Proyecto de Grado Benavidez y Sotocorno (Final)

“Calidad del servicio en atención al paciente en un hospital público:
Reingeniería de puestos y mejora de procesos”
Universidad de la Defensa Nacional

Centro Regional Universitario Córdoba - IUA
INSTITUTO UNIVERSITARIO AERONÁUTICO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS
PROYECTO DE GRADO
“Calidad del servicio en atención al paciente en

un hospital público: Reingeniería de puestos y
mejora de procesos”
Alumnas: Benavidez Ana Karla
Sotocorno Melisa Anabella
Tutora: Lic. Ana Beatriz Rousseau
Tribunal:
Prof. Monteoliva, Rafael
Prof. García, Isabel
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Dedicatoria
Este proyecto va dedicado especialmente a nuestras familias y amigos,

por siempre confiar en nosotras, y brindarnos esa palabra de aliento en cada
momento en que surgieron dudas o trabas para seguir adelante. Nos ayudaron
a no darnos por vencidas.
Gracias por estar siempre presentes, mucho más cuando los hemos
necesitado.
Página 2
Agradecimientos
En primera instancia queremos agradecer a nuestros formadores, en

especial a la Licenciada Ana Rousseau, por su acompañamiento y enseñanza
durante todo el proceso. A la institución por abrirnos las puertas de manera tan
cordial y comprometida.
A nuestras familias y amigos, que siempre nos han recordado que sin
ellos, nada de esto sería posible.
Página 3
RESUMEN
El Proyecto de Grado, propone generar aportes de carácter teórico y

práctico que contribuyan a suplir las falencias que existen actualmente en el
Hospital Rawson; ayudando a los responsables de la organización a entender a
la calidad de servicios como columna vertebral para toda organización que
brinda un servicio, aplicando la reingeniería de puestos, y en colaboración con
la gestión de pacientes, se realizara un plan estratégico que permita mejorar
las condiciones con las que se desarrollan actualmente.
Para ello se realizará un diagnóstico a través de una investigación

exhaustiva, en la que se busca detectar la problemática existente y factores
asociados, a través de diferentes metodologías, utilizando diversas técnicas e
instrumentos de recolección de datos, con la finalidad de proporcionar a los
directivos de la organización herramientas que permitan abordar la
problemática.
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INDICE GENERAL
Dedicatoria 2
Agradecimientos 3
Resumen del Proyecto de Grado 4
INTRODUCCION 9
1.PRESENTACION DE LA ORGANIZACIÓN 10
2.DIAGNOSTICO 19
2.1Situación problema 21
3.OBJETIVOS DE INVESTIGACION 22
3.1.Objetivo Generales 22
3.2.Objetivos Específicos 23
4.JUSTIFICACION 23
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO 24
I.1. SALUD PÚBLICA 24
I.2. CALIDAD EN SERVICIOS 25
I.2.1. La calidad tiene dos vertientes, interna y externa 30
I.2.2. Indicadores de calidad en Hospitales Públicos 34
I.3. GESTIÓN DE PACIENTES 35
Página 5
I.4. REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS 37
I.4.1. Actividades que involucra 38
I.4.2. Objetivos de la reingeniería de recursos humanos 42
I.5. ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 42
I.5.1. Complicaciones 46
I.5.2. Ventajas 46
I.6.CAPACITACIÓN 48
I.6.1. Propósitos 49
I.6.2. Límites de la capacitación 51
I.6.3. Sistema de capacitación 52
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN 57
II.1. Resultados 57
II.2. Conclusion 69
CAPITULO III:PROPUESTA DE MEJORA 75
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 91
BIBLIOGRAFÍA 92
ANEXOS 96
 ANEXO I: Modelo de Encuestas 97
Página 6
 ANEXO II: Modelo de Entrevistas (semiestructuradas) 99
 ANEXO III: Modelo de Listado de Observacion Directa 100
Página 7
ÍNDICE DE GRAFICOS
Grafico nº 1 – Estado de las instalaciones 58
Grafico nº 2 – Acceso a consultorios externos 59
Grafico nº 3 – Instalaciones Sanitarias 59
Grafico nº 4 – Disponibilidad de sillas 60
Grafico nº 5 – Atención telefónica 61
Grafico nº 6 – Información recibida 61
Grafico nº 7 – Tiempo de espera por un turno 62
Grafico nº 8 – Disponibilidad horaria 63
Grafico nº9 – Capacidad de escucha 63
Grafico nº 10 – Cortesía del personal administrativo 64
Grafico nº 11 – Atención en consultorio 65
Grafico nº 12 – Información recibida 65
Grafico nº 13 – Cortesía del médico 66
Grafico nº 14 – Disponibilidad para gestionar 67
Grafico nº 15 – Rapidez de respuesta 67
Grafico nº 16 – Puntualidad 68
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INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo realizaremos una exposición del proceso de un

proyecto de intervención, considerando al mismo como un proceso planificado,
que incluye acciones que pretenden modificar o mejorar una situación. Se
pretende analizar una organización e identificar los puntos débiles que presenta
la misma, para poder realizar una propuesta que haga que la situación llegue al
éxito. De dicho proceso cuyo tema de central dentro de los Recursos Humanos
es la calidad en atención al paciente y la capacitación del personal encargado
de brindarla.
El análisis de la intervención se inicia con la comprensión de la historia

de la institución en la cual se desarrolla la situación, los aspectos que
convergen en el trabajo, su origen, desarrollo, actualidad, las políticas en las
que se sostiene, las relaciones entre los sub-sistemas presentes, la historia de
sus integrantes como grupo e individuos, el sentido que éstos le dan a su
trabajo y su relación con las diversas instancias institucionales.
Tomando al objetivo de la intervención como el rediseño de los circuitos

de la gestión del paciente, es que nos planteamos el diseño de un diagrama de
flujo de los procesos del área turnero y archivo y al mismo tiempo proyectamos
la necesidad de capacitar al personal para el desempeño en el área de gestión
de pacientes. Logrando alcanzar el máximo de potencial de la fuerza laboral.
Creemos que Complementando el rediseño con la capacitación, se

alcanzará el éxito de la calidad de atención.
Realizaremos el análisis y descripción de puestos necesarios para el

área de gestión de pacientes, diseñando los puestos acordes a las
necesidades de la organización, aumentando la calidad interna y externa para
lograr el máximo nivel de calidad brindada a los pacientes.
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Para nuestro estudio, abordaremos el área de Consultorios externos y

guardia central, las cuales requieren una atención minuciosa a fin de evitar
conflictos y reclamos por parte de los pacientes que acuden al hospital.
1. PRESENTACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
El Hospital Rawson, es un establecimiento de salud pública, con

atención de Alta Complejidad y servicio de Internación General. Está ubicado
en Av. Gdor. Amadeo Sabattini 2025, en el Polo Sanitario ubicado al este del
microcentro, en la Provincia de Córdoba.
En el año 1915 la
Provincia de Córdoba
adquirió los terrenos, en
donde actualmente se
encuentra la terminal de
ómnibus, es allí donde se
construyó el “Hospital de Infecciosos”. Luego comenzó a llamarse “Hospital
Rawson”, el cual conserva hasta el día de hoy.
(hospitales.argentina.crigu.com)
El Hospital Rawson fue trasladado en el año 1963, a las instalaciones

donde era el Hogar de Madre; años más adelante se realizó el último traslado,
al Polo Sanitario, donde se encuentra actualmente.
Su misión, desde el comienzo de la institución, es la concientización

social de las enfermedades infecciosas y atención de epidemias. Además de
atender las necesidades de los pacientes en cuanto a medicina general y
especialidades.
Su visión ser una institución reconocida en atención de alta complejidad

especializada.
Página
10
Sus valores:
 Equidad: el hospital se orientará hacia la igualdad en el acceso de los

ciudadanos a la prestación asistencial incluida en su carta de
servicios, con independencia de su condición social, considerando
especialmente los criterios de atención a las personas con limitación al
acceso a los servicios. Ello implica, igualmente, accesibilidad temporal
y administrativa como instrumentos para lograr la equidad.
 Servicio al ciudadano: el Hospital actuará en todo momento en función

del servicio al ciudadano, orientando su funcionamiento a las
necesidades y expectativas de la población en materia de servicios de
salud, impulsando una atención y trato personalizados.
 Eficiencia: la eficiencia en la gestión de los recursos públicos es

expresión del compromiso con la sociedad y garantía de viabilidad del
propio servicio de salud, convirtiéndose en componente indispensable
para facilitar la incorporación de nuevas prestaciones y tecnologías.
Desde el inicio de las actividades, el Hospital Rawson ha sido el

encargado de la concientización social, ya que pone énfasis en los programas
de VIH/SIDA y ETS, realizando además tareas de voluntariado. También se
realizan campañas de prevención en cáncer de cuello uterino, hepatitis B y C,
cáncer bucal, cáncer de mama, criaderos de mosquitos, al cual se invita a toda
la comunidad a participar y a realizarse los controles.
(Clinica-Web) “El Hospital Rawson se caracteriza por ser un

establecimiento de Alta Complejidad especializada, además de contar con
internación general.
En la institución podemos encontrar profesionales de las principales
especialidades de salud, y están a deposición de la comunidad, profesionales
odontológicos con el equipamiento de primer nivel.
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11
El servicio de imágenes y laboratorio de Hospital Rawson (Córdoba) es

reconocido en todo el país y en él se pueden realizar análisis de todo tipo,
resonancias, dopplers, ecografías entre tantos otros estudios. Además cuenta
con:
 Atención ambulatoria, consultorios externos y servicio de guardia
 Internación
 Vacunación
Recientemente se incorporó la torre de video, con la cual se realizan

estudios endoscópicos, respiratorios, digestivos, el personal que lo utilizará
recibió capacitaciones para un correcto manejo de la misma.
Las especialidades generales que se atienden son:
 Medicina General  Servicio de Guardia

 Cardiología  Laboratorio
 Ginecología  Internación general e
 Pediatría intermedia
 Infectología  Diagnóstico por imágenes
 Neurología  Unidad coronaria
 Salud Mental  Ecografía
 Odontología  Densitometría
 Cirugía  Vacunatorio
 Dermatología  Resonancias
Dada la especialidad de Infectología del hospital, su perfil destaca el

diagnóstico y tratamiento de enfermedades de transmisión sexual, para lo cual ha
desarrollado un programa exhaustivo que incluye:
 El análisis gratuito para el diagnóstico, que se realiza durante las 24 hs.

 Disponibilidad de retirar los medicamentos en la farmacia del Hospital, entre
las 7:00 y las 15:00 horas. Los medicamentos los pueden retirar todos los
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12
“Calidad del servicio en atención al paciente en un hospital público: Reingeniería de
puestos y mejora de procesos”
pacientes con VIH/SIDA, que no posean obra social o cuentan con cobertura
de Apross o PROFE.
Por su reconocimiento a nivel nacional, el Hospital Rawson, está apto para

recibir pacientes de todas las obras sociales y prepagas del país. Para los
pacientes sin obra social, cuenta con un sistema de planes de salud, a los que se
puede acceder a los servicios todos los días del año.
También hay que reconocer que Se puso en práctica un entorno laboral

saludable, llamado “pausa activa”, destinado a todo el personal que trabaja en la
organización, consta de una clase de baile para promover la vida con mayor
actividad física, crear un clima laboral ameno, disminuir factores de riesgo, reducir
el stress; a esto se suma la merienda saludable para los trabajadores, compuesta
por frutas y alimentos saludables. Kommentar [R1]: ¿Que relación
tiene con el organigrama / Recursos
humanos por Area de trabajo?
ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL
La institución no cuenta con un organigrama completo del personal, sino que

están divididos por áreas y por la ley que se aplica según las profesiones y labores
que realizan.
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13
“Calidad del servicio en atención al paciente en un hospital público: Reingeniería de puestos y mejora de procesos”
Organigrama del Hospital Rawson

DIRECCIO
N
Comunicación Comité de
institucional Capacitación
Y Docencia
DEPARTAME DEPARTAMEN
NTO TO DE
SERVICIO SERVICIO SERV. SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO

ODONTOLO GINECOLO CLINICA ANAT TERAPIA MED. EMERGENCI
DIV.TRABA DIV. DIV. DIVISION DIVISION DIVISIO

JO SOCIAL SALUD CONSULT. DIAG. X ANESTES N
SECCION SECCION
SECCION SECCION
NEUROLOGI NEFROLOGI
KINESIO Y GASTROEN
SECCION SECCION
SUPERVISIO
UROLOGIA NUTRICION
N
PROGRAMAS:
EPIDEMIOLOGIA. HIV
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14
Capacidad operativa
La siguiente tabla refleja la distribución de camas y personal acorde al servicio:
SERVICIO CAMAS CAMAS PERSONAL PERSONAL

