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EVALUACIÓN ESTRATEGICA Y FINANCIERA DEL CENTRO POLICLÍNICO DEL

OLAYA

Caso Empresarial Centro Policlínico del Olaya S.A “Buscando el Progreso”

CATALINA ORTIZ POVEDA

CÓDIGO 031111145

PAOLA ANDREA SOLANO CORTÉS

CÓDIGO 031121012

TRABAJO DE GRADO

UNIVERSIDAD LIBRE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CONTADURÍA PÚBLICA

BOGOTÁ D.C.
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TABLA DE CONTENIDO

Pág.
I. SITUACIÓN PROBLEMA……………………………………………………………... 9
a) Descripción del problema……………………………………………………….. 9
b) Formulación del problema………………………………………………………. 10
II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………… 11
a) Objetivo general………………………………………………………………….. 11
b) Objetivos específicos…………………………………………………………….. 11
III. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………… 12
IV. BENEFICIARIOS…………………………………………………………………….. 14
a) Qué sector se beneficiará?........................................................................... 14
b) Impacto………………………………………………………………………........ 14
V. METODOLOGIA………………………………………………………………………. 15
a) Tipo de investigación……………………………………………………………. 15
b) Fuentes………………………………………………………………………....... 15
c) Herramientas…………………………………………………………………….. 15
d) Resultados esperados………………………………………………………….. 17
e) Plan operativo………………………………………………………………….... 17
VI. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….... 19
CAPÍTULO 1: CASO EMPRESARIAL – CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA 22
1.1. El sector de la salud en Colombia a través de los años…………………… 22
1.2. Sistema de salud bogotano…………………………………………………… 24
1.3. Historia del Centro Policlínico del Olaya…………………………………….. 27
1.4. Tarifas…………………………………………………………………………… 30
1.5. Servicios………………………………………………………………………… 30
1.6. Estadísticas…………………………………………………………………….. 33
1.7. Capital humano………………………………………………………………… 38
1.8. Mejoramiento en tiempos de espera………………………………………… 39
1.9. Ciudadela POLI………………………………………………………………… 40
1.9.1. Programa de Humanización…………………………………………….. 40
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1.9.2. Gestión del riesgo y Seguridad del Paciente………………………..... 41

1.9.3. Gestión de la Información………………………………………………. 43
1.9.4. Gestión del Talento Humano…………………………………………… 45
1.9.5. Proceso de Atención al Cliente Asistencial…………………………… 46
1.9.6. Gestión Del Ambiente Físico…………………………………………… 48
1.9.7. Gestión De La Tecnología……………………………………………… 49
1.9.8. Direccionamiento Y Gerencia………………………………………….. 51
1.9.9. Mejoramiento de la Calidad…………………………………………….. 55
1.9.10 Responsabilidad Social………………………………………………… 58
1.9.11 Competencia……………………………………………………………. 59
1.10 Preguntas…………………………………………………………………….. 59

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO……………………………………………………. 60

2.1 Modelo para la modernización de las organizaciones – MMGO…………. 60
2.2 Matriz de evaluación de factores externos – MEFE……………………….. 63
2.3 Matriz de evaluación de factores internos – MEFI…………………………. 64
2.4 Matriz de perfil competitivo – MPC…………………………………………... 65
2.5 Matriz FODA……………………………………………………………………. 67
2.6 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción – PEEA…….. 69
2.7 Matriz cuantitativa del Boston Consulting Group – BCG…………………... 71
2.8 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa – MPEC…………………. 72
2.9 Análisis vertical de estados financieros……………………………………… 73
2.10 Análisis horizontal de estados financieros………………………………… 73
2.11 Prueba acida………………………………………………………………….. 74
2.12 Razón corriente………………………………………………………………. 74
2.13 Índice de solidez……………………………………………………………… 74
2.14 Capital de trabajo…………………………………………………………….. 75
2.15 Endeudamiento total…………………………………………………………. 75
2.16 Rotación de cartera……………………………………………………………. 75
2.17 Periodo promedio de cobro……………………………………………………. 76
2.18 Rotación de activos totales……………………………………………………… 76
2.19 Margen de utilidad operativa…………………………………………………… 76
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2.20 Rentabilidad del patrimonio……………………………………………………… 77

2.21 EVA………………………………………………………………………………… 77
2.23 ROIC………………………………………………………………………………. 78
2.24 EBITDA……………………………………………………………………………. 78
2.25 Flujo de caja……………………………………………………………………….. 79

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO……………………………………………….. 80

3.1 Diagnostico organizacional…………………………………………………… 81
3.1.1 Matriz MMGO para la empresa Centro Policlínico del Olaya………..... 81
3.2 Etapa de aportación de la información…………………………………. 86
3.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE…………….. 86
3.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI………………….. 89
3.2.3 Matriz de Perfil Competitivo – MPC………………………………….. 92
3.3 Etapa de ajuste……………………………………………………………… 95
3.3.1 Matriz FODA……………………………………………………………… 95
3.3.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción –
PEEA……………………………………………………………………………… 97
3.3.3 Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group – BCG………… 101
3.4 Etapa de decisión…………………………………………………………….. 106
3.4.1 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa – MPEC………… 106
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS FINANCIERO EMPRESA CENTRO POLICLINICO DEL
OLAYA S.A 2014 - 2016………………………………………………………………… 108
4.1 Análisis Vertical – Balance General – 2014 -2015 – 2016……………... 109
4.2 Análisis Horizontal – Balance General – 2014 -2015 – 2016…………… 114
4.3 Análisis Vertical – Estado de Resultados – 2014 -2015 – 2016………… 118
4.4 Análisis Horizontal – Estado de Resultados – 2014 -2015 – 2016……… 121
4.5 Indicadores Financieros Año 2014 – 2016………………………………….. 123
4.5.1 Indicadores de Liquidez…………………………………………………….. 123
4.5.2 Indicadores de Endeudamiento…………………………………………… 126
4.5.3 Indicadores de Actividad…………………………………………………… 127
4.5.4 Indicadores de Rentabilidad……………………………………………….. 131
4.5.5 Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos……….. 133
5

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….. 139

VIII. REFERENCIAS…………………………………………………………………….. 152
6

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Tarifas consultas………………………………………………………………. 30
Tabla 2: Numero de Egresos Hospitalización CPO S.A……………………………... 33
Tabla 3: Número de consultas asignadas médico especialista CPO S.A…………. 34
Tabla 4: Numero de actos quirúrgicos CPO S.A……………………………………... 35
Tabla 5: Número de partos más cesáreas CPO S.A…………………….................. 36
Tabla 6: Número de consultas prioritarias CPO S.A…………………………………. 37
Tabla 7: Número de pacientes en hemodiálisis CPO S.A…………………………… 38
Tabla 8: Matriz de evaluación de factores externos "MEFE"……………………….. 86
Tabla 9: Matriz de evaluación de factores internos "MEFI"…………………………. 89
Tabla 10: Matriz de perfil competitivo “MPC”…………………………………………. 92
Tabla 11: Matriz FODA………………………………………………………………….. 95
Tabla 12: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción “PEEA”…… 97
Tabla 13: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción………………………….. 98
Tabla 14: Matriz cuantitativa del Boston Consulting Group “BCG”…………………. 101
Tabla 15: Descripción Cuantitativa del Boston Consulting Group……………….. 102
Tabla 16: Matriz de la planeación estratégica cuantitativa “MPEC”………………... 106
Tabla 17: Análisis Vertical 2014, 2015, 2016 – Balance General…………………... 109
Tabla 18: Análisis Horizontal 2014, 2015, 2016 – Balance General……………….. 114
Tabla 19: Análisis Vertical 2014, 2015, 2016 – Estado de Resultados……………. 118
Tabla 20: Análisis Horizontal 2014, 2015, 2016 – Estado de Resultados………… 121
Tabla 21: Indicadores de Liquidez……………………………………………………... 123
Tabla 22: Indicadores de Endeudamiento…………………………………………….. 126
Tabla 23: Indicadores de Actividad…………………………………………………….. 127
Tabla 24: Porcentajes de Cartera……………………………………………………… 129
Tabla 25: Indicadores de Rentabilidad………………………………………………… 131
Tabla 26: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos – EVA 133
Tabla 27: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos –
ROIC………………………………………………………………………….. 134
Tabla 28: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos –
7

EBIDTA……………………………………………………………………..... 135
Tabla 29: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos -
Flujo de Caja………………….……………………………………………… 136
Tabla 30: Estado de Flujo de Fondos…………………………………………………. 137
8

LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Estructura Orgánica de la Secretaria Distrital de Salud………………….. 26
Figura 2: Oportunidad de Triage-Consulta (II-III) Periodo 2014-2015-2016………. 39
Figura 3: Comparativo Clasificación de los Eventos Años 2010-2016 CPO………. 42
Figura 4: Tasa de IAAS General por Causas CPO 2011-2015……………………... 43
Figura 5: Procesos del talento humano……………………………………………….. 45
Figura 6: Modelo de Atención CPO……………………………………………………. 47
Figura 7: Ciclo de la gestión tecnológica……………………………………………… 49
Figura 8: Líneas estratégicas…………………………………………………………… 51
Figura 9: Lineamiento estratégico……………………………………………………… 53
Figura 10: Mejoramiento de la Calidad………………………………………………… 55
Figura 11: Proceso Plan Único de Mejoramiento CPO S.A…………………………. 57
Figura 12: Perspectivas del Programa de Responsabilidad Social CPO S.A…….. 58
Figura 13: Matriz MMGO………………………………………………………………... 81
Figura 14: PEEA…………………………………………………………………………. 98
Figura 15: Matriz BCG…………………………………………………………………… 102
Figura 16: Grafica – Indicadores de Liquidez - Capital de trabajo………………….. 125
Figura 17: Grafica – Indicadores de Endeudamiento – Endeudamiento Total……. 126
Figura 18: Grafica – Indicadores de Actividad – Rotación de Activos Totales……. 130
Figura 19: Grafica – Indicadores de Actividad - Rentabilidad del Patrimonio……... 131
Figura 20: Grafica – Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de
Recursos – EVA………………………………………………………………………….. 133
9

I. SITUACIÓN PROBLEMA

a) Descripción del problema

El desarrollo económico depende en gran medida de la creación y la modernización

de las Pymes. En Colombia estas contribuyen significativamente en la producción de
bienes y servicios, la generación de empleo (ya que generan alrededor del 67% de los
empleos en el país), la comercialización de exportaciones no tradicionales, aportan
38% del PIB total, y representan alrededor del 96% de las empresas colombianas.

La crisis administrativa de las Pymes en Colombia, ha traído como consecuencia el

fracaso de las mismas. Este es el resultado de la carencia de direccionamiento
estratégico, deficiencias en la tecnología, cultura y estructura organizacional, diseño y
mejora de productos y servicios, y en gran parte de las malas decisiones de la gerencia
en el nivel interno, y a nivel externo, por la falta de promoción del gobierno de un
desarrollo interno que aumente la competitividad de las empresas colombianas.

Actualmente las Pymes en Colombia no poseen herramientas prácticas que les

permitan analizar y evaluar eficazmente su situación empresarial, como tampoco
aquellas que les permiten identificar sus debilidades y fortalezas; herramientas con las
cuales pueden plantear estrategias que permitan contrarrestar o eliminar en el mejor de
los casos los efectos de las malas decisiones administrativas.

Decisiones que en la gran mayoría de los casos se deben a la inexperiencia de los

propietarios, la falta de educación de los mismos, la falta de cultura empresarial en el
país, el miedo a la innovación, la pesada carga tributaria colombiana, la soberbia de los
propietarios, la falta de apoyo financiero, la carga financiera por parte del sector
bancario, las relaciones empresa-familia, la tramitología y la falta de alianzas
estratégicas.

Con la utilización de variables competitivas tales como la gestión de la información,

el direccionamiento estratégico, la innovación y el desarrollo, el mercadeo, las finanzas,
el análisis a la competencia, las líneas de mercado, calidad de los productos o
servicios, evaluación de servicio al cliente, entre otras; las Pymes tendrían mayores
10

oportunidades de sobrevivir y progresar en una economía tan volátil como la

colombiana.

Siendo el Centro Policlínico del Olaya S.A una Pyme, se pueden observar las
siguientes debilidades dentro del funcionamiento de la clínica:

 La inexistencia de una estrategia de ventas, que promueva la utilización de

sus servicios.
 Constante rotación del personal.
 La cultura organizacional no incentiva la participación de los colaboradores en
el cumplimiento de las metas de la compañía.
 Deficiencias en la tecnología usada en la atención a los usuarios.
 La falta de una política en la que se establezca la calidad de los servicios
prestados.
 La falta de experiencia de los miembros administrativos.

b) Formulación del problema

¿Cómo evaluar la gestión administrativa y financiera actual de Centro Policlínico del

Olaya S.A, a fin definir una estrategia a implementar que contribuya al progreso de la
de la compañía en el mediano plazo?
11

II. OBJETIVOS

a) Objetivo General

Evaluar la gestión administrativa y financiera actual de Centro Policlínico del Olaya

S.A, mediante la aplicación de diferentes herramientas en las distintas áreas de la
compañía, a fin de definir la estrategia a implementar que conlleve al progreso de la
misma en el mediano plazo.

b) Objetivos Específicos

 Evaluar Centro Policlínico del Olaya S.A mediante el análisis estratégico y

financiero, a través de la aplicación de herramientas de evaluación tanto
estratégica como financiera.

 Establecer el diagnóstico de Centro Policlínico del Olaya S.A a nivel

estratégico y financiero, mediante el análisis de variables tanto estratégicas
como financieras, aplicadas a la compañía.

 Definir la estrategia a implementar que conlleve al progreso de las unidades

de negocio manejadas en la compañía.
12

III. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo busca evaluar la situación estratégica y financiera actual de la compañía

Centro Policlínico del Olaya S.A empresa Pyme del sector salud, debido a que la
empresa desde sus inicios no ha contado con una evaluación estratégica que le
permita conocer en forma detallada su gestión organizacional y financiera. Este tipo de
evaluación tiene un peso significativo para la compañía, ya que puede conocer tanto
sus falencias, como sus fortalezas mediante la aplicación de herramientas cualitativas y
cuantitativas que determinen su estado actual y favorezcan la elección de estrategias
para la mejora de la misma.

La importancia de una evaluación tanto estratégica como financiera, radica en que

las variables financieras son dependientes de las estrategias financieras, ya que las
variables financieras se ven afectadas por las estratégicas. Esto se evidenciaría
principalmente en la toma de decisiones que busquen aumentar las utilidades y la
rentabilidad de la compañía.

Desde el punto de vista empresarial este tipo de trabajo es relevante ya que

contribuye a que Centro Policlínico del Olaya S.A, sea un ejemplo para las demás
Pymes en Colombia al ser una de las primeras empresas en implementar este tipo de
evaluaciones (estratégica y financiera), generando así una cultura empresarial basada
en el mejoramiento continuo y especializado de las operaciones de cada empresa.

Desde el punto de vista social este trabajo contribuye a la correcta administración,

gestión y gerencia de las Pymes, lo que a su vez genera nuevos empleos, mayores
ingresos para el estado, desarrollo del sector en el que se encuentra ubicada la
compañía entre otros aspectos, que promueven el progreso de la sociedad.

Desde el punto de vista académico la producción de un caso empresarial es de gran

utilidad ya que este se precisa como una herramienta pedagógica, el cual se realiza
con el fin de alimentar la capacidad analítica del lector, para lo cual dentro del mismo
se incorpora tanto información relevante como no relevante, a partir de la cual al final
del documento se formulan preguntas que no tienen una única respuesta y que para su
13

solución requieren de la realización de una investigación de la empresa a la cual hace

referencia el caso empresarial.
14

IV. BENEFICIARIOS

a) Qué sector se beneficiará?

El beneficiario directo es Centro Policlínico del Olaya S.A y los beneficiarios

indirectos son distintas Pymes que se interesen a adoptar estas herramientas
cuantitativas y cualitativas en sus empresas, ya que con la utilización de las mismas en
este trabajo se puede demostrar la efectividad de aplicar las herramientas cuantitativas
y cualitativas en las Pymes.

b) Impacto

Internamente para Centro Policlínico del Olaya S.A, se espera que la aplicación de
las herramientas utilizadas y el análisis de los resultados obtenidos, conlleven a una
correcta toma de decisiones, que permitan enriquecer la operatividad de la compañía e
incrementar sus ganancias.

Externamente para los beneficiarios indirectos (terceros), se pretende promover la

utilización de estas mismas herramientas en los diferentes sectores económicos de la
economía colombiana, ya que estas herramientas son aplicables a cualquier actividad
económica que se desarrolle en una compañía. Con lo que se busca contribuir a una
mejora en la economía del país.
15

V. METODOLOGÍA

a) Tipo de investigación

En este trabajo se desarrolla el tipo investigación Cualitativa-Descriptiva, ya que la

tarea es la descripción de situaciones y eventos que se desarrollan por un fenómeno,
siendo el estudio del caso del Centro Policlínico del Olaya S.A.

b) Fuentes

 Fuentes primarias

Las fuentes primarias utilizadas en el presente trabajo consisten en:

 Información recolectada mediante la encuesta aplicada en el Centro Policlínico

del Olaya S.A.

 Los estados financieros de Centro Policlínico del Olaya S.A., específicamente el

Estado de Resultados y el Balance General, de los años 2014, 2015 y 2016.

 Fuentes Secundarias

La información secundaria incluye artículos y libros sobre la modernización de la

gestión de las organizaciones, administración financiera, administración estratégica y
estrategias competitivas para el progreso de las organizaciones.

El listado de fuentes de información secundarias se presenta en la Bibliografía del

presente trabajo.

c) Herramientas

La evaluación de la gestión gerencial actual del Centro Policlínico del Olaya S.A, se
realiza mediante la utilización de distintas herramientas definidas en los siguientes
párrafos y aplicadas en las diferentes áreas de la compañía, a fin de definir la
estrategia a implementar en la compañía que conlleve al progreso de la misma en el
mediano plazo.
16

Las herramientas utilizadas son el modelo MMGO (Modelo de Modernización para la

Gestión de las Organizaciones), las matrices: MEFE (Matriz de Evaluación de Factores
Externos), MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos), MPC (Matriz de Perfil
Competitivo), FODA (Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), BCG
(Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group), PEEA (Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción) y MPEC (Matriz de la Planeación Estratégica
Cuantitativa).

El modelo MMGO cuenta con 13 módulos (Un módulo por cada área de la
compañía), los cuales evalúan la gestión de las diferentes áreas de la compañía; esta
evaluación se desarrolla por medio de la utilización del cuestionario propio del modelo
(Anexo 1), aplicado a modo de encuesta a una persona competente de cada una de las
áreas de la compañía. Las matrices MEFE, MEFI y MPC aportan información mediante
la evaluación de los factores externos, internos y competitivos de Centro Policlínico del
Olaya S.A. Por su parte las matrices FODA, BCG y PEEA evalúan y establecen las
diferentes estrategias que pueden ser utilizadas para el crecimiento de la compañía,
mediante la evaluación de factores internos y externos, fortalezas y ventajas tanto de la
compañía como del sector de negocio en el que se encuentra ubicada Centro
Policlínico del Olaya S.A, al igual que los ingresos y utilidades generados por las
principales líneas de negocios manejadas tanto de la compañía como del sector de
negocio. Por último la matriz MPEC que evalúa las estrategias preseleccionadas,
mediante la estimación de los factores que llevaron a la elección de las mismas, para
así elegir la que permita aprovechar adecuadamente las oportunidades y fortalezas de
Centro Policlínico del Olaya S.A y hacerle frente a las amenazas y debilidades de la
misma.

El examen diagnóstico del área financiera de Centro Policlínico del Olaya S.A, se
realiza mediante la elaboración de los análisis vertical y horizontal del Balance General
y el Estado de Resultados, y la aplicación de los siguientes indicadores financieros:
Razón corriente, solidez, capital de trabajo, endeudamiento total, rotación de cartera,
periodo promedió de cobro, rotación de activos totales, margen de utilidad operativa,
rentabilidad del patrimonio, retorno sobre el capital invertido, valor económico
17

agregado, EBITDA y flujo de caja, para determinar la situación financiera actual de la

compañía.

d) Resultados Esperados

Realizar una evaluación de la gestión administrativa (análisis estratégico), mediante

la aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente.

Identificar las fortalezas y debilidades que presenta Centro Policlínico del Olaya S.A
a nivel financiero, a través de los resultados presentados en la evaluación financiera
(análisis financiero) realizada a la compañía.

Determinar mediante la evaluación estratégica y financiera, la estrategia aplicable a

Centro Policlínico del Olaya S.A que conlleve a su progreso en el mediano y largo
plazo.

e) Plan operativo

A continuación, describiremos los elementos de tiempo modo y lugar, en el

desarrollo de nuestro proyecto

 ¿Qué? Se desarrollara un proyecto de grado, utilizando la Investigación

Descriptiva, y desarrollando un método Cualitativo, sobresaltando la situación
actual de la Pyme, las herramientas necesarias para su correcta evaluación y la
posterior elección e implementación de la estrategia que permita la mejora
empresarial.

 ¿Cómo? Se realizará en tres fases. La primera será la propuesta del proyecto,

la segunda el Anteproyecto y la tercera será el desarrollo del trabajo final, según
lo estipulado por el centro de investigaciones del programa de Contaduría
Pública

 ¿Dónde? El desarrollo de este proyecto se realizará, en la ciudad de Bogotá,

localidad Rafael Uribe Uribe, Pyme Centro Policlínico del Olaya S.A.
18

 ¿Con Que? Para el desarrollo de este proyecto, se utilizarán recursos

económicos propios de los autores

 ¿Con Quienes? Este proyecto de grado será realizado por los autores
Catalina Ortiz Poveda y Paola Andrea Solano Cortés, en constante asesoría con
los funcionarios de la Clínica Centro Policlínico del Olaya S.A.

 ¿Cuándo? Según el cronograma está establecido para ser desarrollado entre el

10 de Enero y el 30 de Junio de 2017
19

VI. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se describirá la situación actual y real de la compañía Centro

Policlínico del Olaya S.A, empresa dedicada a la prestación de servicios de salud, y
hace parte de la red de clínicas del Grupo Salud Total S.A, mediante la documentación
del caso empresarial, el análisis estratégico y financiero de la misma.

El alcance del presente trabajo está referido al caso empresarial, el análisis

estratégico y financiero de todas las áreas del Centro Policlínico del Olaya S.A, limitado
a su operación en la localidad de Rafael Uribe Uribe, mediante la aplicación del modelo
MMGO, las matrices MEFE, MEFI, MPC, FODA, BCG, PEEA y MPEC, los análisis
vertical y horizontal del Balance General y del Estado de Resultados y la aplicación de
los siguientes indicadores: Razón corriente, prueba acida, índice de solidez, capital de
trabajo, endeudamiento total, rotación de cartera, periodo promedió de cobro, rotación
de activos totales, margen de utilidad operativa, rentabilidad del patrimonio, EVA,
ROIC, EBITDA y flujo de caja.

En la realización del trabajo se encontró como limitación principal la determinación

de cifras específicas de mercado, que se relacionan con la tasa de crecimiento de las
líneas de mercado en el sector de negocio especialmente en la realización del análisis
de la Matriz del Boston Consulting Group, las cuales se manejaron trabajando con
cifras estimadas del crecimiento de los principales competidores de Centro Policlínico
del Olaya S.A en las distintas líneas de negocio manejadas por esas compañías, al
igual que trabajando con las cifras estimadas del crecimiento poblacional de la
localidad Rafael Uribe Uribe en los últimos años.

Cuenta con cuatro grandes capítulos los cuales son: Caso empresarial de Centro
Policlínico del Olaya S.A – C.P.O S.A en cual se encontrara un pequeña reseña
histórica de la salud en Colombia y en Bogotá D.C, la historia de CPO, los servicios
prestados por CPO, el capital humano con el que cuenta CPO, los tiempos de esperas
de los usuarios, la Ciudadela Poli en la cual se encuentran los estándares que se
manejan en CPO y 5 preguntas formuladas acerca de la información presentada en el
20

caso y las cuales pueden ser respondidas con la información recopilada a lo largo del
documento.

Marco Teórico en el que se encuentran descritas las herramientas utilizadas en los

capítulos de análisis estratégico y análisis financiero.

Análisis estratégico en el que se encuentran cuatro secciones siendo la primera el

diagnostico empresarial en el cual se encuentra la aplicación del modelo MMGO con
sus 13 módulos, evaluando la gestión de las diferentes áreas de la compañía, la
segunda sección denominada etapa de aportación de la información en la cual se
realiza la aplicación de las matrices MEFE, MEFI y MPC, evaluando los factores
externos, internos y competitivos de CPO.

La tercera sección denominada etapa de ajuste está compuesta por la aplicación de

las matrices FODA, BCG y PEEA, en las cuales se evalúan y se establecen las
diferentes estrategias que pueden ser utilizadas para el crecimiento de la compañía,
mediante la evaluación de factores internos y externos, fortalezas y ventajas tanto de la
compañía como del sector de negocio en el que se encuentra ubicada CPO, los
ingresos y utilidades generados por las principales líneas de negocios manejadas tanto
de la compañía como del sector de negocio.

Por último la cuarta sección denominada etapa de decisión donde se realiza la

aplicación de la matriz MPEC, evaluando las estrategias preseleccionadas, mediante la
estimación de los factores que llevaron a la elección de las mismas, para así elegir la
que permita aprovechar adecuadamente las oportunidades y fortalezas de CPO y
hacerle frente a las amenazas y debilidades de la misma.

