CASO: PLAZA VEA, LANZAMIENTO DE TIENDAS A NIVEL NACIONAL.

1. Análisis del sector

Plaza Vea ingresó a los mercados del interior del país como líder, por ser el primer formato de
supermercados que se lanzó en provincias. La competencia directa consistía en pequeños
formatos locales como El Super, en Chiclayo y Arequipa; El Centro, en Chiclayo; Merpisa, en
Trujillo; y franco, en Arequipa. Dichos comercios poseían de uno a tres locales cada uno en el
momento de ingreso de Plaza Vea a sus ciudades y no movían grandes cantidades de
productos a pesar de contar con el calificativo de “supermercado”.

Los canales tradicionales, como las ferias, las bodegas, los mercados, etcétera, representaban
la competencia indirecta de mayor preocupación para Plaza Vea, debido a su alta penetración
de mercado y el papel muy activo que cumplían en la cultura de los consumidores
provincianos.

Por otro lado, el sector de supermercados es muy concentrado en el país, ya que 88,6% de la
facturación corresponde a Supermercados Peruanos S.A. y a Cencosud. Sin embargo, en lo
que respecta a participación de mercado, 30% pertenece a Supermercados Peruanos S.A. y
52% a Cencosud.

La instalación de un supermercado requiere un gran monto de capital, así como tener el

knowhow del negocio. De manera genérica, se puede afirmar que las barreras de entrada al
rubro de supermercados provienen principalmente de la necesidad de alcanzar un volumen de
ventas que permita justificar la rentabilidad y obtener precios ventajosos de los proveedores;
de la disponibilidad de terrenos cercanos a áreas de concentración del consumo y con
superficies de estacionamiento adecuadas; de la presencia de hábitos de consumo y
costumbres de compra muy insertos en la población; de la alta penetración de los canales
tradicionales como mercados y bodegas (en un 95%); de la zonificación que define claramente
los segmentos en provincias; y de la selección cuidadosa de los terrenos, porque ciudades
como Arequipa son consideradas Patrimonio de la Humanidad.

La fuerte presencia de dichos factores hacía del mercado de provincias un mercado poco
atractivo, y eso explicaba la incursión nula de los negocios retail en esta parte del país a pesar
del crecimiento económico interno. Sin embargo, el mercado era aún virgen, por lo que el
potencial de crecimiento y desarrollo de productos y servicios sofisticados era enorme. Al
analizar esta variable, el mercado era atractivo.

El público objetivo de Plaza Vea eran amas de casa de 25 a 50 años de los niveles
socioeconómicos A, B y C, mujeres con hábitos de compra bien definidos y que en la medida
en que aumentan sus ingresos tienden a centralizar las decisiones de compra de consumo
diario, semanal o mensual en un mínimo de lugares posibles y de confianza. La relación que
presentan con sus bodegueros representa un lazo de confianza indiscutible al decidir el local
de compra. En ese aspecto, Plaza Vea presentaba poco poder de negociación con estos
consumidores, ya que factores como los precios bajos, la rapidez y cercanía del lugar podían
jugar en su contra.

Plaza Vea ingresaba con una lista de proveedores ya establecidos, pero debía trabajar
paralelamente las relaciones con los proveedores locales para generar un negocio inclusivo
que fuera bien percibido por la comunidad. Sin embargo, al contar Plaza Vea con altos
estándares de calidad para el ingreso de productos a su cartera, tenía un alto poder de
negociación con los proveedores locales, de manera que podía seleccionar solo aquellos que
ofrecían productos que cumplieran con la variable “calidad y precio”.