REALE OCUPADAS ENFERMERI MEDICO
S A
UTI 6 6 4/3/3/ 10
semana
3/3/3/ sab-
dom
UCI 3 2/aislamiento 2/2/2 Se comparten

cama por medio con la guardia
KPC
Pabellón 2 24 5/4/3
Pabellón 6 33 30/ una sala 5/4/4

cerrada por
refacciones
HOSPITAL DE 1 cama- Variable 2/1/0 guardia

DÍA 2
sillones-
1
camilla
VACUNACION 1
QUIROFANO 1 2 por inaugurar
ENDOSCOPIA 1 Digestiva alta y 1 técnico 2

baja/sin
anestesia y
broncofibroscopi
a
KINESIOLOGÍA 4 Gimnasio 1 0 8 Lic. (1

camillas neurología lic.maternidad
)
NEFROLOGIA 5 5 sillones 5 -1 MTB 4 nefrólogos –

sillones 1 infectólogo
Página
15
CONS. 23 23 2 59 médicos
EXTERNO
GUARDIA 4 frías – Variable 3/2/2 44 comparten

CENTRAL 1 SR 1 con UCI
según
cronograma –
2 con
lic.maternidad
EPIDEMIOLOGI 1 1
A
SUPERVISIÓN 11 1 carpeta
prolongada- 5
A/C
NUTRICION 5
LICENCIADO
S
SEG 1
PACIENTE
TOTAL 70 68-67 143 158
DIAGNOSTICO 8 TAC – 3 6 MÉDICOS-

IMAGENES MTB 1 LIC
MATERNIDA
12 RAYOS D
1 sillón 2 odontólogos
ODONTOLOGIA
FUENTE: elaboración propia en base a relevamiento
Recursos humanos por área de trabajo
La dotación total del Hospital Rawson es de 550 personas, distribuida

en las diferentes áreas que lo conforman, cuentan aproximadamente con 140
enfermeros que rotan en los tres turnos de atención, 80 administrativos,
además del personal médico y de servicios generales.
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16
3
PSIQUIATRA
PSICOMOTRICIDAD/ GENERAL/ OTROS
0
16+
1
PSICOPEDAGOGO NEUMONOLOGIA
1tocog
CABEZA Y CUELLO
4
SALUD MENTAL
PSICOLOGO
0
Farmacéutico UROLOGIA
4
/NEUROC
s
2
CIRUGIA
2
ODONTOLOGIA CARDIOVASCULAR
5
adminst. Fcia cardiología
FARMACIA
fonoaudiologí
5
1
MEDICOS a TRAUMATOLOGIA
ESTERILIZACION
4+1
4
TÉCNICOS NEFROLOGIA
5
ANESTESISTAS
20
LICENCIADOS nutrición
POR
17
DISCAPACIDAD/
0
TERAPIA OCUP 2 NEUROLOGIA
IMÁGENES
2
ADMINISTRATIVOS FISIO Y KINESIOLOGIA/
Página
DIAGNOSTICO
electrofisiología DERMATOLOGIA TERAPIA (UTI, UCI, UCO)
21
CONS EXT/VARIOS MICROBIOLOGIA/

8
CONSULTORIOS EXTERNOS
HEMOTERAPIA
8 1
trasplante
CENTRAL PROG. HIV CL MÉDICA / MED
4
HEMODINAMIA INTERNA GENERALISTA
8
TECNICOS /PERFUSIO/EEG/elect med
19 13
ORL/DBT SERVICIO DE GUARDIA Y

44
EMERGENCIAS
5
BACTERIO SERVICIO SOCIAL
2
ENFERMEROS
FUENTE: elaboración propia en base a relevamiento en servicio

GINECOLOGOS/obstetras
3
ADMINISTRAT
LABORATORIO
INSTRUMENTADORAS
34 5 1+1 134 8+1

6
TOCOGINECOLOG
2
GINECOLOGIA
MÉDICOS
2
TÉCNICOS
0
ANATOMIA
PATOLOGICA
ADMINISTRATIVOS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS/OPERATIVAS
ADMINISTRACION
(cont./lia adm/lic
/infraestructura/deposito
DIRECCION
CAPACITACION / DOC.
ARCHIVO/biblioteca
LAVADERO/ROPERIA/
CO)
CHOFERES/playero
GUARDERIA/otros
PACCONMUT./MESA
MANTENIMIENTO
ESTADISTICAS
PATRIMONIAL
CAMILLEROS
TEL/turnero/ G
MENSAJERO
PERSONAL
SISTEMAS
ENTRADAS
2+1 24+2 4 5 6 4 4 6 4 2 0 15 2
Productividad
La siguiente tabla refleja la productividad de los últimos 9 meses (enero a
septiembre 2017) en relación a número de consultas, internación y odontología:
ESTABLECIM MES CONSU EGRE DEF PACDI CAMAS ABO ODON
1 6975 186 10 1788 2211 2 398
2 6508 184 8 1767 2065 3 224
3 7897 220 4 1872 2213 3 353
4 6946 204 12 1747 2135 2 415
5 7054 174 9 1720 2199 4 449
6 7203 188 7 1733 2048 5 477
7 6212 175 7 1742 2111 4 320
8 7328 169 8 1856 2112 6 549

RAWSON
9 6944 189 12 1741 2186 3 350
FUENTE: registro estadístico del Hospital
Página
18
PSIC KINE NUT S.S. LABOR MAY MEN RAYOS ECO ECG PAP
221 740 53 445 47151 42 99 917 175 47 71
160 719 52 492 48388 25 105 972 237 50 58
173 817 107 482 51611 29 52 1497 513 79 74
217 1027 91 768 62915 37 103 1199 561 120 89
276 4004 71 625 50761 30 107 1518 526 90 97
293 986 125 826 44599 41 114 2030 494 90 93
258 918 71 655 40418 31 107 1238 508 98 185
314 1151 98 666 49964 44 146 1250 645 94 127
322 1140 116 699 45184 35 156 1216 594 143 90
FUENTE: registro estadístico del Hospital
Para nuestro proyecto de intervención se tendrá en cuenta específicamente

aquellos datos referidos a consultorios externos. Las consultas anuales se
acercan a las 85.000 en promedio, por lo que se estima unas 250 consultas
diarias.
2. DIAGNÓSTICO Kommentar [R2]: En base a que

datos /Actividad se llegan a estas
conclusiones? Nombra encuestas /
entrevistas, pero no se observa análisis
Para poder realizar una evaluación de la organización es necesario de las mismas
recolectar la mayor cantidad de información posible, utilizando las herramientas

adecuadas para cada circunstancia.
En primera instancia se realizaron diversas entrevistas a los miembros

de la organización, con el fin de detectar qué nivel de importancia se le otorga a
la atención del cliente.
Además realizamos encuestas a pacientes que recurrían al

hospital, para abordar lo que espera un paciente cuando acude a una entidad
prestadora de servicios de salud. Teniendo consideración que las expectativas
de todos los que asisten pueden ser diferentes, se buscará focalizar en los
aspectos más importantes acerca de una institución hospitalaria.
Página
19
El análisis y la tabulación de las encuestas, entrevistas y la observación

directa se encuentran en el Capítulo II, apartado 1 (pag. 55).
Las encuestas son nuestra herramienta clave al momento de trazar un

mapa situacional, y que además colabora a dilucidar en qué nivel se encuentra
la calidad de la organización, y en qué aspectos se debe poner atención. De
esta manera lograr interpretar si la satisfacción del paciente depende de la
calidad de los servicios o bien de las expectativas de paciente o ambas.
Dentro de la oficina de personal se detectó que no se realiza un

adecuado control de ausentismo, a pesar de contar con el reloj para que los
miembros confirmen su horario de ingreso y egreso, no cuentan con un reloj
biométrico que permita actualizar la nómina, además de la falta de
herramientas y de personal calificado y capacitado para el manejo del mismo.
En la mayoría de los hospitales poseen esta herramienta de control, siendo
responsabilidad de la institución solicitar adquirirlo. Existe una ineficacia en la
comunicación desde los jefes de las diferentes áreas hacia la oficina de
personal, lo cual genera conflictos interpersonales, reclamos, y desorientación
a la hora de cubrir vacantes por licencias anuales u otras razones, como así
también en cuanto a información acerca de derechos y obligaciones.
Se observó una falta de interacción entre el área de Capacitación y

docencia del hospital, para poder evaluar las asistencias y las capacitaciones,
ya que no existe un registro adecuado del personal que asiste a las mismas y
la modalidad, esto queda en manifiesto a la hora de evaluar el desempeño de
los mismos. Dentro de las herramientas que la oficina utiliza para crear
registros e informes, se detectó una falta importante de recursos informáticos,
que faciliten la creación de archivos, y que agilicen el momento de una
búsqueda. Además esto provoca desactualización en la base de datos del
hospital e incluso la creación de registros inadecuados en cuanto a
composición y condiciones de los agentes.
Se considera que muchas falencias son provocadas por contar con un

cuerpo laboral con baja capacitación en materia de recursos humanos. El
equipo que conforma la oficina de personal no cuenta con la formación
Página
20
necesaria para desenvolverse adecuadamente. Se percibió la necesidad de

actualización del personal que se desempeña en dicha área, en relación a
modificaciones de ley y otras normativas. También hay agentes que no
manejan herramientas informáticas, lo cual retrasa el trabajo o incluso hace
que se duplique. Por lo que inevitablemente, se genera un clima laboral tenso,
acorde a las manifestaciones, existen desacuerdos con la jefatura,
cuestionamientos de todo tipo e incluso denuncias por mal comportamiento.
Además, se pudo observar una falta de delegación de

responsabilidades, lo que ocasiona problemas de liderazgo.
 Existe un desaprovechamiento de los espacios físicos por falta de
presupuesto.
 A partir de las 15 horas, falta personal calificado que evalúe el nivel de
urgencias que ingresa por la guardia. (TRIAGE)
 En algunas especialidades falta equipamiento o insumos para
desempeñar el trabajo.
 Estructura edilicia presenta deterioros.
 Es necesario destacar que también se observó un excelente trabajo
interdisciplinario por parte de los profesionales que se desenvuelven en
el primer piso.
 Al momento de analizar a través de encuestas la situación del paciente
con respecto a la atención, se detectó que el sector de consultorios
externos, no se desempeña de la manera adecuada, para que este
reciba no solo la contención suficiente, sino también la mejor de las
atenciones.
2.1. SITUACIÓN PROBLEMA
La organización analizada cuenta con una problemática acerca de la

distribución de las tareas en el área de la gestión de pacientes, que forma parte
del sector Consultorios Externos. Cuando hablamos de un puesto de trabajo,
nos referimos al espacio que ocupa un trabajador donde este desarrolla sus
actividades, la combinación de la ejecución de todos los puestos de trabajo
contribuye al objetivo organizacional.
Página
21
Es necesario que los trabajadores cuenten con una completa noción de

las actividades que este debe desarrollar, y que también exista un control que
corrobore que cada quien está haciendo lo que le corresponde. De esta forma
se lograría alcanzar una alta calidad del servicio ofrecido, además contribuye
con el establecimiento de un clima laboral adecuado, donde todas las partes
se puedan desarrollar de manera adecuada.
El cuerpo laboral del hospital cuenta con puestos de trabajo donde las
actividades que realiza cada uno no están explicitas del todo. Por lo que una
parte se encuentra sobreseída de responsabilidades, esto genera que la
atención al paciente sea más lenta, y que disminuya la calidad en el servicio.
Es importante que cada puesto cuente con una descripción detallada de tareas
a realizar, para que al mismo tiempo el aprovechamiento del recurso sea pleno,
y se pueda brindar una atención que contemple todas las necesidades del
paciente y de su familia.
Se definió como eje un problema, que afecta a toda la organización, una

ineficiencia dentro del sistema de gestión del paciente, que repercute
directamente en la calidad del servicio. Los miembros de la organización no
cuentan con la información suficiente acerca de sus puestos de trabajo, por lo
que muchos de ellos no realizan sus tareas de manera completa, y esto es
percibido por muchos de los pacientes que asisten al hospital.
El eje principal de este trabajo está puesto en llevar al máximo la

calidad, prestando atención a cuestiones que requieran capacitaciones,
reingenierías de puestos y rediseños en los casos que sea necesario.
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL:
Rediseñar los circuitos del Sistema de Gestión Del Paciente, a partir de

la elaboración de un diagrama de flujo del área turnero y archivo, buscando un
desempeño eficiente en el área, para la mejora en la Calidad del servicio.
Página
22
*Complementando el rediseño con la capacitación, se alcanzará el éxito de la

calidad de atención.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Indagar a los pacientes sobre el nivel de atención ofrecido, buscando

mejoras
 Diseñar un organigrama de puestos del área turnero y archivo
 Crear un diagrama de flujo que les permita alcanzar los objetivos
específicos en relación al paciente.
 Analizar perfiles demandados a fin de dotar personal cualificado.
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El siguiente proyecto propone generar acciones teóricas y técnicas que

contribuyan a suplir las fallas que se presentan en la calidad del servicio
(consultorios externos) que ofrece el Hospital Rawson, ubicado en la ciudad de
Córdoba.
La correcta gestión de la administración pública debe velar por la mejora

de la calidad de atención y de servicio a los ciudadanos. Para ello surge la
necesidad de diseñar un modelo estratégico de calidad que entienda a ésta
como una apuesta irrenunciable y firme.
Los centros hospitalarios tienen la responsabilidad de ofrecer una

asistencia de la máxima calidad posible, adecuada a las expectativas y
necesidades de la población. Por ello, las instituciones deben disponer de un
Plan de Calidad del Hospital. Dicho plan debe partir de un análisis de las
características propias del centro, desarrollando los planes de acción
necesarios para la evaluación y mejora continua.
Página
23
Se trata de una estrategia cuya puesta en práctica se basa en la

definición, desarrollo y evaluación de los procesos, a partir de lo cual se
obtienen unos resultados que permiten asegurar unos estándares de calidad y
realizar una serie de modificaciones periódicas, produciéndose así la mejora
continua.
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
I.1. SALUD PÚBLICA
Durante mucho tiempo se consideró a la salud como la ausencia de

enfermedades biológicas, luego de la década de los 50´ se estableció la actual
definición a la cual adherimos; Según lo definido por la OMS (Organización
Mundial de la Salud) la salud “es el estado completo de bienestar físico y social
que tiene una persona”.
Según lo manifestado por el doctor Floreal Ferrara existen 3 áreas o

determinantes de la salud:
 Salud Física
 Salud Mental
 Salud Social
Dentro del ámbito laboral, la OMS define lo que es salud ocupacional,

relacionada a las actividades que promueven la salud de los trabajadores
dentro de su ambiente de trabajo.
Como hemos estudiado a lo largo de la carrera y como lo especifica la