Seguido del análisis financiero de CPO en el cual se encontraran los análisis

horizontal y vertical, del balance general y el estado de resultados de los años 2014,
2015 y 2016, por último la aplicación y el análisis de indicadores financieros para los
mismos años, en los que se encontraran indicadores de liquidez, rentabilidad,
endeudamiento, actividad, crecimiento, gestión, y generación de recursos.
21

Por último se encuentran las conclusiones y recomendaciones las cuales relatan los
hallazgos resultantes en la realización de los análisis estratégico y financiero de CPO y
del caso empresarial, se presentan recomendaciones para el progreso de la compañía
y por último se encuentran las respuestas a las preguntas formuladas en el caso
empresarial.
22

CAPITULO 1: CASO EMPRESARIAL

CARACTERIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA

Siendo una entidad prestadora de servicios de salud, el Centro Policlínico del Olaya
S.A - CPO presenta un largo recorrido de victorias y derrotas a lo largo de su
existencia.

1.1 El sector de la salud en Colombia a través de los años

En Colombia el sector de la salud ha sido expuesto a grandes cambios a través de

los años, remontarse a la historia de la salud colombiana obliga a remontarse a los
primeros años del siglo XX, donde se manejaba el “modelo higienista” el cual se regía
por la Teoría Microbiana la cual surgió a finales del siglo XIX, la cual reconocía la
existencia de ciertos organismos vivos que en determinadas condiciones ambientales
eran la causa de originar los distintos tipos de enfermedades existentes en la época y
así mismo su propagación.

La creación del sistema de seguridad social en Colombia inicio entre 1945 y 1946
con las leyes 6 y 90 que llevaron a la creación de la Caja Nacional de Previsión y el
Instituto Colombiano de Seguros Sociales, que se apoyaron en las leyes alemanas del
Seguro Obligatorio. Dichas entidades fueron las encargadas de la administración de
las prestaciones sociales, llamadas en ese entonces prestaciones patronales.

Dado los problemas relacionados con las indemnizaciones y las pensiones por
incapacidad relacionadas con accidentes laborales y enfermedades profesionales,
además de los problemas de quiebras de las empresas, se pensó en crear un sistema
de seguros obligatorios y el sistema de seguridad social, ya que sería un mecanismo
separado de las compañías con la función de manejar prestaciones y respaldar
financieramente las obligaciones de las empresas y los derechos de los trabajadores.

Ya en la década de los 90, con la ley 10 del 10 de enero de 1990, con la cual se
establecieron los principios básicos del sistema nacional de salud colombiano, los
cuales son:
23

 Universalidad: Derecho a la Salud de todos los Colombianos.

 Participación Comunitaria: Participación activa de la ciudadanía en los
procesos de la salud.
 Subsidiariedad y Complementariedad: Ayuda administrativa para el
mejoramiento de los procesos de la salud.
 Salud como servicio público: La atención en la salud debe ser
ininterrumpida y universal.
 Integración funcional de servicios de salud: La optimización de los
recursos para la prestación del servicio de salud.

Y estableció la descentralización del sistema de seguridad oficial en los diferentes

entes territoriales existentes.

En los años siguientes se reforma el sistema nacional de salud colombiano mediante

la Ley 100 de 1993, la cual creo el Sistema General de Seguridad Social en Salud, el
cual se divide en 2 regímenes:

1. Régimen Contributivo: El cual está compuesto por trabajadores independientes,

formales y pensionados, con sus familias; financiados con las contribuciones de
ellos y las empresas.

2. Régimen Subsidiado: Compuesto por la población vulnerable y pobre,

identificada por el estado y financiada con los aportes percibidos de otras
fuentes de ley y el régimen contributivo, siendo el 1% financiado por este último.

Por medio de esta ley se busca garantizar que toda la población colombiana pueda
acceder al derecho de la seguridad social, y se modifican los principios fundamentales
del sistema nacional de salud colombiano, los cuales son: Eficiencia, Universalidad,
Solidaridad, Integralidad, Unidad y Participación.

La ley está constituida por 5 libros fundamentales, los cuales son:

 Libro I: Sistema General de Pensiones

 Libro II: Sistema General de Seguridad Social en Salud
24

 Libro III: Sistema general de Riesgos Profesionales

 Libro IV: Servicios Sociales Complementarios
 Libro V: Disposiciones Finales

Esta ley organiza el Sistema General de seguridad Social en Salud en Entidades

Promotoras de Salud – EPS, Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud – IPS y
Empresas Sociales del Estado.

Las EPS son las responsables de la afiliación y registro de los afiliados, así como del
recaudo de sus cotizaciones. Su principal función es organizar y garantizar la
prestación del Plan Obligatorio de Salud – POS a sus afiliados.

Las IPS se encargan de prestar los servicios de salud a los afiliados de las EPS,
estas son las clínicas, los hospitales y los demás centros de servicios de salud y
urgencias. Estas tienen autonomía financiera, administrativa y técnica, se deben regir
bajo los principios básicos de eficiencia y calidad. Las EPS pueden tener contratos con
varias IPS para la prestación de servicios a sus afiliados.

Cabe destacar que Centro Policlínico del Olaya S.A – CPO es una IPS, contratada a
la EPS Grupo Salud Total S.A

Las Empresas Sociales del Estado son una entidad pública descentralizada, creadas
mediante leyes, ordenanzas o acuerdos, con autonomía administrativa, que se
encargan de prestar los servicios de salud, a los usuarios beneficiados directamente de
la nación.

(Mena, 2008)

1.2 Sistema de salud bogotano

Al buscarse una mayor participación de la población en los procesos de salud, por

medio de la Ley 10 del 10 de enero de 1990 se descentraliza el sistema de salud
colombiano, en el cual se es indispensable la modernización para los modelos de
prestación de servicios enfocado a las entidades municipales, como también diseñar
25

responsablemente sus propias estrategia de salud, administración y presupuestos y

teniendo participación de la ciudadanía.

La Secretaria de Salud Distrital realizo un análisis de la situación de la salud en la

Capital, basándose en las causas principales de muerte y enfermedad en los cuales se
logró identificar los factores importantes que generan riesgo familiar y personal en el
medio ambiente. La organización, coordinación y estructuración de los servicios de
salud prestados a la comunidad y a Bogotá, fueron los temas con más impacto en las
políticas de la situación de Bogotá. Se encontraron los problemas de los diferentes
sectores y la viabilidad de las diferentes alternativas para su posterior corrección. Para
ello el Consejo Distrital de Bogotá dará curso a la implementación de los planes
referentes a la salud, mediante acuerdos como el 20 de 1990 el cual concedió una
nueva estructura al sistema distrital de salud, la que ejercía sus funciones en dos entes
diferentes: Secretaria de salud y Servicio de Salud. La cual solo será Secretario Distrital
de Salud.
26

Estructura orgánica de la Secretaria Distrital de Salud

Figura 1: Estructura orgánica de la Secretaria Distrital de Salud

Fuente: Secretaria Distrital de Salud - Supersalud

Una de las principales funciones de la secretaria distrital de salud a lo largo de los

años era y sigue siendo, fomentar en la población distrital la afiliación al régimen de
salud dependiendo los ingresos recibidos por los mismos; siguiendo con la gestión del
respaldo al régimen subsidiado, realizando un monitoreo continuo al proceso y a los
contratos que tiene la secretaria con: Administradoras del Régimen e Instituciones
Prestadoras de los Servicios de Salud

Identifica a las personas más vulnerables para garantizarles el subsidio y la

vinculación al sistema, como también asegurar que a la ciudadanía vinculada se le
presta el servicio adecuadamente.

(Pulgarín, 2007)
27

1.3 Historia del Centro Policlínico del Olaya

Nicolás Wilches Salinas radiólogo y su esposa Ligia Inés Rozo odontóloga que
tenían un consultorio odontológico y un pequeño laboratorio reconocido en el barrio del
Olaya, tenían un hijo llamado Nicolás Wilches Rozo que para la época tenía 18 años y
los ayudaba en el consultorio, él era un hombre muy emprendedor y con una visión
hacia el futuro ya que veía que el sector necesitaba una entidad que prestara servicios
de salud cumpliera con las necesidades de la comunidad y fue así como en el año
1982 inauguro una pequeña IPS llamada Virrey Solís en el barrio Olaya el que ofrecía
servicios a bajo costo y alta calidad a pacientes particulares los cuales no estaban
afiliados al sistema de salud colombiano, 1987 el día 4 de noviembre inicio actividades
el Centro Policlínico del Olaya como empresa prestadora de servicios de salud de
segundo nivel de atención, contaba únicamente con una unidad de radiología y
urgencias y contaba con 5 empleados.

Tiempo después se construyó la torre 1 con 3 pisos: un quirófano, once camas

para hospitalización y una sala de partos; dicha infraestructura cumplía con el objetivo
de atender las necesidades de una comunidad vulnerable y de bajos recursos
económicos del sur de Bogotá, está organización siempre se ha caracterizado
por su actuar filosófico que se plantea, prestar servicio socialmente responsables
teniendo en cuenta los principios de servicialidad, humanismo y calidad. Desde su
fundación, la organización ha mantenido un constante crecimiento, es así como,
instala la segunda resonancia magnética del país en el año 1994.

En el año 1995 empieza a buscar alianzas estratégicas y es así como entra a formar
parte del grupo salud total, tiempo después inicia la construcción de la Torre No.
2, en la cual realiza una ampliación importante del área hospitalaria y de las
oficinas administrativas, es así como desde el año 2001 al 2004 continua
realizando una importante inversión en la infraestructura de la organización con
la construcción de la Torre No. 3 y la Torre No. 4 en el año para
complementar su portafolio de servicios de la siguiente manera:

 Dando apertura a las Unidades de Cuidado Intensivo Adultos y Neonatal

28

 Abriendo la Unidad de Cuidado Intensivo Pediátrico

 Realiza una estructura con la cual se planea el desempeño óptimo
institucional.

Con esta distribución desea que los colaboradores o clientes internos se

destaquen dentro de la organización generando un efectivo manejo en la
prestación de los servicios ofrecidos por la compañía, con lo cual se plantea a
los colaboradores como los protagonistas a la hora de la prestación del servicio,
el 23 de enero de 2004 la institución es acreditada centro de gestión hospitalaria e
ICONTEC; y bajo su aval fueron habilitados para su operación y posterior certificación a
un ciento por ciento de los procesos hospitalarios y administrativos en norma ISO
9001:2008 hasta el 20 de marzo 2019 gracias a su desempeño en los altos sistemas de
calidad y también recibió la acreditación en salud por el ministerio de la protección
social en el primer ciclo febrero de 2004 resolución 1474 de 2002.

CPO S.A durante la trayectoria de 26 años ha crecido significativamente en la

infraestructura puesto que en la actualidad dispone de once sedes integradas en red,
estratégicamente ubicadas para cubrir las necesidades de los usuarios en los últimos
cinco años. La visión actual del hospital es tener una organización sostenible,
sujetando la gestión de las líneas estratégicas en la consolidación del sistema integral
de alta calidad científica administrativa y humana, y por esos grandes esfuerzos la
compañía en el año 2007 recibió el premio de calidad en salud Colombia categoría
bronce.

CPO mantuvo su buen desempeño y constante capacitación del personal asistencial

y la contratación de personal calificado los cuales han valido los reconocimientos
obtenidos por ello en el año 2008 obtuvo su segundo ciclo de acreditación resolución
1445 de 2006 por ofrecer servicios bajo sólidos estándares de calidad que buscan
siempre una atención segura sostenible y humanizada. CPO ha sido reconocido por su
alta gestión, y su tercer ciclo de acreditación en salud en el año 2013 resolución 123 de
2012, los declararon premio nacional de calidad en salud en categoría plata el 2 de
29

junio de 2010.En el año 2016 recibió la certificación de responsabilidad social expedida

por FENALCO.

CPO SA es una IPS que forma parte del grupo salud total que atiende a pacientes
que pertenecen al plan obligatorio de salud “plan pos” régimen subsidiado, contributivo
y a pacientes de accidentes de tránsito por aseguradoras; atendiendo a toda la
población independientemente de la EPS que pertenezca por urgencia vital, en cuanto
a los otros servicios la atención solo se presta a pacientes del grupo salud total y a
particulares.

CPO S.A es una institución privada, que se dedica a la prestación de servicios de

salud de alta y mediana complejidad para la población del sur de Bogotá, también
ofrece servicios de apoyo diagnostico (radiología-toma de muestras) y de odontología a
usuarios de otras áreas geográficas de la ciudad (occidente, oriente y norte). Por ende,
el sistema de gestión de calidad institucional y sus normas son aplicables a todos los
niveles de prestación.

Las líneas de atención medica en CPO SA están respaldadas por todas las clínicas
médicas y quirúrgicas para la atención de pacientes en estado de urgencia, mediante la
dinámica de interconsulta a las diversas especialidades que complementan la atención,
facilitan y conducen con mayor probabilidad de éxito, el acierto diagnóstico y por ende
al tratamiento de las afecciones en salud de la población.

En caso de la atención ambulatoria, los usuarios tienen la oportunidad de recibir

cuidados por medio de la solicitud de cita médica con especialista según su necesidad,
o en muchos casos podrían ser direccionados por el médico tratante en el nivel de
urgencia o a los egresos hospitalarios, incluido el servicio de cirugía.

En lo concerniente a la atención hospitalaria, los enfermeros son direccionados del

servicio de urgencia, el nivel ambulatorio o desde cirugía como también puede derivar
pacientes para atención quirúrgica o ambulatoria a su egreso. Dentro del servicio de
atención hospitalaria el usuario dispone de servicios como cuidado intensivo neonatal,
pediátrico y adulto, todos interrelacionados con especialidades como ginecología,
30

ortopedia, neurocirugía, cirugía pediátrica, entre muchas que hacen parte del portafolio
de servicio empresarial y que han sido vinculadas para asegurar la prestación de
servicios integrales a los pacientes que lo requieren.

1.4 Tarifas

Tabla 1: Tarifas Consultas Año 2016

TARIFAS CONSULTAS
CUOTAS MODERADORAS
Categorías A B C Valor neto Particular
Medicina General $ 2,700 $ 10.600,00 $ 26,100 $ 30,000 $ 30,000
Medicina
$ 2,700 $ 10.600,00 $ 26,100 $ 30,000 $ 40,000
Especializada
Psicologia $ 2,700 $ 7,721 $ 7,721 $ 7,721 $ 10,000
Neurologia
$ 2,700 $ 10.600,00 $ 26,100 $ 44,000 $ 55,000
Pediatrica
Medicina del Dolor $ 2,700 $ 10.600,00 $ 26,100 $ 45,000 $ 60,000
Fuente:
TablaCentro Policlínico
1: Tarifas del Olaya
consultas S.A
año 2016

1.5 Servicios

Los servicios prestados por el Centro Policlínico del Olaya, están compuestos por 7
grandes unidades funcionales, las cuales se dividen en:

Unidad funcional de urgencias compuesta por urgencias y urgencias generales.

Unidad funcional de consulta externa compuesta únicamente por Consulta

externa.

Unidad funcional de Hospitalización e internación compuesta por unidad de

cuidados intensivos pediátricos, unidad de cuidados intensivos adultos, unidad de
cuidados intensivos neonatal, unidad renal y hospitalización general.

Unidad funcional de quirófanos y salas de parto compuesta por cirugía,

ginecología y salas de parto.
31

Unidad funcional de apoyo compuesta por electros e imagen logia, laboratorio

clínico general, laboratorio Medellín, laboratorio Pereira, laboratorio Valledupar y
laboratorio Santa Marta.

Unidad funcional de terapéutica compuesta por rehabilitación, terapias, y

nutrición.

Unidad funcional otras conexas con la salud está compuesta por diferentes
IPS de la compañía que son, Castellana, Calle 98, Chapinero, Odontológica
Américas, Odontológica Santa Lucia y Odontológica Castellana.

CPO cuenta con 64 especialidades las cuales son:

 Anestesiología  Neurología Pediátrica

 Cardiología  Neuropsicología
 Cardiología Pediátrica  Nutrición Clínica
 Cirugía Bariatrica  Odontología - Estética Oral
 Odontología - Estomatología y
 Cirugía de Tórax
Ortopedia Pediátrica
 Odontología - Prostodoncia y
 Cirugía General
Rehabilitación
 Cirugía Maxilofacial  Odontología Cirugía Oral
 Cirugía Pediátrica  Odontología Integral del Adulto
 Cirugía Plástica  Odontología-Cirugía
 Cirugía Vascular y Angiología  Odontología-Endodoncia
 Cuidado del Paciente en Estado Crítico
 Odontología-Ortodoncia
Adulto
 Cuidado del Paciente en Estado Crítico
 Odontología-Periodoncia
Pediátrico
 Dermatología  Oftalmología
 Endocrinología  Oncología
 Enfermería  Optometría
32

 Fisiatría  Ortopedia y Traumatología

 Fonoaudiología  Otorrinolaringología
 Gastroenterología y Endoscopia
 Pediatría
Digestiva
 Ginecología y Obstetricia  Pediatría Perinatal y Neonatología
 Hematología  Psicología
 Infecto logia  Psiquiatría
 Radiología E Imágenes
 Instrumentación
Diagnosticas
 Laboratorio Clínico de Hematología y
 Radiología Intervencionista
Banco de Sangre
 Medicina General  Reumatología
 Medicina Interna  Terapia Física
 Medicina Nuclear  Terapia Ocupacional
 Músico Terapia  Terapia Respiratoria
 Nefrología  Trabajo Social
 Neumología  Urología
 Neurocirugía  Medicina Del Dolor
 Neurocirugía Pediátrica  Oloproctologia.
 Neurología
33

1.6 Estadísticas

Tabla 2: Número de Egresos Hospitalización CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

En la tabla 2 se puede observar el número de egresos a los pacientes entre los

años 2010 y 2016, siendo más alto el año 2015 con 11.168 y más bajo el año 2010
con 9.829 egresos.
34

Tabla 3: Número de Consultas Asignadas Médico Especialista CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

La tabla 3 muestra el número de consultas externas asignadas a los médicos

especialistas mes a mes, durante el periodo 2010 - 2016. El año que presentó mayor
número de consultas fue el 2016 y el que menor número de consultas presentó fue el
2010.
35

Tabla 4: Número de Actos Quirúrgicos CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

La tabla 4 muestra el número de cirugías realizadas en C.P.O, cada mes entre los
años 2010 y 2016. Se puede observar que en el periodo señalado el número de
cirugías es relativamente estable, pasando de 12.761 en 2010 a 12.622 en 2016.
36

Tabla 5: Número de Partos más Cesáreas CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

La Tabla 5 presenta el número de nacimientos, mes a mes durante el periodo 2010 –

2016, se constata que el mayor número de nacimientos se presenta en el año 2016 con
4.536 y el menor en el año 2012 con 3.980 nacimientos.
37

Tabla 6: Número de Consultas Prioritarias CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

En la Tabla 6 se muestra la cantidad de citas prioritarias asignadas en C.P.O, cada

mes durante el periodo comprendido entre los años 2010 y 2016, pasando de 46.375
en 2010 a 38.064 en 2016. El menor número de citas prioritarias se presenta en el año
2012 y el mayor en el año 2010.
38

Tabla 7: Número de Pacientes en Hemodiálisis CPO S.A

Fuente: C.P.O S.A

La Tabla 7 presenta la cantidad de pacientes que recibieron hemodiálisis

(tratamiento en el cual se purifica artificialmente la sangre, de sustancias nocivas
retenidas a causa de insuficiencias renales), mes a mes entre los años 2010 y 2016, se
evidencia que el año con mayores tratamientos de hemodiálisis es el 2016 y el año que
presento menor cantidad de hemodiálisis fue el 2014.

1.7 Capital humano

Actualmente Centro policlínico del Olaya cuenta con un capital humano de 1019
personas compuesto por 245 personas pertenecientes al personal administrativo, 676
personas del personal asistencial y 98 especialistas, para el Centro Policlínico del
Olaya es muy importante el continuo crecimiento de sus colaboradores por lo cual
ofrece continuas capacitaciones para las diferentes áreas que lo componen. Dentro de
este factor tan importante como es el Capital Humano la compañía desea generar una
prestación del servicio más efectiva siempre pensando en la satisfacción de los
usuarios para así generar una mayor cobertura en el mercado y poder continuar con su
crecimiento
39

1.8 Mejoramiento en tiempos de espera

Se fortalecieron las disminuciones en los tiempos de espera para el triage 2 y 3 y la

priorización en la atención a pacientes partiendo de la criticidad clínica realizándose un
ajuste según lo normado para la priorización, eliminando el triage IIA y IIB lo cual
produjo un impacto en el mejor uso del servicio para urgencias por parte de los
usuarios y abriendo nuevas agendas para la atención de lunes a domingo en el triage
II y III como también el aumento del personal en el triage en horas de mayor
abundancia de pacientes.

Figura 2: Oportunidad de Triage-Consulta (II-III) Periodo 2014-2015-2016

Fuente: CPO S.A

Se realizó una mejora en la disminución de tiempos para la atención de triage II

como también el tiempo dedicado para la clasificación del triage y atención en consulta
II según los indicadores de gestión de urgencias y el índice de satisfacción de
urgencias año 2014-2015.
40

1.9 Ciudadela POLI

La ciudadela POLI son los estándares manejados por la institución:

1.9.1 Programa de Humanización

Se realizó un programa llamado humanización de la atención realizando

capacitaciones enfocadas en un 100% al talento humano donde se tocaron temas
como la humanización en el servicio de salud, bioética, duelo, campañas de
comunicación atención al cliente. Este programa se basó en la escucha activa e
identificación de las necesidades de cliente interno y externo, gracias a esté se
implementaron actividades de mejora buscando que el paciente se sintiera feliz de ser
atendido en la institución. También se consolidaron las acciones en cuanto al apoyo
espiritual y emocional al paciente y la familia enfocado en obstetricia, cirugía y
ambulatorios (victimas del abuso sexual, maltrato infantil y violencia intrafamiliar) su
implementación se realizó en toda la organización y su resultado muestra una
tendencia positiva entre los años 2014 y 2015 donde se realizaron 985
acompañamientos donde se brindo apoyo emocional y psicológico a la población
vulnerable y a las personas afectadas por el abuso.

Estrategias cliente externo

1. Privacidad en el proceso de atención

2. Confidencialidad con la información del usuario
3. Atención en salud incluyente
4. Satisfacción de necesidades en relación con visitas y dietas
5. Dolor como signo vital
6. Territorio de silencio
7. Apoyo emocional y espiritual
8. Ambiente físico y tecnología amigable
9. Aprovechamiento del tiempo en el hospital
10. Comunicación y diálogo
41

Estrategias cliente interno

1. Garantías contractuales para el colaborador

2. Reconocimiento e incentivos: incentivo retador, programa Valores, colaborador
del mes, programa construyendo Futuro.
3. Bienestar y calidad de vida del colaborador.
4. Desarrollo Profesional.
5. Puestos de trabajo humanizados.
6. Comunicación y diálogo entre jefes y subalternos.

1.9.2 Gestión del riesgo y Seguridad del Paciente

CPO realizo un monitoreo sistemático para garantizar que la instauración de la

política de seguridad se haya incorporado en la cultura de seguridad institucional
mediante métodos de seguimiento, evaluando los resultados obtenidos,
implementándose auditorias, cursos, visitas de seguimiento, talleres y visitas guiadas.
La institución instauro elementos de seguridad para la atención en la cultura
organizacional para transportar la cultura de seguridad y riesgo en salud, dicha política
de seguridad se vinculó para la protección del paciente y el personal para disminuir
controlar y trasladar los riesgos vinculados o no con la atención en salud.
42

Figura 3: Comparativo Clasificación de los Eventos Años 2010-2016 CPO

Fuente: CPO S.A

Estas cifras se basan en las estrategias facilitadoras de la política de seguridad

desarrolladas en cada de las unidades funcionales.

CPO cuenta con un plan de prevención y control de IAAS en los servicios

asistenciales, fortaleciendo y estandarizando las fuentes que permiten la igualación de
la información desplegada al paciente en materia de gestión de las infecciones
asociadas a la atención en salud mediante un equipo integrado por la vigilancia
epidemiológica; constantemente se analizan los casos de infecciones, incidentes y
eventos adversos mediante un análisis por grupo ya que en el caso de las infecciones
intra o extra hospitalarias se separa por tipo de infección y se realiza un plan para
mejorar y reducir las probabilidades de infección.
43

Figura 4: Tasa de IAAS General por Causas CPO 2011-2015

Fuente: CPO S.A

1.9.3 Gestión de la Información

La gestión de la información en CPO se define como la integración de los procesos

institucionales alrededor de la información clínica y administrativa, a través de un
conjunto de sistemas y procedimientos que recopilan información pertinente y relevante
de diversas fuentes, asegurando su confidencialidad, integridad y disponibilidad, para
su uso en la toma de decisiones dentro de la organización. Para la gerencia de la
información se tiene en cuenta el siguiente ciclo:

1. Identificar las necesidades de la información

2. Priorizar las necesidades de la información
3. Recolección sistemática y permanente de la información en cada proceso
4. Análisis, minería y tabulación de datos
5. Toma de decisiones basadas en la información

Las principales fuentes de información de CPO son la historia clínica sistematizada,

registros de calidad, libros asistenciales, listas de chequeo y las bases de datos en los
servicios. Existen diversos canales de comunicación entre los cuales se pueden
44

encontrar la página web, la intranet, los televisores, las carteleras, el correo

institucional.

Para el aseguramiento de la información en CPO los colaboradores tienen en cuenta

aspectos como:

 Velar por que la utilización de los equipos de la compañía sea solo por parte
de los funcionarios de la entidad.
 Las claves son responsabilidad exclusiva de cada funcionario y no se deben
divulgar a ninguna persona.
 La información manejada en CPO no se debe divulgar, sin la existencia de los
permisos previos.
 La instalación de cualquier tipo de software en los equipos debe ser
autorizado por el área de soporte técnico.