Cabe destacar que la tradición de compra en bodegas y mercados por parte del consumidor
peruano sigue siendo predominante en el interior del país. Como ya se mencionó, el 95% de
penetración no se explica solo por canales tradicionales como bodegas y mercados, sino
también por ferias, almacenes y tiendas de conveniencia y de especialidades, que actuarían
como sustitutos.

incluso se puede afirmar que una de las razones del lento avance de la penetración del retail
moderno al interior del país serían los fuertes hábitos de consumo y la tradición de las amas de
casa de realizar las compras diariamente y en lugares cercanos a sus domicilios, en particular
en el segmento de abarrotes. Sin embargo, en el segmento de productos de limpieza y aseo
personal la penetración de los supermercados era relativamente mayor debido a las
promociones que realizan los ofertantes.

En el contexto estudiado, el poder que tenía Plaza Vea con los sustitutos era reducido. Por
ello, se dio vital importancia a la implementación de una estrategia de promoción que buscara
vincular emocionalmente la marca con los consumidores para permeabilizarlos frente a una
propuesta de cambio radical de hábitos y costumbres de compra nuevos.

2. La empresa: Supermercados Peruanos S.A. 2.1 Historia

En 1994, un grupo de empresarios peruanos adquirieron el Banco internacional del Perú con la
visión de convertirlo en una entidad financiera especializada en banca personal. Con ello
surgió interbank.

Supermercados Peruanos S.A. inició sus operaciones en 1993 con el nombre de

Supermercados Santa isabel S.A. La cadena creció durante la década de 1990 mediante la
adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San
Jorge. Gracias a estas adquisiciones, Santa isabel se consolidó como la segunda mayor
cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo holandés Royal Ahold, tercer principal minorista del mundo, se convirtió en
copropietario de Santa isabel y fue incrementando su participación hasta asumir el control total
de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó
exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la
decisión de vender sus operaciones en América del Sur.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero interbank adquirió la totalidad de las acciones

de Supermercados Santa isabel, lo que dio a la empresa el respaldo financiero y el prestigio
necesarios para que una cadena ahora totalmente peruana pudiera continuar con el proceso
de expansión iniciado por Ahold. Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se
basó en la definición y consolidación de sus formatos, lo que culminó con el lanzamiento de la
nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass, y una mejora profunda
en la calidad y los servicios de Plaza Vea.

En marzo del 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación social de
Supermercados Santa isabel S.A. por “Supermercados Peruanos S.A.”.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos se encuentra en un proceso de crecimiento

mediante la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en provincias, y en algunos
casos remodelando tiendas ya existentes.

Supermercados Peruanos S.A. es un grupo empresarial peruano y ha incursionado en rubros

tan diversos como supermercados (con Vivanda, Plaza Vea y Mass), seguros de vida y
accidentes (con interseguro), hotelería (con Casa Andina) y entretenimiento (con Cine Planet),
entre otros.

El rubro de supermercados de Supermercados Peruanos S.A. se ha diversificado en formatos.

Vivanda ofrece un ambiente cálido y elegante, productos frescos y de calidad y mayor cantidad
de personal de servicio; Mass es una tienda de descuento que cuenta con locales cómodos y
ofrece productos básicos a precios bajos; y Plaza Vea, como ya se mencionó, se caracteriza
por ofrecer precios bajos sin sacrificar la calidad y variedad de productos.

Visión y misión

Misión

“Somos una gran familia que presta un excelente servicio, otorgando a nuestros clientes una
diversidad de productos de alta calidad”.

Visión

“Ser la primera opción de compra para todos los peruanos”.

3. Plaza Vea en provincias

Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la empresa Supermercados

Peruanos S.A., perteneciente al Grupo interbank.
Cuenta con veintidós tiendas en el formato hipermercado y siete tiendas en el formato de
supermercado, en el ámbito nacional. Un hipermercado se caracteriza por contar con un local
de 3.500 m2 a 8.000 m2; por ofrecer una variedad de ítems (cercano a 60.000), venta de
productos perecibles y no perecibles; y brindar servicios adicionales como lavandería, food
court, bancos, farmacias, etcétera. Mientras que un supermercado, además de contar con un
local de menor tamaño (hasta 3.000 m 2), puede concentrarse en ofrecer precios bajos o mejor
calidad en el servicio.