OMS, es vital que las personas que ingresan a la organización se realicen un
examen médico preocupacional, para constatar el estado psicofísico. Además
que los lugares de trabajo deben cumplir con las normas que los rigen según,
la actividad que se desarrolla, para la protección y seguridad de los
trabajadores.
La salud pública debe cumplir con varias funciones, como el

seguimiento, evaluación y análisis de la situación de salud local, promoción de
Página
24
la salud a través de campañas de prevención y concientización de

enfermedades, evaluación y promoción de acceso equitativo de toda la
población a los servicios de salud necesarios, reducción del impacto de las
emergencias y desastres en la salud, entre otras.
I.2. CALIDAD EN SERVICIOS
¿Qué es la calidad? La calidad podría definirse como la mejora

continúa de todas las actividades que realiza la empresa, a fin de alcanzar un
nivel de excelencia que satisfaga las demandas y expectativas de sus clientes.
Todo ello mediante la activa participación de los niveles gerenciales y de todos
los trabajadores. En la producción de bienes la calidad se puede ir midiendo, y
esto se hace para poder detectar desvíos en la producción y poder corregirlos o
remediarlos. En la prestación de servicios, el servicio se produce y se consume
en el mismo acto, por lo que la medición de la calidad se da de manera paralela
al consumo.
Los servicios están formados por funciones, al contrario de los bienes

que están identificados por características, por lo tanto en servicios, es muy
difícil diseñar y estructurar la calidad y luego entregarla al cliente. El nivel de
calidad de los servicios está determinado por la conducta del personal de la
organización que en sus actividades de rutina entra en contacto con el cliente.
Las diferencias más notables:
★ Los productos son tangibles. Los servicios intangibles.
★ Los productos son ofertas estándar y los servicios son heterogéneos y

variables
★ Los productos son perdurables, los servicios no.
★La fabricación de los productos se realiza independientemente del

consumo. Mientras que los servicios se producen y se consumen al
mismo tiempo.
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★Los consumidores no participan en la elaboración de los productos,

algo que sí ocurre en la producción del servicio.
★Personalizar el servicio es fácil mientras que, resulta difícil personalizar

el producto.
¿Qué es el servicio? Servir es hacer algo en favor de otra persona. El

servicio a veces se observa y se siente, pero es inmaterial, la clave del servicio
es la relación con las personas. Entendiéndolo como aquella relación que va
más allá de lo que el cliente espera y es percibido por éste como la realización
de una compra con valor agregado.
La calidad en servicio es el grado en que el servicio satisface las

necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo posible excederlos.
Puede ser definida como la mejora cualitativa de las relaciones con el cliente,
de manera que éste quede gratamente sorprendido con el servicio ofrecido, es
decir, lograr que en cada contacto, el cliente se lleve la mejor impresión acerca
de los servicios.
La calidad del servicio al cliente es un ingrediente vital en la capacidad

de una empresa para mantener la rentabilidad y el éxito continuo en el negocio.
La percepción de haber recibido calidad en el servicio al cliente es importante
en el proceso de toma de decisiones. Los consumidores quieren tener una
experiencia de compra memorable, y el aspecto más importante de la
experiencia de compra del consumidor es su percepción del servicio.
Un cliente compra en los lugares donde se siente cómodo y donde el

servicio prestado es de la más alta calidad. Los clientes esperan que los
atiendan con amabilidad, les brinde lo que le prometieron, que funcione
adecuadamente, dure un tiempo razonable, con un costo razonable, y que la
entrega sea en tiempo y forma. La asistencia puntual y educada, y la prestación
de empleados bien informados es el primer objetivo para proporcionar una
experiencia de compra memorable.
Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de

precios más bajos simplemente procede a la reducción de costos,
descubriéndose que la calidad se ve seriamente afectada por dicha actitud.
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Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos sólo

mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el
despido de personal, la reestructuración y la disminución de proveedores. Este
tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como
resultado el deterioro de ésta. Pero en los mercados actuales los clientes y
consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio, lo cual puede
también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio)
/ precio. La reducción de costos en beneficiosa para la calidad en la prestación
de servicios. Brindarle un buen servicio y con el precio más bajo al cliente,
tendrá un beneficio directo al prestador, ya que será recomendado y vuelto a
contratar por el cliente. Es importante que en la estrategia de reducción de
costos, no se reduzca la calidad del servicio.
Implementar la calidad en una organización implica costos de

planificación, de asignación de recursos humanos especializados, dedicar
tiempo para realizar los controles de calidad y mejorar los errores.
 Cinco son los componentes del diagrama de prestación de un servicio:
★Las acciones del cliente

★Los puntos de contactos visibles entre clientes y empleados del
proveedor
★Las acciones tras bastidores no visibles al cliente y llevadas a cabo por
los empleados proveedor
★Los apoyos o soportes necesarios para la prestación del servicio no
visibles al cliente.
★La evidencia física.
El objetivo de realizar una investigación de la medición de calidad, es la

utilización de los resultados para iniciar un proceso en cascada de
retroalimentación de datos, relevantes para cada unidad de la organización,
con el fin de que en equipos de trabajo se analicen los principales resultados
obtenidos, se desarrollen visiones compartidas de la situación y se formulen
estrategias de mejora de la calidad de servicio. Estas actuaciones contribuyen
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a crear una cultura de la calidad que facilita la consecución de niveles óptimos

de satisfacción de los usuarios (Peiró, Martínez-Tur y Ramos 1999)
Según las normas ISO 9001:2015 la gestión de calidad tiene siete principios,
que son el marco de referencia para la dirección de las organizaciones, que las
orienta a la mejora de su actividad y a lograr los beneficios esperados.
Estos siete principios, son una adecuación de los ocho principios de gestión
de la calidad introducidos por la norma ISO 9000:2000.
Principio 1: Enfoque al Cliente
Es importante que las organizaciones comprendan las necesidades actuales y

futuras de los clientes, ya que ellos son un pilar fundamental.
Principio 2: Liderazgo
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de la

organización; los líderes tienen la función de orientación de la organización,
son los responsables de crear un ambiente interno que comprometa al personal
con los objetivos de la organización.
Principio 3: Participación del personal
Es de vital importancia que el personal este motivado y comprometido con los

objetivos de la organización. La creación de una red de comunicación que
pueda aportar un feedback adecuado y que el personal pueda aportar ideas y
propuestas de mejora.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Para obtener el resultado deseado es necesario que las actividades, recursos

y personal se gestionen como un proceso.
Principio 5: Mejora
Las organizaciones deben tener como objetivo principal la mejora continua.

Siguiendo el ciclo PCDA del Dr. E Deming: Planificar, Desarrollar, Controlar,
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Actuar para mejorar. Es necesario la creación de una cultura de cambio y

evolución.
Principio 6: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Se requiere un análisis de datos e información de un periodo de tiempo

determinado, para la toma de decisiones acertadas; si solo se considera la
información “del momento” se toman decisiones apresuradas, además se debe
dejar de lado la subjetividad.
Principio 7: Gestión de las relaciones
Para una correcta gestión de las relaciones, es necesario conocer, escuchar y

fomentar el desarrollo de las partes involucradas en la organización, como son
los socios, los proveedores, la sociedad y los trabajadores.
Desde una perspectiva pragmática, Druker (1990, p. 41) establece cinco

niveles de evaluación del desempeño de una organización de acuerdo con la
satisfacción obtenida (comparación de las expectativas). La mayoría de los
clientes utilizan, según Druker, cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el

servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del
concepto de fiabilidad se encuentran incluidos todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de la
organización, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta
desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus

problemas en manos de una organización y confía en que serán resueltos de la
mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante
el cuidado de los intereses del cliente, sino que la organización debe demostrar
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también su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor

satisfacción.
Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también hacen parte
de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así
como lo accesible que resulte la organización para el cliente, es decir, las
posibilidades de entrar en contacto con ella y la factibilidad de lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los

clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el
cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es
parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el
cliente, conociendo a fondo sus características y sus requerimientos
específicos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es

intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de dicha
intangibilidad: los servicios no pueden ser mantenidos en inventario; si no se
utiliza la capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde
para siempre.
Interacción humana: Para suministrar servicio es necesario establecer

un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.
I.2.2. La calidad tiene dos vertientes, interna y externa.
★Interna: se refiere a la calidad final del servicio, que resulta importante

para su evaluación y es aquello que el cliente tiene la absoluta seguridad que
va a recibir cuando lo adquiera. Corresponde al mejoramiento de la operación
interna de una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar los
medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar
y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna
son la administración y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa
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generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan

los procesos internos.
★Externa: está directamente relacionada con la satisfacción de los

clientes. El logro de esta requiere brindar productos o servicios que satisfagan
las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo
mejorar la participación en el mercado.
Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios

externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere
escuchar a los clientes y también debe permitir que se consideren las
necesidades implícitas que los clientes no expresan. En síntesis: es la forma en
que el cliente recibe el servicio, por parte de los entregadores del servicio,
rapidez, amabilidad, deferencia, respeto, etc.
Para triunfar en este mercado, las organizaciones tendrán que encontrar

maneras para infundir energía en la gente, de modo que no aporten sólo sus
capacidades, sino también su pasión y especialmente su iniciativa. En gran
medida el talento, es decir las personas con un gran potencial en su puesto de
trabajo, son las llamadas a realizar estos cambios.
Uno puede saber si un cliente interno realmente está fidelizado con la

marca si: está convencido de que donde trabaja es el mejor lugar para trabajar,
cree el mensaje que le da la gerencia, siente la mejor experiencia posible al
trabajar allí y especialmente cuando siente que no está trabajando, sino
divirtiéndose.
La calidad del servicio puede definirse como la evaluación de

cumplimiento, es decir si dicho servicio cumple con los fines que tiene previsto
y que puede verse modificado en futuras transacciones por futuras
experiencias. A esto se le conoce como evaluación actitudinal del servicio. Por
ello, la calidad del servicio la define el cliente, no el director de la organización,
los colaboradores o allegados. Es el cliente que decide si el servicio es de
calidad o no partiendo de sus expectativas y el grado de cumplimiento de
estas.
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La satisfacción del cliente se ve determinada por lo que el cliente tuvo

que ceder o sacrificar (dinero, tiempo, etc.) a cambio del servicio. La
satisfacción entonces se vuelve una respuesta emocional del consumidor
derivada de la comparación de las recompensas (percepción de la calidad del
servicio, percepción de los tangibles en el servicio, etc.) y costos con relación a
las expectativas.
Así la percepción de la calidad del servicio es un componente más que

repercute en la satisfacción del cliente. La calidad en el servicio prestado se
enfoca prácticamente en las dimensiones del servicio, mientras la satisfacción
es un concepto más amplio que no solo se ve afectado por las recompensas,
sino también por factores personales y situacionales que escapan del control
del prestador del servicio.
La calidad del servicio y satisfacción son conceptos que están