Actualmente CPO cuenta con un plan de gerencia de la información con

monitorización sistemática al cumplimiento de los programas establecidos, en el cual se
valoran el impacto en la gestión del riesgo y la efectividad, donde se encuentran
establecidas líneas de acción que permiten la aplicación del mismo. En el cumplimiento
del plan de gerencia de la información se analiza sistemáticamente el comportamiento
de los indicadores establecidos, las desviaciones, los ajustes pertinentes, y se realiza el
despliegue de ellos al cliente interno según su jerarquización; se realizan análisis de la
información a través de informes de gestión, se incentiva la cultura de análisis de los
procesos, se implementan mecanismos de rendición de cuentas, se reemplazan
diferentes herramientas mediante la implementación de Share Point, se realiza la
revisión del 100% de los indicadores manejados en los distintos procesos de la
organización, y se crean comités y equipos de mejoramiento para el análisis y la toma
de decisiones.
45

1.9.4 Gestión del Talento Humano

Figura 5: Procesos del talento humano

Fuente: CPO S.A

CPO realiza la evaluación de las competencias a los servicios que están

tercerizados, mediante la evaluación de los colabores por parte de las compañías, el
procesamiento de la información, la identificación de los aspectos a mejorar y la
socialización de los resultados. Se desarrolla el monitoreo constante de los índices de
accidentalidad por parte de los colaboradores tercerizados, para analizar sus causas,
implementar planes de acción, con el fin de mitigar la accidentalidad. Se garantiza la
existencia de programas de capacitación para los terceros.

Se manejan mecanismos que permiten la medición de la fatiga y el estrés laboral de

los colaboradores, los cuales permiten identificar las áreas críticas, la creación y
realización de actividades que disminuyan estos factores y mejoren la calidad de vida
de los colaboradores.
46

Se monitorea la satisfacción de los colaboradores, a través de la ubicación de

buzones físicos en los cuales los colaboradores voluntariamente expresan sus
inquietudes, molestias, etc., la apertura de estos se realiza trimestralmente, para la
implementación de acciones que permitan un mejor ambiente laboral.

1.9.5 Proceso de Atención al Cliente Asistencial

CPO maneja una política de prestación de servicios que responde a las necesidades
de salud de los pacientes y sus familias, de forma libre de discriminación e igualitaria.

El modelo de atención utilizado está basado en la seguridad, la humanización y la

efectividad, dando así cumplimiento a la normatividad vigente, mediante talento
humano comprometido, equipos, tecnología e infraestructura acorde a las necesidades
de los pacientes.
47

Figura 6: Modelo de Atención Centro Policlínico del Olaya S.A

Fuente: CPO S.A

El proceso de atención al cliente asistencial, es el siguiente:

1. Derechos de los pacientes

2. Seguridad del paciente
3. Acceso
4. Registro e ingreso
5. Evaluación de necesidades al ingreso
6. Planeación de la atención
7. Evaluación de la atención
48

8. Salida y seguimiento
9. Referencia y contrarreferencia
10. Sedes integradas en red

1.9.6 Gestión Del Ambiente Físico

En el Centro Policlínico del Olaya se orienta la gestión del ambiente físico para
favorecer la seguridad, confort y privacidad del paciente, partiendo del respeto a sus
derechos. Igualmente enlaza esta gestión con el cuidado de las condiciones
ambientales en el desarrollo de los proyectos de la institución.

De manera permanente en el proceso de infraestructura interviene espacios,

mobiliario y en general el ambiente físico en procura de la producción mínima de ruido
en áreas de estancia hospitalaria en el marco del programa institucional de territorio de
silencio.

El impacto de la estrategia se midió con el monitoreo de ruido en los servicios de

acuerdo al cronograma establecido, con la participación del proceso de ingeniería
ambiental, la ARL y el equipo de salud ocupacional; 80 decibeles es el máximo
permitido.

Para garantizar el cumplimiento del cronograma de mantenimiento preventivo se

logró el 99.5% en el mantenimiento de equipos industriales que permite su uso seguro
y oportuno.

Con el mejoramiento del espacio físico de los cuartos temporales de residuos y con
el proyecto de ampliación de la central de residuos se logró garantizar un ambiente
adecuado manteniendo las condiciones de accesibilidad, higiene y seguridad para el
manejo de estos desechos.

En trabajo conjunto con la ARL, el proveedor de vigilancia y seguridad y el personal

asistencial del centro policlínico del Olaya, se realizaron tres simulacros en los años
2015, 2016 evaluando la adherencia a los parámetros establecidos en el manual clave
blanca, se fortalecieron las medidas de seguridad en torno a los pacientes.
49

Mediante la implementación de estrategias de seguimiento y control como lo son las

listas de chequeo y las auditorias del proceso de gestión ambiental se garantiza la
correcta desinfección de los ascensores teniendo en cuenta las rutas sanitarias,
pacientes aislados y otros.

1.9.7 Gestión De La Tecnología

Centro Policlínico del Olaya, está comprometida a realizar una gestión responsable
de la tecnología, desde la adquisición hasta su disposición final, por medio de la
evaluación, planeación administración y control sistemático en Pro de la seguridad, en
un marco de responsabilidad empresarial, social y ambiental.

Figura 7: Ciclo de la gestión tecnológica

Fuente: CPO S.A

50

Política de gestión de la tecnología

El programa de Seguridad Institucional en la estrategia ‘Seguridad en la Tecnología

en Salud’, alineado con el programa de Tecno vigilancia.

Política de Humanización y el desarrollo de sus estrategias.

Cumplimiento de los requisitos de habilitación según la resolución 2003 del 2014

dando alcance a la capacidad instalada y de conformidad con los servicios declarados
y habilitados acorde al perfil epidemiológico de la institución.

Reingeniería de las caracterizaciones de los procesos institucionales y ajuste al

mapa de procesos mostrando la interrelación entre los mismos.

Fuente: CPO S.A

51

1.9.8 Direccionamiento Y Gerencia

Misión: El policlínico del Olaya es una institución orientada al crecimiento equilibrado

de la clínica y los colaboradores, dentro de un ambiente de trabajo saludable, que
garantiza a los usuarios un servicio de salud efectivo, humanizado y seguro.

Visión: Al término del 2017 el centro policlínico del Olaya habrá consolidado la
cultura de atención humanizada, segura, y efectiva con la participación de
colaboradores felices que buscan el desarrollo personal y organizacional, la innovación,
la generación de valor y el mejoramiento continuo.

Figura 8: Líneas Estratégicas

Fuente: Direccionamiento y gerencia CPO S.A

Principios institucionales

 Beneficencia: Hacer el bien a otros mediante una tarea correctamente

realizada.
 Autonomía: El usuario de los servicios prestados tiene derechos.
 Justicia: Contribuir con el bienestar común respetando la dignidad de los
usuarios. Fijar las obligaciones y derechos de las partes interesadas. Hacer
uso del Código ético de la organización en donde se prestan los servicios de
salud y el código de ética de los profesionales.
52

 No Maleficencia: Prohibición de causar daño intencionalmente a los demás y

abstenerse intencionalmente de perjudicar innecesariamente a otros.

Valores corporativos de la compañía son: Honestidad, humildad, compromiso,

responsabilidad, respeto, sinceridad y solidaridad

La alta dirección promueve y evalúa el desarrollo de las acciones organizacionales

centradas en el cliente por medio de:

Fortalecimiento del modelo de atención centrado en las necesidades del paciente y

su familia, es decir la atención en salud vela por la seguridad y confort del paciente
ante cualquier eventualidad.

Encamina acciones hacia una experiencia positiva del paciente y su familia

La comunicación como base para el relacionamiento entre todos los actores del
modelo de atención.

No ahorrar esfuerzos por lograr una atención humanizada y segura al paciente.

Convenios docencia – servicio

Actualmente el Centro Policlínico del Olaya respondiendo a su fin social sostiene

alianzas de docencia servicio con las siguientes instituciones: Fundación Universitaria
de Ciencias de la Salud FUCS desde el 2010 (Instrumentación Quirúrgica), Los
Libertadores desde el 2013 (Psicología), Universidad Manuela Beltrán desde el 2010
(Enfermería) y Universidad Militar Nueva Granada desde el 2012 (Especialización en
Urología).

Para asegurar las alianzas de largo plazo entre el Centro Policlínico del Olaya y las
instituciones educativas, y el correcto funcionamiento de estos convenios se cuenta con
el comité docencia, servicio conformado desde mayo del 2009, que sesiona con
periodicidad trimestral.
53

Figura 9: Lineamiento estratégico

Fuente: CPO S.A

El máximo órgano de Dirección Institucional es la Junta Directiva, gracias a su

gestión Centro Policlínico del Olaya ha logrado implementar mega proyectos como el
plan de expansión institucional y la ampliación de la oferta de servicios con la nueva
torre 5, apertura de la nueva UCIA, UCIN y la unidad de alto riesgo obstétrico entre
muchos otros proyectos. Ellos igual que todos han evaluado su gestión por medio de la
autoevaluación y evaluación realizada por los accionistas.

Modelo de atención:

1. Implementación y avances del modelo de atención

2. Despliegue en los servicios hospitalarios y ambulatorios del modelo de atención,
que tenga en cuenta los terceros proveedores, aseguradora y red de prestadores.
3. Despliegue e implementación de los programas de promoción de la salud y
prevención de la enfermedad
54

Costos

4. Asignación de centros de costos en el marco del proyecto de unidades

funcionales
5. Implementación de la gestión de costos teniendo en cuenta la alineación del
sistema de costeo ABC unido a los GRD
6. Establecer los lineamientos y recurso para la constitución formal de las unidades
funcionales de atención
7. Implementación del sistema de costeo de actividades en la totalidad de los
servicios

Direccionamiento Estratégico

8. Evaluar sistemáticamente la gestión y resultados de la autoevaluación

implementada para la junta directiva
9. Monitorizar el despliegue e implementación del Direccionamiento estratégico
ajustado, consolidar los objetivos y metas replanteadas al 2017, para que se articule a
su vez con las transformaciones de la cultura organizacional deseada
Código de Ética
10. Evaluar la adherencia el código de ética
11. Monitorizar el comportamiento generado por el ajuste a código de ética
55

1.9.9 Mejoramiento de la Calidad

Figura 10: Mejoramiento de la Calidad

Fuente: CPO S.A

Como institución de salud el centro policlínico del Olaya está comprometido en

desarrollar, gerenciar y mejorar el modelo de atención médica, gestión técnica, y
administrativa, para facilitar el alcance de los resultados deseados en la salud de la
población a la que le sirve y de la salud de la institución conformada, se basa en una
cultura de desempeño por procesos centrada en las partes interesadas, que sea
segura, humanizada y efectiva, donde se promueva el desempeño ético en todas las
actuaciones, y el mejoramiento continuo sea el propósito mayor de la compañía.

CPO realizo un proceso de auto evaluación que estaba conformado por el equipo de
mejoramiento institucional y el equipo de autoevaluación “líderes de los procesos”,
dichas reuniones se realizaban trimestralmente utilizando ciertos elementos para una
metodología como lo son; participación de los representantes en un 100% de los
procesos, conformación de equipos de mejoramiento en los niveles primarios
autoevaluación y mejoramiento, diseño de instrumentos para dejar evidencia de los
equipos, del comportamiento de los indicadores, y el proceso de autoevaluación que se
56

encuentra orientado al logro de resultados centrados en el paciente. La metodología

utilizada para autocalificar los estándares de acreditación fueron:

 Calificación cualitativa compuesta por las fortalezas y oportunidades de

mejora para cada uno de los estándares cumpliendo con el enfoque,
resultados e implementación.
 Calificación cuantitativa compuesta por el valor número en el grado de avance
cada uno de los estándares teniendo en cuenta las dimensiones de: Enfoque,
resultados e implementación a una escala numérica establecida por el
enfoque, implementación y resultados.

La metodología usada para la formulación de los planes en cuanto al mejoramiento

del producto de la autoevaluación estuvo basado en los lineamientos establecidos por
la dirección general, se estableció la metodología de diseñar un instrumento llamado
“plan único de mejoramiento institucional” el cual contiene las oportunidades originadas
en las diferentes fuentes de mejoramiento como lo son auditoria interna, externa,
autocontrol, el entendimiento y la socialización de las oportunidades de mejoramiento
institucional, la asignación de responsables para ejecutar y desarrollar las
oportunidades y la formulación de una estrategia de mejoramiento por los equipos de
autoevaluación.

El mejoramiento institucional se gestiona a partir de la interacción de los equipos de

mejoramiento que operan en tres niveles: Equipos primarios, de autoevaluación y de
mejoramiento Institucional.

Los equipos de mejoramiento están conformados por: equipo de mejoramiento

institucional, equipos de autoevaluación de estándares del proceso de atención al
cliente asistencial, el cual se compone del personal perteneciente a hospitalización,
urgencias, cuidados intensivos adultos, neonatal y pediátrico, cirugía, consulta externa,
servicios ambulatorios, terapia física, odontología, imágenes diagnósticas y
terapéuticas, laboratorio clínico, banco de sangre y patología.
57

La función de los equipos de mejoramiento es gestionar las oportunidades de mejora

y demás hallazgos de las diferentes fuentes, unas de ellas son las evaluaciones
externas y las autoevaluaciones del Sistema Único de Acreditación y evaluar el impacto
de estas acciones mediante los resultados de los indicadores.

La herramienta mediante la cual se gestionan las oportunidades de mejora y

hallazgos es el Plan Único de Mejoramiento Institucional PUMI.

Las oportunidades de mejora identificadas en la primera visita de seguimiento del

ICONTEC están registradas en el PUMI y se distribuyen así:

Figura 11: Proceso Plan Único de Mejoramiento CPO S.A

Fuente: CPO S.A

1.9.10 Responsabilidad Social

El Centro Policlínico del Olaya se compromete con el desarrollo integral de su talento

humano, la sostenibilidad del medio ambiente, la gestión de la ética y la
responsabilidad con la comunidad buscando suplir las necesidades de las partes
interesadas.
58

El programa de responsabilidad social de CPO, está divido en tres perspectivas las

cuales son:

Figura 12: Perspectivas del Programa de Responsabilidad Social CPO S.A

Fuente: CPO S.A

Cada una de estas cuenta con acciones para su cumplimiento, dentro de las cuales
se encuentran:

1. Perspectiva Social: Planificación a madres adolescentes, Programa bebe

canguro UCIN, Subsidio de alimentación, Transporte puerta a puerta, Unidad
renal y Programa Funtalentum + por compartir.
2. Perspectiva Ambiental: Planta de tratamiento de aguas lluvias, Cesión de
1130 m² al distrito, Construcción de parqueaderos y Adopción organizacional
al POT.
3. Perspectiva Desarrollo y Crecimiento: Programa construyendo futuro,
Programa Poli hace más por tu futuro, Vinculación laboral directa y Rigor y
respeto en el pago de las obligaciones económicas.
59

1.9.11 Competencia

Dentro de los principales competidores en el sector de negocios donde se encuentra

ubicada la compañía, se localizan la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San José
y Hospital Universitario Clínica San Rafael.

Siendo la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San José el mayor competidor de

la compañía, ya que cuenta con unos servicios de mayor calidad, una mejor
infraestructura, mayor variedad de especialidades, personal altamente calificado, lo que
conlleva a que tenga un mejor posicionamiento en el sector.

Para el Hospital Universitario Clínica San Rafael se evidencia que aunque no es el

competidor más fuerte para la compañía, abarca una amplia proporción del mercado,
en el sector generando así una competencia bastante importante la cual se busca
disminuir con la inversión en nueva infraestructura y un continuo mejoramiento de la
tecnología.

1.9.12 Preguntas

1. Basados en la información acerca de la compañía, ¿Qué le aconsejaría

usted para aumentar su participación en el mercado?
2. ¿Qué estrategia le recomendaría a la institución para el mejoramiento del
proceso de atención al cliente asistencial?
3. ¿Cómo se reduciría el factor del riesgo clínico en la compañía?
4. ¿Cómo se podrían reducir las tasas de mortalidad en la compañía?
5. ¿Qué acciones permitirían el fortalecimiento de la responsabilidad social?
60

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 Modelo para la modernización de las organizaciones – MMGO

Los autores del Modelo para la modernización de las organizaciones – MMGO es el

Grupo de investigación y Consultoría de la Universidad EAN.

El modelo es igualmente aplicable a las empresas de servicios, comerciales o

manufactureras.

Este desarrolla variables que determinan estadios de madurez, que reflejan los
distintos niveles de crecimiento de la organización, proporcionando la curva de
desempeño, que determina las deficiencias y debilidades de la compañía. Al igual
proporciona rutas de cambio, para el mejoramiento de todas las áreas de la compañía,
que son diseñadas a partir del cuestionario (Anexo 1) propio de la aplicación del
modelo.

Los estadios de madurez son:

 Estadio 1: La empresa maneja procesos informales, la gerencia es jerárquica y

autoritaria.
 Estadio 2: Los procesos de la compañía están en construcción, se atiende
superficialmente las ideas de los colaboradores y la junta directiva es poco
funcional.
 Estadio 3: La empresa se encuentra formalizada, trabaja en el mejoramiento
continuo de sus procesos y los cargos de importancia son ocupados por
profesionales.
 Estadio 4: La organización se encuentra en desarrollo continuo, es innovadora,
se encuentra en aprendizaje continuo, está orientada a la creación de valor
tiene una estructura y cultura organizacional definida y tiene una alta
probabilidad de éxito a nivel global.

El MMGO se implementa a través de elementos competitivos gerenciales, que

son:
61

 Direccionamiento estratégico: Es el plan estratégico de la compañía, el cual

determina la dirección que debe seguir la organización.
 Estructura organizacional: Es el medio a través del cual se toman las
decisiones en la compañía, se ejerce el poder y se realizan las actividades.
 Gestión de mercadeo: Se aplica en el inicio y el transcurso de todas las
operaciones de la compañía, en el cual se tienen en cuenta: la orientación
de la empresa, el comportamiento del consumidor, la estructura y estrategia
de distribución, el servicio al cliente, la planeación y el control, entro otros
factores de utilidad.
 Cultura organizacional: Se ocupa del bienestar de los colaboradores,
representando los valores compartidos por todos los miembros de la
organización.
 Logística: Soporta la estrategia corporativa mediante actividades de
mantenimiento y almacenamiento de materiales, productos e información.
Consta de 4 momentos: Logística de aprovisionamiento, de producción, de
distribución y de retorno.
 Asociatividad: Es la capacidad de participar y construir relaciones con
distintos agentes del mercado, mediante la cual se conforman redes
empresariales basadas en la confianza y el compromiso.
 Comercio exterior: En este se evalúan el grado de madurez y preparación de
la compañía para la competencia internacional, identificando variables que
determinen la competitividad hacia el mercado externo, mediante las
importaciones y exportaciones de la compañía.
 Gestión ambiental: Se encarga del desarrollo de las estrategias ambientales
buscando mantener la competitividad, mediante el análisis de: el
conocimiento del ambiente, la administración del ambiente, el manejo de
desperdicios, la legislación ambiental, la seguridad y salud laboral y las
exigencias de los consumidores en cuanto a los planes de manejo
medioambiental.
 Gestión de la comunicación y la información: Es el proceso de
transformación de datos en información y del paso de esta en conocimiento.
62

Los datos deben estar categorizados, contextualizados, calculados,

corregidos y condensados en la transformación, para que la información sea
comparable, se relacione y analice fácilmente.
 Gestión de Producción: Se basa en el conocimiento, la inteligencia y la
experiencia, proponiendo un conjunto de requerimientos y competencias
permitiendo alcanzar los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta: la
planeación, la gerencia de producción y el modelo de la gestión de la
producción.
 Gestión Humana: en este se planean estratégicamente las condiciones
óptimas para el ambiente laboral, permitiendo la productividad e innovación,
contribuyendo a la consecución de los objetivos de la organización.
 Conocimiento, innovación y tecnología: Hace referencia al conocimiento de
los secretos del negocio. Teniendo el conocimiento como insumo de sus
procesos y la innovación resulta un método, para generar tecnologías
entendidas como cambios que operan estratégicamente.
 Gestión financiera: Las finanzas son la base de la toma de decisiones, estas
son estudiadas a partir de la contabilidad y se mide en la dinámica
financiera, las capacidades y el nivel de desarrollo. Teniendo en cuenta:
inversión, financiación, rentabilidad, información, procesos e instrumentos
financieros.
(Grupo de investigación y Consultoría de la Universidad EAN, 2003)
63

2.2 Matriz de evaluación de factores externos – MEFE

Mediante la matriz de evaluación de factores externos – MEFE se realiza un análisis

cuantitativo de los factores externos que influyen en la compañía, esto es decir, que no
dependen de la misma. Se mide la capacidad de la empresa para aprovechar las
oportunidades (carga positiva) y hacerle frente a las amenazas (carga negativa). Se
desarrolla de la siguiente manera:

a) Realizar una lista con los factores más determinantes que afectan a la
compañía.
b) Asignar una ponderación a cada factor, siendo esta el grado relativo de
importancia de cada uno en el sector de negocios en el que se encuentra
operando la compañía. Este va de 0,0 (nada relevante) a 1,0 (muy
importante).
c) Asignar una calificación a cada uno de los factores en una escala de 1 a 4,
determinando el desempeño de las estrategias actuales de la compañía.
Dónde:
 3,5 – 4,0 Muy alto
 3,0 – 3,5 Alto
 2,5 – 3,0 Medio alto
 2,5 Medio
 2,0 – 2,5 Medio bajo
 1,5 – 2,0 Bajo
 1,0 – 1,5 Muy bajo
d) Multiplicar la ponderación por la calificación de cada uno de los factores,
definiendo una calificación ponderada para cada factor.
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor determinando, la
calificación ponderada para toda la organización.

Una calificación ponderada total de 4.0 (Calificación más alta posible) quiere decir
que la organización está respondiendo perfectamente a las oportunidades y amenazas
existentes en su sector de negocios. Una calificación ponderada total de 1.0
64

(Calificación más baja posible) quiere decir que las estrategias de la empresa no están
ayudando a aprovechar las oportunidades y hacerle frente a las amenazas que afectan
a la compañía.

(David, 2013)

2.3 Matriz de evaluación de factores internos – MEFI

Esta herramienta define los factores internos claves que influyen en el desempeño
de la compañía, esto es decir, que son propios del desarrollo de sus actividades. Se
mide la capacidad de la empresa para el aprovechamiento de las fortalezas (carga
positiva) y la forma de hacerle frente a las debilidades (carga negativa). Se desarrolla
de la siguiente manera:

a) Realizar una lista con los factores más determinantes que afectan a la
compañía.
b) Asignar una ponderación a cada factor, siendo esta el grado relativo de
importancia de cada uno en el desarrollo de actividades de la compañía, para
que esta tenga éxito en el sector de negocios donde se encuentra operando.
Este va de 0,0 (nada relevante) a 1,0 (muy importante).
c) Asignar una calificación a cada uno de los factores en una escala de 1 a 4,
determinando la importancia de las debilidades y las fortalezas de la
compañía. Dónde:
 3,5 – 4,0 Muy alto
 3,0 – 3,5 Alto
 2,5 – 3,0 Medio alto
 2,5 Medio
 2,0 – 2,5 Medio bajo
 1,5 – 2,0 Bajo
 1,0 – 1,5 Muy bajo
65

d) Multiplicar la ponderación por la calificación de cada uno de los factores,

definiendo una calificación ponderada para cada factor.
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para así determinar, la
calificación ponderada para toda la organización.

Una calificación ponderada total de 4.0 (Calificación más alta posible) quiere decir
que la organización está aprovechando perfectamente las fortalezas y haciéndole
frente oportunamente a las debilidades existentes. Una calificación ponderada total de
1.0 (Calificación más baja posible) quiere decir que las estrategias de la empresa no
están ayudando a aprovechar las fortalezas y hacerle frente a las debilidades que
afectan a la compañía.

Esta matriz proporciona información relevante en la formulación de las estrategias a

seguir en la organización.

(David, 2013)

2.4 Matriz de perfil competitivo – MPC

La matriz identifica los principales competidores de la compañía, teniendo en cuenta

la participación en el mercado y el tamaño del mismo. Al igual que se identifican los
principales factores de éxito tanto de los competidores como de la compañía. Se
pueden encontrar tanto factores internos como externos. Normalmente se comparan 2
empresas con la compañía que se está evaluando y se debe tener en cuenta las
condiciones de competitividad de las mismas.

Se desarrolla de la siguiente manera:

a) Conseguir información acerca de los principales competidores de la compañía.

b) Determinar los factores claves de éxito.
c) Asignar una ponderación a cada factor, siendo esta el grado relativo de
importancia de cada uno en el sector de negocios en el que se encuentran
66

operando las compañías. Este va de 0,0 (nada relevante) a 1,0 (muy

importante).
d) Asignar una calificación a cada uno de los factores y a cada una de las
compañías en una escala de 1 a 4, determinando el desempeño de las
estrategias actuales de la compañía. Dónde:
 3,5 – 4,0 Muy alto
 3,0 – 3,5 Alto
 2,5 – 3,0 Medio alto
 2,5 Medio
 2,0 – 2,5 Medio bajo
 1,5 – 2,0 Bajo
 1,0 – 1,5 Muy bajo
e) Multiplicar la ponderación asignada a los factores por la calificación de cada una
de las compañías, para obtener el producto ponderado de cada factor en las
diferentes compañías.
f) Se suman los totales obteniéndose la calificación ponderada total para cada una
de las compañías.

En la MPC las calificaciones totales ponderadas para las compañías rivales se

comparan contra la compañía que se está evaluando. De este análisis comparativo se
obtiene información clave acerca de las estrategias internas.

(David, 2013)
67

2.5 Matriz FODA

Esta matriz permite el desarrollo de 4 tipos de estrategias:

a) Estrategias FO (fortalezas - oportunidades): Buscan el máximo

aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades que posee la
compañía.
b) Estrategias DO (debilidades – oportunidades): Buscan aprovechar las
oportunidades y al mismo tiempo hacerle frente a las debilidades internas.
c) Estrategias FA (fortalezas – amenazas): Buscan aprovechar las fortalezas
de la compañía, haciéndole frente a las amenazas externas.
d) Estrategias DA (debilidades – amenazas): Buscan reducir y evitar tanto
las amenazas como las debilidades que afectan a la compañía.

