El experimento de Hawthorne

En 1923, Elton Mayo se desempeñó como líder de un proyecto de investigación, en

una fábrica de textiles ubicada en Filadelfia.

La fábrica en cuestión presentaba problemas en los procesos productivos y una

rotación, movimiento o retiro de personal aproximadamente del 250%. La gerencia
de la fábrica había aplicado sin éxito varios programas de incentivos y motivadores,
pero no lograba el éxito que se buscaba.

Mayo inicia su experimento, introduciendo un período de descanso de 15 minutos,

dejando a los trabajadores en libertad de escoger el momento, de parar las
maquinas, para tomarlo.

Paralelamente, contrató los servicios de una enfermera para atender directamente a

los trabajadores, cuando sufrían accidentes de trabajo o para atenderlos, cuando
presentaban molestias corporales como consecuencia de una enfermedad, dando,
alivio inmediato a los trabajadores.

Estas medidas sirvieron como motivadores y aglutinadores, y generaron en todos

los trabajadores un alto espíritu de solidaridad, que tuvo como consecuencia un
aumento en la producción y la rotación se disminuyó.

Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de Investigación, en

1927,inició un experimento en la Wester Electric Company, ubicada en Chicago, en
un barrio de Hawthorne. Este experimento tenía como objetivo principal, verificar y
medir la relación existente entre el grado de intensidad lumínica y la eficiencia de los
trabajadores en el proceso productivo.

Este experimento, se haría famoso y sirvió de referente a muchos otros

experimentos psicoloógicos en diferentes empresas, hasta hoy que se recuerda en
todos los libros y en las aulas de clase, para hacer significativo como un estímulo
externo al ser humano, se convierte en un motivador que lo impulsa a realizar con
más eficiencia su trabajo. Este experimento, obviamente también fue dirigido por
Elton Mayo, y lo lanzó a la fama.

Luego se realizaron más experiencias, con relación a la fatiga, la accidentalidad

laboral, la rotación del personal y en general, experimentos, donde se relacionaban
las condiciones físicas del lugar de trabajo, frente a la productividad de la labor de
los empleados.

Esto hace referencia, a lo que varios autores, denominan el nicho ecológico,  1 es
decir, el lugar donde desempeña el trabajo una persona y la función que desempeña
el trabajador en ese espacio y la reacción psicológica del mismo trabajador, frente al
cargo, al grupo empresarial y a la comunidad. De ahí, la importancia que tiene una
empresa frente a su entorno. La empresa está definitivamente vinculada a la
comunidad. Frente a la globalización comercial, las empresas deben estar en
función de la comunidad mundial.

Los investigadores de Hawthorne, pudieron comprobar que los resultados del

experimento, se vieron afectados por variables psicológicas y sociológicas. Cuando
se toman medidas disciplinarias, por ejemplo, en una empresa, un grupo de
personas pueden estar a favor de las mismas y las aceptan, otro grupo, estará en
contra y otro grupo, estará en una posición oscilante, entre los que las aceptan y los
que no las aceptan. Intentaron eliminar o neutralizar estos factores y prolongaron la
investigación, por cinco años, pero fue suspendida, por la crisis económica de 1929,
que conocemos como la gran depresión.

"Los sistemas, los agentes, las fuerzas, los sujetos de cualquier acción/juego
ocupan tres posiciones y forman tres subgrupos rotativos, reversibles o en turnos:
OFICIAL (regente, manipulador, buscador de poder y riqueza); ANTI-OFICIAL
(divergente, competidor, buscador de información); OSCILANTE (convergente, iluso,
buscador de salvación), que unas veces se quedan aislados, unas veces cooperan,
y unas veces compiten - dos contra el tercero. 2

La fábrica en mención se dedicaba a la elaboración de equipo y componentes

telefónicos, tenía como política proporcionar bienestar a los trabajadores, tener unos
salarios remunerativos y brindar unas condiciones óptimas de trabajo.

Organizacionalmente, existía un departamento de montaje de relés de teléfono,

donde laboraban jóvenes empleadas que realizaban tareas repetitivas, simples, que
exigían gran rapidez. En esos momentos de la historia, las empleadas montaban
cinco relés cada seis minutos. Para la West Electric, era más importante conocer
cada vez más a sus empleados, que incrementar a la producción. 3

Fases del Experimento de Hawtorne

Fase Primera.

Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la misma labor,

en condiciones idénticas. El grupo A operaba con una intensidad lumínica que
variaba; el Grupo B realizaba su trabajo, con una iluminación constante.

Los investigadores pretendían averiguar el efecto que producía la iluminación, en el

rendimiento, eficiencia y productividad de los trabajadores.

La administración y los investigadores no pudieron obtener conclusiones directas

entre las variables. Pero, como se afirmaba anteriormente, encontraron variables
psicológicas difíciles de aislar. Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del
lugar de trabajo -de su nicho laboral - de acuerdo con sus propias ideas. Así, creían
que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a producir más. Y por
el contrario, si bajaba la luminosidad, deberían producir menos. Se pudo comprobar
este fenómeno psicológico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los
grupos que cambiaban la luminosidad, retirando las lámparas del lugar y
cambiándolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumínica, pero la
luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral bajó.

Se pudo comprobar que la primacía que el aspecto psicológico de las personas,

unido al nicho ecológico y a su formación cultural, está por encima de los factores
ergonométricos.

Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos, proyectaron la

investigación hacia la fatiga laboral, por cambio en los horarios, y por introducir
períodos de descanso.

Fase Segunda.

Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabajadoras para
el montajes de relés.