íntimamente relacionados puesto que una mayor calidad del servicio llevará a
aumentar la satisfacción del consumidor, es decir, que la primera debe ser
tratada como un antecedente de satisfacción.
Un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa de servicios,

mantienen a toda la organización trabajando bajo estrictos procedimientos que
tienen un control diario. Requiere que todo el personal de la organización
pueda satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y así cumplir
con los objetivos organizacionales, que lleven a la Mejora Continua.
Para el desarrollo, implementación y mejora un sistema de calidad se

promueve trabajar bajo el enfoque de proceso; consiste en representar
gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a
partir de símbolos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Para confeccionar un diagrama de flujo se suelen utilizan diversas

herramientas geométricas como: rombos, cuadrados o círculos. Mediante
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estas se pretende dar cuenta de un determinado proceso o resultado. El

diagrama sigue una determinada dirección, generalmente hacia abajo o hacia
la derecha. Existen al respecto bifurcaciones en el accionar, o también vueltas
a un punto anterior según sea necesario para representar a la lógica del
proceso.
Según las normas ISO 9001: 2015 el enfoque basado en procesos

mejora el desempeño global de la organización.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la

calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la

información.
Simbología
(https://es.slideshare.net/AliniuZizRguezT/simbolos-diagrama-de-flujo)
Página
33
I.2.2. Indicadores de eficiencia hospitalaria
 Indicadores de Estructura
Los indicadores de estructura permiten medir como está organizada y

equipada cada institución sanitaria, teniendo un claro conocimiento de los
recursos disponibles para llevar adelante la tarea asistencial.
 Indicadores de Eficiencia y Productividad
La Organización Mundial de la Salud (OMS) señala que el concepto de

“eficiencia del sistema de salud” es equivalente a lo que llaman “desempeño
global” y que éste se define a partir de los resultados alcanzados por un
sistema a partir de determinado nivel de recursos. En los hospitales podemos
calcular varios indicadores relacionados con la productividad y la eficiencia
hospitalaria, entre ellos tenemos: porcentaje de ocupación, promedio de
estancia, índice de rotación e intervalo de sustitución.
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Los indicadores de productividad están dados por ejemplo por el

promedio diario de consultas por médico y la productividad hospitalaria
(ocupación hospitalaria, días de estancia e intervenciones quirúrgicas por
quirófano).
Promedio de camas disponibles: N° de camas disponibles por mesa

Días de funcionamiento del servicio
Productividad hora médico: N° de atenciones realizadas

N° de horas médico programadas
Rendimiento hora médico: N° de atenciones realizadas

N° de horas médico efectivas
Concentración: N° de atenciones médicas realizadas

N° de pacientes atendidos (Nuevos + reingresos)
Utilización de consultorios médicos: N° de consultorios funcionales

N° de consultorios físicos
I.3. GESTION DE PACIENTES
La gestión de pacientes es una herramienta que facilita y reorganiza la

gestión de turnos hospitalarios, con el fin de optimizar el acceso y la calidad de
atención a los usuarios. Su principal finalidad es disminuir el tiempo de espera,
evitar las colas y dar al paciente un fácil acceso al sistema sanitario.
El Ministerio de Salud de la provincia de Córdoba, en el año 2007,

definió como proyecto prioritario en los hospitales públicos de la provincia,
facilitar y reorganizar la gestión de turnos hospitalarios, optimizando el acceso y
calidad de atención a los pacientes.
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35
Objetivos de la Gestión de Pacientes
 Garantizar el cumplimiento del registro de pacientes y gestión de turnos
 Coordinar el acceso del paciente
 Optimizar los tiempos de actividad en consultas externas, facilitando la

actividad ambulatoria
 Obtener datos necesarios para la elaboración de Historias Clínicas (H.C)
 Organizar la agenda de turnos
La Gestión de Pacientes comprende distintas áreas de admisión:
 Guardia: pacientes que ingresan con una patología en situación de

emergencia y/o aquellos que sufren de alguna dolencia dentro del fin
de semana en donde están cerrados los consultorios externos. Este
servicio cuenta con administrativos para la recepción en los distintos
horarios.
 Centro de atención al paciente (Turnero): en todos los hospitales
de capital se cuenta con un turnero físico dotado de RRHH e
infraestructura informática.
 Misión: ofrecer a los pacientes toda la información de
Consultorios Externos, Estudios Complementarios, Guardia,
Internación, horarios de atención y visitas, información sobre
los pacientes hospitalizados. También se realizar la
confirmación de turnos, actualización de datos del paciente,
verificación de la fecha, horario y consultorio del turno, y del
otorgamiento de turnos telefónicos para pacientes del interior
que no pudieran solicitarlo mediante el centro de llamada.
 Otra tarea muy importante es la de ser el nexo entre el
profesional médico y el paciente en caso de que se necesite
autorizar un sobre-turno o resolver algún inconveniente
asistencial que se pudiera presentar en forma imprevista:
turno mal otorgado, profesional ausente, otros.
 Consultorios externos: es el área destinada a la atención ambulatoria
de pacientes, donde se atienden diversas especialidades médicas.
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Funciones de la admisión en consultorios externos

 Recepción de pacientes
 Identificación de pacientes y registro de datos
 Programación de consultas
 Información al público de las modalidades de atención de los
consultorios externos
 Apertura o solicitud de Historia Clínica
 Elaboración de listas de espera
 Coordinación de la cancelación o la reprogramación de turnos por
pedido del pacientes o de la institución
La gestión de pacientes cuenta con un área de archivo, que es

responsable de la conservación y custodia de las historias clínicas que se
elaboran en el hospital.
Autoriza y ejecuta los movimientos y préstamos de la documentación

clínica y mantiene actualizada su locación, asegurando la disponibilidad y
velando por su confidencialidad.
Funciones del Archivo

 Elaboración de las Historias Clínicas
 Codificación de la Historias Clínicas por pacientes
 Custodia y conservación de las Historias Clínicas
 Entrega de Historias Clínicas solicitadas
 Elaboración y actualización del índice de diagnóstico
 Seguimiento de la Historia Clínica prestada
I.4. REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS
En un enfoque moderno que permite revalorizar el capital humano,

teniendo en cuenta fuentes como el intelecto, el conocimiento y la motivación,
con el propósito de lograr una fuerza de trabajo más dinámica, eficiente y
competitiva, es importante la reingeniería, es una herramienta que se utiliza
para dotar a las organizaciones de una mayor capacidad, flexibilidad y
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velocidad en la estructura, procesos de trabajo y tareas que realizan las

personas con el fin de generar un mayor valor económico y mayor impacto en
la satisfacción y clima laboral de la organización.
I.4.1. Actividades que involucra:
 Re adaptación de la Cultura Organizacional

Se entiende como cultura organizacional, al conjunto de creencias,
hábitos, valores, actitudes, tradiciones existentes y compartidas por los
miembros de la organización.
La cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a

sus empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y cómo fluye la información a través de su
jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.
Para llevar adelante el proceso de adaptación de la cultura

organizacional es necesario realizar una serie de pasos, con el objetivo de
preparar la organización para el cambio cultural.
 Identificar qué valores, actitudes y creencias refuerzan la cultura y

cuales la neutralizan
 Analizar si la cultura de la organización esta alienada a la estructura de
Recursos Humanos
La cultura organizacional debe ir adaptándose a los cambios que realiza

la organización, influenciada por su medio interno y externo.
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 Creación de programas de cambio y aprendizaje continuo

Cambio organizacional: es la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Para la creación del programa de cambio es necesario realizarse 3 preguntas:
 ¿Por qué cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
 ¿Cuál es la dirección del cambio
El objetivo de un programa de cambio es alinear la estructura

organizacional a la estructura de recursos humanos, teniendo en cuenta los
cambios del contexto donde la organización desenvuelve sus actividades. Para
ello es necesario:
 Diseñar las actividades necesarias para llevar adelante los cambios y

lograr una organización más eficiente
 Analizar cada actividad y responsabilidad de los puestos existentes y
realizar las modificaciones pertinentes
 Reforzar la comunicación organizacional
Para que en un futuro la implementación de un programa de cambio, no

genere resistencia, es necesario crear una organización de aprendizaje
continuo.
Para lograr un aprendizaje continuo se requiere dominio propio,
identificar y desarrollar los modelos mentales, impulsar una visión compartida,
fomentar el trabajo en equipo y generar un pensamiento sistemático.
 Rediseño de los procesos de recursos humanos

Se observa si se cumplen todos los procesos de recursos humanos. Se
analiza si están bien representados los procesos por las personas, si los
mandos tienen suficiente autoridad para intervenir en los procesos. Se
corrobora que la información que se maneja entre las áreas, sea coherente con
los objetivos de información. Además, se plantea que procesos requieren ser
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repotenciados. El objetivo en esta etapa es dar celeridad y mayor efectividad a

los procesos y transacciones de RRHH. Se requiere:
 Indagar si se cumplen todos los procesos dentro de la

organización
 Analizar si los mandos tienen suficiente nivel de autoridad
 Averiguar si el personal tiene la información necesaria para
realizar las tareas del puesto
 Re perfilamiento de puestos de trabajo

Perfil del puesto: instrumento que provee la información básica que
debemos conocer para realizar la búsqueda del nuevo empleado. Es la
especificación de las características ideales deseadas por la empresa para la
cobertura de un puesto.
Como hemos estudiado, para la creación del perfil del puesto, es necesario la
descripción y la especificación de los mismos.
 Descripción de puesto: facilita información sobre el puesto, las

tareas y funciones, autoridad, responsabilidad, riesgos laborales,
condiciones ambientales, etc.
 Especificación de puestos: características necesarias de la

persona que ocupe el puesto (formación, experiencia laboral,
características personales como lo intelectual, afectivo, social,
etc.)
 Diseño y/o rediseño de estructuras salariales

La estructura salarial está constituida por el conjunto de retribuciones de
todos los puestos de trabajos existentes en una organización. Implica valorizar
puestos de trabajo y definir bandas o rangos salariales.
Es fundamental la construcción de un sistema de remuneraciones y

beneficios, que consiste en atraer, retener y motivar a los empleados que son
eficientes para la organización.
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Investigando sobre los pasos para diseñar una estructura salarial,

llegamos a identificar los siguientes:
 Analizar y clasificar los puestos de la organización: se establece

una jerarquización, para identificar los niveles de cargo existentes
en la organización, teniendo en cuenta el nivel educativo y las
obligaciones de cada puesto.
 Definir el perfil de cada puesto: es necesario considerar para que

fue creado, cual es la finalidad y las actividades que se realiza en
cada puesto, señalando claramente las obligaciones en cada uno.
 Establecer las prestaciones adicionales que puede otorgar la

organización: estas son para reforzar el cumplimiento del objetivo
establecido para cada puesto. Las prestaciones deben ser
alcanzables y otorgables, formando parte del paquete de
compensaciones que tiene la organización, logrando motivar al
personal.
 Reglamentación y transparencia: para la implementación de una

estructura salarial, es necesario crear un reglamento donde se
definan los procedimientos y condiciones generales pata acceder
al salario, de acuerdo a los diferentes criterios (responsabilidades,
desempeño, antigüedad).
 Exponer el paquete de prestaciones: para lograr que todos los

empleados conozcan la política remunerativa que ha definido la
organización.
 Reubicación de personal
Debido a la reingeniería de recursos humanos, es necesario un
reordenamiento del personal, alineando sus capacidades, habilidades y
conocimiento, al puesto de trabajo.
 Re entrenamiento del personal

Al reubicar el personal en otros puestos de trabajo, estos deberán ser
entrenados y capacitados para desempeñar eficientemente las tareas del
nuevo puesto.
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Se capacita al personal para la realización de las actividades del puesto

de trabajo, además se busca generar en los miembros un cambio de actitudes
y comportamientos, para crear una cultura de trabajo en equipo.
I.4.2. Objetivos de la reingeniería de recursos humanos:

 Racionalizar el uso del personal
 Agilizar los procesos, tareas y trabajos,
 Mejorar la calificación de los trabajadores,
 Desarrollar nuevas habilidades y destrezas.
 Llevar al máximo el potencial de la organización.
I.5. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Durante el cursado de la carrera hemos estudiado diferentes autores que

definen y aportan al análisis y descripción de puestos que se define en la
actualidad, algunos de ellos son:
 F. Taylor fue el primero en realizar una observación sistemática

sobre las tareas que se llevan a cabo en el trabajo, definió a su
estudio “tiempos y movimientos”.
 H. Fayol propuso el método científico para obtener la información

de cada puesto de trabajo.
Dentro de la “Escuela de Relaciones Humanas” encontramos otros

autores como:
 E. Mayo define las “teorías motivacionales”, con una visión

psicológica para interpretar el comportamiento humano.
 A. Maslow estableció una “jerarquía de necesidades humanas”,

las primarias compuestas por las fisiológicas y de seguridad, y las
secundarias contemplan las sociales y de autorrealización.
 F. Herzberg explica las motivaciones del hombre a través de

factores, los insatisfactorios denominados “higiénicos” y los
satisfactorios son “motivadores”.
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Existen otros autores que exponen sus teorías, que entre todos aportaron a
la aparición del “desarrollo organizacional” definido por autores como Charis
Argyris, Wendell y Bell C; ellos aseguran que para alcanzar la “calidad total”, en
indispensable la cooperación entre los empleados y la organización para
cumplir con los objetivos establecidos. (Noya M., Díez E. y Bozal J. “Selección
de personal. Sistema Integrado” 1997)
Es fundamenta definir algunos conceptos claves, como el análisis de

puestos de trabajo, es el procedimiento de obtención de información acerca de
los puestos, su contenido, los aspectos y condiciones que los rodean. La
descripción de puestos de trabajo, es un documento que recoge la información
obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido
del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
A medida que las organizaciones crecen en cuanto a su personal, el

departamento de Recursos Humanos realiza una mayor serie de actividades.
Para que este cumpla con las funciones, es fundamental que cuente con la
información completa de cada puesto, se realiza el análisis y descripción de
puestos con el objetivo de detectar las actividades que se realizan en cada
cargo. Es preciso realizar una serie de preguntas para obtener una descripción
completa:
¿Qué se hace? Operaciones que se realizan en el puesto.
¿Cómo lo hace? El modo de ejecución que se utiliza, los métodos de

trabajo, las herramientas y maquinarias empleadas.
¿Por qué lo hace? El objetivo para el que fue creado ese puesto.
¿Qué requiere la tarea? Aptitudes físicas o mentales.
Para que un proceso de análisis y descripción de puestos sea exitoso,

se establece 3 cimientos fundamentales:
1. El apoyo de los directores de la organización
2. Que los mandos gerenciales conozcan las ventajas de la

implementación del proceso.
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3. El encargado de llevar a cabo del proceso debe ser una persona

dispuesta y que trabaje de manera organizada, además debe
conocer las operaciones que se realizan en la organización, tener
la capacidad de incentivar al personal, para que estos colaboren
en el proceso.
A continuación se establecerán una serie de pasos a seguir al momento

de desarrollar un análisis y descripción de puestos de trabajo.
a. Repasar el concepto, los objetivos y el alcance de esta actividad.

La descripción de los puestos, es un documento escrito, que posee la
organización, donde se detalla las funciones y tareas que se desarrollan
en los puestos de trabajo de la organización. Consiste en información
acerca de los hechos existentes. A su vez también permite identificar
que carga de trabajo ha sido asignada a cada puesto y conlleva a la
visualización de los mismos en procesos claves ordenados.
b. Preparar el formulario que sea más útil, anunciar el programa, informar

acerca de cómo debe ser completado y confeccionar preguntas
adicionales.
Es importante considerar los espacios que se van a utilizar al momento
de preparar el formulario, para poder anotar sin inconvenientes el
nombre de la persona, el del puesto, el cargo que esta ocupa, el objetivo
que persigue el mismo, el tiempo que le insumen las tareas detalladas.
La formulación de preguntas adicionales es útil para el futuro, porque
pueden conformar información importante entre los distintos puestos.
c. Es conveniente comenzar el proceso en áreas conocidas para ajustar

posibles detalles del encargado, como la manera de preguntar o la forma
de comunicarse, el estilo de redacción utilizada.
Esto le permitirá al encargado del análisis pulirse en aspectos
relacionados al relevamiento, y a su vez a ganar confianza y seguridad
en la tarea en la que se está desempeñando. Es importante destacar
que la información debe estar organizada, además ser clara, precisa y lo
más completa posible.
Página
44
d. Además de la información relevada se puede complementar el proceso

con entrevistas desestructuradas personales y la observación.
Esto puede ayudar a la persona a cargo del proceso para enriquecer la
descripción de los puestos. Si se toma el contexto de trabajo, los
elementos que se utilizan, las personas con las que se relaciona o con
las que interactúa, se podría volver más completo y ágil.
e. El uso de información proporcionada por otras áreas que ya han sido

relevadas permite el agregado de preguntas adicionales sobre el puesto.
Aquí se comienza a visualizar la interacción entre los puestos, quizás
algunas superposiciones, la falta de objetivos específicos, cargas de
trabajo superiores o no a lo establecido. Esto también ayudara al
afinamiento del tipo de preguntas.
f. Resulta conveniente mostrar la evolución del trabajo realizado.

Es necesario mostrarle a la persona como han sido procesados sus
datos, para evitar posibles malas interpretaciones.
g. Mostrar la evolución a las diferentes áreas de trabajo.

Esto sirve para derribar posibles barreras con áreas que están más
herméticas a ser entrevistadas.
h. Constante reciprocidad con áreas superiores.

Es fundamental para obtener un buen resultado, el respaldo constante
de la gerencia de Recursos Humanos, para poder mantener el objetivo
firme, y que este no sea perdido de vista por nadie.
Dentro de este proceso pueden existir ciertas ventajas o complicaciones
al momento de ejecutarlo.
Página
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I.5.1. Complicaciones
◊ Personas (o áreas) que estén cerradas a realizar el proceso. Es

importante identificar el líder de cada área para que este actúe como
referente para poder comenzar con la actividad.
◊ Temor por la envergadura del trabajo. En lo posible, es más

conveniente trabajar por grupos manejables, en los tiempos acordados.
Es decir, tratar de sectorizar la mayor parte posible.
◊ Interrupciones y escucha no activa hacia la persona que habla. Se

debe generar un espacio de total atención hacia el entrevistado, dado
que esto será el componente fundamental del análisis.
◊ Pérdida de interés por el trabajo. Dado que es un proceso que

demanda tiempo, se debe organizar de la manera más eficaz posible,
para evitar errores en la confección solo por tener que cumplir
rápidamente con los resultados.
I.5.2. Ventajas
◊ Le permite a la organización desarrollar un diseño de los procesos

claves que agregan valor, para poder orientar el tiempo de la manera
más funcional posible, enriqueciendo las actividades de todos los
miembros y definiendo así nombres técnicos.
◊ Posibilita darle un valor al puesto, sea dado por el mercado o por el

comité ejecutivo de la empresa.
◊ Suministra información para las diferentes áreas de la organización.
Pese a que el análisis y descripción de puestos no sea considerado

comúnmente como un medio para implementar flexibilidad dentro de las
organizaciones, la práctica ha demostrado lo útil que es, siempre que sea
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dotado de versatilidad y capacidad de adaptación. Debe ser determinado como

una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos
humanos, ya que todas las actividades se basan de uno u otro modo en la
información que este procedimiento brinda.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta
básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los
cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la
carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Entre los posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo

cabe destacar:
Reclutamiento y Selección de personal: El análisis y descripción de

puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe
poseer el candidato/a que ocupara el puesto y por tanto resulta útil a la hora de
determinar las posibles fuentes de reclutamiento, donde es más probable que
se encuentre un número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Además proporciona los datos suficientes para especificar las características y
requisitos profesionales (y personales) que debe poseer el posible ocupante,
para que este pueda desarrollarse de manera adecuada
Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos

por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el
candidato, se puede determinar la existencia de posibles desajustes que
indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a
subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una
vez detectada la necesidad se pone en marcha el diseño y la implementación
de los planes de formación correspondiente.
Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos indica

las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la
persona que ocupa el cargo, dicha descripción es útil para determinar hasta
qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por
el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento
de evaluación por objetivos o por valores.
Página
47
Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo

constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de
valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no
resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento
mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos
que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de
sistemas retributivos más justos y equitativos.
I.6. CAPACITACIÓN
Actividad o acción a través de la cual se le posibilite a alguien ser más
capaz para cumplir con sus funciones actuales o potenciales. Se realiza con el
propósito de que alguien incorpore o perfeccione sus competencias necesarias
para el trabajo.
En una organización orientada al aprendizaje, la capacitación se utiliza

no sólo como un mecanismo de recompensa, sino también como un catalizador
de cambio constante que fomenta el desarrollo individual y organizacional.
Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y

ocupación constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital
Intelectual, que será la base fundamental para la creación de servicios en
función de las características de la organización.
De la Era de la Información se debe pasar a la Era del Conocimiento

donde las organizaciones tendrán como basamento lo que saben, esto por
supuesto lleva implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y
actuar.
Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr

una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las
necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles
superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el
cumplimiento de los objetivos trazados.
Si bien la capacitación genera motivación en los empleados, no es

utilizada como una herramienta exclusiva de motivación. La inversión en
Página
48
capacitación tiene un impacto muy positivo en la organización porque

contribuye al logro de objetivos, mejora la productividad, desarrolla habilidades,
genera fidelización, y desde el punto de vista de los empleados, incrementa su
valor y competitividad en el mercado, los ayuda a generar más oportunidades
dentro y fuera de la organización.
La responsabilidad de capacitación es compartida. Por un lado está la

organización y los jefes quienes proveen de recursos, ayudan a determinar las
necesidades, crean una cultura que dé espacio para la capacitación y la
monitorean. Por otro lado, los empleados son una pieza muy importante en el
proceso ya que tienen la responsabilidad de aprovechar la capacitación y
retribuir a la organización mediante su mejora continua.
I.6.1. Propósitos
La capacitación persigue 8 propósitos:
 Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la

organización
 Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.
 Elevar la calidad del desempeño.
 Aumentar su capacidad de resolución de problemas.
 Habilitar para una promoción.
 Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa.
 Actualizar conocimientos y habilidades.
 Preparación integral para la jubilación.
No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de

motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal
de la organización.
La capacitación auxilia a los miembros de la organización para

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades.
Página
49
Existen 6 tipos de capacitaciones según el aprendizaje a lograr:

 Adiestramiento: se incorporan respuestas rudimentarias que
requieren más del hábito y la persistencia que de las funciones
mentales elevadas.
 Instrucción: la parte teórica.
 Entrenamiento: se mejora un determinado aspecto, altamente
relacionado con lo práctico pero con conocimientos teórico previo.
 Capacitación propiamente dicha: suele estar asociado a la educación
recibida en el ámbito laboral con el objeto primordial de lograr
mayores niveles de eficiencia y eficacia en sus tareas,
 Educación: incorpora y supera las demás modalidades.
 Formación: está orientado a desenvolver las potencialidades para
satisfacer necesidades futuras.
Según Blake Oscar, existen las siguientes particularidades de la

capacitación:
 “La misión: de la capacitación es la de poner las personas en

condiciones de hacer lo que tienen que hacer.
 La utilidad: podemos decir que una de las particularidades de la
capacitación es el alto grado de exigencia que tienen él PORQUE y el
PARA QUE del aprendizaje, es decir, su utilidad y sus consecuencias, y
lo claro que esto resulta para los indicadores.
 La decisión: la decisión de intervenir en los procesos de capacitación es
un camino complejo y muchas veces compartido. En muchos casos, es
una decisión impuesta por las circunstancias; en esos casos el no
aprendizaje significa la postergación o directamente la exclusión de un
puesto de trabajo.
 El tiempo y la oportunidad: las restricciones de tiempo son una constante
en capacitación, y los capacitadores deberán esforzarse para encontrar
los métodos más efectivos para producir los aprendizajes requeridos
usando el tiempo de forma que reduzca al mínimo posible el impacto en
las operaciones.
Página
50
 Compromiso con el resultado: el grado de compromiso que el

capacitador tienen con el resultado de su tarea.” (Blake Oscar “ La
capacitación: un recurso dinamizador de las organizaciones” – 2015)
I.6.2. Límites de la capacitación
Oscar Blake plantea los límites de la capacitación, entre los cuales

define las diferentes capacitaciones:
 “La capacitación sustitutiva: se utiliza en la sustitución de los esfuerzos
naturales de motivación que debe hacer la conducción, no debe
hacernos entender que deba renunciarse a utilizar la capacitación como
recurso motivador. El verdadero efecto motivador de la capacitación se
produce cuando el participante percibe la legítima intención de dotarlo
de mejores posibilidades para su tarea, brindándole una instancia de
crecimiento que naturalmente valorará.
Otra de las manifestaciones de esta capacitación es cuando se pretende
usar las acciones de capacitación como un proceso de selección oculto.
El error consiste en sustituir un prolijo proceso de selección por las

observaciones del comportamiento de una persona durante su
aprendizaje.
Otra manifestación, aparece cuando se pretende utilizar las modalidades

del aprendizaje para convencer a las personas de algo sobre lo que
tienen convicción.
Otra manifestación, es cuando se pretende usarla para distraer a las

personas de algo creando la imagen de que algo se está haciendo,
cuando en realidad no es así.
 La capacitación fantasiosa: se refiere a los planteos educativos sobre los

que se han exagerado las expectativas, aspirando a que haga lo que no
puede hacer.
Otro de los aspectos que podemos mencionar dentro de esta
capacitación es en lo aptitudinal y aparece cuando se hace creer que
cualquiera puede aprender cualquier cosa.
Página
51
Otra cosa que podemos destacar es en el desarrollo de ciertas