Se desarrolla de la siguiente manera:

a) Enumerar en una lista las fortalezas claves de la compañía.

b) Enumerar en una lista las oportunidades claves para la compañía.
c) Enumerar en una lista las debilidades claves de la compañía.
d) Enumerar en una lista las amenazas claves para la compañía.
e) Ajustar las fortalezas internas a las oportunidades externas identificando
las estrategias FO resultantes.
f) Ajustar las debilidades internas a las oportunidades externas identificando
las estrategias DO resultantes.
g) Ajustar las fortalezas internas a las amenazas externas identificando las
estrategias FA resultantes.
h) Ajustar las debilidades internas a las amenazas externas identificando las
estrategias DA resultantes.

Las estrategias a tener en cuenta para la realización de esta matriz son:

a) Estrategias de integración:
 Integración hacia adelante: Obtener propiedad o control de los
distribuidores y vendedores al detalle.
68

 Integración hacia atrás: Apropiarse o aumentar el control de los

proveedores.
 Integración horizontal: Apropiarse o tener un control de los competidores.
b) Estrategias intensivas:
 Desarrollo de mercado: Introducción de los productos o servicios de la
compañía en nuevas áreas geográficas.
 Desarrollo de producto: Modificación de los productos o servicios
ofrecidos por la compañía. Genera grandes gastos en investigación y
desarrollo.
 Penetración de mercado: Incrementar la participación de los productos y
servicio de la compañía en el mercado, mediante esfuerzos de marketing.
c) Estrategias de diversificación:
 Diversificación relacionada: Busca la concordancia entre los productos,
mercados y tecnologías, para que existan relaciones importantes en el
desarrollo de las actividades de una organización.
 Diversificación no relacionada: Busca la rentabilidad a través de la
realización de actividades que no tienen relaciones relevantes, en la
compañía.
d) Estrategias defensivas:
 Recorte de gastos: Reestructuración organizacional, reduciendo costos y
activos.
 Desinversión: Vender parte de la compañía.
 Liquidación: Vender todos los activos de la compañía.
e) Estrategias genéricas de Michael Porter:
 Diferenciación: Producción de bienes y servicios únicos, apuntando a
clientes que sean insensibles a los precios.
 Enfoque: Busca cubrir las necesidades de grupos pequeños.
 Bajo costo: Precio más bajo del mercado
 Mejor valor: Mejor precio del mercado
 Liderazgo en costos: Producción estandarizada para los clientes sensibles
al precio.
69

 Bajo costo: Precio más bajo del mercado

 Mejor valor: Mejor precio-valor del mercado

(David, 2013)

2.6 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción – PEEA

Es una matriz de 4 cuadrantes, que indica, las estrategias más adecuadas para la
aplicación en una compañía. Cada cuadrante indica un tipo de estrategias, que son:

a) Estrategias conservadora:
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 Diversificación relacionada
b) Estrategias agresiva:
 Integración horizontal
 Integración hacia adelante
 Integración hacia atrás
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 Diversificación relacionada
 Diversificación no relacionada
c) Estrategias defensivas:
 Recorte de gastos
 Desinversión
 Liquidación
d) Estrategias competitivas:
 Integración horizontal
 Integración hacia adelante
70

 Integración hacia atrás

 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto

La matriz también consta de dos ejes los cuales representan las dimensiones
internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y externas (estabilidad del entorno y
fuerza de la industria) de la compañía. Estas dimensiones se componen teniendo en
cuenta los factores identificada dos previamente en las matrices MEFE y MEFI.

Se desarrolla de la siguiente manera:

a) Selección de los factores claves para cada una de las dimensiones de la

matriz.
b) Calificar cada uno de los factores claves de 1 (la peor) a 6 (la mejor),
midiendo el desempeño de la compañía en cada uno.
c) Asignar una ponderación a cada factor que va de 0,0 (nada relevante) a 1,0
(muy importante).
d) Calcular la calificación ponderada total de cada dimensión
e) Graficar, para la coordenada del eje X se suman las calificaciones
correspondientes al mismo, así mismo para el Y se suman las
calificaciones correspondientes al mismo.

La ubicación del vector indica la estrategia seguir por la compañía.

(David, 2013)
71

2.7 Matriz cuantitativa del Boston Consulting Group – BCG

El Boston Consulting Group creador de esta matriz, es una firma consultora que
tiene su sede en Massachusetts.

La Matriz cuantitativa del Boston Consulting Group – BCG es la representación

gráfica de las diferencias entre las líneas de negocio de una compañía, en cuanto a su
porcentaje en la tasa de crecimiento del sector de negocio y la participación en el
mercado de cada una. Es de gran utilidad para las compañías, ya que compara el
comportamiento de cada línea de negocio de la compañía con cada línea de negocios
de la competencia.

La participación en el mercado está dada en el eje X de la matriz, el eje Y representa

la tasa de crecimiento del sector de negocios con base en los porcentajes de ventas.
Cada círculo presentado en la matriz representa una línea de negocios de la compañía
y su centro representa un cruce XY.

Las líneas de negocio se ubican en los cuatro cuadrantes de la matriz, los cuales se
identifican así:

a) Cuadrante I - Interrogantes: Líneas de negocio con baja participación en el

mercado, pero están sus ventas en crecimiento. Estas requieren de una
inversión muy alta para que puedan crecer.

b) Cuadrante II – Estrellas: Las líneas de negocio que representan las mejores

oportunidades para la compañía en cuanto a su crecimiento y rentabilidad a
largo plazo. Aunque representen un alto nivel de rentabilidad, requieren de un
alto nivel de inversión para que puedan crecer o mantenerse.

c) Cuadrante III – Vacas Lecheras: Líneas de negocio que tienen la mayor

participación en el mercado, pero que compiten en mercados de bajo
crecimiento. Representan una alta rentabilidad para la compañía, y requieren
de un bajo nivel de inversión, para mantenerse.
72

d) Cuadrante IV – Perros: Las líneas de negocio que tienen una baja participación
en el mercado y además compiten en mercados de bajo crecimiento. Ya que la
rentabilidad de estas es baja o negativa, lo más adecuado es la desinversión.

(Boston Consulting Group, 1973, David, 2013)

2.8 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa – MPEC

La Matriz de la planeación estratégica cuantitativa – MPEC es una herramienta

analítica que permite determinar la estrategia adecuada a implementar en la compañía.
Se hace uso de los resultados obtenidos de las matrices anteriores, realizando una
elección objetiva de la estrategia a implementar, a partir de los factores claves de la
compañía.

En la columna izquierda de la matriz se encuentra la lista de los factores claves

identificados anteriormente, ya en la fila superior se encuentran las posibles estrategias
a implementar igualmente definidas con anterioridad.

Se desarrolla de la siguiente manera:

a) Realizar la lista de los factores claves para la compañía.

b) Asignar una ponderación a cada factor (ponderaciones idénticas a las
presentadas en las matrices MEFE y MEFI).
c) Realizar un examen de las estrategias identificadas en las matrices FODA, BCG
y PEEA, identificando las estrategias más adecuadas para su implementación en
la compañía.
d) Determinar la calificación de la estrategia para cada factor, teniendo en cuenta
su utilidad en el aprovechamiento o mejoramiento de dicho factor. Las
calificaciones son de 0 a 4, siendo:
 0 – No representa utilidad para el factor
 1 – Representa poca utilidad para el factor
 2 – Representa algo de utilidad para el factor
73

 3 – Representa una utilidad razonable para el factor

 4 – Es la adecuada para el factor.
e) Multiplicar las ponderaciones por las calificaciones de cada factor, determinando
el atractivo de la estrategia para cada factor.
f) Sumar las calificaciones ponderadas, para identificar la estrategia más atractiva
para implementarla en el corto plazo en la compañía.
(David, 2013)

2.9 Análisis Vertical de Estados Financieros

En este análisis se determina la importancia de una cuenta en el estado financiero

que se esté analizando, ya que se especifica el peso proporcional (%) que tiene dicha
cuenta en el estado. Tiene como fin precisar que tanto representa una cuenta en su
grupo de cuentas correspondientes y así establecer qué tipo de distribución tiene ese
grupo de cuentas si es equitativa o no y si está acorde a las necesidades de la
compañía o no. (Gerencie.com)

2.10 Análisis Horizontal de Estados Financieros

En este análisis se determinan las variaciones que han sufrido las cuentas de los
estados financieros de un periodo a otro. Estas variaciones son absolutas (términos
absolutos) y relativas (términos porcentuales). Es importante ya que se visualiza si el
comportamiento de la compañía fue bueno o malo de un periodo a otro. Tiene como fin
establecer el crecimiento o por el contrario decrecimiento de una cuenta en periodos
determinados. (Gerencie.com)
74

2.11 Prueba Acida

En este indicador se mide la capacidad de afrontar las obligaciones a corto plazo de

una compañía sin la necesidad de vender su inventario. (David, 2013)

Prueba acida Activo corriente -inventarios

pasivo corriente

2.12 Razón Corriente

En este indicador se mide la capacidad de una compañía de cumplir con sus

compromisos a corto plazo, se diferencia de la prueba acida en que en este no se
excluyen los inventarios poseídos por la compañía. (Gitman y Zutter, 2012)

Activo Corriente
Razón Corriente
Pasivo Corriente

2.13 Índice de Solidez

Este indicador compara el activo total de la compañía con las el total de las
obligaciones poseídas por la compañía, y mide la solvencia de la misma en un
determinado periodo de tiempo (Gerencie.com)

Activo Total
Solidez
Pasivo Total
75

2.14 Capital de Trabajo

Mediante este indicador se busca determinar la medida en que la compañía es

capaz de hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, ya que se parte del supuesto
que la salud financiera de la compañía es buena si los activos corrientes son mayores
que los pasivos corrientes (Gerencie.com)

Activo Corriente - Pasivo

Capital de Trabajo
Corriente

2.15 Endeudamiento Total

En este indicador se determina la proporción de los activos totales poseídos en una

compañía que son financiados por terceros. Entre más alto este el indicador mayor es
el endeudamiento de la empresa por lo tanto mayor es el apalancamiento de la misma.
(Gitman y Zutter, 2012)

Pasivo Total
Endeudamiento Total
Activo Total

2.16 Rotación de Cartera

Este indicador mide el número de veces que una empresa realiza el recaudo total de
su cartera (ventas o prestación de servicios a crédito). (David, 2013)

Ventas
Rotación de Cartera
Deudores
76

2.17 Periodo Promedio de Cobro

Este indicador es un promedio de cuánto tiempo se demora la compañía en cobrar la

totalidad de su cartera (Gitman y Zutter, 2012)

Periodo Promedio de 365

Cobro Rotación

2.18 Rotación de Activos Totales

Este indicador proporciona información acerca de la eficiencia que tiene una

compañía en el uso de sus activos para la generación de ventas en un periodo
determinado. Cuanto mayor es este indicador mejor es la eficiencia de la compañía en
el uso de sus activos. (Gitman y Zutter, 2012)

Rotación de Activos Ventas

Totales Activo Total

2.19 Margen de Utilidad Operativa

Este indicador representa la rentabilidad que tienen las utilidades operativas de la

compañía. (David, 2013)

Margen de Utilidad Utilidad Operativa

Operativa
Ventas
77

2.20 Rentabilidad del Patrimonio

Este indicador mide el beneficio que representa la utilización del patrimonio de la

compañía en la generación de ventas en la misma. (Gerencie.com)

Rentabilidad del Utilidad Operativa

Patrimonio Patrimonio

2.21 EVA

Este indicador calcula la capacidad de crear o destruir valor que posee una
compañía. Con el cual se miden también el verdadero beneficio económico de la
compañía y la calidad de las decisiones gerenciales de la misma. Se compone de
factores como el crecimiento, el costo de capital, los impuestos, entre otros. Determina
el rendimiento de las inversiones, los generadores de valor de la compañía y combina
el desempeño operativo con el financiero. (Dinero, Universidad EAFIT, Bonilla)

EVA
Utilidad Operacional
(-) Gastos Financieros
UNA
Patrimonio Neto
(+) Pasivo Costoso
ANF
Kd
(+) Kl
CPC
EVA
78

2.22 ROIC

Este indicador representa la rentabilidad económica de una compañía, debido a que

mide la rentabilidad que genera la inversión, midiendo el beneficio del capital propio
(accionistas) y el capital obtenido en obligaciones con terceros. (Wilkinson, 2013)

ROIC
Utilidad Operacional
(-) Impuesto de Renta
NOPAT
Activo Corriente
(-) Inversiones Temporales
(+) Propiedad, Planta y Equipo
(+) Activo Diferido
CAPITAL INVERTIDO
ROIC

2.23 EBITDA

Este indicador financiero determina las ganancias de una compañía, excluyendo los
intereses financieros, los impuestos, las depreciaciones y amortizaciones. La
importancia de este indicador radica en que determina la rentabilidad de un proyecto
sin tener en cuenta los aspectos tributarios ni financieros del mismo. (Gerencie.com)

EBITDA
UTILIDAD DEL EJERCICIO
(+) Intereses Financieros
(+) Impuesto de Renta
(-) Otros Ingresos
EBIT
(+) Depreciaciones
(+) Amortizaciones
EBITDA
MARGEN EBITDA
79

2.24 Flujo de Caja

El flujo de caja libre es el saldo que queda a disposición de la compañía y que se

usa para cubrir las obligaciones poseídas por la misma ya sea con accionistas o con
terceros, este flujo de caja se puede mejorar mediante endeudamiento o capitalización
de socios, y como resultado se obtendría el flujo de caja neto. (Gerencie.com)

FLUJO DE CAJA
Beneficio de Caja
(-) VNKT
Flujo de Caja Operativo
(+) Venta de Activos LP
(-) Inversión de Activos LP
Flujo de Caja Libre
(+) Endeudamiento de LP
(-) Pago de Deuda de LP
(+) Capitalización Socios
(-) Pago de Dividendos
Flujo de Caja Neto
80

CAPITULO 3: ANALISIS ESTRATEGICO

El presente capitulo se divide en cuatro secciones: siendo la primera el diagnostico

empresarial en el cual se encuentra la aplicación del modelo MMGO con sus 13
módulos, evaluando la gestión de las diferentes áreas de la compañía. La segunda es
la denominada etapa de aportación de la información en esta se realiza la aplicación de
las matrices MEFE, MEFI y MPC. La tercera sección es la etapa de ajuste que se
compone por la aplicación de las matrices FODA, BCG y PEEA. Por último la cuarta
sección denominada etapa de decisión donde se realiza la aplicación de la matriz
MPEC, evaluando las estrategias preseleccionadas.
81

3.1 Diagnóstico organizacional

3.1.1 Matriz MMGO para la empresa Centro Policlínico del Olaya, 2016

Figura 13: Matriz MMGO para la empresa Centro Policlínico del Olaya S.A

Matriz de Evaluación Cuantitativa del Modelo Curva de Desempeño General de la Empresa

Módulo Resultado Desempeño Estrategia

Direccionamiento
1 3,29 82,3% Mercados
Estratégico
Gestión
2 2,75 68,8% Logística
de Mercadeo
3 Logística 2,89 72,2%
Comercio Exterior
Comercio
4 1,77 44,2%
Exterior Cción/Información
Gestión de la Comunicación
5 3,10 77,4%
y la Información Conoc/Innov/Tec
Conocimiento, Innovación y
6 2,55 63,7%
Tecnología en la Empresa Talento Humano
Gestión
7 2,94 73,4%
Humana Estructura
Estructura
8 2,67 66,7%
Organizacional
Cultura
Cultura
9 2,67 66,7%
Organizacional
Asociatividad como Práctica Asociatividad
10 3,13 78,3%
para Competir
Gestión Ambiental
11 3,17 79,3%
Ambiental
Gestión Producción
12 2,88 71,9%
de Producción
Gestión Financiera
13 2,32 58,0%
Financiera
0 25 50 75 100
TOTAL EMPRESA 2,78 69,5%

Fuente: los autores, a partir de la aplicación del modelo MMGO (Universidad

EAN, 2003) e información suministrada por la empresa (Anexo 1)

Este modelo se aplicó en Centro Policlínico del Olaya S.A evaluando las diferentes
áreas de la compañía a través de una encuesta (Anexo 1), que consta de una serie de
preguntas, que determinan estadios de madurez, los cuales reflejan los distintos niveles
de crecimiento de la organización, proporcionando la curva de desempeño, definiendo
las deficiencias y debilidades de la compañía.

Según la matriz de evaluación cuantitativa del modelo y la curva de

desempeño general de la empresa Centro Policlínico del Olaya en la que
82

compañía obtiene un total de 69,5% de desempeño presentando el siguiente

comportamiento.

A nivel de las áreas de la empresa, la figura 13 presenta los siguientes resultados:

El direccionamiento estratégico tiene un desempeño del 82,3%, lo cual indica

que la organización cuenta con un sólido plan estratégico, que denota el grado
de madurez de la misma, cumpliendo con sus principios de planeación,
orientado al cumplimiento del sistema de finalidades y los valores corporativos.

La gestión ambiental presenta un desempeño del 79,3%, está orientada para

que los procesos internos garanticen una formación productiva y equilibrada, que
busca tener un impacto positivo en el medio ambiente, por lo cual se trabaja
siempre pensando en prevenir el impacto ambiental negativo asociado con el mal
uso de los recursos, la generación de residuos, los vertimientos y las emisiones,
promoviendo así la responsabilidad en los colaboradores, para que se realice un
buen manejo de los desechos hospitalarios.

La asociatividad como práctica para competir registra el 78,3%. La organización

actualmente cuenta con estrategias de asociatividad ya que sus alianzas
estratégicas están enfocadas a la generación de valor en la prestación de los
servicios para la comodidad de los usuarios, contando con alianzas en
radiología, medicamentos, oftalmología, laboratorio, haciendo parte del Grupo
Salud Total.

La gestión de la comunicación y la información tiene un desempeño del

77,4%. Se evidencia que en la organización el manejo de las actas y reuniones
funciona como indicador para evaluar su situación y establecer procesos para un
mejoramiento continuo. Se cuenta con una adecuada administración de
contenidos en la intranet para facilitar el uso de la información a los usuarios
de la misma, encontrando una falla en el almacenamiento ya que existe una
adecuada organización pero no se digitaliza la información, se recomienda
83

realizar la sistematización de la información para que su manejo se haga más

rápido y eficiente.

La gestión humana muestra un desempeño del 73,4%. Se centra en el enfoque

estratégico de la misma, incentivando la generación de valor mediante la
vinculación de profesionales capacitados, que contribuye al alcance de los
objetivos corporativos, los procesos operativos de la gestión humana están
establecidos y debidamente documentados para todas las áreas de la clínica,
encontrándose una falencia en la promoción debido a la alta rotación de
personal asistencial, como en el proceso de entrenamiento que se hace de
manera informal, se recomienda evaluar el porqué de la alta rotación del
personal y documentar el entrenamiento adecuado del personal de las diferentes
áreas.

La planeación de logística tiene un desempeño del 73,4%, esta se encuentra

orientada a la prestación de un efectivo servicio médico al paciente. Se
encuentran procesos de adquisición, recepción, almacenamiento y distribución de
los diferentes insumos utilizados para la prestación de los servicios hospitalarios
como la programación de citas, seguridad y despacho de sumisitos para los
pacientes. En cuanto a la programación de citas se evidencia poco personal
para el volumen de usuarios, actualmente la compañía se encuentra
expandiéndose estructuralmente para atender al volumen de usuarios que
requieren el servicio de salud, se debe mejorar la difusión de sistemas de
soporte que integren la información que se genera en el sistema para
desarrollar modelos para la toma de decisiones, en un entorno con capacidades
limitadas y con demanda creciente de servicios.

La gestión de la producción registra el 71,9%, está es dirigida hacia el

paciente. Para soportar esto la compañía estableció una ampliación de
infraestructura enfocada hacia el área de urgencias, puesto que la demanda de
usuarios ha aumentado en los últimos años, actualmente la empresa cuenta con
los equipos médicos especializados para un servicio de calidad. En la prestación
84

de los servicios de salud se establecen tiempos en la atención de cada uno de

los usuarios de acuerdo al tipo de servicio que este requiera.

La gestión de mercadeo muestra un desempeño del 66,8%, ya que la

organización no cuenta con una estrategia de ventas consolidada debido a que
la demanda de usuarios es constante en el sector donde se encuentra ubicada
y a el tipo de los servicios que presta. Aunque la empresa no cuenta con una
estrategia de mercadeo establecida puesto que no ofrece un producto tangible la
organización ofrece un buen servicio para que los usuarios se sientan cómodos,
se recomienda tener en cuenta los precios de los servicios de la competencia
para determinar su participación en el mercado.

La estructura organizacional tiene un desempeño del 66,7%. La organización

diseño el sistema de información gerencial con base a la estrategia y la
estructura, contando con un organigrama establecido en el que se muestran
muchas capas de gestión. Se evidencia que la gran mayoría de los cargos
establecidos son muy específicos y manejan un estrecho rol de baja autoridad,
estas etapas de gestión se realizaron para asegurar que ninguna persona pueda
salirse del sistema, lo cual asegura una realización exacta y correcta de las
tareas asignadas. Se denota una debilidad en la constante rotación del personal
para el cumplimiento de las etapas de gestión.

La cultura organizacional muestra un desempeño del 66,7%. Está fuertemente

influenciada por la estructura, la tecnología y el ambiente laboral. En este último
se denota la capacidad de liderazgo creando un entorno vital para los
trabajadores, pero así mismo no incentiva la innovación, ni se reconocen los
aportes creativos de los trabajadores. La organización debe incentivar la
participación para el logro de metas de las diferentes áreas de la empresa.

El conocimiento, la innovación y la tecnología de la organización presenta

un desempeño del 63,7%. Esto se debe a que actualmente la organización cuenta con
una historia clínica integrada y compartida que facilita el acceso a la información
de los pacientes, como también cuenta con quirófanos equipados con los aparatos
85

más modernos que permiten la realización cirugías de alta complejidad. Se debe

seguir trabajando en dichos aspectos y de esa manera mantener el compromiso
de contribuir al aumento del profesionalismo en las gestiones en los servicios
que se prestan, estimulando el intercambio de información útil relacionada con la
innovación. La empresa actualmente está haciendo un cambio de módulo de
información que ofrece a los pacientes y el personal optimización de tiempos y
mejora de la información para un servicio más eficaz.

En la gestión financiera se evidencia un desempeño del 58%. La empresa

actualmente se encuentra en una transición de cambios gerenciales para el
mejoramiento de la gestión financiera de la compañía, puesto que no contaba
con personas capacitadas en el área de gestión financiera que tuvieran
conocimiento en el área de la salud, para el análisis de la información
financiera y la toma adecuada de decisiones. Adicionalmente se está realizando
el cambio de software para la implementación de normas internacionales.

El módulo de comercio exterior tiene un desempeño del 44,2%, se evidencia

que la organización desde su visión no se proyecta internacionalmente, ya que
se enfoca solo a la prestación de servicios en el territorio distrital. En la parte
de las importaciones la organizaciones posee unos aliados estratégicos que se
encargan de importar tecnología de punta para la adecuada y efectiva
prestación de servicios de salud.
86

3.2 Etapa de aportación de la información

3.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos, 2016

Tabla 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0,65

0,52 OPORTUNIDADES
O1 Facil acceso por las diferentes vias 0,02 2 0,04
O2 Desarrollo de nueva tecnologia 0,10 3 0,30
Necesidad de generar nuevas respuestas a nuevos retos asistenciales, diagnósticos o
O3 terapéuticos, desde el conocimiento científico actual. 0,22 2 0,44
Posibilidad de aplicar avances medicos desarrollados en los paises adelantados en
O4 medicina. 0,13 1 0,13
O5 Necesidad de campos clinicos para universidades e instituciones publicas o privadas 0,05 1 0,05
0,48 AMENAZAS
A1 Normatividad cambiante en las politicas de salud del país 0,08 3 0,24
A2 Incremento en la oferta del sector por creación de IPS 0,20 1 0,20
A3 Intervensión y liquidación de las diferentes EPS 0,10 2 0,20
A4 La inseguridad en el sector 0,02 2 0,04
A5 Incumplimiento en los pagos de las EPS 0,08 3 0,24
1 1,88 2,53

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz MEFE

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) del Centro Policlínico

del Olaya S.A, tiene como resultado un total de 1,88 lo que permite observar
que la organización se encuentra en un desempeño medio bajo en cuanto al
manejo de sus factores externos, como también que la organización no está
aprovechando adecuadamente las oportunidades que genera el mercado, al igual
que no le está haciendo frente a las amenazas que se encuentran en el
entorno.

Para obtener un mejor resultado se busca realizar un aumento en un punto

en los siguientes factores:

Dentro de las oportunidades a mejorar están las necesidades de generar

nuevas respuestas a nuevos retos asistenciales ya que este presenta un resultado
de 0,44, para lo cual se recomienda:

1. Una ampliación de las especialidades existentes en la organización.

87

2. Contratar más profesionales que estén en capacidad de atender

eficazmente a los pacientes.
3. Capacitaciones constantes al personal acerca de nuevos métodos de
atención a los pacientes.

En la oportunidad de aplicar avances médicos desarrollados en los países

más avanzados en el área de la salud se obtuvo un resultado de 0,13 para
mejorarla se recomienda:

1. Generar actualizaciones más efectivas dentro del personal.

2. Invertir más recursos para la adquisición de nuevos equipos.
3. Aprovechar la ampliación de la infraestructura para la implementación
de nuevos equipos.