Plaza Vea fue el primer hipermercado en incursionar en provincias, en el año 2007, lo que le
valió ser reconocido con el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un EffiE de Plata.

En el año 2007, iniciaron operaciones en provincias, y actualmente poseen tiendas en Trujillo,

Chiclayo, Arequipa y Huancayo.

Estrategia genérica

Plaza Vea desarrolla una estrategia genérica de diferenciación centrada en la calidad de los
productos que ofrece, dado que aprovecha la exclusividad que percibe el cliente sobre el
concepto de supermercado. Dado que Plaza Vea ha gozado de mucha acogida en el interior
del país, esta demanda procede de todos los sectores de la población de dichas ciudades, de
modo que no puede hablarse de una diferenciación orientada a algún nicho, ni de una
estrategia de liderazgo en costos, dado que con ello perdería su postura de líder.

Estrategia competitiva

La estrategia competitiva que desarrolla Plaza Vea es la de empresa líder, ya que plantea ser
el supermercado con mayor participación de mercado entre los supermercados de provincias, y
además porque los clientes la perciben como empresa líder en sus ciudades. Plaza Vea debe
mantener su posición de líder y ampliar la base de su mercado si desea mantener su posición
privilegiada.

Estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento adoptada por Plaza Vea en provincias fue la de expansión de

mercados, dado que orientó a provincias el servicio que ya ofrecía en Lima, con el mismo
concepto de supermercado.

3.1 Objetivos de márketing

El principal objetivo de márketing de Plaza Vea en provincias fue incrementar en por lo menos
20% el nivel de ventas en las ciudades donde había incursionado. El principal problema que
enfrentaba la empresa era, como ya se mencionó, la alta penetración y el papel muy activo de
los canales tradicionales en la cultura de los consumidores provincianos.
Por ello, el segundo objetivo de márketing tenía que centrarse en el top of mind de la marca, es
decir, posicionar a Plaza Vea en la mente del cliente de provincia. Plaza Vea debía romper
toda una tradición de consumo del cliente de provincia y procurar su satisfacción.

3.2 Mezcla de márketing

Producto

El grupo Supermercados Peruanos ingresó en provincias con el formato Plaza Vea, con una
propuesta completa, como en Lima, con las siguientes características:

 Sin adaptaciones ni versiones especiales para provincias.

 Contaría con todo el surtido de productos de abarrotes y la zona de electrodomésticos.
 Ofrecería las mismas promociones y descuentos.
 Ofrecería el mismo nivel de servicio en cajas.
 Servicios múltiples dentro del local: banco, lavandería, food court y otros servicios
anexos.

Precio

El objetivo fue generar una percepción de precios bajos con ofertas, pues los medios
tradicionales de compra seguían teniendo precios más bajos (del orden de 15%). Se ingresó
con el mismo sistema de promociones y descuentos que había venido funcionando en Lima,
como, por ejemplo: la entrega de cupones de descuento por consumos mayores a montos
definidos; promociones exclusivas para afiliados de Tarjeta Plaza Vea, como descuentos
diarios, “combos”, extraofertas, tasas de interés especiales en Electra, entre otros. Se buscó
hacer atractiva la sección de aseo personal e instrumentos para el hogar, ya que no se podía
igualar los precios de ciertos productos de consumo masivo como frutas, verduras y carnes.

Plaza

El formato elegido para el ingreso en provincias fue el de Supermercados Plaza Vea, con un
área de aproximadamente 4.650 m 2. La ubicación de estas tiendas debía ser céntrica y en un
área que abarcara los segmentos A, B y C de la población provinciana tanto de Trujillo como
de Arequipa y Chiclayo.