habilidades, es la experiencia que tiene el participante en el campo en el
que se propone el acto de aprendizaje.
 La capacitación mágica: se supone que es “mágica” cuando se supone

que en veinte días se puede aprender un idioma, o en un año se
aprende a administrar una empresa o que en tres meses se logra un
título secundario. Estas propuestas son demasiado burdas para que
crea seriamente en ellas ni el menos advertido de los mortales.
Otra manifestación de estas expectativas en el campo de este
aprendizaje está dada por el deslumbramiento de la tecnología.
 La capacitación autónoma: las decisiones en el campo del a

capacitación no pueden ser tomadas fuera del sistema con el que se
toman las decisiones que hacen al centro del negocio o actividad de la
organización.
 La capacitación vacía: es aquella que carece de contenidos relevantes,
además no siempre se cuenta con un gran capacitador, se debe recurrir
a quien esté en condiciones de administrar un proceso educativo
eficiente y que disponga de los conocimientos que deberán alcanzar los
participantes”. (Blake Oscar “ La capacitación: un recurso dinamizador
de las organizaciones” – 2015)
I.6.3. Sistema de capacitación
El sistema de capacitación es un conjunto de criterios, procedimientos y

documentación más o menos estandarizado según el caso que adopta la
organización para dar marco e integrar las actividades que realiza en relación a
la capacitación.
Es importante porque nos permitirá lograr una sinergia necesaria y la

posibilidad de dar respuesta sistémica y sistemática a las necesidades de
adquirir y perfeccionar las competencias que los integrantes de la organización
requieren.
Propósito de un sistema de capacitación: contar con un instrumento que

permita identificar las necesidades de capacitación de todo el personal que
Página
52
afecta directa o indirectamente a la calidad de las tareas y resultados de la

organización; satisfacerlas de manera continua y monitorear la efectividad de
dicha capacitación.
Para realizar el sistema a medida de nuestras necesidades, precisamos

algo que nos guíe, por lo cual existen métodos/lógica; la cual es una secuencia
con etapas interdependientes, en la que están basados prácticamente todos los
métodos que funcionan bien.
Las etapas para implementar un sistema de capacitación son:
1. Identificación de necesidades
Debemos comenzar definiendo que es una necesidad de capacitación, Blake
(2015) nos dice:
“Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o
tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría
desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben
efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas
para su ejecución en dicho nivel.
Por lo tanto, podemos decir que, en una primera aproximación, las
necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes
conjuntos:
a. Necesidad por discrepancia
b. Necesidad por cambio
c. Necesidad por incorporación
Decimos que estamos frente a una necesidad por DISCREPANCIA,
cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es
decir que la que se está obteniendo discrepa de lo que se desea
obtener, y esa diferencia obedece a un déficit de conocimientos y
habilidades.
Reconocemos una necesidad por CAMBIO, cuando una tarea o función
es modificada en su forma de realización, y los conocimientos y
habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan directamente
para la nueva ejecución.
Página
53
Podemos decir que estamos frente a una necesidad por

INCORPORACIÓN, cuando se agrega una nueva tarea o función
desconocida para las personas que deban desempeñarla. (p. 66-67)
En la actualidad, en el entorno cambiante en el que se desenvuelven las

organizaciones, la capacitación es de vital importancia porque contribuye al
desarrollo de los trabajadores.
Es necesario que las organizaciones encuentren los mecanismos que

den al personal los conocimientos, habilidades y actitudes que permitan que los
mismos desempeñen sus tareas, logrando la eficacia y eficiencia de la
organización.
La capacitación en las organizaciones provoca un incremento de la

productividad y de la calidad del trabajo, ayuda a solucionar problemas, reduce
la necesidad de supervisión.
Es importante capacitar en gestión estratégica a los directivos de los

establecimientos sanitarios para mejorar el clima laboral, y lograr un mejor trato
y calidad de atención entre los miembros del equipo de salud y los pacientes.
2. Clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación

Este paso es importante para identificar las necesidades de carácter
urgente y más importante.
Según Tom H. Boydell las clasifica por su amplitud en:
 “Organizacionales: relacionadas a las debilidades generales que

se detectan en la organización.
 Departamentales: se localizan en función de una determinada

área de la organización.
 Ocupacionales: referidas a un puesto o varios puestos

relacionados entre sí”.
Página
54
El autor Mendoza Alejandro realiza su clasificación en dos:
 “Necesidades inmediatas: necesitan ser atendidas de manera

urgente.
 Necesidades mediatas: estas se relacionan directamente con los

planes a futuro de la organización”.
Según el enfoque de Pinto Roberto, la clasificación es:
 “Capacitación preventiva: es realizada de manera anticipada a los

cambios futuros que pueda sufrir la organización; de manera que
el personal este entrenado para ellos.
 Capacitación correctiva: surge como solución a un problema

existente.
 Capacitación predictiva: se aplica para asegurar la capacidad de

respesta y posibles desviaciones que pudieran surgir de los
procesos”.
3. Definición de objetivos
En este paso es necesario dejar bien definidos los objetivos del
programa de capacitación. Los mismos deben ser formulados de manera
precisa y clara, además que deben ser medibles, para poder realizar una
evaluación al final del programa.
Existen diferentes tipos de objetivos, entre ellos, los de productividad, los
de desempeño, los de habilidades y destrezas y los de conocimiento.
4. Elaboración del programa

Es necesario elaborar el programa de capacitación, por lo que se debe
definir lo siguiente:
 Qué (contenido), se refiere a los temas que se trataran durante el

programa de capacitación, estos son orientados en las
necesidades detectadas.
Página
55
 Cómo (técnicas y ayudas),
 Cuándo (fechas, horarios), es necesario coordinar 3 factores

importantes, para definir fecha, horario y duración del curso, ellos
son: la disponibilidad del instructor, la disponibilidad del lugar y la
disponibilidad de los asistentes.
 A quién (el grupo), se requiere determinar el cupo de personas

que necesitan el entrenamiento, ya que capacitar a todos,
independientemente de si lo necesitan o no, es muy costoso.
 Quién (instructores), es necesario que el instructor del curso,

desempeñe al máximo sus conocimientos, habilidades y
experiencia para lograr el éxito de la capacitación.
Un buen instructor debe ser puntual, tener la capacidad de

comunicarse con claridad, conocer el tema y los objetivos del
programa de capacitación y poseer la capacidad de motivar al
grupo.
 Cuánto (presupuesto), es preciso para elaborar el presupuesto,

tener presente lo siguiente: el salario del instructor, la renta del
local (si fuese necesario), la compra de materiales didácticos,
servicio de cafetería y otros gastos que puedan llegar a surgir.
5. Ejecución
Luego de la elaboración del programa de capacitación, se debe llevar a
cabo.
Es importante en este paso organizar las sesiones de aprendizaje y
materiales a utilizar, motivar e involucrar a los empleados que participan,
controlar el desarrollo del programa, para que en casi de que haya alguna
desviación, se puedan realizar los ajustes necesarios.
6. Evaluación de resultados
Es esencial realizar una evaluación para medir los resultados del

programa de capacitación y analizar si los objetivos propuestos al comienzo
fueron cumplidos.
Página
56
Hay que evaluar la reacción del grupo capacitado, el conocimiento

adquirido, qué comportamientos fueron modificados y qué resultados
específicos se lograron después de la capacitación. (emprendepyme.net).
CAPITULO II. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
II.1. RESULTADO
Resultado de la encuesta Kommentar [R3]: Sería bueno una

introducción
El objetivo de la encuesta es obtener una mayor cantidad de información para

que sirva como respaldo y complemento de los datos previamente
recolectados, utilizando diversas herramientas.
Es importante considerar que no hay respuestas correctas e incorrectas, lo que

se quiere es que cada paciente exprese su criterio sobre la calidad de la
atención según el formato de la encuesta. Deben ser honestos y pensativos en
sus repuestas.
Los datos analizados a continuación son de vital importancia para verificar las
posibles causas y efectos del tema que hemos enfocado en este
establecimiento.
Ficha técnica:
 Universo de Estudio: Pacientes de consultorios externos del Hospital

Rawson
 Tamaño de la muestra: 108 pacientes
 Muestreo: probabilístico
 Tipo de encuesta: preguntas cerradas, y autoadministrado por el

encuestado
Página
57
Respecto al edificio:
1. Estado de las instalaciones: comodidad, limpieza
Grafico n° 1 – Estado de las instalaciones
Estado de instalaciones
9%
22%
EXCELENTE
22%
BUENO
NO SABE
REGULAR
0%
MALO
47%
Se observa en el resultado de la muestra que el 47% de los encuestados

manifiestan que las condiciones son solo “Buenas”.
Una norma importante en la limpieza de todos los hospitales es la
prevención para no extender posibles gérmenes de unos lugares a otros. Por
ello cada zona en concreto está equipada con sus propios instrumentos y
equipos de limpieza, los cuales se utilizarán con exclusividad en su área
asignada.
Página
58
2. Acceso al sector de consultorios externos (Señalización)
Grafico n° 2 – Acceso al sector de consultorios externos
Acceso al sector de consultorios

externos
11% 0% EXCELENTE
3%
30%
BUENO
NO SABE
REGULAR
56% MALO
El 56% de los encuestados opina que la señalización de los consultorios

externos dentro del hospital es “Buena”. Es necesario orientar a las personas
dentro del flujo abstracto y del lugar físico.
Una señalética situada correctamente en un lugar, es clave para el

desarrollo, y dependiendo de la distancia a la cual deba verse, se definen las
variaciones de tamaños para concretar su diseño.
3. Instalaciones sanitarias (Baños)
Grafico n° 3 – Instalaciones sanitarias
Intalaciones sanitarias
3%
19%
EXCELENTE
25%
BUENO
NO SABE
REGULAR
33% 20% MALO
Página
59
Un 33% expuso que las condiciones sanitarias del Hospital son

“Regulares”, mientras que un 19% lo calificó como “Malo”. Se debe obtener una
adecuada condición sanitaria, para evitar futuras propagaciones de
enfermedades.
4. Disponibilidad de sillas en el sector de espera
Grafico n° 4 – Disponibilidad de sillas
Disponibilidad de sillas
11% 11%
EXCELENTE
BUENO
NO SABE
31%
REGULAR
44%
MALO
3%
El 44% expuso que la disponibilidad de las sillas para esperar ser

atendidos se encuentra en condiciones “Regulares”. Por momentos hay
pacientes que no poseen de un espacio para esperar ser atendidos.
Página
60
Respecto al personal administrativo:
1. Atención telefónica
Grafico n° 5 – Atención telefónica
Atención Telefónica
8%
20% EXCELENTE
BUENO
6%
33% NO SABE
REGULAR
33% MALO
Un 33% expuso que la atención telefónica era de una calidad “Regular”,

mientras que otro 33% asegura no saber quéé tipo de atención se ofrece por
este medio, debido a que muchos solicitan el turno a través de los turneros
dentro del hospital.
2. Información recibida al ingreso (Admisión/orientación)
Grafico n° 6 – Información recibida
Información recibida
5%
14%
EXCELENTE
BUENO
NO SABE
28%
50% REGULAR
MALO
3%
Página
61
El 50% respondió que la información recibida al ingreso se puede

calificar como “Regular”, mientras que un 28% aporto que se puede considerar
como “Buena”. Es importante establecer un punto orientador, que logre
resolver ciertas situaciones de manera eficiente y rápida. Brindando la
orientación suficiente, y la información necesaria para no dar lugar a las dudas.
Poseer un complete conocimiento acerca de cómo está compuesto el hospital,
y quienes son los responsables de cada área. Para poder contener al paciente
y hacer que el flujo sea sin inconvenientes ni mal entendidos.
3. Tiempo de espera para asignación de turnos (Días)
Grafico n° 7 – Tiempo de espera por un turno
Tiempo de espera por un turno