En cuanto a las amenazas que presenta la organización se obtiene un

resultado de 0,2 en el incremento de la oferta por el aumento significativo en
creación de IPS, se recomienda:

1. Generar desde la calidad del talento humano una prestación de servicio

que logre una mayor satisfacción de los usuarios y por esto mismo
crear una referencia por asistir a la organización.
2. Asociarse estratégicamente con dichas IPS para que el impacto no se
tan fuerte para la organización.
3. Implementar publicidad que mencione los beneficios que ofrece el
Policlínico del Olaya.

En cuanto a la intervención y liquidación de las diferentes EPS que tiene un

resultado de 0,2 y se recomienda:

1. Generar un mayor control en cuanto a los convenios realizados para

que en dado caso que la EPS principal con la que se tiene convenio
(SALUD TOTAL) resulte intervenida no genere un impacto tan fuerte y
poder compensarlo a tiempo.
88

2. Renegociar los términos del convenio con Grupo Salud Total, para así
generar nuevas oportunidades de convenios con otras EPS.
3. Realizar estudios de las diferentes EPS existentes, determinando las
que le aporten mejores oportunidades a la compañía.
89

3.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos, 2016

Tabla 9: Matriz de Evaluación de Factores Internos

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0,34

0,65 FORTALEZAS
F1 Ampliación de la infraestructura 0,09 2 0,18
F2 Acreditación y certificación en la norma ISO 9001 0,17 3 0,51
F3 Equipo medico cientifico de alta tecnologia 0,15 3 0,45
F4 Alianzas estrategicas que permiten un diagnostico real de la salud del usuario 0,08 2 0,16
F5 Buen manejo en el proceso de desechos para la gestión ambiental 0,06 2 0,12
F6 Capacitación continua en programas de humanización 0,10 3 0,30
0,35 DEBILIDADES
D1 Convenio unicamente para la atencion de pacientes del Grupo Salud Total 0,08 2 0,16
D2 Falta de una planta electrica que proteja la información 0,04 1 0,04
D3 Demora en la solicitud de citas 0,10 2 0,20
D4 Falta de sistemas de publicidad y programas de mercadeo 0,02 1 0,02
D5 Alto grado de rotación del personal 0,07 3 0,21
Falta fortalecimiento y control en el proceso de reinduccion en el manejo de
D6 software en el area asistencial 0,04 3 0,12
1,00 2,47 2,81

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz MEFI

Realizado el análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

se puede decir que la organización obtuvo un puntaje total de 2,47 el cual
permite determinar que la compañía internamente se encuentra en un
desempeño medio que es mejor que el presentado en la matiz MEFE.

Dentro de las principales fortalezas se encuentra la ampliación de la

infraestructura que obtuvo un resultado de 0,18, esto debido a que se está
realizando una mejora a las instalaciones de la organización. Para poder cumplir
con el aumento que se ha presentado en la demanda del servicio de salud, la
clínica en el año 2009 recibe la adopción del plan de regularización y manejo
del Centro Policlínico del Olaya por parte de la secretaria de planeación
territorial. Para la realización de esta adopción se contrató una firma de
arquitectos la cual realizaría el diseño estructural y arquitectónico de los edificios
los cual se estima su culminación sea en el año 2018, todo esto permitirá que
el Centro Policlínico del Olaya pueda disponer de una infraestructura construida
en 25.000 metros cuadrados aproximadamente.
90

Para un mejor aprovechamiento de esta se recomienda:

1. Contratación de más personal.

2. Adquisición de nuevos equipos.
3. Utilizar mencionada ampliación en las áreas que estén saturadas en la
organización.

Otra fortaleza que presenta son las alianzas estratégicas que obtuvo un
resultado de 0,16, estas permiten un diagnostico real del usuario. Se destaca que
existe actualmente una, con la EPS Grupo Salud Total la cual genera en un
promedio el 80% de los ingresos de la organización para un mejor
aprovechamiento de la misma, se recomienda:

1. Realizar más alianzas con empresas aseguradoras para aumentar el

nivel de pacientes.
2. Mejorar tanto en el servicio de atención al usuario como en la
humanización de sus colaboradores para que asa sus clientes se
sientan satisfechos y así realizar la fidelización de los usuarios.

Respecto de las debilidades principales por mejorar se encuentra la demora

que se presenta para la solicitud de citas que obtuvo un resultado de 0,2 , para la
mejora de esta debilidad se recomienda:

1. Utilización de parte de la ampliación de la infraestructura para este

tema.
2. Imprentar en la página web un espacio que permita a los pacientes
solicitar las citas vía internet.
3. Aumento de personal capacitado para la atención eficaz de los
diferentes usuarios generando una mayor aceptación de la organización.

En el logro esta mejora se debe tener en cuenta que existe una debilidad en
el personal, la cual se debe controlar más eficazmente, se recomienda:
91

1. Generar en los empleados seguridad profesional para el cumplimiento

de sus objetivos personales.
2. Aumentar los incentivos a los trabajadores.
3. Implementar promociones en los cargos.
92

3.2.3 Matriz de Perfil Competitivo, 2016

Tabla 10: Matriz de Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
SOCIEDAD DE CIRUGIA DE HOSPITAL UNIVERSITARIO
CPO S.A BOGOTA HOSPITAL SAN JOSE CLINICA SAN RAFAEL
EMPRESA (25%) COMPETIDOR 1 (28%) COMPETIDOR 2 (14%)
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIAL PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
C1 SERVICIOS HUMANIZADOS 0,12 2 0,24 4 0,48 2 0,24
C2 TECNOLOGIA MEDICO CIENTIFICA 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48
C3 PROCESO SISTEMATIZADO PARA LA ATENCION AL 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
C4 INFRAESTRUCTURA ADECUADA 0,16 3 0,48 4 0,64 2 0,32
VARIEDAD DE SERVICIOS NECESARIOS PARA EL
0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18
C5 PACIENTE EN LAS MISMAS INSTALACIONES
C6 PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30
C7 ESTANDARES DE CALIDAD 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
C8 VARIEDAD DE ESPECIALIDADES 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
C9 ALIANZAS ESTRATEGICAS CON LAS ASEGURADORAS Y 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12
TOTAL 1,00 3,02 3,62 2,40

0,48 3,50

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz MPC y Mena, 2008

En el análisis realizado sobre la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) se

observa que Centro Policlínico del Olaya presenta una calificación de 3,02 a
nivel competitivo respecto de la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San
José que obtuvo 3.68 y el Hospital Universitario Clínica San Rafael con 2,4.

CPO se encuentra en un segundo lugar, siendo el más destacado la

Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San José. En esta matriz se evidencia
que existen empresas que aprovechan mejor algunos factores para lograr el
éxito organizacional.

La Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San José solo obtuvo una baja
calificación en la variedad de servicio, esto denota que es una empresa sólida.

El Hospital Universitario Clínica San Rafael cuenta con un servicio menos

especializado en todas sus áreas lo cual genera que los usuarios no estén
satisfechos con su servicio y prefieren otras opciones.

En cuanto al Centro Policlínico del Olaya se evidencia que aunque no sea el

más eficiente y completo en la prestación de servicios se está trabajando, para
93

en el corto plazo aumentar en un punto cuanto al servicio humanizado para lo

cual se recomienda:

1. Capacitaciones a los empleados en temas de mejora para el servicio al

paciente programas de humanización del servicio, adquiriendo
importancia para la entidad en la conducción de políticas, planes,
programas, procedimientos, protocolos que se articulen para la atención
al paciente, para lo cual se plantea realizar un diseño de políticas
programadas para así poder realizar cuidados constantes y velar por
las relaciones que tienen permanentemente asociadas con la dignidad
de todo ser humano.
2. Mayores incentivos en los trabajadores, para que estos sientan la
necesidad de atender mejor a sus pacientes.
3. Mejor tecnología que pueda agilizar los diagnósticos haciendo la
atención más eficaz.

Para un mayor aprovechamiento de la mejora de la infraestructura se

recomienda:

1. Adquisición de nueva tecnología que permita una mejor atención a los

pacientes al igual que una optimización de los espacios.
2. Contratación de nuevos trabajadores, que estén altamente calificados
para las tareas que se les asignen.
3. Realizar las adecuaciones necesarias para el óptimo funcionamiento de
esa mejora.

Dicha mejora genera un aumento de posibilidades en la expansión de las

especialidades que se prestan, para lo cual se recomienda:

1. Realizar un estudio acerca de las especialidades que serían las más

beneficiosas para implementarlas en la entidad.
2. Implementar las especialidades faltantes arrojadas por el estudio.
94

3. Realizar alianzas estratégicas con aseguradoras para ampliar su número

de usuarios y de esta manera ser más competitivo en el mercado.

En cuanto al factor de las alianzas estratégicas con las aseguradoras y las

EPS se recomienda:

1. Renegociar los términos de las alianzas, buscando un mayor

aprovechamiento de estas por parte de la compañía.
2. Realizar estudios que permitan identificar las mejores compañías con
las cuales se puedan realizar alianzas estratégicas.
3. Presentar proyectos de alianza a las compañías identificadas en el
estudio.
95

3.3 Etapa de ajuste

3.3.1 Matriz FODA, 2016

Tabla 11: Matriz FODA

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz FODA

Al realizar el análisis de la Matriz FODA para la identificación de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, se definen las siguientes estrategias que
permitirán el crecimiento de la empresa:
96

Estrategia de Desarrollo de Producto:

Para implementar esta estrategia en la compañía, se tiene como base la

ampliación de la infraestructura con la cual se puede prestar un servicio más
adecuado, eficaz y calificado a los pacientes, que aumenta su nivel de
satisfacción.

Estrategia de Desarrollo Interno:

Para la implementación de esta estrategia se recomienda que la compañía

implemente mayores y constantes capacitaciones a los trabajadores de la
entidad, como también que implemente nuevas políticas en el área de talento
humano para así disminuir las tasas de rotación de personal en la compañía.

Estrategia de Integración hacia Atrás:

Para la implementación de esta estrategia se recomienda a la compañía la

renegociación de los términos del convenio con Grupo Salud Total, de tal
manera que la compañía se vea más beneficiada o también que pueda realizar
convenios con otras entidades promotoras de salud.
97

3.3.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción,

2016

Tabla 12: Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

FI 1 Calidad del Servicio 0,30 3 0,90
FI 2 Manejo de Tecnologia 0,22 4 0,88
FI 3 Implementación de Nuevos Avances Medicos 0,10 2 0,20
FI 4 Infraestructura Adecuada 0,13 4 0,52
FI 5 Variedad de especialidades 0,25 5 1,25
FI 6
FI 7
1,00 PROM POND 3,75
FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FF 1 Capacidad de Recaudo 0,12 3 0,36
FF 2 Existencia de centros de costos definidos 0,19 6 1,14
FF 3 gestion de costos 0,16 2 0,32
FF 4 Manejo de Presupuestos 0,14 3 0,42
FF 5 Capacidad de Pago 0,14 5 0,70
FF 6 Bajo nivel de endeudamiento 0,25 4 1,00
FF 7 0,00
1,00 PROM POND 3,94

VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

VC 1 Variedad de Especialidades 0,17 5 0,85
VC 2 Tecnologia Medico Cientifica 0,18 4 0,72
VC 3 Acreditación y Certificación en la norma ISO 0,25 5 1,25
VC 4 Ubicación Estrategica 0,10 2 0,20
VC 5 Alianza Estrategica con Grupo Salud Total 0,30 2 0,60
VC 6
VC 7
1,00 PROM POND 3,62
ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
EA 1 Legislación en el sistema de S.S. 0,15 6 0,90
EA 2 Estandares de Calidad 0,17 5 0,85
EA 3 Etica Profesional 0,30 3 0,90
EA 4 Cambios Tecnologicos 0,20 4 0,80
EA 5 Avances Medicos 0,18 4 0,72
EA 6
EA 7
1,00 PROM POND 4,17

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz PEEA

98

Tabla 13: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Factor Prom Pond Coordenada Origen

FI 3,75 X X
VC 3,62 0,1 0,0
FF 3,94 Y Y
EA 4,17 -0,2 0,0

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz PEEA

Figura 14: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz PEEA

99

Según la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, se

concluye que los factores mejor ubicados para la empresa Centro Policlínico del
Olaya se encuentran en:

La estabilidad ambiental con una puntuación de 4.17, el cual destaca

oportunidades de altos estándares de calidad debido a que la clínica se
encuentra acreditada con la norma ISO 9001; cambios tecnológicos ya que con
la tecnología que evoluciona en la medicina permite a la clínica adquirir
equipos que ayudan a logar condiciones óptimas para los usuarios.

La fortaleza financiera con un promedio de 3.94 destacando con mayor

puntuación la existencia de centros de costos definidos los cuales le permiten a
la compañía conocer, medir y controlar los costos por unidades funcionales y la
capacidad de pago ya que cuenta con los recursos necesarios para pagar sus
obligaciones.

Dentro de la calificación más baja en cuanto fortaleza financieras se encuentra

el manejo de presupuestos debido a que la clínica hasta ahora está
implementándolos, al igual que la gestión de costos puesto que la compañía se
encuentra en un proceso de implementación de una adecuada administración de
costos teniendo en cuenta la alineación del sistema de costeo ABC unido a los
GRD.

En la calificación más baja se determina la fortaleza industrial con una

puntuación de 3,75, seguido de la ventaja competitiva con una puntuación de
3,62, siendo la implementación de Nuevos Avances Médicos el factor que posee
la calificación más baja ya que estos no se están implementando actualmente
en la clínica, también presenta una puntuación baja la alianza estratégica con
Grupo Salud Total ya que los ingresos de la clínica en un 80% pertenecen a
esa entidad y si llegase a ser liquidada la clínica se vería fuertemente
afectada, por último la ubicación estratégica que se considera una ventaja
competitiva ya que se encuentra en un lugar de fácil acceso para los usuarios
100

pero cuenta con una baja calificación debido a que en el sector en el que esta
ubicada se presenta un alto grado de inseguridad.

Se concluye que los ejes de la matriz reflejan que la empresa Centro

Policlínico del Olaya está ubicada en el cuadrante I lo cual determina una
estrategia agresiva, por tal motivo esta matriz coincide con las tres estrategias
resultantes en la matriz FODA las cuales apoyarían el crecimiento de la
empresa que son:

 Desarrollo interno
 Desarrollo de producto
 Integración hacia atrás
101

3.3.3 Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group, 2016

Tabla 14: Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz BCG y Ministerio de Salud

y Protección Social
102

Figura 15: Cuantitativa del Boston Consulting Group

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz BCG

Tabla 15: Descripción Cuantitativa del Boston Consulting Group

TIPO DE UNIDAD OBJETIVO, F(PARTICIPACIÓN RENTABILIDAD INVERSIÓN FLUJO NETO

DE NEGOCIO EN EL MERCADO) NEGOCIO REQUERIDA DE FONDOS
Estrellas Crecer o Mantenerse Alta Alta <= 0
Vacas Lecheras Mantenerse Alta Baja >> 0
Interrogantes Crecer Nula/Negativa Muy Alta << 0
Perros Consechar o Desinvertir Baja/Negativa Desinvertir >0

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz BCG

103

La participación en el mercado para la matriz BCG se referencio a nivel

sectorial, teniendo en cuenta que el 80% de sus ingresos provienen del
convenio que tiene vigente con Grupo Salud Total, por lo cual únicamente
atiende por urgencia vital a pacientes de otras EPS; se tomó como referencia a
las IPS, con nivel de complejidad 3 que tienen atención con Grupo Salud Total
ya que manejen las mismas líneas de mercado que maneja la compañía.

Las líneas de mercado que se manejan en el Centro Policlínico del Olaya

son 7, que se componen por 24 centros de costos los cuales son:

Unidad funcional de urgencias compuesta por dos centros de costos los

cuales son urgencias y urgencias generales.

Unidad funcional de consulta externa compuesta únicamente por el centro de

costos Consulta externa.

Unidad funcional de Hospitalización e internación compuesta por cinco centros

de costos los cuales son unidad de cuidados intensivos pediátricos, unidad de
cuidados intensivos adultos, unidad de cuidados intensivos neonatal, unidad renal
y hospitalización general.

Unidad funcional de quirófanos y salas de parto compuesta por dos centros

de costos los cuales son cirugía y ginecología y salas de parto.

Unidad funcional de apoyo compuesta por seis centros de costos los cuales
son electros e imagenología, laboratorio clínico general, laboratorio Medellín,
laboratorio Pereira, laboratorio Valledupar y laboratorio Santa Marta.

Unidad funcional de terapéutica compuesta por dos centros de costos los

cuales son rehabilitación y terapias, y nutrición.

Unidad funcional otras conexas con la salud está compuesta por diferentes
IPS de la compañía que son, Castellana, Calle 98, Chapinero, Odontológica
Américas, Odontológica Santa Lucia y Odontológica Castellana.
104

La matriz cuantitativa Boston Consulting Group de la empresa Centro

Policlínico del Olaya muestra que la tasa de crecimiento más alta es la de
hospitalización e internación y quirófanos y salas de parto con un promedio del
0.44% y 0.26% respectivamente, de este porcentaje CPO ocupa el 7% en cada
una, representando una utilidad de 23% y 5% respectivamente, seguido del
sector de apoyo diagnostico con una tasa de crecimiento del 0.19% con una
participación de 4.2% en el mercado, en cuarto lugar esta consulta externa con
una tasa de crecimiento del 0.10% presentando una participación de 1.2% en el
mercado y por ultimo las líneas de producto urgencias, apoyo terapéutico y
unidades conexas con una tasa de crecimiento del 0.9%, 0.04% y 0.01%
respectivamente de las cuales la compañía tiene una participación de 2.9%,
0.3% y 2.4% respectivamente en el mercado.

Con base en los resultados mostrados hospitalización y quirófanos y salas de

parto se cuentan ubicadas como estrellas. Apoyo diagnóstico, unidades conexas,
consulta externa y apoyo terapéutico están ubicados como interrogantes. La línea de
urgencias se clasifica como un perro.

Lo que significa que centro policlínico del Olaya se debe enfocar en

estrategias de tipo agresivo y de esta manera lograr el desplazamiento de estos
interrogantes a estrellas; para las cuales se han seleccionado las siguientes
estrategias:

1. Desarrollo interno: se busca implementar y avanzar en un nuevo

modelo de atención y desplegando programas de gestión del riesgo
organizacionales, mejoramiento de la calidad, gestión de la tecnología,
gestión del talento humano, gestión de la información, proceso de
atención cliente asistencial, responsabilidad social, seguridad al paciente
y humanización.

2. Integración hacia atrás: se espera aumentar el control sobre los

proveedores y de esta manera tener todo lo necesario para una
excelente atención al paciente.
105

3. Penetración de mercado: se busca crecer en dichas línea de producto

de forma que puedan aumentar su participación en el mercado por
medio de mayores esfuerzos, como lo pueden ser: la ampliación de
infraestructura, mejor calidad en el servicio, personal altamente
calificado.

4. Desarrollo de producto: se espera aumentar las ventas a través de

estas mejoras.

5. Desarrollo de mercado: creando nuevas IPS en diferentes sectores del

área geográfica como los ya existentes en Bogotá.

Siendo las estrategias de mayor importancia determinadas en la matriz:

 Desarrollo interno

 Desarrollo de producto

 Integración hacia atrás

106

3.4 Etapa de Decisión

3.4.1 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa, 2016

Tabla 16: Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa

Fuente: Los autores, basado en la aplicación de la Matriz MPEC

En la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa – MPEC, se consideraron

las estrategias de Desarrollo de Producto, Desarrollo Interno e Integración Hacia Atrás.

Obtuvieron una calificación ponderada total para Desarrollo de Producto de 4,70,

para Desarrollo Interno una calificación ponderada total de 5,84 y para Integración
Hacia Atrás una calificación ponderada total de 4,51.
107

La estrategia de Desarrollo de Producto tiene una calificación ponderada de 2,90

para los factores de mayor relevancia en la compañía, la estrategia de Desarrollo
Interno presenta una calificación ponderada de 3,06 para los mismos y la estrategia de
Integración Hacia Atrás una calificación ponderada de 1,92.

Según los resultados obtenidos en la Matriz de la Planeación Estratégica

Cuantitativa – MPEC, se encuentra que la estrategia que mayor calificación obtuvo
en ambos casos fue la de Desarrollo Interno (5,84 calificación ponderada total y 3,06
calificación ponderada de los factores con mayor relevancia para la compañía),
determinando que:

La compañía debe fortalecer y renovar sus procesos internos, ya que con la

aplicación de la estrategia de desarrollo interno lo que se busca es que una compañía
organice, mejore y actualice todos los procedimientos y actividades que se realizan en
ella, para el cumplimiento del objetivo social de la misma.

Los procesos internos de Centro Policlínico del Olaya S.A se fortalecen y renuevan
mediante la mejora de aspectos tales como: el modelo de atención médica, la
gestión técnica a través de la aplicación de avances médicos, ampliación de la
infraestructura, entre otros, y la gestión administrativa para facilitar los resultados
deseados en la salud mediante equipos de mejoramiento y en la utilización de
alianzas estratégicas.

Los equipos de mejoramiento operan en 3 niveles: equipos primarios, de

autoevaluación y mejoramiento institucional, utilizando el plan único de
mejoramiento, el cual es la herramienta que gestiona las oportunidades de
mejora identificadas en la visita del ICONTEC, y a lo largo del análisis
estratégico de CPO.
108

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS FINANCIERO EMPRESA CENTRO POLICLINICO DEL

OLAYA S.A 2014 - 2016

El presente capitulo está compuesto por los análisis vertical y horizontal del Balance
General y el Estado de Resultados de Centro Policlínico del Olaya S.A los cuales se
encuentran en los anexos 2 y 3 respectivamente, cabe destacar que para mencionados
análisis se tuvo acceso únicamente a las revelaciones (notas a los estados financieros)
del año 2016 (anexo 7). Al igual que el análisis de indicadores financieros de liquidez,
de actividad, endeudamiento, rentabilidad, sostenibilidad, perdurabilidad, crecimiento,
gestión y creación de valor.

Es necesario señalar que la compañía está aplicando la normatividad vigente y que

de acuerdo con el Decreto 2496 de 2015, Centro Policlínico del Olaya S.A pertenece al
grupo 2, realizando lo siguiente:

 Estado de situación financiera de apertura a 31 de diciembre de 2015.

 Periodo de transición año 2016.
 Implementación 2017.
109

4.1 Análisis Vertical – Balance General – 2014 -2015 – 2016

Tabla 17: Análisis Vertical 2014, 2015, 2016 – Balance General

BALANCE GENERAL 2014 2015 2016

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA 0,1% 0,1% 0,1%
BANCOS 0,1% 1,0% 1,0%
CUENTAS DE AHORRO 3,9% 8,9% 6,0%
INVERSIONES 35,8% 6,4% 4,0%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 20,2% 21,3% 15,5%
PROVISION CUENTAS POR COBRAR -0,8% -1,3% -1,0%
CUENTAS POR COBRAR A ACCIONISTAS 0,0% - -
ANTICIPO Y AVANCES 2,2% 1,4% 0,2%
ANTICIPO IMPUESTOS 3,2% 2,5% 6,2%
PRESTAMOS A EMPLEADOS 0,0% 0,1% -
PRESTAMOS A PARTICULARES 2,7% 0,4% 0,5%
DEUDORES VARIOS 0,0% 0,1% 0,5%
INVENTARIOS 0,3% 0,3% 0,4%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 67,6% 41,1% 33,3%
ACTIVO NO CORRIENTE
INVERSIONES 0,0% 9,3% 9,0%
DEUDORES 0,0% 11,3% 10,6%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0,0% 20,6% 19,6%
ACTIVO FIJO
TERRENOS 1,7% 1,6% 2,1%
CONSTRUCCIONES EN CURSO 3,3% 2,9% 0,0%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO EN TRANSITO 0,0% - 0,0%
EQUIPO DE TRANSPORTE 1,2% 1,2% 1,0%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 5,7% 11,3% 19,4%
MAQUINARIA Y EQUIPO 1,1% 1,0% 1,0%
EQUIPO DE OFICINA 2,7% 3,0% 3,2%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN 1,4% 1,9% 2,3%
MAQUINARIA Y EQUIPO MEDICO CIENTIFICO 8,3% 10,2% 11,1%
EQUIPO DE HOTELERIA RETAURANTE Y CAFETERIA 0,1% 0,1% 0,2%
DEPRECIACION ACUMULADA -13,6% -14,2% -15,6%
TOTAL ACTIVO FIJO 12,0% 19,0% 24,7%
OTROS ACTIVOS
INTANGIBLES-CREDITO MERCANTIL 0,1% 0,0% 0,0%
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 0,0% - -
CARGOS DIFERIDOS-SOFTWARE-OTROS 0,0% - -
VALORIZACIONES PRO PLANTA Y EQUIP 20,3% 19,3% 22,3%
TOTAL OTROS ACTIVOS 20,4% 19,3% 22,3%
TOTAL ACTIVO 100% 100% 100%
110

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
SOBREGIRO BANCARIO - - 0,0%
PROVEEDORES 48,5% 22,0% 18,3%
CUENTAS POR PAGAR A COMP VINCULADAS 0,0% 0,0% 0,0%
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 14,1% 12,4% 14,0%
DIVIDENDOS POR PAGAR 0,0% 1,3% 8,4%
RETENCION EN FUENTE,ICA E IVA 0,8% 0,7% 1,0%
RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 0,8% 0,3% 0,3%
IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 0,0% 18,4% 0,0%
OBLIGACIONES LABORALES 1,0% 0,6% 1,1%
PROVISION RENTA Y COMPLEMENT AÑO ACT 18,5% 3,7% 18,1%
ACREEDORES VARIOS 2,9% 4,2% 4,8%
OTROS PASIVOS 0,0% 0,0% 4,9%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 86,7% 63,6% 70,9%
PASIVO NO CORRIENTE
PROVEEDORES 0,0% 10,0% -
CUENTAS POR PAGAR 0,0% 4,2% -
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0,0% - -
OBLIGACIONES CON ACCIONISTAS 6,8% 6,2% 6,8%
PROVISION PARA COSTOS Y GASTOS 0,2% - 0,0%
PROVISION OBLIGACIONES LABORALES 0,1% 0,4% 0,0%
PROVISION PARA CONTINGENCIAS 0,0% 10,2% -
INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO 0,0% 0,0% 0,0%
OTROS PASIVOS 6,2% 5,4% 4,6%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 13,3% 36,4% 29,1%
TOTAL PASIVO 100% 100% 100%
PATRIMONIO
CAPITAL AUTORIZADO - - 1,0%
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 1,1% 1,0% 1,0%
PRIMA EN COLOCACCION DE ACCIONES 3,2% 3,1% 2,9%
RESERVAS 24,0% 26,8% 30,6%
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 4,0% 3,8% 3,6%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 18,0% 18,6% 15,8%
UTILIDAD ACUMULADA 19,2% 17,5% 13,9%
SUPERAVIT VALORIZACIONES 30,5% 29,2% 32,3%
TOTAL PATRIMONIO 100,0% 100,0% 100,0%
ACTIVOS FINANCIADOS POR TERCEROS 33,3% 34,3% 30,9%
ACTIVOS FINANCIADOS POR ACCIONISTAS 66,7% 65,7% 69,1%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexos 2 y 4)
111

En la elaboración del análisis vertical del Balance General del Centro

Policlínico del Olaya S.A. (C.P.O), que se encuentra en su totalidad en el anexo 4,
se refleja para los años 2014-2015-2016 su situación financiera así:

Se observa que de acuerdo al total de activos con el que cuenta la

empresa, los terceros financian el 33,3% en el 2014, el 34,3% en el 2015 y el 30,9% en
el 2016, no se observa una tendencia clara, aunque en el 2016 el porcentaje fue más
bajo que en los años anteriores, por otro lado los activos que son financiados por los
accionistas de la compañía (patrimonio), representan el 66,7% en el 2014, el 65,7% en
el 2015 y el 69,1% en el 2016, al igual que en la observación anterior no se detecta una
tendencia clara, se determina que el porcentaje más alto fue el del año 2016. El alto
porcentaje de financiación por parte de los accionistas de la compañía, en sus activos
se considera bueno y rentable, ya que menos de la mitad de sus activos es
financiado por terceros y el resto por los accionistas y las ganancias propias de
Centro Policlínico de Olaya S.A., demostrando solidez financiera, que a su vez
aumenta la confianza de los accionistas, pero a la vez aumenta el riesgo tomado por
los accionistas en su capital invertido en la compañía.

