada" (o es segura) cuando los comportamientos 
que produce tienen características concretas, objetivables y observables. 
 
 
● Metaprogramas 
Los metaprogramas son programas automáticos que revelan el funcionamiento mental de una persona en 
relación con sus comportamiento observables. Son programas automáticos a partir de los cuales elaboramos 
inconscientemente nuestra estrategia de acción. 
Sirven para explicar y comprender cómo funciona un individuo (nuestro interlocutor) en un contexto dado y 
teniendo en cuenta sus propios criterios, o valores fundamentales. Busca captar la personalidad y motivaciones 
del interlocutor, su concepción del mundo. 
 
Existen 2 grandes familias del MP: 
 ○ Los del tratamiento informático bruto​: Indican de qué manera la persona filtra a priori las informaciones 
en bruto que le llegan del mundo exterior. 
○ Los de comportamiento:​ Son aquellos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación 
con sus comportamientos observables. 

Los principales meta-programas de comportamiento que entran en funcionamiento en una negociación son: 
1) Ir hacia o evitar:​ comprender cómo el interlocutor se compromete en la acción, cómo invierte su energía.  
Si primero considera o busca las ventajas, él va hacia la situación; si considera primero los inconvenientes él 
funciona en el modo de evitar. 
2) Global/Específico:​ indica la inclinación natural del interlocutor. Si lo hace sobre el aspecto global tiene una 
visión de conjunto; si funciona en el modo específico tiene una visión detallada de las situaciones analiza las 
informaciones una a una. 
3) Asociado/disociado:​ es la relación que se tiene con el tiempo. Es asociado si se involucra decididamente sin 
preocuparse que el tiempo pase. Si es distante o es un espectador de la negociación, funciona de modo 
disociado. 
4) Similitud-diferencia:​ Cuando nuestro interlocutor evalúa la situación, observemos si habla en términos de 
similitud o de diferencia. Funciona en similitud cuando asocia los puntos semejantes y busca aquello que no 
debe cambiar y rechaza todo aquello que se le presente como nuevo. En cambio si todo lo que es repetido lo 
aburre y teme a la rutina actúa en diferencia. 
5) Acuerdo-desacuerdo-comparación:​ están relacionados con las respuestas del interlocutor, de acuerdo cuando 
comparte nuestras ideas y sentimientos. Funciona en desacuerdo cuando dice “si pero...” y propone otra cosa. 
Cuando el interlocutor evalúa las proposiciones en el marco de una comparación con lo que ya conoce o la que 
podría ser diferente funciona en comparación. 

● El arte de preguntar 
La PNL nos provee una excelente herramienta en el arte de preguntar: el metamodelo del lenguaje. 
Esta herramienta permite aumentar nuestra competencia y profundizar el desarrollo de esta habilidad indispensable 
para todo líder y todo negociador, en tanto nos permite conocer los intereses y necesidades de los otros, así como 
aclarar el significado de nuestras expresiones.  
 
Generalización, Eliminación y Distorsión son procesos que nos permiten elaborar un modelo enriquecido o 
empobrecido de la realidad. Y es por eso que la PNL presenta al metamodelo del lenguaje como una herramienta 
que permite detectar cómo estos procesos se manifiestan a partir del uso de ciertos patrones lingüísticos, y ofrece 
una serie de preguntas que se pueden realizar para desafiarlos, en la búsqueda de arribar a una mayor comprensión 
e incluso el cuestionamiento del propio modelo empobrecido de la realidad o del modelo de nuestro interlocutor. 

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Unidad X: Creatividad y Generación de opciones 

● Enfoques de Edward De Bono sobre estrategias para el pensamiento creativo 

Edward de Bono propone métodos que escapan de los tradicionales para que el pensamiento sea más creativo (y 
no meramente reactivo) y, a la vez, eficaz para generar alternativas o propuestas, establecer objetivos y 
prioridades. 
 
 
● 6 sombreros para pensar 
De acuerdo al autor, lo que uno piensa y lo que considera que es, se convierte en realidad mediante la intención y 
los movimientos. Se trata es de racionalizar el proceso y evitar confusiones entre los diversos enfoques posibles 
de análisis, para conseguir alcanzar el objetivo. 
La ventaja principal de esta técnica es que estimula la creatividad y la generación de nuevas y mejores ideas por 
medio del requerimiento de “cambio de roles” mediante el uso de diferentes sombreros; evitando que la persona 
se concentre en un único tipo de pensamiento. 
 
- Los aspectos fundamentales de la aplicación de la técnica de los 6 sombreros para pensar son los siguientes: 
 ○ Representar un papel.​ Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por lo tanto uno se libera de su 
ego, de su personalidad, teniendo que asumir el rol correspondiente. 
○ Dirigir la atención.​ “ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma 
de pensar, lo cual da a cualquier asunto 6 aspectos diferentes. 
○ Crear flexibilidad​. Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le está pidiendo 
que cambie de modo de actuar, que deje de ser, por ejemplo, negativo, o se le está dando permiso para 
ser puramente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lógico. 
○ Establecer las reglas del juego.​ L​ os seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el “juego” de 
pensar y particularmente determina la forma del pensamiento. 