La distribución interna también sería la misma que en la capital, con amplios espacios entre
secciones, cabeceras de góndola visibles, mostradores y numerosas cajas para canastillas,
carritos, acceso fácil para personas discapacitadas. Además, se ingresaría con el portafolio de
servicios adicionales dentro de la tienda, que incluyen una agencia de interbank, lavandería,
farmacia, óptica, entre otros servicios anexos. Es decir, se optó por una propuesta completa
como la de Lima, sin adaptaciones para provincias, para de esta manera ofrecer todo a lo que
el consumidor provinciano podía aspirar para su ciudad y que hasta ese momento veía como
una realidad lejana.
Promoción

inicio de la campaña: mayo del 2007.

Término de la campaña: febrero del 2008.

Con el objetivo de crear una plataforma mínima de receptividad y confianza en los

consumidores para así vincularlos emocionalmente con la marca, Plaza Vea elaboró una
estrategia de márketing basada en dos fases:

1. fase de ilusión: orientada a relacionarse emocionalmente con los clientes, despertar sus
expectativas, borrar sus antiguas creencias y potenciar la plataforma de deseabilidad de
la nueva propuesta de compra.

Su activación se realizó 60 días antes de la apertura y en ella se concentraron 80% de

las acciones planificadas.

2. fase de la pedida: su activación se realizó un día antes de la apertura y dos días

después. Estuvo orientada a lograr la máxima expectativa, generar el “boca a boca”
masivo y explotar los factores que generarían valor agregado: calidad, variedad y precio.

El mensaje de la campaña fue “Pronto, calidad y variedad a precios bajos”. Se mantuvo la

unidad en el mensaje a través de diversos medios de comunicación, y fue complementado con
otros atributos como variedad, seguridad, limpieza y modernidad.

3.3 Estrategia comunicacional

3.3.1 Publicidad de la campaña

Objetivos

El grupo se planteó dos grandes objetivos: generar una identificación con la marca en más de
50% de la población (vínculo emocional) y posicionar a Plaza Vea con los atributos de
variedad, calidad y precios bajos, de manera que perdurara el atractivo pasada la
efervescencia del lanzamiento.

Promoción: campaña publicitaria

Las acciones tomadas por Plaza Vea para la campaña promocional combinan los tres grandes
instrumentos de promoción masiva. La primera etapa de la campaña promocional se
estructuró con un plan de cuatro pilares que se ejecutaban en cada provincia.

Relaciones públicas:

 Conferencia de prensa “Plaza Vea ingresa a provincias”.

  Nota de prensa “Relación con proveedores locales”.
 Nota de prensa “Avance de obra”.

 Acciones BTL

 “Meeting de cambio”, 60 desayunos con más de 3.000 personas ViP.

  “Bicicletas tándem por las calles”. Expectativa.
  “Auto bolsa”. Expectativa ingeniosa.
 “Vea arlequines”. Volanteo tipo circo.
  “Carta de presentación de la marca” a 12.000 vecinos notables.

 Medios tradicionales

 TV. Spot “Atributos”. Expectativa local.

  TV. Spot “Pronto Plaza Vea en la ciudad”.

 Relacionamiento con el vecindario

  Señalizadores de calle.
 Banderolas de poste – ruta.

La segunda etapa se implementó según la misma estructura, con las siguientes actividades:

 Acciones BTL

 Apertura exclusiva para clientes ViP.

 Evento de lanzamiento.
  Todas las puertas de las casas objetivo amanecieron con un colgante en la perilla que
indicaba “Ya abrimos”.

La publicity se centró en la contribución de trabajo, inversión y deseos de llevar los insights

encontrados: calidad, variedad y precios bajos. Se seleccionó un grupo primario mediante el
mapeo de cada manzana con el nivel socioeconómico y la detección de los hogares
respectivos. En paralelo, se desarrollaron numerosas acciones de BTL para despertar la
expectativa. El vehículo comunicador fue la calle.