Del activo total de la compañía el 67,6% en el 2014, el 41,1% en el 2015 y el 33,3%

en el 2016, corresponden a los activos corrientes, se observa una tendencia a la baja
en la liquidez con que cuenta la compañía. Al ser una compañía prestadora de
servicios en el sector salud, se considera que para su actividad la liquidez
presentada es bastante baja. Aunque se debe tener en cuenta que no es muy
recomendable disponer de una gran cantidad de efectivo si no se está
generando.

En el 2014 el 12%, en 2015 el 19% y en 2016 el 24,7% de los activos de la

compañía corresponden a activos fijos, este se considera un porcentaje razonable. La
compañía al ser prestadora de servicios en el sector salud, tiene la suficiente
infraestructura para poder operar, se observa que el rubro de Construcciones y
Edificaciones, maquinaria y equipo médico científico, tienen un peso significativo con
respecto a las demás cuentas de los activos.
112

Los activos no corrientes representa el 0,0% en el 2014, el 20,6% en el 2015 y el

19,6% en el 2016, esto refleja valores bajos que benefician a la compañía, pero que de
acuerdo su actividad económica se puede realizar inversiones un poco más altas y
aumentar el valor de estos activos.

Analizando cada cuenta se puede deducir del activo total, que su liquidez es
baja pero la suficiente para poder operar (mayor liquidez menor rentabilidad). La
liquidez es afectada por las cuentas por cobrar comerciales que presentan para el 2014
el 20,2%, para el 2015 el 21,3 y para el 2016 el 15,15%, se evidencia una tendencia a
la baja, estos porcentajes no benefician a la compañía ya que se está dando mucho
crédito y hay poco apalancamiento de parte de los proveedores, y ese es dinero
con el cual la empresa puede pagar las diversas deudas.

Los activos fijos con los que cuenta C.P.O. S.A son los que necesita para
poder funcionar con normalidad, cabe destacar el elevado porcentajes de
algunos de ellos mencionados anteriormente que por ejemplo suelen ser más
representativos en empresas industriales.

Los otros activos de la compañía pesan en total un 20,4% en el 2014, un 19,3% en

el 2015 y un 22,3% en el 2016, que para los años 2015 y 2016 están representados
únicamente en la valorización de las propiedades, planta y equipo de la compañía.

Del pasivo total de la compañía el 86,7% en el 2014, el 63,6% en el 2015 y el

70,9% en el 2016 corresponden a los pasivos corrientes que posee la compañía, es un
porcentaje realmente elevado que perjudica a la empresa, es importante que los
pasivos corrientes sean poco representativos y deben ser mucho menores que
los activos corrientes.

Por otra parte los pasivos no corrientes representan para el año 2014 el 13,3%, el
2015 el 36,4% y el 2016 el 29,1%, que aunque no muestra ninguna tendencia en
específico para el último año es más del doble que para el primer año. Es un
porcentaje bueno ya que son deudas que de acuerdo a los recursos de la
empresa se pueden pagar. La empresa no tiene obligaciones con entidades
113

bancarias sin embargo, en caso de adquirir alguna, C.P.O. S.A debería asumir
en poco tiempo dicha obligación teniendo presente que no cuenta con los
recursos para cancelarla; como razón principal de ello es el deficiente control en
la cartera, los clientes deben bastante dinero que permitiría a la empresa tener
liquidez, cubrir sus deudas y no tener una cartera de difícil cobro.

La cuenta más representativa de los pasivos es la de los proveedores que presenta

para el 2014 un 48,5%, para el 2015 22% y para el 2016 el 18,3%, mostrando una
tendencia a la baja, seguida de los costos y gastos por pagar que para el 2014
registran un 14,1%, para el 2015 un 12,4% y para el 2015 un 14%, la compañía
cuenta con una cantidad razonable y apropiada de dinero para operar frente a
estas deudas, sin embargo no con la liquidez suficiente para hacer el pago de las
mismas.

En el patrimonio total de la compañía la cuenta más representativa es el superávit

por valorizaciones que para el 2014 presento un 30,5%, para el 2015 un 29,2% y para
el 2016 un 32,3%, esta valorización se presenta gracias las mejoras realizadas en la
infraestructura y equipo médico científico de C.P.O, seguida de las reservas las cuales
presentan un 24% para el 2014, un 26,8% para el 2015 y un 30,6% para el 2016,
presentando una tendencia al alza, las cuales se afectan acorde a la ley y políticas de
la compañía.

Analizando el patrimonio los porcentajes son razonables y de beneficio para la

compañía, el 19,2% en el 2014, el 17,5% en el 2015 y el 13,9% en el 2016
corresponden a las utilidades acumuladas, de ello se deduce que C.P.O. S.A ha
repartido utilidades por lo que no le están dando un uso de apalancamiento
para beneficio de la misma.

El 18% en el 2014, el 18,06% en el 2015 y el 15,8% en el 2016 representan la

utilidad del ejercicio en cada uno de los años correspondientes , porcentaje que es
bueno pero en el 2016 es bajo respecto de los años anteriores, es recomendable
aumentarlos ya a que a mayor utilidad, más rentable será la compañía en el futro.
114

4.2 Análisis Horizontal – Balance General – 2014 -2015 – 2016

Tabla 18: Análisis Horizontal 2014, 2015, 2016 – Balance General

VAR. VAR.
VAR. ABSOLUTA VAR. ABSOLUTA
RELATIVA RELATIVA
BALANCE GENERAL
2015-2014 2015-2014 2016-2015 2016-2015
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA -$ 11.054.896,96 -14,5% $ 16.443.684,88 25,3%
BANCOS $ 1.096.209.924,57 1543,5% $ 29.741.224,02 2,5%
CUENTAS DE AHORRO $ 6.292.672.093,80 141,5% -$ 3.475.035.051,81 -32,4%
INVERSIONES -$ 32.840.630.920,41 -81,1% -$ 2.737.174.237,36 -35,8%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES $ 2.681.120.983,19 11,7% -$ 6.788.934.133,40 -26,6%
PROVISION CUENTAS POR COBRAR -$ 723.655.503,33 81,5% $ 450.089.517,68 -27,9%
CUENTAS POR COBRAR A ACCIONISTAS $ - 0,0% $ - 0,0%
ANTICIPO Y AVANCES -$ 778.240.464,27 -31,8% -$ 1.447.637.416,00 -86,8%
ANTICIPO IMPUESTOS -$ 524.554.036,27 -14,7% $ 4.416.516.531,30 144,7%
PRESTAMOS A EMPLEADOS $ 113.956.154,00 0,0% -$ 109.519.383,00 -96,1%
PRESTAMOS A PARTICULARES -$ 2.547.272.116,00 -84,0% $ 89.068.700,00 18,3%
DEUDORES VARIOS $ 53.697.091,79 539,4% $ 572.070.400,25 898,7%
INVENTARIOS $ 21.880.139,06 5,8% $ 31.753.359,34 8,0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE -$ 27.165.871.550,83 -35,5% -$ 8.952.616.804,10 -18,1%
ACTIVO NO CORRIENTE
INVERSIONES $ 11.109.682.929,61 0,0% -$ 129.455.300,00 -1,2%
DEUDORES $ 13.572.460.393,00 0,0% -$ 712.460.393,00 -5,2%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 24.682.143.322,61 0,0% -$ 841.915.693,00 -3,4%
ACTIVO FIJO
TERRENOS $ - 0,0% $ 624.353.800,00 33,2%
CONSTRUCCIONES EN CURSO -$ 318.321.608,00 -8,4% -$ 3.474.554.670,00 -100,0%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO EN TRANSITO $ - 0,0% $ - 0,0%
EQUIPO DE TRANSPORTE $ - 0,0% -$ 221.693.177,00 -15,8%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES $ 7.090.317.554,24 109,8% $ 9.953.967.743,96 73,5%
MAQUINARIA Y EQUIPO -$ 7.036.826,58 -0,6% $ 48.829.508,00 4,1%
EQUIPO DE OFICINA $ 507.513.183,28 16,5% $ 347.331.367,00 9,7%
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN $ 650.904.807,60 40,0% $ 572.091.384,00 25,1%
MAQUINARIA Y EQUIPO MEDICO CIENTIFICO $ 2.870.587.967,44 30,5% $ 1.227.248.225,92 10,0%
EQUIPO DE HOTELERIA RETAURANTE Y CAFETERIA $ 14.126.619,00 8,6% $ 11.795.650,00 6,6%
DEPRECIACION ACUMULADA -$ 1.588.244.509,72 10,3% -$ 1.871.109.758,50 11,0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 9.219.847.187,26 67,8% $ 7.218.260.073,38 31,6%
OTROS ACTIVOS
INTANGIBLES-CREDITO MERCANTIL -$ 106.923.754,00 -99,6% -$ 422.000,00 -100,0%
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO $ - 0,0% $ -
CARGOS DIFERIDOS-SOFTWARE-OTROS $ - 0,0% $ -
VALORIZACIONES PRO PLANTA Y EQUIP $ 192.973.000,00 0,8% $ 3.876.158.115,00 16,7%
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 86.049.246,00 0,4% $ 3.875.736.115,00 16,7%
TOTAL ACTIVO $ 6.822.168.205,04 6,0% $ 1.299.463.691,28 1,1%
115

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
SOBREGIRO BANCARIO -$ 44.059.010,35 -100,0% $ -
PROVEEDORES -$ 9.236.231.178,28 -50,5% -$ 2.189.899.081,80 -24,2%
CUENTAS POR PAGAR A COMP VINCULADAS $ - $ -
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR -$ 233.024.436,15 -4,4% $ 163.191.580,54 3,2%
DIVIDENDOS POR PAGAR $ 535.398.378,00 $ 2.635.408.057,00 492,2%
RETENCION EN FUENTE,ICA E IVA -$ 3.045.129,24 -1,0% $ 56.721.377,44 18,6%
RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA -$ 182.487.439,00 -62,5% $ 11.931.940,00 10,9%
IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS $ 7.559.907.777,75 -$ 7.559.907.777,75 -100,0%
OBLIGACIONES LABORALES -$ 150.068.347,00 -38,0% $ 172.962.679,00 70,5%
PROVISION RENTA Y COMPLEMENT AÑO ACT -$ 5.476.742.634,37 -78,2% $ 5.280.371.001,67 346,3%
ACREEDORES VARIOS $ 658.146.330,13 61,0% $ 51.437.146,24 3,0%
OTROS PASIVOS $ - $ 1.839.758.623,81
TOTAL PASIVO CORRIENTE -$ 6.572.205.688,51 -20,1% $ 461.975.546,15 1,8%
PASIVO NO CORRIENTE
PROVEEDORES $ 4.132.935.969,66 0,0% -$ 4.132.935.969,66 -100,0%
CUENTAS POR PAGAR $ 1.711.547.153,21 0,0% -$ 1.711.547.153,21 -100,0%
OBLIGACIONES FINANCIERAS $ - 0,0% $ - 0,0%
OBLIGACIONES CON ACCIONISTAS $ - 0,0% $ - 0,0%
PROVISION PARA COSTOS Y GASTOS -$ 65.951.817,00 -100,0% $ - 0,0%
PROVISION OBLIGACIONES LABORALES $ 157.647.675,00 597,9% -$ 184.015.255,00 -100,0%
PROVISION PARA CONTINGENCIAS $ 4.197.404.230,00 0,0% $ 2.420.400.000,00 57,7%
INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO $ - 0,0% -$ 204.636,50 -100,0%
OTROS PASIVOS -$ 134.623.392,27 -5,7% -$ 486.323.423,23 -21,9%
TOTAL PASIO NO CORRIENTE $ 9.998.959.818,60 199,7% -$ 4.094.626.437,60 -27,3%
TOTAL PASIVO $ 3.426.754.130,09 9,1% -$ 3.632.650.891,45 -8,8%
PATRIMONIO
CAPITAL AUTORIZADO -$ 800.000.000,00 -100,0% $ 800.000.000,00 0,0%
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO $ - 0,0% $ - 0,0%
PRIMA EN COLOCACCION DE ACCIONES $ - 0,0% $ - 0,0%
RESERVAS $ 3.000.000.000,00 16,5% $ 4.500.000.000,00 21,3%
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO $ - 0,0% $ - 0,0%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 1.084.243.963,09 8,0% -$ 1.465.435.955,96 -10,0%
UTILIDAD ACUMULADA -$ 688.829.888,14 -4,8% -$ 2.171.580.576,52 -15,7%
SUPERAVIT VALORIZACIONES $ - 0,0% $ 4.069.131.115,00 17,7%
TOTAL PATRIMONIO -$ 134.623.392,27 -5,7% -$ 486.323.423,23 -21,9%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexos 2 y 4)

En la elaboración del análisis horizontal del Balance General del Centro

Policlínico del Olaya S.A (C.P.O), que se encuentra en su totalidad en el anexo 4, se
refleja la siguiente situación:

En los activos corrientes se determina que en totalidad estos disminuyeron en

$27.165.871.550,83 entre los años 2014-2015 y $8.952.616.804,10 entre los años
2015-2016, siendo las cuentas más representativas deudores varios y bancos.

La cuenta bancos presenta una variación absoluta para los años 2015-2014 de
1.096.2019.924,57 y una relativa de 1543,5% ya que años anteriores el efectivo era
guardado en caja fuerte, y en el año 2015 se implementó como política
116

organizacional que todos los días se consignara el efectivo recibido, razón por la cual
en los años 2016-2015 las variaciones no fueron tan significativas, siendo la variación
relativa de 2,5% y la absoluta de $29.741.224,02.

La cuenta deudores varios presenta una variación absoluta de $53.697.091,79 para

los años 2015-2014 y de 572.070.400,25 para los años 2016-2015 y una variación
relativa para los años 2015-2014 de 539,4% y para los años 2016-2015 de 898,7%
producto de a la dependencia de C.P.O a Grupo Salud Total. Se debe a dos
razones la primera es que se aumentó la cantidad de servicios que se prestan
para este convenio y la segunda es que Grupo Salud Total genero un
represamiento de pagos, en ambos periodos.

Para los activos no corrientes se determina que la totalidad de estos aumentaron en

$24.682.143,61 para los años 2015-2014, presentando una variación relativa del 0% y
disminuyeron en $841.915.693 para los años 2016-2015 presentando una variación
relativa de -3,4%, siendo las cuentas mayor variación construcciones en curso y
construcciones y edificaciones.

Las construcciones en curso presentan una disminución en los años 2015-2014 de

$318.321.608 y una variación relativa de -8,4% y para los años 2016-2015 se
disminuye en $3.474.554.670 con una variación relativa del 100%, debido a que en el
2016 se culmina la ampliación en la infraestructura de C.P.O.

La cuenta de construcciones y edificaciones presenta un aumento de

$7.090.317.554,24 en los años 2015-2014 y de $9.953.967.743,96 en los años 2016-
2015 con una variación relativa de 109,8% y 73,5% respectivamente. Esto debido a la
ampliación de la infraestructura realizada, con la cual se aumentan los activos de
la compañía, debido a que no solo se mejora y amplía la infraestructura, sino
que también se realiza la compra de maquinaria y equipo, equipo de oficina,
entre otras, como se observa en las variaciones de la cuenta de equipo de cómputo y
comunicaciones que para los años 2015-2014 aumento en $650.904.807,60 con una
variación relativa del 40% y para los años 2016-2015 aumento en 572.091.384 con una
variación relativa de 25,1%.
117

En el pasivo de la compañía se encuentra que estos en su totalidad

aumentaron en $3.426.754.130,09 en los años 2015-2014 con una variación relativa
de 9,1% y disminuyeron en $3.632.650.891,45 en los años 2016-2015 con una
variación relativa de -8,8%.

Aclarando que el aumento del periodo 2015-2014 se presenta en el grupo del

pasivo no corriente, ya que como se puede observar el activo corriente
disminuyo debido a que se cancelaron la mayoría de los pasivos a corto plazo
con los que contaba la compañía, con lo cual se evidencia la buena capacidad
de pago con la que cuenta C.P.O..

En el periodo 2016-2015 fueron los pasivos no corrientes los que disminuyeron ya

que se realizó el pago de las deudas con proveedores y otros acreedores y se
aumentaron los pasivos corrientes especialmente los dividendos por pagar los cuales
tuvieron una variación relativa del 492,2%, un aumento de $2.635.408.057 ya que se
decretó el pago de dividendos.

Se puede observar que el Patrimonio de la compañía presenta una variación

relativa de $3.395.414.075,95 en 2015-2014 y de $4.932.114.582,52 en 2016-2015,
que no representa grandes cambios en el mismo ya que equivale a una
variación absoluta del 4,5% y 6,3% respectivamente.

La mayor variación de este grupo de cuentas, la presenta la cuenta de

reservas ya que en 2015-2014 aumento en $3.000.000.000 con una variación relativa
de 16,5% y en 2016-2015 aumento en $4.500.000.000 con una variación relativa de
21,3%, se debe aclarar que esta cuenta se aumenta de acuerdo a las políticas que
maneja la compañía para la misma.

Los movimientos en el balance general permiten determinar que la compañía se

financia casi en su totalidad con recursos propios y los pasivos con los que cuenta son
para terceros como proveedores y la nómina.
118

4.3 Análisis Vertical – Estado de Resultados – 2014 -2015 – 2016

Tabla 19: Análisis Vertical 2014, 2015, 2016 – Estado de Resultados

ANALISIS VERTICAL 2014, 2015, 2016

ESTADO DE RESULTADOS 2014 2015 2016

INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES SERVICIOS 94,5% 91,9% 90,6%
DEVOLUCIONES -1,4% -1,5% -1,4%
INGRESOS OPERACIONALES NETOS 93,2% 90,4% 89,2%
COSTOS -62,2% -61,0% -66,5%
UTILIDAD BRUTA EN INGRESOS 31,0% 29,4% 22,7%
GASTOS DE ADMINISTRACION -15,7% -18,4% -15,3%
UTILIDAD OPERACIONAL 15,3% 10,9% 7,4%
GASTOS FINANCIEROS -0,8% -0,5% -1,0%
OTROS INGRESOS 6,8% 9,6% 10,8%
UTILIDAD ANTES DE IMPTO. 21,4% 20,0% 17,2%
PROVISION IMPORRENTA Y CREE 34% -7,3% -6,8% -5,8%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 14,1% 13,2% 11,3%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexos 3 y 5)

El análisis vertical del estado de resultados de la empresa C.P.O. S.A, que se

encuentra en su totalidad en el anexo 5, con base en sus ventas y gastos
generados, presenta los siguientes resultados:

Los ingresos operacionales netos representan un 93,2% el 2014, un 90,4% el 2015 y

un 89,2% el 2016 del total de ingresos de la compañía, presentan una tendencia a la
baja. Aunque su disminución no ha sido significativa es preocupante aunque estas
disminuciones pueden claramente deberse a los cambios en la economía y legislación
colombiana en los últimos años, como el aumento en los costos de operación de la
misma.

Se obtiene una utilidad para el año 2014 de $13.590.871.135, para el 2015 de

$14.675.115.098 y para el 2016 de $13.209.679.342, representado el 14,1% para el
2014, el 13,2% para el 2015 y el 11,3% para el 2016 del total de los ingresos de la
119

compañía, es una utilidad buena teniendo en cuenta el sector de negocio en que se

desarrollan las actividades de la compañía.

Esta utilidad del ejercicio aunque es buena es baja frente a los servicios que
presto, a razón de que la empresa con dichos ingresos cubrió altos gastos. La
utilidad antes de deducir gastos equivale al 31% en el 2014, el 29,4% en el 2015 y el
22,7% y luego de deducirlos es de 15,3 para el 2014, de 10,9% para el 2015 y de 7,4%
con respecto a los ingresos obtenido por C.P.O.

Los costos de operación equivalen al 62,2% en el 2014, el 61% en el 2015 y el

66,5% en el 2016, no se evidencia una tendencia, se puede deducir que lo que más
afecta la utilidad de C.P.O son los costos de producción por lo tanto es recomendable
una optimización de los mismos con lo que se generarían mayores utilidades.

Por otro lado los gastos administrativos representan el 15,7% para el 2014, el 18,4%
para el 2015 y el 15,3% para el 2016 al igual que los costos no presenta una tendencia
específica, es un porcentaje razonable de acuerdo a la actividad de la empresa;
se cancelan gastos de vital importancia, entre ellos el pago de salarios al
elevado personal con el que cuenta la empresa, los servicios, arrendamientos,
publicidad, etc., gastos que al cancelar permiten que la empresa siga operando
para la comercialización de sus productos.

Obtiene por concepto de otros ingresos el 6,8% en el 2014, el 9,6% en el 2015 y el

10,8% en el 2016, presenta una tendencia al alza en los últimos 3 años, este
porcentaje frente a las ventas es un porcentaje que no es malo pero que si es
bajo frente a que es posible generar un poco más de ingresos para aumentar
la rentabilidad de la empresa. Los otros egresos que tiene la compañía representan
el 0,8% en el 2014, el 0,5% en el 2015 y el 1% en el 2016 que son los gastos
financieros derivados de las obligaciones que tiene la compañía.

Se realiza la correcta Provisión a la utilidad antes de impuesto que equivale

al 7,3% el 2014, al 6,8% el 2015 y al 5,8% el 2016 con respecto a los ingresos
generados en la prestación de servicios en la compañía.
120

De acuerdo al análisis realizado, se determina que C.P.O. S.A de acuerdo a

su actividad económica que es la prestación de servicios de salud, obtiene altos
y buenos ingresos que así mismo, luego de cubrir sus gastos le permiten
obtener una buena utilidad.
121

4.4 Análisis Horizontal – Estado de Resultados – 2014 -2015 – 2016

Tabla 20: Análisis Horizontal 2014, 2015, 2016 – Estado de Resultados

ANALISIS HORIZONTAL 2014, 2015, 2016
VAR. VAR.
VAR. ABSOLUTA VAR. ABSOLUTA
ESTADO DE RESULTADOS RELATIVA RELATIVA
2015-2014 2015-2014 2016-2015 2016-2015
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES SERVICIOS $ 11.080.133.941,10 12,2% $ 3.510.614.599,91 3,4%
DEVOLUCIONES $ (415.975.610,86) 31,9% $ 110.523.770,67 -6,4%
INGRESOS OPERACIONALES NETOS $ 10.664.158.330,24 11,9% $ 3.621.138.370,58 3,6%
COSTOS $ (7.854.150.336,96) 13,1% $ (9.793.298.074,01) 14,5%
UTILIDAD BRUTA EN INGRESOS $ 2.810.007.993,28 9,4% $ (6.172.159.703,43) -18,9%
GASTOS DE ADMINISTRACION $ (5.391.107.445,76) 35,7% $ 2.621.874.099,66 -12,8%
UTILIDAD OPERACIONAL $ (2.581.099.452,48) -17,5% $ (3.550.285.603,77) -29,2%
GASTOS FINANCIEROS $ 118.964.861,33 -16,4% $ (572.306.061,24) 94,4%
OTROS INGRESOS $ 4.104.928.474,63 62,4% $ 1.902.234.355,68 17,8%
UTILIDAD ANTES DE IMPTO. $ 1.642.793.883,48 8,0% $ (2.220.357.309,33) -10,0%
PROVISION IMPORRENTA Y CREE 34% $ (558.549.920,38) 8,0% $ 754.921.553,08 -10,0%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 1.084.243.963,10 8,0% $ (1.465.435.756,25) -10,0%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexos 3 y 5)

En la elaboración del análisis horizontal del estado de resultados del Centro

Policlínico del Olaya S.A (C.P.O), que se encuentra en su totalidad en el anexo 5, se
refleja la siguiente situación:

En general para ambos periodos no hubo mayor variación de las cuentas

encontradas en el estado. Las cuentas con mayores variaciones son los gastos
financieros en 2016-2015, los otros ingresos en 2015-2014, los gastos de
administración en 2015-2014 y las devoluciones en 2015-2014.