5%
14%
EXCELENTE
BUENO
36% NO SABE
REGULAR
42%
MALO
3%
El 42% de los encuestados afirmo que el tiempo de espera para la

asignación de un turno puede ser calificado como “Regular”. Al momento de
solicitar un turno para una consulta con un profesional el paciente debe ser
escuchado y tenido en cuenta. El tiempo no puede ser muy extenso, debido a
que hay consultas con un grado de importancia alto.
Página
62
4. Posibilidad de elegir el horario del turno solicitado
Grafico n° 8 – Disponibilidad horaria
Disponibilidad horaria
8%
17%
EXCELENTE
BUENO
25%
NO SABE
REGULAR
39%
11% MALO
El 39% de los encuestados expuso que posibilidad de elegir un horario

para el turno puede ser calificada como “Buena”. Existen diversos casos de
pacientes que asisten al hospital desde el interior de la provincia, por lo que
no siempre resulta accesible el horario dispuesto por las agendas de los
médicos. Es importante tener en cuenta agendas flexibles, para brindarle al
paciente un abanico más amplio de horario de asistencia al consultorio.
5. Predisposición en la atención (Capacidad de escucha)
Grafico n° 9 – Capacidad de escucha
Capacidad de escucha
6%
19% EXCELENTE
BUENO
NO SABE
42%
REGULAR
33%
MALO
0%
Página
63
El 42% de los encuestados califico como “Regular” la predisposición en

la atención, la capacidad de escucha. Es importante que el paciente se sienta
en un clima donde lo atiendan bien y se resuelva su inquietud o problema. La
escucha activa es un elemento indispensable en la comunicación eficaz y se
refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se está diciendo.
6. Cortesía, amabilidad en el trato en admisión
Grafico n° 10 – Cortesía
Cortesía
0%
EXCELENTE
31%
36% BUENO
NO SABE
REGULAR
MALO
0% 33%
El 36% de los pacientes expreso que la cortesía y la amabilidad pueden

ser calificadas como “Regular”, mientras que un 33% expuso que puede ser
calificada como “Buena”. Es importante humanizar la atención de los servicios
hospitalarios. Cuando la atención de la salud se ofrece con amabilidad y
compasión, tiene un efecto significativamente mayor que cuando se ofrece de
una forma desapasionada que da por sentado que la conexión humana no
tiene un beneficio.
Página
64
Respecto al profesional que lo atendió:
1. Atención en consultorio
Grafico n° 11 – Atención en consultorio
Atención en consultorio
3%
0% 6%
EXCELENTE
BUENO
33% NO SABE
58% REGULAR
MALO
El 58% de los pacientes manifestó que la atención en los consultorios es

“Excelente”. Es importante atender los detalles de quienes acuden con
problemáticas de salud, enfocándose en la contención y el servicio de la
información necesaria para quien acude a la consulta. Se debe ofrecer un
servicio que se interese en la mejora de la situaciónn del paciente.
2. Información recibida
Grafico n° 12 – Información recibida
Información suministrada
3%
0% 11%
EXCELENTE
BUENO
44%
NO SABE
REGULAR
42%
MALO
Página
65
El 44% de los encuestados expreso que la información recibida es

“Excelente”, mientras que un 42% manifestó que es “Buena”. Es fundamental
en una organización de la salud, que no haya mal entendido con la información
que se brinda por parte del profesional. El paciente acude al profesional de la
medicina ante una necesidad y, en muchas ocasiones, motivado por
desconocimiento de lo que le sucede y de cómo solucionarlo. Cabe destacar la
gran importancia que tiene la entrega de información por parte del facultativo al
paciente.
3. Cortesía, amabilidad en el trato
Grafico n° 13 – Cortesita del medico
Cortesía
0%
0%
11%
EXCELENTE
BUENO
50% NO SABE
39% REGULAR
MALO
El 50% de los pacientes expreso que la cortesía es “Excelente”. La

profesión médica está al servicio del ser humano y de la sociedad. Respetar la
vida humana, la dignidad de la persona y el cuidado de la salud del individuo y
de la comunidad son los deberes primordiales del médico.
Página
66
4. Disponibilidad para gestionar estudios solicitados
Grafico n° 14 – Disponibilidad de gestionar
Disponibilidad de gestionar
3%
6% 11%
EXCELENTE
BUENO
44%
NO SABE
REGULAR
36% MALO
El 44% de los pacientes expuso que la disponibilidad para la gestión de

los estudios es “Excelente”. En ciertos casos la necesidad de estudios o
análisis es urgente, por lo que es importante contar una amplia disponibilidad
para gestionar una pronta respuesta.
5. Rapidez de respuesta
Grafico n° 15 – Rapidez de la respuesta
Rapidez de respuesta
0%
17%
0% EXCELENTE
BUENO
47%
NO SABE
REGULAR
36%
MALO
El 47% de los encuestados respondió que la rapidez es considerada

como “Excelente”. Es importante cumplir con las exigencias de tiempo que se
Página
67
requieren. Optimizar los recursos, de modo que se facilite el aprovechamiento

del potencial, para poder ofrecer ayuda y una rápida respuesta.
6. Puntualidad de las consultas
Grafico n° 16 – Puntualidad de las consultas
Puntualidad de las consultas

6%
0% 8%
EXCELENTE
BUENO
50% NO SABE
36% REGULAR
MALO
El 50% de los encuestados, califico la puntualidad como “Excelente”. En

algunos casos, los pacientes se sienten víctimas de la incomodidad que causa
el concurrir a una consulta médica en la cual se cita a una hora específica, pero
se atiende una o dos después por todas las razones que existen para tratar de
justificar este trato, por lo menos descortés. Es de suma importancia el
cumplimiento de los horarios.
Resultado de la entrevista semi-estructurada y de la observación directa
Los resultados del relevamiento del instrumento de recolección

entrevista son los siguientes
En cuanto al clima laboral, quedo expuesto al visitar los pasillos y las

oficinas del hospital. El cuerpo médico y enfermería desempeñan un excelente
clima laboral, donde se trabaja en equipo; mientras que en la oficina de
personal existe un mal clima laboral, ya que no existe compañerismo ni trabajo
en equipo, esto surgió de problemas personales que surgieron entre los
Página
68
trabajadores que desenvuelven sus tareas es dicha oficina, y que afectan el

desempeño de las tareas.
Al entrevistar al jefe de Recursos Humanos obtuvimos información sobre

aspectos administrativos del hospital en general, se detectó una carencia en
cuanto al análisis y descripción de los puestos del área turnero y archivo, lo que
puso de manifiesto que el personal no sabe con exactitud cuáles son sus
tareas, funciones, responsabilidades. Además los mismos trabajadores
expresan que ellos fueron aprendiendo de las tareas que deben realizar al
desempeñarlas o al ser explicadas por un trabajador con mayor antigüedad en
el puesto.
II.2. CONCLUSIONES
Analizando la información recolectada a través de las encuestas,

entrevistas y observación directa y comparando con el marco teórico
pertinente, podemos formular las siguientes conclusiones:
 Aspectos generales
Dentro de la organización se observan diversas falencias, que conllevan

a que le proceso general, con respecto al paciente, funcione de manera
equivocada.
Una de las principales carencias es la ausencia de un organigrama

formal, lo que genera una falta consiente de conocimiento acerca de la
composición de la organización, es decir no todos los miembros tienen pleno
conocimiento de cómo está organizado el personal del hospital. Una porción de
los empleados se desempeñan bajo el régimen de la Ley Provincial 7625,
“Régimen del personal que integra el equipo de salud humana”; mientras que el
resto del personal se encuadra bajo la Ley Provincial 7233, “Estatuto del
personal de la administración pública provincial”
La oficina de Recursos Humanos está organizada de manera informal,

por lo que los legajos están archivados en formato papel por orden alfabético,
lo que vuelve tediosa la búsqueda de documentación de una trabajador, con
esto queremos decir que la falta de un inventario informatizado, ocasiona un
Página
69
desconocimiento general, no sólo de las características profesionales, sino

también de los atributos personales de los empleados.
Además es importante mencionar que la oficina de recursos humanos se

encuentra ubicada en la planta alta, por lo que provoca un aislamiento físico de
los trabajadores y del funcionamiento del hospital. Las decisiones respecto del
personal son tomadas por cada jefe de área que se remite directamente al
director del hospital, es decir que la oficina de personal no es tenida en cuenta.
 Aspectos de la calidad en servicio
Atención telefónica regular
Según los encuestados el estado de la atención telefónica, se califica

como Regular. Muchas veces el contacto telefónico, es el primero que realiza
un paciente que tiene la intención de solicitar un turno. Este primer encuentro,
debe brindar la información necesaria para que no queden dudas acerca de su
visita. Con frecuencia, la atención telefónica es más delicada que la personal,
porque solo se cuenta con el canal auditivo para establecer una comunicación,
y que esta sea efectiva. Los pacientes se comunican con la institución, y en
ciertas ocasiones no se sienten lo suficientemente conformes con las
respuestas del operador. Esto puede generar también, que se ponga en juicio
la imagen de la organización, a través de un medio que no tiene la riqueza de
la relación cara a cara.
Es fundamental brindar una rápida respuesta, contestando el teléfono lo

antes posible, informando quien es la persona que está representado la
organización. Intentar que el mensaje que se quiere transmitir sea lo más claro
posible, preciso. Eligiendo las palabras y la intensidad adecuada, si es
necesario hablar más lento de lo habitual, siendo claro y pronunciando
correctamente. Es necesario aplicar un modelo amable, que deje una imagen
positiva y de compromiso de la organización, haciendo sentir al paciente de
que los operadores tienen la intención de resolver cualquier consulta o
problema que éste presente.
Página
70
Información al ingreso regular
Los encuestados han manifestado que la información al momento de

ingreso es de calidad regular. Al momento de ingresar en la organización no
existe un punto de encuentro central que brinde una evacuación de dudas
generales que puedan poseer los pacientes. En reiteradas ocasiones,
pacientes ingresan al hospital sin tener completa noción de dónde dirigirse. En
el sector guardia, se encuentra un enfermero encargado de analizar la
gravedad de la situación según una grilla establecida, de tiempos de urgencia.
Después de las 15:00hs, este puesto queda desocupado. Es fundamental que
se respete la intimidad, la dignidad y la personalidad de los pacientes, que todo
el tiempo reciban un trato humano, amable, comprensivo y respetuoso. Brindar
la información sanitaria de la forma más idónea y completa para su
comprensión, y repetirla más de una vez en caso de que sea necesario.
Tiempo de asignación de turnos regular
Los pacientes que concurren al hospital manifestaron que el tiempo de

asignación de turnos es regular. La mayoría de los médicos que realizan
consultorios externos, solo asisten por la mañana a la institución. Lo que
genera, en algunas circunstancias agendas más estrechas, y los pacientes
tienen mayor dificultad para ser atendidos. Debemos recordar que al ser un
hospital con una especialidad tan puntual recibe pacientes de toda la provincia.
Posibilidad de elegir el turno bueno
Los pacientes que se atienden en el hospital han calificado la posibilidad

de elegir un turno como “Bueno”. Es importante tener una agenda que pueda
ser flexible, para los pacientes que provienen de distintas partes de la región y
tienen un lapso largo de viaje para poder asistir a la consulta.
Capacidad de escucha regular
Según los encuestados la capacidad de escucha puede ser calificada

como “Regular”. Las personas encargadas de ofrecer el servicio no encaran un
rol donde se muestren dispuestos y serviciales, no se demuestra el suficiente
interés, no se involucra activamente en la conversación. Para que se tenga una
capacidad de escucha activa, se debe trabajar en un elemento indispensable,
Página
71
como la escucha activa, que es la habilidad de escuchar no solo lo que la

persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, sus
ideas o pensamientos que acompañan a lo que se está diciendo. . La escucha
activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista
del que habla.
Es importante no interrumpir al paciente cuando este está hablando, ni

valorar o enjuiciar las palabras de este de inmediato. Tener consideración y
amabilidad hacia las personas con quien se está hablando, valorar lo que dicen
y hacerles sentir que se les está prestando atención. No se debe adoptar una
actitud hostil mientras se escucha, ya que esto genera una barrera, que hace
que el paciente se sienta incómodo. Cuando el otro tiene un problema, hay que
escucharle con mayor interés. Ese es el momento adecuado para aplicar las
herramientas de la escucha activa, pues el paciente (con las condiciones que
presente) necesita ser escuchado y comprendido.
Cortesía y amabilidad regular
Los pacientes que concurren al hospital han calificado a la cortesía y la

amabilidad en condición “Regular”. Los encargados del trato con el público no
ofrecen un vasto trato amable y cortes con los pacientes. La cortesía es muy
importante al momento de brindar un servicio. Existe una falta de políticas y
frases documentadas, que colaboren a mantener un nivel de cortesía y
amabilidad deseado. Debemos considerar que dentro de un hospital, las
pacientes se encuentran en inferioridad de condiciones, por lo que la
contención y la amabilidad son fundamentales a la hora de tratarlo, la paciencia
también es un factor importante. El buen servicio aunado a un trato amable,
con cortesía, es el elemento clave del éxito de cualquier institución Un buen
servicio requiere de conocimientos, incentivos e imaginación.
El engaño al paciente es tanto o más perjudicial que una mala

atención. Es preferible decir con franqueza la verdad, si se puede o no cumplir
con una promesa o solicitud, que mantener al público engañado. Esto es
contrario a la cortesía y amabilidad.
Sin llegar a una amistad entrañable que puede crear otros vínculos, con
amabilidad, respeto y buenos modales se puede darle al paciente un trato más
Página
72
allá del cotidiano, ofrecer una alternativa, proponer una sugerencia útil para el
uso de algo o un determinado fin, brindar soluciones rápidas o resolver
personalmente un problema demuestra interés y un trato diferenciado lo que
generara confianza y satisfacción plena.
 Aspectos de capacitación
El hospital cuenta con un departamento llamado “Capacitación y