Para generar el “boca a boca” se realizó una preapertura con público de alto nivel
socioeconómico. Luego de abierta la tienda, se transmitieron en TV testimoniales con
personajes locales que confirmaban los atributos que habían encontrado.

3.3.2 Audiencia objetivo

En el siguiente cuadro se puede observar la segmentación de mercado que hizo la empresa en

cada provincia
3.3.3 Posicionamiento

Plaza Vea se posicionó en el ámbito provincial como el supermercado con la mayor variedad
de productos food y non food, apoyado por campañas de ahorro que en conjunto brindan
mayores opciones de compra al ama de casa.

3.3.4 Resultados atribuidos a la campaña

Los resultados superaron largamente los objetivos planteados en nivel de ventas, Ebitda,
identificación

y posicionamiento de marca, y activación de compra e intención de recompra.

 En ventas, el presupuesto de ventas acumulado en el período julio del 2007 – febrero del
2008 para las tres tiendas de provincias era de S/. 64 millones, y se logró una venta real de
S/. 113 millones, es decir, casi S/. 50 millones adicionales en el mismo período (+76%).
Asimismo, el resultado promedio de los primeros 45 días de venta de las tres tiendas en su
fecha correspondiente (fueron abiertas en fechas distintas) es mayor que el resultado
mostrado por la tienda con mayores ventas de todo el formato.
  En Ebitda, se alcanzó S/. 21 millones frente a S/. 10 millones presupuestados .
 En términos de identificación, se logró que 71% se sientan identificados con Plaza Vea:
76% entre el público femenino y 90% en el segmento D.
 En términos de posicionamiento, el público de provincias valora y reconoce a Plaza Vea
exactamente por los tres atributos que se buscaba posicionar: variedad, calidad y precios
bajos. De los consumidores trujillanos, 70% consideraron que la la principal motivación de
compra en Plaza Vea era la variedad, mientras que cerca de 50% mencionaron la calidad y
las ofertas de precios.
 En activación de compra e intención de re compra, 90% de los consumidores de Trujillo ha
comprado en Plaza Vea al menos una vez en los tres meses posteriores a la apertura, y
93% de quienes asistieron a tienda tienen la intención de seguir comprando en Plaza Vea.

PREGUNTAS A DESARROLLAR:
COMPETITIVIDAD
DE PRECIOS
1. Analice el sector de supermercados del Perú utilizando la matriz MPC.

PARTICIPACIÓN 2. Realizar el análisis de las cinco fuerzas de porter.

EN EL MERCADO
3. Realizar el análisis PESTE-C.
SERVICIO AL
CLIENTE 4. Realizar el análisis del ciclo de vida de la 4 0.8 industria.

DESARROLLO
CALIDAD DE
PRODUCTOS
2 0.28
1. Matriz MPC.

VARIEDAD DE VALOR METRO WONG

PRODUCTOS 3 0.51
TOTTUS PLAZA VEA

POSICIONAMIENTO 3 0.48CALIF.
DE MARCA CALIF. PUNTAJE CALIF. PUNTAJE CALIF. PUNTAJE
PUNTAJE

TOTAL 3 0.48

3 0.51

3.06
 20% 4 0.8 3 0.6 4 0.8

14% 4 0.56 3 0.42 4 0.56

17% 3 0.51 4 0.68 4 0.68

Interpretación:
En el gráfico mostrado
podemos 16% 3 0.48 4 0.64 observar que la 3 0.48
cadena de supermercados
Plaza Vea lidera con un
puntaje de 4 0.64 3.84 en su rubro.
16% 4 0.64 4 0.64
En recomendación se
puede acotar que podría
ampliar su mercado haciendo
una 17% 4 0.68 4 0.68 inyección de 4 0.68
capital e invirtiéndola en
productos de mayor calidad

100% 3.67 3.66 3.84

2. Fuerzas de
Porter:
  NUEVOS COMPETIDORES:

La tradición de compra en bodegas y mercados por parte del consumidor peruano

es predominante en el interior del país. El 95% de penetración no se explica solo por
canales tradicionales como bodegas y mercados, sino también por ferias, almacenes
y tiendas de conveniencia y de especialidades, que actuarían como sustitutos.