Los gastos financieros que en 2016-2015 aumentaron en un 94,4% por un valor de

$572.306.061,24 debido al aumento de las obligaciones a corto plazo con acreedores
varios y otros pasivos de la compañía.

Los otros ingresos que en 2015-2014 que aumentaron en $4.104.928.474,63

equivalente a una variación relativa del 62,4%, se presenta debido a que se aumentó la
122

prestación de servicios que no están contemplados en el desarrollo de las actividades

propias del objeto social de la compañía.

Los gastos de administración que en 2015-2014 disminuyeron por valor de

$5.391.107.445,76 que es equivalente a una variación relativa del 35,7%, esto debido a
una reestructuración interna que implico cambios en los órganos administrativos de la
organización.

Las devoluciones aumentaron en $415.975.610,86 con una variación relativa del

31,9% en los años 2015-2014, debido a equivocaciones presentadas en las diferentes
áreas de la entidad que llevaron a que los pacientes reclamaran la devolución de su
dinero.

Se puede observar que la utilidad luego de las deducciones correspondientes no

presenta una variación significativa en ninguno de los dos periodos, siendo para 2015-
2014 del 8% con un aumento de $1.084.243.933,10 y para 2016-2015 del -10% con
una disminución de $1.465.435.756,25. Estas variaciones son propias del desarrollo de
las actividades de C.P.O. y de los movimientos de la economía colombiana en los
últimos 3 años.
123

4.5 Indicadores Financieros Años 2014 - 2016

En este análisis se hace uso del resultado de la aplicación de los indicadores

financieros de liquidez, endeudamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento, gestión y
generación de recursos, dicha aplicación se encuentra completamente en los anexos 6
y 8. Las cifras de dicha aplicación son expresadas en miles de pesos colombianos. Es
necesario señalar que para algunos indicadores no fue posible obtener el promedio de
la industria en los últimos 10 años, la prueba de lo anterior se encuentra en el anexo 9.

4.5.1 Indicadores de liquidez

Tabla 21: Indicadores de Liquidez

INDICADORES DE Industria (Promedio

2014 2015 2016
LIQUIDEZ Ultimos 10 Años)
Prueba Acida 2,33 1,87 1,50 1,34
Razon Corriente 2,34 1,89 1,52 1,45
Indice de Solidez 3,00 2,92 3,23 -
Capital de trabajo $ 43.773.787 $ 23.180.121 $ 13.765.529 -

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington (Anexos 6 y 9)

La Prueba acida presenta una disminución en los últimos 3 años siendo para el
2014 de 2,33, para el 2015 de 1,87 y para el 2016 de 1,50, lo que representa una
disminución en la disponibilidad de efectivo para cubrir sus pasivos a corto plazo. Los
resultados no son desfavorables ya que para los 3 años la relación es mayor a 1, por
ejemplo el 1,50 en 2016 lo que quiere decir que por cada peso que debe la compañía,
esta cuenta con $1 con 50 centavos para pagarlo, sin tener la necesidad de ejecutar
todo su inventario; lo que determina que la compañía garantiza el pago de sus deudas
a corto plazo, sin tener la necesidad de recurrir a otro tipo de financiamiento. Aunque
los resultados no son negativos para la compañía, se debe tener en cuenta que el
promedio de la industria en los últimos 10 años es de 1,34, y CPO S.A presenta una
124

tendencia a la baja. Se recomienda realizar un mejor manejo del efectivo disponible de

la compañía.

La Razón corriente registra una disminución del año 2014 a la actualidad, siendo en
el 2014 de 2,34, en el 2015 de 1,89 y en el 2016 de 1,52, lo cual indica una disminución
en la liquidez de la compañía para el cubrimiento de sus pasivos a corto plazo. Al igual
que en la prueba acida los resultados no son desfavorables ya que en los 3 años la
relación es mayor a 1, por ejemplo el 1,52 en el año 2016 significa que por cada peso
que se debe se posee $1 con 52 centavos para pagarlo. Estos resultados son la
garantía de que la compañía cuenta la solvencia suficiente para respaldar sus pasivos
poseídos en el corto plazo, lo que significa la confianza por parte de los distintos
acreedores en sus inversiones en la compañía. Se debe ejecutar un mejor manejo del
efectivo y el inventario disponible de la compañía ya que aunque la relación sea mayor
que 1, presenta en los 3 años una tendencia a la baja y se está acercando a la media
de la industria que para los últimos 10 años es de 1,45.

El Índice de solidez tiene las siguientes cifras en los últimos 3 años siendo para el
2014 de 3,00, para el 2015 de 2,92 y para el 2016 de 3,23. Lo que significa que la
compañía es consistente financieramente a largo y a corto plazo, aunque en el año
2015 este indicador es menor que 2014 y en 2016. Estos resultados indican que la
compañía tiene la solvencia suficiente para cubrir sus obligaciones, por ejemplo para el
año 2016 por cada pasivo poseído se tiene 3,23 activos para su cubrimiento. Vale la
pena destacar que la mayor parte del pasivo total que posee la compañía pertenece a
los proveedores.
125

Figura 16: Grafica – Indicadores de Liquidez - Capital de trabajo

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A

El Capital de trabajo presenta una disminución del año 2014 a la actualidad, siendo
en el 2014 de $ 43.773.787, en el 2015 $ 23.180.121 y en el 2016 $ 13.765.529, el cual
indica que en la compañía existe una disminución en los recursos requeridos para la
realización de sus actividades, pero que aunque se pagaran la totalidad de las deudas
existentes en el corto plazo aun contaría con los suficientes recursos para seguir
operando. El capital de trabajo ha disminuido en un 68,55% en 2016 respecto a 2014,
lo que se debe a que la empresa está realizando mejoras en su infraestructura y estas
han sido financiadas con sus mismos recursos y no por terceros.
126

4.5.2 Indicadores de Endeudamiento

Tabla 22: Indicadores de Endeudamiento

INDICADORES DE Industria (Promedio

2014 2015 2016
ENDEUDAMIENTO Ultimos 10 Años)
Endeudamiento
33% 34% 31% 53%
Total

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington (Anexos 6 y 9)

Figura 17: Grafica – Indicadores de Endeudamiento – Endeudamiento Total

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington

El Endeudamiento total registra los siguientes resultados: en el año 2014 fue 33%,
en 2015 fue 34% y en 2016 fue 31%, para la industria en promedio es de 53% en los
últimos 10 años. Aunque en el año 2015 este indicador aumenta en un punto, el
endeudamiento total ha disminuido en los últimos tres años, ya que al 2016 el 31% de
los activos de la compañía fueron financiados por terceros, lo cual otorga solvencia a la
compañía, pero financieramente representa un mayor riesgo para los socios en
comparación con los resultados del sector de negocios en el que se encuentra CPO
127

S.A. Este porcentaje de financiación pertenece a los proveedores de la compañía lo

que quiere decir que la compañía se financia casi en su totalidad con recursos propios.

4.5.3 Indicadores de Actividad

Tabla 23: Indicadores de Actividad

INDICADORES DE Industria (Promedio

2014 2015 2016
ACTIVIDAD Ultimos 10 Años)
Rotación de Cartera
9,14 7,36 7,71 2,72
(# veces)
Periodo Promedio
39 49 47 138
de Cobro (# Dias)
Rotación de Activos
0,79 0,84 0,86 1,14
Totales (# veces)

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington (Anexos 6 y 9)

La Rotación de cartera para el año 2014 presenta un 9,14 ya que a final de dicho
año la compañía no tuvo deudores a largo plazo, para el 2015 un 7,36, para el 2016 un
7,71 y para la industria 2,72 en los últimos 10 años. Lo que quiere decir que la rotación
de la cartera de la compañía está por encima de la media de la industria a la que
pertenece. Para los años 2015 y 2016 la cartera de la compañía se recauda 7 veces,
siendo un estimado de mes y medio entre cada una. Estos resultados llevan a concluir
que las políticas de recaudo son efectivas, lo que conlleva a un aprovechamiento
eficiente de los recursos de la empresa.

El Periodo promedio de cobro para el año 2014 es de 39 días, para el año 2015 es
de 49, para el año 2016 de 47 y para la industria en los últimos 10 años de 138. Con
respecto a la industria la compañía recauda cartera en un menor número de días. El
periodo promedio para cobrar la cartera mejoro levemente en el 2016 con respecto al
presentado en el 2015. Esto indica que la compañía cuenta con un departamento de
cartera en progreso ya que el plazo de pago que se les da a los usuarios es de 45 días.
128

Cabe señalar que esta política de crédito es manejada para todos los usuarios de los
servicios, por lo tanto es aplicable al convenio con Grupo Salud Total y al pago que
realizan las diferentes EPS por urgencias vitales atendidas a las mismas. Los
porcentajes de la cartera manejada en C.P.O, son:
129

Tabla 24: Porcentajes de Cartera

CLIENTE VALOR % CLIENTE VALOR %

ALIANSALUD EPS S.A. $ 2.080,00 0,00% SEGUROS COMERCIALES BOLIVAR S.A. $ 14.227.177,00 0,08%
DIRECCION DE SANIDAD DE LA POLICIA MAPFRE SEGUROS GENERALES DE
NACIONAL $ 13.464,00 0,00% COLOMBIA S.A. $ 19.860.602,00 0,11%
UNIVERSIDAD NACIONALDE COLOMBIA $ 22.379,00 0,00% SALUD VIDA S.A E.P.S. $ 14.822.418,00 0,08%
SERVIMEDICOS LTDA $ 165.712,00 0,00% E.P.S. CONVIDA $ 19.329.569,00 0,11%
LIBERTY SEGUROS DE VIDA S A $ 167.493,00 0,00% ASMET SALUD ESS $ 14.498.724,00 0,08%
EMSSANAR ESS $ 173.779,00 0,00% CLINICA LOS NOGALES S.A.S $ 19.934.944,00 0,11%

POSITIVA COMPAÑIA DE SEGUROS S.A. $ 181.282,00 0,00% CARDIF COLOMBIA SEGUROS GENERALES $ 20.691.947,52 0,12%
CAPRESOCA ARS-CAJA DE PREV. Y SEG EPS-S ASOCIACION MUTUAL BARRIOS
SOCIAL $ 193.486,00 0,00% UNIDOS $ 22.456.557,00 0,13%
SEGUROS DE VIDA ALFA SA $ 293.089,00 0,00% EPS SANITAS SA $ 23.596.011,00 0,13%
CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE SECCIONAL SANIDAD BOGOTA - POLICIA
BOYACA $ 354.307,00 0,00% NACIONAL $ 23.376.519,00 0,13%
EMDISALUD ESS $ 372.726,00 0,00% AXA COLPATRIA SEGUROS S.A $ 30.778.334,46 0,17%
SEGUROS COLMENA S.A. $ 452.410,00 0,00% A.R.S. COMFAMILIAR $ 41.026.293,14 0,23%
DIRECCION GENERAL DE SANIDAD ASEGURADORA SOLIDARIA DE
MILITAR $ 587.126,00 0,00% COLOMBIA LTDA $ 44.605.245,00 0,25%
ECOOPSOS $ 626.766,00 0,00% CAPRECOM E.P.S. $ 33.786.093,00 0,19%
CLINICA COLSANITAS $ 800.200,00 0,00% SEGUROS LA EQUIDAD $ 36.750.697,00 0,21%
CLINICA DE MARLY $ 800.200,00 0,00% QBE SEGUROS SA $ 38.835.642,00 0,22%
SECRETARIA DE SALUD DE CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE
CUNDINAMARCA $ 954.041,00 0,01% CUNDINAMARCA COMFACUNDI $ 31.748.388,00 0,18%
MUTUAL SERV $ 984.239,00 0,01% COOMEVA E.P.S. S.A. $ 33.571.409,00 0,19%
COMFACHO- CAJA DE COMPENSACION
FAMILIAR CHOCO $ 1.098.300,00 0,01% COMPAÑIA MUNDIAL DE SEGUROS S.A. $ 56.605.777,00 0,32%
COMPARTA $ 1.275.116,00 0,01% ATENCION A PARTICULARES $ 366.485.250,30 2,08%
COLOMBIANA DE TRANSPLANTES $ 1.445.500,00 0,01% CENTRO NACIONAL DE ONCOLOGIA S.A $ 71.220.078,00 0,40%
FUNDACION COSME Y DAMIAN BANCO CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR
DE HUESOS $ 1.931.300,00 0,01% COMPENSAR $ 86.691.345,00 0,49%
SEGUROS DE VIDA LA EQUIDAD LA PREVISORA S.A. COMPAÑIA DE
ORGANISMO $ 2.562.479,00 0,01% SEGUROS $ 140.908.078,00 0,80%

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA $ 3.194.027,00 0,02% CRUZ BLANCA E.P.S. SA $ 103.948.608,06 0,59%
LIBERTY SEGUROS S.A. $ 3.443.502,00 0,02% SEGUROS DEL ESTADO S.A. $ 348.428.245,00 1,98%
EPS Y MEDICINA PREPAGADA SEGUROS GENERALES SURAMERICANA
SURAMERICANA S.A. $ 3.567.778,00 0,02% S.A. $ 161.134.313,00 0,92%
MEDICOS ASOCIADOS $ 3.578.310,00 0,02% E.P.S. FAMISANAR LTDA $ 167.996.975,00 0,95%
FUNDACION UNIVERSITARIA DE
CIENCIAS DE LA SALUD SAN JOSE FONDO FINANCIERO DISTRITAL DE
FUCSALUD $ 3.627.248,00 0,02% SALUD $ 223.092.712,00 1,27%
IDIME SA - INSTITUTO DE DIAGNOSTICO NUEVA EMPRESA PROMOTORA DE
MEDICO $ 4.509.021,00 0,03% SALUD EPS SA $ 149.461.928,00 0,85%
ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD
ORGANISMO COOPERATIVISMO CAFESALUD ENTIDAD PROMOTORA DE
SALUDCOOP $ 5.725.606,00 0,03% SALUD S.A. $ 385.409.188,50 2,19%
CAPITAL SALUD ENTIDAD PROMOTORA
DIRECCION DEPARTAMENTAL DE SALUD DE SALUD DEL REGIMEN SUBSIDIADO
DEL HUILA $ 6.241.955,00 0,04% S.A.S $ 776.443.890,00 4,41%
CONSORCIO FIDUFOSYGA 2005 $ 6.860.630,00 0,04% CONSORCIO SAYP 2011 $ 533.275.558,00 3,03%
COOSALUD E.S.S $ 10.630.966,00 0,06% SALUD TOTAL S.A. EPS-S S.A. $ 13.473.744.803,13 76,52%
UNIVERSIDAD MANUELA BELTRAN $ 12.998.961,00 0,07%

Fuente: Los autores, basado en información proporcionada por CPO S.A

130

Según la Tabla 24 el porcentaje de cartera que corresponde a Grupo Salud Total

E.P.S, es el 76,52%, por un valor de $13.473.744.803,13.

Figura 18: Grafica – Indicadores de Actividad – Rotación de Activos Totales

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington

La Rotación de activos totales presenta un aumento en los últimos 3 años, siendo

para el 2014 de 0,79, para el 2015 de 0,84 y para el 2016 de 0,86; para la industria en
los últimos 10 años es de 1,14, lo cual quiere decir que la compañía rota más veces
activos totales que el promedio de compañías en la industria a la que pertenece. En los
3 últimos años en promedio el activo total de la compañía rota una sola vez al año. Se
recomienda que el activo total que tiene la compañía se utilice de forma más adecuada
en la prestación de los servicios de la compañía ya que este nivel de rotación bajo: y el
indicador más elevado significa una mayor rotación, ya que a mayor rotación, mayor
venta de servicios, y por lo tanto mayores van a ser las utilidades.
131

4.5.4 Indicadores de Rentabilidad

Tabla 25: Indicadores de Rentabilidad

INDICADORES DE Industria (Promedio

2014 2015 2016
RENTABILIDAD Ultimos 10 Años)
Margen de Utilidad
23% 22% 19% 13%
Operativa
Rentabilidad del
27% 28% 24% 15%
Patrimonio

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington (Anexos 6 y 9)

El Margen de utilidad operativa registra una disminución del 2014 al 2016, al pasar
de 23% en 2014 a %22 en 2015 y a 19% en 2016; registra 13% en promedio para la
industria en los últimos 10 años. Se puede deducir que la compañía genero los
recursos necesarios para la continuación de sus actividades y el cubrimiento de los
costos de operación y que está por encima de la media del sector de negocios al que
pertenece. Este margen se puede mejorar optimizando los recursos con los que cuenta
Centro Policlínico del Olaya S.A para su funcionamiento.

Figura 19: Grafica – Indicadores de Actividad - Rentabilidad del Patrimonio

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A y Estudios de
crédito, información empresarial y cobranzas – Biyington
132

La Rentabilidad del patrimonio tiene el siguiente comportamiento para los últimos

3 años el 27% para el 2014, el 28% para el 2015, el 24% para el 2016 y a nivel
industria su promedio es de 15% en los últimos 10 años. Aunque en el 2016 disminuyo
la rentabilidad del patrimonio sigue siendo adecuada, ya que un 24% de rentabilidad en
un país como Colombia con sus constantes cambios económicos y financieros, y en un
sector de negocios como el de Centro Policlínico del Olaya S.A no es fácil de obtener.
Lo anterior significa para la compañía que la inversión de los accionistas está rindiendo
buenos resultados, lo que conlleva a que la inversión y por lo tanto el mejoramiento
puedan ser mejores en el mediano y largo plazo.
133

4.5.5 Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos

Tabla 26: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos -

EVA

EVA

2014 2015 2016

Utilidad Operacional $ 14.733.978 $ 12.152.879 $ 8.602.593
(-) Gastos Financieros $ 367.427 $ 527.413 $ 597.083
UNA $ 14.366.551 $ 11.625.466 $ 8.005.510
Patrimonio Neto $ 49.439.095 $ 52.834.509 $ 53.697.492
(+) Pasivo Costoso $ - $ - $ -
ANF $ 49.439.095 $ 52.834.509 $ 53.697.492
Kd 0% 0% 0%
(+) Kl 20% 15% 11%
CPC 20% 15% 11%
EVA $ 4.473.788 $ 3.605.188 $ 2.077.307

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexo 8)

Figura 20: Grafica – Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de

Recursos - EVA

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A

134

El Valor Económico Agregado (EVA) presenta una disminución del año 2014 a la
actualidad, siendo para el 2014 de $ 4.473.788, para el 2015 de $ 3.605.188 y para el
2016 de $ 2.077.307. La tendencia a la baja presentada por el indicador advierte una
destrucción de valor por parte de la compañía, ya que aunque para los tres años el
indicador es mayor a 0, el EVA disminuye en cada uno. De continuar con dicha
tendencia en el futuro CPO S.A destruirá valor, lo que representaría un decrecimiento
organizacional. Es necesario aclarar que la disminución del indicador se presenta
debido a que los costos y gastos operacionales aumentaron en un mayor nivel que los
ingresos, por la mejora en la infraestructura realizada en la compañía, de la cual se
esperan mayores ingresos en el mediano y largo plazo.

Para mejorar este indicador y por consiguiente la generación de valor, se

recomienda que la compañía implemente políticas a nivel salarial que fomente las
compensaciones a los empleados, un mejor manejo de los activos, la maximización de
las utilidades, y optimizar la estructura de financiamiento de la compañía.

Tabla 27: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos –

ROIC

ROIC

2014 2015 2016

Utilidad Operacional $ 14.733.978 $ 12.152.879 $ 8.602.593
(-) Impuesto de Renta $ 7.001.358 $ 7.559.908 $ 6.804.986
NOPAT $ 7.732.620 $ 4.592.971 $ 1.797.607
Activo Corriente $ 76.519.560 $ 49.353.689 $ 40.401.071
(-) Inversiones Temporales $ 40.491.667 $ 7.651.036 $ 4.913.861
(+) Propiedad, Planta y Equipo $ 29.016.360 $ 39.824.452 $ 48.913.822
(+) Activo Diferido $ - $ - $ -
CAPITAL INVERTIDO $ 65.044.253 $ 81.527.105 $ 84.401.032
ROIC 12% 6% 2%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexo 8)

El Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) registra un 12% en el 2014, un 6% en

el 2015 y un 2% en el 2016, este indicador ha disminuido considerablemente en dichos
135

años. Este comportamiento se presenta al igual que en el EVA por la mejora en la

infraestructura realizada en CPO S.A, ya que las utilidades operacionales disminuyeron
en los tres años y las propiedades, planta y equipo aumentaron para el mismo periodo.
La cuantiosa disminución del indicador señala que el riesgo asumido por los accionistas
es bastante alto, ya que la rentabilidad del capital cada vez es menor y de continuar la
tendencia la compañía no será capaz de generar beneficios en los próximos años. Se
recomienda disminuir la financiación con recursos propios (capital de los accionistas) y
aumentar la financiación de sus mejoras con recursos de terceros (obligaciones
bancarias).

Tabla 28: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos –

EBITDA

EBITDA

2014 2015 2016

UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 13.590.871 $ 14.675.115 $ 13.209.679
(+) Intereses Financieros $ 367.427 $ 527.413 $ 597.083
(+) Impuesto de Renta $ 7.001.358 $ 7.559.908 $ 6.804.986
(-) Otros Ingresos $ 6.583.552 $ 10.688.480 $ 12.590.715
EBIT $ 14.376.104 $ 12.073.956 $ 8.021.033
(+) Depreciaciones $ 1.056.800 $ 1.010.572 $ 1.305.006
(+) Amortizaciones $ - $ - $ -
EBITDA $ 15.432.904 $ 13.084.528 $ 9.326.039
MARGEN EBITDA 0% 0% 0%

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexo 8)

El EBITDA que mide las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y

amortizaciones, presenta una disminución en los últimos tres años, siendo para el año
2014 de $ 15.432.904, para el año 2015 de $ 13.084.528 y para año el 2016 de $
9.325.039. Esta tendencia a la baja en el indicador representa un descenso en las
ganancias de la compañía, lo cual apunta a una reducción de la rentabilidad para la
misma, aunque se debe tener en cuenta que la ampliación a la infraestructura realizada
en la compañía, ha influenciado en la disminución de las utilidades. Hasta este punto la
136

compañía es rentable pero se debe mejorar el indicador para que dicha rentabilidad
aumente y por lo tanto mejoren las utilidades de la misma, se espera que la ampliación
a la infraestructura mejore los ingresos de la compañía en el mediano y largo y por lo
tanto contribuya a la mejora del indicador.

Tabla 29: Indicadores de Crecimiento, Gestión y Generación de Recursos – Flujo

de Caja

FLUJO DE CAJA

2015 2016
Beneficio de Caja $ 16.263.360 $ 15.080.789
(-) VNKT -$ 26.438.148 -$ 3.570.111
Flujo de Caja Operativo $ 42.701.508 $ 18.650.900
(+) Venta de Activos LP $ 4.913.771 $ 842.337
(-) Inversión de Activos LP $ 40.490.057 $ 8.896.397
Flujo de Caja Libre $ 7.125.222 $ 10.596.840
(+) Endeudamiento de LP $ 4.289.101 $ 2.236.180
(-) Pago de Deuda de LP $ 134.623 $ 486.324
(+) Capitalización Socios $ - $ -
(-) Pago de Dividendos $ 11.279.700 $ 12.346.696
Flujo de Caja Neto $ - $ -

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexo 8)

El Flujo de Caja Neto se establece para los años 2015 y 2016 y es $ 0 (nulo) para
ambos años, ya que el flujo de caja libre se utiliza en el pago de deudas a largo plazo y
el pago de dividendos, cabe destacar que para la realización del pago total de
dividendos la compañía incurrió en ambos años en endeudamiento de largo plazo. Se
determina que la compañía genera el efectivo suficiente para cubrir los costos y gastos
de su operación. El pago de dividendos a sus accionistas, resulta bastante beneficioso
para CPO S.A ya que esto justifica el riesgo corrido por los mismos al invertir sus
recursos en la compañía. Es necesario aclarar que el rubro de la inversión en activos
de largo plazo se debe a la mejora en la infraestructura que se está realizando en CPO
S.A, por lo cual se tiene la expectativa de que este indicador mejore ya que de dicha
137

ampliación a la infraestructura se espera que genere mayores ingresos en el mediano

y largo plazo.