- La técnica de los sombreros, utiliza 6 colores diferentes, dándole nombre a cada uno y definiendo su función. 
(Siempre deberemos referirnos por sus colores, nunca por sus funciones) 

○ Pensamiento del sombrero blanco (OBJETIVO): 

- Es neutro y objetivo 
- Se ocupa de hechos y cifras 
- No da opiniones, ni realiza interpretaciones 
- Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase. 
 
○ Pensamiento del sombrero negro (NEGATIVO): 
- Es triste y negativo 
- Se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que está mal, lo incorrecto y erróneo 
- Señala los errores en el proceso del pensamiento y en el método del mismo 
- Confronto una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde con lo ya sabido 
- Señala riesgos, peligros y déficit 
- Realiza preguntas negativas 
 
○ Pensamiento del sombrero rojo (INTUITIVO) 
- Sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e intuición (aspectos no racionales del 
pensar), legitimando estos como una parte importante del pensamiento. 
- No necesita de justificación, ni de dar razones o explicar fundamentos. 
 
○ Pensamiento del sombrero verde (CREATIVO) 
- ​Indica creatividad e innovación 
- Implica provocación, exploración, búsqueda de alternativas y aceptación de riesgos 
- El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio 
 
○ Pensamiento del sombrero amarillo (POSITIVO) 
- ​Es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo. 
- Su pensamiento se ocupa de la evaluación positiva 
- Abarca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas; 
mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo 
- Es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugerencias 
- Se ocupa de la operatividad y de hacer que las cosas ocurran 
- Puede ser especulativo y buscador de oportunidades 
 
○ Pensamiento del sombrero azul (ORGANIZATIVO) 
- ​Es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo 
- Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento (También del uso de otros 
sombreros) 
- Establece el foco, centraliza en torno a un eje 
- Es responsable de la síntesis, visión global y las conclusiones 
 
 
● Pensamiento lateral 
De Bono hace referencia a 2 tipos de pensamiento:  
- El “vertical”, que usa un proceso lógico, según el método histórico asociativo tradicional;  
- y el “lateral”, que supone la desorganización de la secuencia lógica, la opción de otros ángulos o perspectivas, 
 para apartarse de los paradigmas o modelos establecidos de aproximación a la realidad y resolución de 
problemas.  
 
Por reglas generales, nuestro cerebro procede o actúa de modo racional. En consecuencia, fundamentamos 
nuestras respuestas en lo aprendido, con una base histórica y con un enfoque plenamente lógico. Este 
pensamiento es un gran limitador de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a nuevos problemas 
que necesitan enfoques diferentes. 
En cambio, el pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y 
estimulando las nuevas. Lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio. 
 
El autor 
realiza un 
paralelismo 
entre ambos 
procesos 
mentales: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

● Storytelling 
Storytelling es el arte de contar una historia usando lenguaje sensorial presentado de tal forma que trasmite a los 
oyentes la capacidad de interiorizar, comprender y crear significado personal de ello. 
Es la creación y aprovechamiento de una atmósfera mágica a través del relato, para conectar emocionalmente a 
través de una historia. 
 
Hay 4 tipos de Storytelling: 
○ Ficción:​ se caracteriza en que contaremos una historia en la que los hechos que se relatan no son reales, 
sino que nos apoyamos en personajes o situaciones creados e inventados, en muchas ocasiones, 
solamente para transmitir nuestro mensaje. 
○ Histórico​: ​Se utiliza para repasar su propia historia y levantar diferentes sentimientos entre su audiencia 
(nostalgia, emoción, etc). 
○ Situaciones reales de Consumo:​ La finalidad es que nos veamos reflejados en las situaciones que viven 
los protagonistas de la historia mientras consumen el producto o el servicio de la marca en cuestión. 
○ Valores de la Marca:​ En este tipo, los protagonistas de la historia que contamos para apoyar el mensaje 
encarnan los valores de la marca en sí mismos. El objetivo principal de este tipo de storytelling será que 
el consumidor relacione la marca con la personalidad de los protagonistas, consiguiendo posicionarse 
de una manera mucho más potente para esos valores. 
 
● Mapas Mentales 
Se conoce como mapa mental a un tipo de diagrama que permite representar distintos conceptos, palabras, 
ideas, lecturas o tareas, dispuestos gráficamente de distintas maneras alrededor de una palabra clave o 
concepto central.  
Se trata de un m
​ étodo​ útil para extraer y organizar la información, así como un mecanismo versátil para asociar y 
expresar ideas sobre un tema específico, creando una red de relaciones.