 NEGOCIACION CON PROVEEDORES:

Plaza Vea ingresaba con una lista de proveedores ya establecidos, pero debía
trabajar paralelamente las relaciones con los proveedores locales para generar un
negocio inclusivo que fuera bien percibido por la comunidad. Sin embargo, al contar
Plaza Vea con altos estándares de calidad para el ingreso de productos a su cartera,
tenía un alto poder de negociación con los proveedores locales, pudiendo seleccionar
así solo aquellos que ofrecían productos que cumplieran con la variable “calidad y
precio”
 NEGOCIACION CON CLIENTES:

La estrategia competitiva que desarrolla Plaza Vea es la de empresa líder, ya que

plantea ser el supermercado con mayor participación de mercado entre los
supermercados de provincias, y además porque los clientes la perciben como
empresa líder en sus ciudades. Plaza Vea debe mantener su posición de líder y
ampliar la base de su mercado si desea mantener su posición privilegiada. También
busca relacionarse emocionalmente con los clientes, despertar sus expectativas.

 PRODUCTOS SUSTITUTOS:

En este caso, los productos sustitutos son las bodegas, mercados, alamecenes,
ferias, tiendas mayoristas, e inclusive otros supermercados, como Metro, Wong o
Vivanda. Por otro lado, también serían las tiendas que venden electrodomésticos,
como: Efe, La Curacao, Saga Falabella, Ripley, Oechsle, etc.
  RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

La competencia directa consistía en pequeños formatos locales como El Súper,

en Chiclayo y Arequipa; El Centro, en Chiclayo; Merpisa, en Trujillo; y Franco, en
Arequipa. Dichos comercios poseían de uno a tres locales cada uno en el momento
de ingreso de Plaza Vea a sus ciudades y no movían grandes cantidades de
productos a pesar de contar con el calificativo de “supermercado”.
Los canales tradicionales, como las ferias, las bodegas, los mercados, etcétera,
representaban la competencia indirecta de mayor preocupación para Plaza Vea,
debido a su alta penetración de mercado y el papel muy activo que cumplían en la
cultura de los consumidores provincianos.
3. Análisis PESTE-C.

Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales Fuerzas Económicas y financieras

P E
Respaldo Financiero de Interbank a Santa
Isabel para continuación con el proceso de
Política de expansión en Trujillo, Chiclayo, expansión.
Arequipa y Huancayo. Capital para instalación de supermercado
Ley del Mercado de valores: Interbank Incrementar en un 20% el nivel de ventas
Normativa de facturación (86.6%) Sistema de promociones y descuentos
Otorgamiento de Licencias de Construcción y (Funcionamiento del precio que ya ofrece
Funcionamiento del Supermercado Lima)
Estándares de Calidad para el ingreso de
productos

Fuerzas Sociales, culturales y demográficas Fuerzas Tecnológicas, y Científicas

Creación de una plataforma para vincular a los

S
Público Objetivo: Amas de casa de 25 a 50 T
consumidores emocionalmente con la marca
El mensaje de la campaña se mantuvo a
años, de los niveles socioeconómicos A, B y C
Mujeres con hábitos de compra bien definidos. través de diversos medios de comunicación,
Si los ingresos del público Objetivo aumentan, aplicando así mismos atributos de
entonces centralizarán las decisiones de modernidad.
compra de consumo diario, semanal o Servicios múltiples dentro del local (Una clara
mensual, en un mínimo de lugares posibles y Innovación)
de confianza. Propuesta completa (Funcionamiento como
Lima), la cual ofrece amplios espacios.
(Modernidad)