Grupo A. (Grupo de Observación). Conformado por seis trabajadoras jóvenes con

un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar
los relés; la sexta, tenían la responsabilidad de ir colocando en cada puesto de las
trabajadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener
un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de las operarias, estaba separada
del resto de los trabajadores del departamento. Lo que pretendía comprobar este
experimento era el índice de producción, comparándolo con el del Grupo B.

El Grupo A, estaría sujeto a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de

trabajo. El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterables.

Al Grupo A y B, se les asignó un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un

observador, cuyas funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo,
y mantener la cooperación y el espíritu de mutua ayuda entre el grupo. El
observador tenía asistentes, a medida que se complicaba el experimento.

A ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr:

1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condiciones del trabajo, tales

como, períodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo y
similares. 
2. Estar permanentemente informadas de los resultados.
3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran.
4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad. 
 En esta fase se presentan doce períodos, que se sintetizan en el siguiente cuadro:

Fase Tercera

En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que las
jóvenes tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo interés y tomaron
diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron apartándose del interés
inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y orientaron toda la
actividad experimental al tema de las relaciones humanas en el trabajo.

En este proceso inicialmente constataron que las jóvenes se sentían humilladas al

tener una supervisión policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es
que constataron que a pesar de la política humanística abierta de la empresa, no se
había detenido a analizar "qué factores eran los determinantes de la toma de
actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor. Es por
ello, que en 1928 se inicia un programa dirigido a las jóvenes, de entrevistas
orientadas, para conocer individualmente las actitudes y sentimientos; se vio
necesario dejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus conceptos y
sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo que sentían por el
tratamiento dado por la supervisión. También se conoció su concepto respecto a los
grupos y su apreciación de la propia empresa.

En este momento del experimento, se inicia el "interviewing program". Este

programa estaba estructurado por entrevistas dirigidas a cada una de las
empleadas, para conocer sus actitudes y sentimientos. 

Este actividad de los investigadores, fue acogido muy bien entre obreros y
supervisores y los resultados fueron muy alentadores, por esta razón la empresa
creó la División de Investigaciones Industriales en el año 1929. La función principal
de esta División fue la de continuar y ampliar el programa de entrevistas y aplicarla a
todos los empleados.

En el año 1931, luego de los resultados obtenidos, el programa de entrevistas, se

adoptó la técnica de entrevistas no dirigida, para permitir la expresión libre, sin que
el entrevistador oriente la entrevista a sus propias pautas y parámetros.

Se pudo derivar de este programa, que en la empresa existía una "organización

informal" de los trabajadores; un "supra-grupo", no estructurado, ni conscientemente
organizado por cada uno de los operarios. Se comprobó que surge este tipo de
organización supra-individual, para protegerse de cualquier amenaza en contra de
los intereses y bienestar por parte de los dirigentes de la empresa.
Esta "organización supra-individual" se manifiesta así:

1. Se establecen parámetros o estándares de producción, establecidos por los

propios empleados y no son sobrepasados individualmente.

2. Se crean códigos o normas no formales, donde se penaliza a los trabajadores que

sobrepasen esos estándares, y se consideraban como obstaculizadores, de los
propósitos comunes.

3. Se generan expresiones específicas, para manifestar el inconformismo por el

sistema salarial y por los incentivos por producción.

4. Surgen líderes, no nombrados oficialmente dentro del grupo de trabajadores,

quienes aglutinan a los miembros al "grupo supra-individual" y mantienen la
aceptación y el respeto a las reglas de honor de los trabajadores.

5. Se presentan manifestaciones de satisfacción o de inconformismo, en contra de

las expresiones exageradas e irónicas, por parte de los dirigentes de la empresa,
por el comportamiento de algunos trabajadores.

6. La "organización informal" genera vínculos de lealtad y unidad entre los

trabajadores.

7. También, el "grupo supra individual", también genera sentimientos de lealtad

hacia la empresa, entre algunos trabajadores.

8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad de otro grupo y la

actitud oscilante de otros tantos, genera ocasionalmente, conflictos al interior del
"grupo supra-individual", que pueden generar luchas, presión, insatisfacción e
inquietud generalizada.

Estas conclusiones del grupo de investigadores, generaron la Cuarta Fase del

experimento de Hawthorne.

Fase Cuarta

Para esta fase del experimento se escogió un grupo de referencia de nueve

trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un
lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones físicas
de este salón eran idénticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeñando.

En la sala del experimento, había un observador y fuera de ella, un entrevistador

para realizar entrevistas esporádicas a los trabajadores.

Esta experiencia duró seis meses, tiempo en el cual, los observadores una vez
familiarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los trabajadores,
utilizan argucias o engaños: para evitar que el grupo produjera más allá de la
producción que ellos juzgaban como normal.

Cuando ocurría una producción superior a la normal, manipulaban los informes de

tal forma que el excedente de producción se registraba para otro día en el cual la
producción fue deficitaria.

Se comprobó, que el grupo generó sentimientos y solidaridad grupal. Esto generó

una especie de "código" para juzgar las acciones de los miembros del grupo. Así,
por ejemplo: se consideraba difamador, cuando algún trabajador perjudicaba con
sus comentarios a algún compañero. Se "castigaba" simbólicamente al trabajador
que realizaba más rápidamente la labor, de lo establecido como "normal". 

Esta experiencia, estructuró una estructura salarial. Existía un salario por hora-
hombre laborada, con varios factores condicionantes y un salario mínimo por hora
en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes a los
trabajadores. Estos salarios solo se podían aumentar si los niveles de producción se
incrementaban.

Esta fase del experimento Hawthorne, pudo inferir como son las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la organización formal de la empresa. Este
experimento, permitió generar una teoría administrativa, para cuestionar los
principios básicos de la teoría de la Escuela Clásica.