Tabla 30: Estado de Flujo de Fondos

ESTADO DE FLUJO DE FONDOS

2015 2016
FUENTES DE LA OPERACIÓN
Utilidad del Ejercicio $ 14.675.115 $ 13.209.679
(+) Depreciaciones $ 1.588.245 $ 1.871.110
BENEFICIO OPERATIVO DE CAJA $ 16.263.360 $ 15.080.789
FUENTES DE FINANCIACIÓN O CAPITALIZACIÓN
(+) Endeudamiento de LP $ 4.289.101 $ 2.236.180
(+) Capitalizacion de los Socios $ - $ -
(+) Venta de Activos de LP $ 4.913.771 $ 842.337
FUENTES DE FINANCIACIÓN O CAPITALIZACIÓN $ 9.202.872 $ 3.078.517
TOTAL FUENTES QUE GENERARON RECURSOS $ 25.466.232 $ 18.159.306
RECURSOS APLICADOS
(+) Inversion en Activos de LP $ 40.490.057 $ 8.896.397
(+) Pago de Deuda de LP $ 134.623 $ 486.324
(+) Pago de Dividendos $ 11.279.700 $ 12.346.696
RECURSOS APLICADOS $ 51.904.380 $ 21.729.417
VNKT -$ 26.438.148 -$ 3.570.111
(+) Aumentos de Recursos CP $ 47.940.840 $ 17.576.655
(-) Disminuciones de Recursos CP $ 14.126.916 $ 17.434.994
VARIACIÓN NETA DE RECURSOS DEL PERIODO $ 33.813.924 $ 141.661
VARIACIÓN DE RECURSOS DEL PERIODO $ 7.375.776 -$ 3.428.450
(+) Saldo Inicial de Efectivo del Periodo $ 4.596.624 $ 11.972.450
SALDO FINAL DEL PERIODO $ 11.972.400 $ 8.544.000

Fuente: Los autores, basado en los estados financieros de CPO S.A (Anexo 8)

Con el estado de flujo de fondos (utilizado en la elaboración del indicador), en el año

2015 se demuestra que la compañía genero efectivo en sus recursos de corto plazo, lo
que aumento el saldo del disponible al final del año, al contrario en el 2016 se evidencia
que la compañía no genera el efectivo suficiente para cubrir la totalidad de pagos e
inversiones realizadas, por lo cual utiliza el efectivo disponible que poseía desde años
anteriores con el mismo fin. Partiendo de los anteriores resultados se deduce que la
138

capacidad de la compañía en la generación de recursos se encuentra en sus recursos

de corto plazo, esto se debe a la ampliación de la infraestructura que afecta la
aplicación de recursos a largo plazo.

Dicha ampliación representa para CPO S.A una alta probabilidad del aumento de
sus fuentes de financiación de largo plazo en los periodos siguientes a los analizados.
Se recomienda mejorar el flujo de caja mediante el recorte de gastos innecesarios y un
mayor control tanto de los inventarios existentes como en el recaudo de cartera.
139

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Finalmente los resultados de la aplicación de las herramientas que evaluaron

administrativa y financieramente a Centro Policlínico del Olaya S.A, demuestran que en
la compañía se hace necesaria la implementación de la estrategia de Desarrollo
Interno, determinando que se deben fortalecer y renovar los procesos internos
manejados en el desarrollo de las actividades en la misma.

Se consigue la redacción del Caso Empresarial, que presenta a la compañía,

determinando los rasgos distintivos no solo de la compañía sino también de su sector
de negocios. Cabe destacar que dentro de la historia presentada por CPO S.A, se
encuentra que la compañía cuenta con un gran recorrido a través de los años
aportando grandes beneficios a la comunidad. Dentro del papel que juega la compañía
en la salud de la población ubicada en el distrito capital, se demuestra que ha sido de
gran ayuda porque aunque no cuenta con cobertura en toda la ciudad, ha prestado un
servicio de calidad en su sector, pensando en todo momento en el bienestar de las
personas más necesitadas.

Con el paso de los años se ha ido generando una mejora constante en todos los
aspectos posibles para la prestación de un servicio más humano y eficiente, con la
creación constante de los diferentes departamentos encargados de mejorar los
procesos, dentro de ellos se encuentran programas como: la gestión de la tecnología,
programa de humanización, mejoramiento de la calidad, direccionamiento y gerencia,
responsabilidad social, seguridad del paciente y gestión de talento humano. Con estos
programas se concluye que la compañía presenta un constante crecimiento y siempre
está pensando en un mejoramiento de la prestación de sus servicios para lograr
posicionarse como una de las clínicas de mayor preferencia por los usuarios.

En el caso empresarial se proponen preguntas abiertas que pueden ser resueltas

solo después de realizar un examen completo a la compañía, a las cuales se les da
una posible solución a continuación:
140

En respuesta a la primera pregunta presentada en el caso empresarial ¿Qué le

aconsejaría usted para aumentar su participación en el mercado? y de acuerdo con la
información expuesta a lo largo del trabajo acerca de CPO S.A se recomienda la
implementación de un plan de mercadeo en el cual se informe detalladamente a los
usuarios y los posibles usuarios (mercado meta), los servicios prestados por la
compañía, la variedad, la humanización y la calidad de los mismos, esta última
mediante los estándares que conllevan a medir la calidad de una compañía prestadora
de servicios de salud, la alta calificación del personal médico de CPO S.A y por último
los precios de los servicios, logrando así la diferenciación de los servicios prestados en
CPO S.A y despertando el interés de nuevos usuarios por la compañía.

En respuesta a la segunda pregunta presentada en el caso empresarial ¿Qué

estrategia le recomendaría a la institución para el mejoramiento del proceso de
atención al cliente asistencial?, el mejoramiento de los procesos de atención al cliente
asistencial se recomienda:

 Consolidar el programa de humanización de tal manera que permita evidenciar

cambios visibles en la cultura y actitudes del cliente interno hacia los
pacientes, evaluar los resultados e implementar las mejoras correspondientes.

 Consolidar las acciones orientadas al apoyo emocional y espiritual al paciente y

familia, reforzando el alcance a servicios como cirugía obstétrica y
ambulatorios mediante un diseño de ruta de atención institucional a víctimas
de maltrato infantil, abuso sexual o violencia intrafamiliar.

 Fortalecer las intervenciones para la disminución de los tiempos de espera de la

triage 2 y 3 y la priorización para la atención de pacientes de acuerdo con la
criticidad clínica mediante una atención prioritaria en el área de urgencias.

En respuesta a la tercera pregunta presentada en el caso empresarial ¿Cómo se

reduciría el factor del riesgo clínico en la compañía?, se recomienda intervenir
sistemática y estratégicamente los riesgos organizacionales mediante actividades
enfocadas a identificar, definir, controlar y mitigar el impacto de los riesgos derivados
141

de su actuar en la organización, previniendo daños en la integridad física o emocional

de las personas.

Se debe implementar el ciclo de gestión del riesgo que es: la identificación,

valoración, los controles y la mitigación del riesgo. Los colaboradores deben identificar
los tipos de riesgo que existen los cuales son: el estratégico, el clínico y el
administrativo, y los deben identificar de la siguiente manera: si es un proceso
asistencial a través del ciclo de atención al paciente (ingreso-atención y tratamiento-
egreso), si es un proceso de apoyo o transversal a través de las principales actividades
del proceso (procedimientos). La compañía debe identificar la calificación del tipo de
falla que son tres:

1. Probabilidad de que ocurra la falla esta es la que mide la probabilidad que se

presente la falla.

2. Severidad del efecto de la falla y es la que valora el daño que podría provocar el
fallo.

3. Detectabilidad de la falla y es la que mide la probabilidad de identificar la falla

antes de que surja un evento adverso o un resultado no esperado de la gestión.

La compañía debe implementar un semáforo que mida los niveles de riesgo alto,
medio y bajo, y de esta manera efectuar la priorización utilizando la metodología del
análisis modal de fallos y efectos. Igualmente tener barreras de seguridad las cuales
son: auditorias, listas de chequeo, rondas de seguridad y capacitaciones a los
empleados. Así mismo se deben adoptar mecanismos para seguimiento de riesgos,
que se dividen en 2, y los cuales son:

 IPS HACIA PACIENTE ENFERMO: identificación de población a cargo,

demanda de prioridades, actualización del modelo de atención según
necesidades de los pacientes, coordinación y orientación del riesgo y gestión
de la atención, articulación de acciones bajo orientaciones con aseguradoras,
operación de referencia y contra referencia, vinculación de pacientes en el
142

proceso de atención y comunicación, realizar seguimientos al desempeño de

la clínica, analizar resultados y gestionar la mejora.

 IPS /EMPRESA: habilitación de servicios, adecuación y desarrollo de servicios

según necesidades, identificación de riesgos por proceso, planificación y
ejecución a la atención, prestación de servicios, reporte y generación de
información de atención sobre los resultados y su posterior valoración de
resultados, implementación de acciones de mejora y control.

En respuesta a la cuarta pregunta presentada en el caso empresarial ¿Cómo se

podrían reducir las tasas de mortalidad en la compañía?, se debe realizar una
priorización de la atención a los pacientes que llegan con urgencias vitales, así como
proceder con una atención oportuna, poniendo a disposición del paciente, los mejores
profesionales y los mejores equipos para llegar a un diagnóstico adecuado y real sobre
la situación del paciente; y posteriormente un tratamiento e intervención adecuada.

En cuanto a las mujeres gestantes se debe realizar una atención oportuna y de

calidad, donde se proporcione un seguimiento de su salud, por medio de exámenes
que les permitan conocer su estado, y a la hora del parto asegurar que ellas tengan un
completo acompañamiento por parte del personal asistencial, para que en el caso de
que ocurran complicaciones estas se puedan detectar a tiempo y de esta manera se
pueda proceder de manera adecuada, garantizar una excelente atención y minimizar
los riesgos de mortalidad.

En respuesta a la quinta pregunta presentada en el caso empresarial ¿Qué acciones

permitirían el fortalecimiento de la responsabilidad social?, para el fortalecimiento de la
responsabilidad social la compañía debe comprometerse en realizar un enfoque para
los clientes internos (colaboradores de la compañía). Se plantea la vinculación de una
nueva política, la cual sea en función de la felicidad corporativa, enfocada hacia el
bienestar social de los colaboradores, para que los diferentes resultados propuestos
sean alcanzados en las mejores condiciones. En consecuencia, que el enfoque de
gestión generado sea orientado a fortalecer la responsabilidad social, por medio tanto
143

de incentivos, como de la construcción de nuevas y confortables oficinas para los

colaboradores en las diferentes áreas como son:

Cirugía, esterilización, unidad renal, UCI, partos, dirección general, calidad, talento
humano y división administrativa.

En el análisis estratégico de Centro Policlínico del Olaya se encontró que la empresa

presenta un desempeño óptimo en los factores de direccionamiento estratégico,
gestión de la comunicación, gestión ambiental y asociatividad como práctica, y los
factores en los que tiene desempeño más bajo son comercio exterior, gestión
financiera, estructura y cultura organizacional que hacen parte del modelo MMGO.

En el manejo de los factores externos se determina que las oportunidades que

genera el mercado no están siendo aprovechadas adecuadamente e igualmente las
amenazas no son confrontadas con efectividad. Internamente CPO S.A se desempeña
mejor que externamente ya que hace un uso adecuado de sus fortalezas y afronta
convenientemente sus debilidades.

Dentro de los competidores más importantes en el sector de negocios se encuentran

la Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital San José y el Hospital Universitario Clínica
San Rafael. Se evidencia un mejor desempeño de la Sociedad de Cirugía de Bogotá
Hospital San José en la prestación del servicio, ya que presta un servicio más
humanizado, tiene una infraestructura más adecuada, posee personal altamente
calificado, y tiene un mayor número de especialidades, siendo esta la competencia más
relevante para CPO S.A.

En la aplicación de la matriz FODA se puede observar que las estrategias más

efectivas para su implementación en la compañía son Desarrollo de Producto,
Desarrollo Interno e Integración hacia atrás, estas estrategias son ratificadas en la
aplicación de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, ya que los
factores más importantes en el desempeño de CPO S.A, fueron fortaleza financiera y
fortaleza industrial, lo cual la ubico en el cuadrante I de la matriz.
144

En la Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group se evidencia que las líneas
de mercado más representativas para CPO S.A son hospitalización, quirófanos y salas
de parto ya que estas representan un 50% de la utilidad de la compañía, al igual que la
línea de consulta externa es la que representa mayores costos para la compañía. En
esta matriz se vuelven a ratificar las tres estrategias anteriormente mencionadas, ya
que se ubicó a la compañía en el cuadrante de interrogantes.

En el análisis realizado para la matriz de planeación estratégica cuantitativa se

observa que la estrategia más adecuada para la aplicación en la compañía es la de
DESARROLLO INTERNO, ya que es la que permite el mejor aprovechamiento de las
oportunidades y fortalezas de la compañía, como también una adecuada confrontación
de las debilidades y amenazas.

Financieramente en la compañía se puede observar que la tercera parte de los

activos están siendo financiados por terceros, ya que más del 60% es financiado por
los socios, representado un gran riesgo para los mismos. CPO S.A siendo una
empresa prestadora de servicios de salud cuenta con un porcentaje alto de activos no
corrientes, contando con una infraestructura lo suficientemente alta para poder operar
sin ningún inconveniente.

Se encuentra que los pasivos a corto plazo representan más del 50% de los pasivos
poseídos por CPO S.A, lo cual perjudica a la compañía ya que de acuerdo a su liquidez
no cuenta con los recursos necesarios para cubrir estas obligaciones, de corto
plazo.

Los activos de la compañía se aumentan durante en el periodo de tiempo evaluado,

debido a las mejoras y compras de nuevos equipos, al igual que los pasivos lo cuales
aumentaron debido a las contingencias hechas por CPO S.A. El patrimonio de la
compañía aumenta en su totalidad en una pequeña proporción, la cual se debe a una
variación existente en el capital y en las reservas de la compañía.

Ya en la parte de ingresos, costos y gastos de CPO se puede observar que los

servicios prestados en el cumplimiento del objeto social de la compañía son los que
145

más ingresos representan para la organización, los cuales le permiten un perfecto

cumplimiento de sus diferentes costos y gastos, así como una utilidad significativa.

En general no se presentó una variación muy alta de los rubros por conceptos de
ingresos, costos, gastos y utilidad para el periodo de tiempo evaluado.

En la aplicación de los indicadores financieros se encuentra que:

En los indicadores de liquidez la prueba acida determina una disminución en la

disponibilidad del efectivo de la compañía, la razón corriente indica una disminución en
la liquidez de la compañía para el cubrimiento de sus pasivos a corto plazo, el índice de
solidez señala una solvencia lo suficientemente buena para cubrir las obligaciones, y el
capital de trabajo presenta una disminución en los recursos requeridos por la compañía
para la realización de sus actividades, todo esto en el transcurso del periodo evaluado.

Mediante el indicador de endeudamiento total se logra determinar que el

endeudamiento total ha disminuido en los últimos tres años, lo cual otorga solvencia y
financieramente representa un mayor riesgo para los socios en comparación con los
resultados del sector de negocios en el que se encuentra CPO S.A.

En los indicadores de actividad se permite observar que la rotación de cartera en

2015 y 2016 fue de 7 veces, lo que conlleva a concluir que las políticas de recaudo
son efectivas, el periodo promedio de cobro se determina la compañía recauda cartera
en un menor número de días que la media de la industria en la que se encuentra, y la
rotación de activos totales concluye que en los 3 últimos años en promedio el activo
total de la compañía rota una sola vez.

En cuanto a la rentabilidad de la compañía el indicador de margen de utilidad

operativa muestra que la compañía genero los recursos necesarios para la
continuación de sus actividades y el cubrimiento de los costos de operación, y el
indicador de rentabilidad del patrimonio determina que la rentabilidad del patrimonio es
adecuada pero presenta una disminución en el periodo de tiempo evaluado lo que
representa un riesgo para los accionistas de la compañía.
146

Para los indicadores de crecimiento, gestión y generación de recursos permiten

observar que conforme a los resultados obtenidos se deduce que: en el EVA se
advierte una destrucción de valor por parte de la compañía, en el ROIC se señala que
el riesgo asumido por los accionistas es bastante alto, ya que la rentabilidad del capital
es cada vez menor, el EBITDA representa un descenso en las ganancias de la
compañía, lo cual apunta a una reducción de la rentabilidad para la misma y el flujo de
caja determina que la compañía genera el efectivo suficiente para cubrir los costos y
gastos de su operación, así como también para realizar el pago de dividendos a sus
accionistas.

Las variables utilizadas en la evaluación financiera son dependientes de las

variables estratégicas. Ya que se ven afectadas en las decisiones tomadas por la
administración en la operación de las distintas áreas de la compañía, estas influyen en
las finanzas de la compañía ya sea en la adquisición de deudas, en la venta de activos
para generar capital o en el aumento de utilidades gracias a la optimización de
recursos.

Las variables estratégicas MEFE, MEFI, MPC, PEEA y FODA afectan directamente y
de igual manera el estado de resultados y el balance general, ya que cada una de
estas busca mejorar la atención a los pacientes mediante la aplicación de nuevos
avances médicos lo que implica un aumento en los gastos de personal (Capacitaciones
– Contrataciones) y adquisición de nuevos equipos médico-científicos, por lo tanto
terminan afectando los indicadores financieros de la compañía como por ejemplo el
EVA, el ROIC, el flujo de caja, el capital de trabajo, el margen de utilidad operativa,
entre otros; se espera que con la aplicación de la estrategia elegida estos indicadores
mejoren en el corto plazo entre el 12% y el 26%.

Las variables estratégicas MEFE, BCG, PEEA y FODA afectan directamente y en

igual proporción los indicadores de rotación de cartera, periodo promedio de cobro,
rotación de activos totales, EVA, ROIC, EBITDA, flujo de caja, el estado de resultados,
estado de flujo de fondos y el balance general, en la medida en que busca la
renegociación del convenio con Grupo Salud Total, del cual provienen más del 80% de
147

los ingresos de CPO S.A, de la renegociación de mencionado contrato se espera que

los indicadores anteriormente mencionados mejoren entre un 15% y 20%
aproximadamente.

Por otra parte la matriz MEFE afecta el estado de resultados ya que se espera que
haya un mayor gasto en publicidad por parte de CPO S.A, la prueba acida ya que en la
aplicación de sus oportunidades de disminuye la capacidad de pago de la compañía, y
el capital de trabajo, de la aplicación de las recomendaciones dadas en dicha matriz se
espera que los indicadores mencionados mejoren en un 24% aproximadamente. La
matriz BCG afecta directamente el estado de resultados y el margen de utilidad
operativa ya que es esta se miden los ingresos por linea de negocios y la utilidad
generada por cada una, de la aplicación de la estrategia definida se espera aumentar
las utilidades de las líneas de negocio manejadas en CPO S.A en un 13%
aproximadamente en el corto plazo.

Las variables estratégicas MMGO y MPEC afectan directa o indirectamente todas las
variables financieras, ya que el MMGO mide la eficiencia de cada una de las áreas de
CPO S.A, con lo cual se pretende la mejora de las mismas afectando así toda la
compañía, ya que se espera que con la estrategia elegida cada área evaluado en el
MMGO aumente en un punto se espera que cada indicador mejore entre un 12,5% y un
25% y la MPEC por su parte determina la estrategia a implementar en CPO S.A que
conlleve al progreso de la misma afectando igualmente todas las operaciones
operativas, administrativas y financieras de la compañía, con la implementación de la
estrategia elegida en dicha matriz se espera que financieramente CPO S.A mejore
entre un 20% y un 35%.

Ya realizadas las evaluaciones estratégica y financiera de CPO S.A, se determina en

ambos casos que se debe implementar la estrategia de DESARROLLO INTERNO con
la cual se busca organizar la compañía a nivel estratégico, procurando maximizar las
ganancias, logrando un aumento en la rentabilidad y la disminución del riesgo que
corren actualmente los accionistas con respecto al capital invertido en CPO S.A
148

Para la correcta implementación de la estrategia de DESARROLLO INTERNO,

además de las anteriores recomendaciones, se recomienda:

Talento humano

Garantizar la evaluación de competencias de los servicios tercerizados asistenciales

y de apoyo que incluya seguimiento a los acuerdos de desempeño establecidos,
mediante la reunión con terceros para establecer acuerdos sobre sistemas de
evaluación, la aplicación de evaluación de competencias a cada colaborador por parte
de las compañías tercerizadas, la recopilación de datos, el procesamiento de la
información e interpretación y análisis de datos, generación de informes para terceros
identificando el ajuste de las competencias de CPO S.A, socialización de los resultados
a terceros, generación de planes de acción por parte de los terceros con el fin de cerrar
las brechas de ajuste de competencias y la verificación y seguimiento a la ejecución de
los planes de acción de terceros por parte del talento humano.

Implementar mecanismos que permitan evaluar e intervenir el estrés y la fatiga

laboral en los colaboradores y de acuerdo a los resultados obtenidos implementar
acciones de mejoramiento, mediante la aplicación de los instrumentos de medición de
fatiga, carga y estrés a una población de 451 colaboradores, identificando los casos
particulares que presentan mayores niveles en los factores medios.

Monitorear la satisfacción del cliente interno a través de los buzones de sugerencias

implementados y de acuerdo a los resultados obtenidos implementar acciones de
mejoramiento, mediante la ubicación de estos buzones en diferentes áreas de
influencia en la organización con el fin de contar con mecanismos de comunicación
entre los colaboradores y la compañía.

La gestión de la tecnología

Ampliar la cobertura de equipos con fichas técnicas de seguridad que sirvan de

mecanismos que proporcionen al usuario de la tecnología una herramienta de fácil y
rápida consulta.
149

Implementar un proceso de información a usuarios sobre los riesgos de la tecnología

y su participación en la prevención de los riesgos asociados a su alcance, mediante la
elaboración de fichas de escala de riesgo clínico de Tecno vigilancia a partir de la
priorización de los equipos de alto riesgo para los usuarios.

Mejoramiento de la calidad

Ajustar la estructura operativa de registro de avances periódicos y entre niveles de

mejoramiento, que garantice la trazabilidad y la justificación de los cumplimientos de los
planes de mejora formulados

Articular las diferentes fuentes de mejora en el PUMI para el seguimiento y

monitorización de las acciones y cierre de ciclos de mejoramiento, con resultados
visibles y comparables.

La implementación de acciones a partir de los resultados de las autoevaluaciones

realizadas, que permitan fortalecer los objetivos definidos en la responsabilidad social.

Avanzar en la implementación de acciones tendientes al cierre de las brechas de

cultura organizacional deseada en el marco de direccionamiento estratégico y los ejes
de la acreditación.

Fortalecer la integración e interacción entre equipos, mediante la inclusión de

mecanismos que aseguren formalmente los compromisos adquiridos entre las partes,
su seguimiento y monitorización en aras de alcanzar las metas consensuadas.

Crear un mecanismo de comunicación sistemático y que se base en la correcta

implementación operativa de los niveles de mejoramiento que asegure el conocimiento,
manejo y participación de todos los colaboradores para potenciar los resultados
esperados.

La compañía debe fortalecer las áreas de:

 Comercio exterior ya que siendo una entidad que presta servicios de salud
debe mantenerse al día con la última tecnología.
150

 Gestión financiera se debe contratar personal capacitado en dicha área para

que ayude a la compañía en una mejor toma de decisiones.

 Cultura organizacional la empresa debe apoyar a los líderes e incentivarlos en

la participación y compromiso, mediante el desarrollo y reconocimiento de los
colaboradores y creándoles un entorno vital para todos ellos.

 Estructura organizacional fortaleciéndola mediante la estandarización de los

procesos, adaptación en la estructura, que los colaboradores trabajen en
proyectos innovadores y en equipo.

 Fidelización de los usuarios debe fortalecerse la humanización al paciente ya

que de esta manera la clínica será conocida por su excelente atención al
usuario.

En la Matriz Cuantitativa del Boston Consulting Group se evidencia que la línea

Consulta externa tiene más costos que ingresos así que es necesario hacer una
valoración de los costos tan altos de esta línea en específico y de esta manera
identificar las falencias y tomar decisiones para su posterior mejora.

En la Matriz FODA, la Matiz Cuantitativa del Boston Consulting Group y la Matriz

de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción se puede observar que las
estrategias que son más efectivas las cuales van a ayudar al crecimiento de la empresa
y a la estrategia escogida para su aplicación en la compañía son:

Desarrollo de Producto: la compañía, se tiene como base la ampliación de la

infraestructura con la cual se puede prestar un servicio más adecuado, eficaz y
calificado a los pacientes, con lo cual se aumenta su satisfacción.

Integración hacia atrás: Se recomienda a la compañía la renegociación de los

términos del convenio con Grupo Salud Total, de tal manera que la compañía se pueda
ver más beneficiada o también que pueda realizar convenios con otras entidades
promotoras de salud.
151

Financieramente para CPO S.A se recomienda principalmente que se aumente la

liquidez, ya que poseer poco efectivo es negativo para la compañía, debido a que los
pasivos a corto plazo tienen valores significativos dentro del total del pasivo de la
compañía, lo que conlleva a que CPO S.A no cuente con el suficiente efectivo para
cubrir dichas obligaciones, para esto se hace necesaria la renegociación de los plazos
de los pagos del convenio poseído con Grupo Salud Total, ya que casi la totalidad del
efectivo que entra a la compañía proviene de mencionado convenio.

Asimismo se recomienda modificar las políticas de recaudo de la cartera, aumentar

los controles de la misma y fundamentalmente la creación de un departamento de
cartera en la compañía, buscando garantizar la gestión adecuada de la liquidez y
facilitar las negociaciones bancarias de CPO S.A. Ya que actualmente las funciones de
mencionada área son manejadas en el departamento de contabilidad lo que genera un
inadecuado manejo, aplicación y control de dichas funciones.

De igual manera se recomienda aprovechar las oportunidades de apalancamiento

con que cuenta la compañía, ya que actualmente estas oportunidades no están siendo
aprovechadas apropiadamente. También que CPO S.A realice compras de
maquinaria y equipo que sean de tecnología que punta que permitan un diagnóstico
más eficaz para los usuarios.

Asimismo se recomienda realizar un mejor manejo del efectivo y del inventario

disponible de la compañía, que el activo total se utilice de forma más adecuada en la
prestación de los servicios, optimizar los recursos con los que cuenta CPO S.A para su
funcionamiento, mejor manejo de las inversiones de capital poseídos, disminuir la
financiación con recursos propios y aumentar la financiación de sus mejoras con
recursos de terceros, el recorte de gastos innecesarios y un mayor control en el
recaudo de cartera.

Se recomienda que en los próximos años en la compañía se realice un análisis de

igual magnitud para que se evalué la efectividad del mismo y se realicen las mejoras
pertinentes en la organización.
152

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