Fuerzas Ecológicas y Ambientales Fuerzas Competitivas

E C
Competencia Indirecta: Ferias, bodegas,
mercados, etc (No movían grandes cantidades
de productos)
Competencia Directa: El Super, El Centro,
Merpisa y Franco (Alta penetración de
adecuadas. mercado y el papel muy activo que cumplían
en la cultura de los consumidores
Selección cuidadosa de los terrenos:
provincianos)
PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD (Sitios que
Plaza Vea tiene un alto poder de negociación
deben ser preservados)
con los proveedores, que le permite la
selección de productos que cumplieran con los
estándares de calidad
Plaza Vea = Mercado Virgen = Mercado
Atractivo
 4. Ciclo de vida

CRECIMIENT MADUREZ DECLIVE

INTRODUCIÓ
N O

Supermercados El grupo holandés Royal Ahold se

Peruanos S.A inicio sus convirtió en copropietario de Santa
operaciones en 1993 Isabel e incremento su
con el nombre de participación hasta asumir el
Supermercados Santa control total de la empresa. Bajo la
Isabel S.A y fue supervisión de Ahold se lanzó
creciendo mediante la exitosamente hipermercados Plaza
Vea. Posteriormente durante el Supermercados Peruanos
adquisición de nuevas S.A es un grupo
cadenas. El grupo 2004 y 2005 la estrategia de la
empresa se basó en la definición y empresarial que ha
holandés Royal Ahold se incursionado en rubros tan
convirtió en consolidación de sus formatos y
cambio la denominación social a diversos como
copropietario de Santa supermercados (Vivanda,
Isabel e incremento su Supermercados Peruanos S.A.
A partir del año 2006 Plaza Vea, Mass), seguros
participación hasta de vida y accidentes (Inter
asumir el control total de Supermercados peruanos se
encuentra en un proceso de seguro), hotelería (Casa
la empresa. Andina) y entrenamiento
crecimiento.
 MATRIZ PARA EVALUACIÓN DE LA EVALUACIÓN T1

INDICADORES/ ESCALA DE EVALUACIÓN

ESTUDIO DE
CASOS 0 punto 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

Lee el caso, intercambia con

CRITERIOS

ADECUADA Lee el caso, revisa anotaciones y

Muestra desinterés, Lee el caso y no Lee el caso y revisa sus sus compañeros algunas
COMPRENSIÓN DEL consulta algunas interrogantes
no lee el caso. realiza ninguna anotaciones o interrogantes y hace preguntas
CASO con sus compañeros
actividad resúmenes. al docente

Forma parte de un Trabaja en equipo en forma

DISPOSICIÓN AL No trabaja en equipo,
equipo y no actúa. Solo pasiva. No tiene iniciativa. Trabaja en equipo en Trabaja y conduce el equipo.
TRABAJO permanece solitario
permanece dentro del No se involucra con el tema forma activa. Tiene Demuestra liderazgo.
EN EQUIPO en clase.
grupo. ni grupo de trabajo. iniciativas

CAPACIDAD DE Identifica el problema y Identifica el problema y las Identifica y articula

SÍNTESIS No identifica Identifica algunas adecuadamente las variables.
algunas de las variables de variables, sin embargo no llega
las variables ni variables relevantes pero
entorno. Confunde a articular todos los elementos
el problema. no el problema.
variables con el problema. del caso. (se va por la tangente)
CAPACIDAD DE
ANÁLISIS Analiza y critica sin Analiza y critica Analiza y critica
(PENSAMIENTO justificación o desordenadamente. acertadamente.
CRÍTICO) No analiza Analiza parte del problema lógica.

SUSTENTACIÓN No sustenta Sustenta y lee lo escrito. Sustenta adecuadamente mas

Sustenta y Sustenta adecuadamente, es
no es breve. Redunda en
demuestra torpeza. breve y directo.
repetidas ocasiones.