docencia”, además de recibir constantes capacitaciones para cuerpo de
enfermería y de médicos. Permanentemente estos, reciben propuestas para
mejorar sus condiciones profesionales por parte del Ministerio de Salud. Estas
capacitaciones no abarcan el sector administrativo del hospital, lo que genera
fallas en la calidad del servicio.
La institución cuenta con un reloj, que registra el horario de llegada y de

salida de los miembros de la organización. El mismo no cumple con el objetivo
principal, que es un registro de ausentismo o llegadas tarde. La mayoría de los
miembros no fueron capacitados al momento de la implementación, lo que dio
como resultado un mal uso de la herramienta. Algunos tienen el registro de su
huella, pero otros, ingresan con un número asignado.
 Aspectos de la gestión de pacientes
A través de las encuestas realizadas a los pacientes que se encontraban

en sala de espera de los consultorios externos, y tomando como referencia el
marco teórico, identificamos falencias en cuanto al cumplimiento de los
objetivos de la gestión de pacientes e inclusive de las funciones propias de
cada área.
Uno de los objetivos de la gestión de pacientes es coordinar el acceso a

los consultorios externos, una porción de los encuestados manifestó que no
están bien señalizados los consultorios, se dificulta identificar en que
consultorio atiende el médico al que asiste. El personal que se encuentra en el
turnero indica el número de consultorio al que debe recurrir el paciente, pero al
no estar bien señalizados y ordenados, se dificulta la localización del mismo.
Otro de los objetivos es organizar la agenda de turnos, brindando así la

posibilidad de otorgar turnos programados para pacientes que provengan del
Página
73
interior de la provincia, como así también turnos programados que solicita el

médico tratante; además se otorgan turnos por la demanda espontánea de
pacientes que llegan la Hospital en busca de atención médica. Es importante
tener una agenda de turnos organizada, ya que en el caso de cancelación de
algún turno programado ese lugar no quede vacante, sino que se pueda
reorganizar los turnos programados de manera de adelantarlos.
El personal que se desempeña en el turnero, debe ser capaz de informar

de manera clara, precisa y amable la información requerida por los pacientes, a
través de la observación directa y de las encuestas, señalamos que muchas
veces el personal del turnero no brinda la información de manera correcta,
perjudicando la calidad del servicio de atención al que están orientados.
Dentro de la organización existe el turnero del área de consultorios

externos, un turnero en el área de laboratorio y un turnero en el área de
radiología, estos últimos se desenvuelven de manera independientes del
turnero central, por lo que un paciente debe remitirse a los diferentes turnos
para solicitar los turnos de los estudios complementarios solicitados por el
médico. Esto genera que los pacientes recorren distintos lugares del hospital,
convirtiéndose luego en un agente transportador de virus y bacterias.
 Aspectos de la reingeniería de recursos humanos
La cultura organizacional es fuerte, al ser un hospital especializado en

Infectología, y al cual recurre gente de bajos recursos, todo el personal esta
sensibilizado y comprometido con las tareas que realizan, esto es revelado al
observar, en los pasillos, el trato entre el equipo médico y enfermería.
Se requiere de forma urgente el análisis y descripción de puestos en el

área de turnero y archivo, para que el personal que allí se desempeñan,
conozca cuáles son sus tareas, funciones y responsabilidades que tienen, para
poder realizar una autoevaluación de su desempeño.
Página
74
CAPITULO III: PROPUESTA DE MEJORA
a. Título de la propuesta
Con énfasis en el diagnostico expresado en los puntos anteriores,

proponemos un plan de “Calidad del Servicio en atención al paciente en un
hospital público: Reingeniería de puestos y mejora de procesos”
b. Datos informativos
Institución: Hospital Rawson Córdoba
Beneficiarios: Pacientes y personal administrativo
Ubicación: Polo Sanitario, Ciudad de Córdoba
Equipo técnico responsable: Director, jefe de Recursos Humanos y Área de

capacitación y docencia
c. Justificación
Se parte de la importancia que es brindar calidad de atención a los

pacientes de un hospital público, al cual recurren personas que no poseen los
recursos suficientes para ser atendidos en el ámbito de salud privada, llegan en
busca de atención médica y contención ante su situación.
La mejora de procesos del área de gestión de pacientes, acompañada

de la capacitación de los trabajadores de la misma, tendrá efectos positivos en
la calidad brindada a los pacientes que asisten al Hospital Rawson.
d. Objetivos
OBJETIVO GENERAL: Kommentar [R4]: Por que lo repite?

(ver pag 22)
Rediseñar los circuitos del Sistema de Gestión Del Paciente, a partir de

la elaboración de un diagrama de flujo del área turnero y archivo, buscando un
desempeño eficiente en el área, para la mejora en la Calidad del servicio.
*Complementando el rediseño con la capacitación, se alcanzará el éxito de la

calidad de atención.
Página
75
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Indagar a los pacientes sobre el nivel de atención ofrecido, buscando
mejoras
 Diseñar un organigrama de puestos del área turnero y archivo
 Crear un diagrama de flujo que les permita alcanzar los objetivos
específicos en relación al paciente.
 Analizar perfiles demandados a fin de dotar personal cualificado.
e. Análisis de factibilidad
La propuesta de mejora es viable en la organización, ya que el Director

del Hospital, el jefe de Recursos Humanos y el área de Capacitación y
Docencia, manifiestan su interés en aplicarla.
Luego de ser presentada la propuesta ante los responsables, los mismos

evaluaran el presupuesto y los tiempos que implica ponerla en acción, para
determinar en qué momento la llevaran a cabo.
Lo que necesitaran es un instructor especializado en calidad de atención

a los pacientes, para que dicte la capacitación a los trabajadores de los
distintos turneros.
f. Fundamentación
Teniendo en cuenta los conceptos vertidos podemos concluir en que la

calidad del servicio, debe ser lo más completa posible, para la contención
necesaria para el paciente. La calidad del servicio y satisfacción son conceptos
que están íntimamente relacionados puesto que una mayor calidad del servicio
llevará a aumentar la satisfacción del usuario, es decir, que la primera debe ser
tratada como un antecedente de satisfacción.
Debemos tener muy en claro que el usuario es el único juez de la calidad

en servicios, por lo que sus consejos son fundamentales. La institución debe
formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, y distinguirse.
Página
76
La medición de la calidad y la eficiencia de un servicio de salud es una

tarea compleja ya que, además de la complejidad intrínseca que conlleva la
medición de conceptos abstractos, no pueden ignorarse la variedad de
intereses que pueden influir en una evaluación de ese tipo.
Gestionar la calidad del servicio se convierte entonces en una prioridad

estratégica para las instituciones.
Página
77
g) Modelo Operativo
ACCIONES DE RECURSOS
TAREAS RESPONSABLE
MEJORA NECESARIOS
Evaluar el análisis y Archivo de análisis
Jefe de Recursos
descripción y descripción de
Humanos
de los puestos actuales puestos
Reingeniería de
Rediseñar el análisis y Jefe de Recursos La evaluación realizada
Puestos (Área de
descripción de puesto Humanos y el Director anteriormente
turnero)
Diseñar un organigrama de Documentos que
Jefe de Recursos
puestos del área turnero y demuestren el vínculo
Humanos y el Director
archivo entre cada puesto
Analizar el flujo de información Documentos que
Jefe de Recursos
existente entre el área de respalden
Humanos
turnero y el archivo el flujo de información
Mejora de Procesos Documentación e
Creación de un flujograma de Jefe de Recursos
e información de los
procesos Humanos y el Director
Información procesos necesarios
Creación de un esquema de Jefe de Recursos Información de los
procesos Humanos y el Director procesos involucrados
Jefe de Recursos Documentación
Analizar la necesidad de
Humanos junto al realizada en las tareas
capacitación
Instructor anteriores
Capacitación y Diseño e implementación del
Instructor encargado de Materiales didácticos,
sensibilización programa de
la capacitación espacio físico
del Personal capacitación
Jefe de Recursos
Evaluación de los resultados
Humanos junto al Encuestas
obtenidos
Instructor
Página
78
Acción de mejora: Reingeniería de puestos
Lo que se busca lograr en esta acción es diseñar puestos de trabajo que

sean amenos para el personal y que cumplan con la función primordial de
aumentar la calidad del servicio en atención al paciente.
Tarea 1: Evaluar el análisis y descripción de puestos actuales

La finalidad de esta tarea es realizar una investigación exhaustiva del
análisis y descripción que posee cada puesto del área de turnero y de archivo,
para determinar si existen fallas o necesidad de modificación.
Tarea 2: Rediseñar el análisis y descripción de puestos
En base al resultado de la investigación realizada en la tarea anterior, se

determinará el requerimiento del rediseño del análisis y descripción de los
puestos.
Logrando una actualización de las tareas y especificaciones de cada

puesto, de manera que cada trabajador que ocupa el puesto conozca las
responsabilidades que debe realizar.
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Kommentar [R5]: ¿No deberían

figurar las competencias?
Nombre del puesto Recepcionista
Posición del cargo en el División consultorios externos

organigrama
Supervisión Encargado del turnero
Comunicación colaterales Turnero de rayos, laboratorio y archivo
Tareas - Atención al paciente que asiste al hospital
- Atención telefónica
- Organizar agenda de turnos
Página 79
- Pedir datos del paciente
- Ofrecer apoyo
- Asignar un turno
- Imprimir ticket de confirmación de la cita

médica
- Solicitar al archivo la historia clínica del

paciente
Competencias - Aptitud para trabajar en equipo
- Capacidad de priorizar tareas
- Destrezas en informática
- Eficiente
- Organizado
- Habilidades comunicativas
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Nombre del puesto Archivista
Posición del cargo en el División consultorios externos

organigrama
Supervisión Encargado del archivo
Comunicación colaterales Turnero general, de rayos y laboratorio.
Tareas - Recibir el pedido de historia clínica (HH.CC)
- Buscar HH.CC en el archivo
- Crear HH.CC, si el paciente asiste por primera
Página 80
vez
- Velar por la conservación, restauración y

mantenimiento de las HH.CC
- Controlar el préstamos de las HH.CC
- Elaborar estadísticas
- Archivar la HH,CC en su lugar
Competencias - Responsabilidad
- Organizado
- Discreción en el manejo de la información
- Aptitud para trabajar en equipo
- Destreza en informática
Tarea 3: Diseñar un organigrama de puestos del área turnero y del

archivo
La principal finalidad de esta actividad, es la creación de un organigrama

específico sobre el área turnero y el archivo, que permita visualizar de manera
rápida, a quien debe remitirse el trabajador en caso de alguna contingencia.
Director del Hospital
Jefe de Recursos
Humanos
División Consultorios
Externos
Encargado del Turnero Encargado del Archivo
Recepcionista Recepcionista Archivador Archivador

Página 81
Acción de mejora: Mejora de procesos
El principal objetivo de esta acción, es mejorar los procesos y los

servicios del hospital, logrando así una mejora continua de la calidad.
Permitiendo a la organización ser eficiente y eficaz en todos los procesos que
se realizan.
Tarea 1: Análisis del flujo de información existentes entre el área de

turnero y el archivo
La finalidad de esta tarea es el análisis de todos los documentos que

respaldan el flujo de información que poseen el área de turnero con el archivo.
Para poder identificar si existe alguna falla o alguna interferencia en el traspaso
de la información.
Tarea 2: Creación de un diagrama de flujo para el área turnero y

archivo
En esta tarea se crea un diagrama que represente el circuito de

procesos, en base a la información que se obtuvo anteriormente, logrando así
que cada persona que trabaja en la organización conozca como es el circuito
de procesos entre el área de turnero y de archivo.
Kommentar [R6]: No es un
flujograma de procesos. Es solo del
proceso de toma de turnos
Página 82
Diagrama de flujo para solicitud de turno
RESPONSABLE DIAGRAMA DOCUMENTO
Inicio
El paciente
Recepcionista solicita un turno
con un médico (1)
¿Hay
turno
para el
momento
? (2)
SI NO
Pedir los Buscar fechas
datos al disponibles (7)
paciente (3)
Anotar al Anotar la cita

paciente en la en la agenda
agenda del del médico (8)
médico (4)
Solicitar Imprimir el
Historia ticket con fecha
Recepcionista Clínica al y hora de cita
archivo médica (9)
(5)
Explicar cómo Entregar el

llegar al ticket al
consultorio (6) paciente (10)
Fin
Página 83
Explicación del diagrama de flujo para solicitud de turno
(1) El paciente solicita en el área turnero, un turno para el médico con el que
necesita ser atendido.
(2) Se verifica si hay disponible algún turno con el médico que solicita el
paciente solicita.
(3) En caso de ser positiva la respuesta a la pregunta del punto 2, el

recepcionista le pide los datos del paciente, como apellido, nombre,
D.N.I, fecha de nacimiento, edad.
(4) Se agrega al paciente en la agenda del médico para ser atendido.
(5) Por medio de los sistemas informáticos se solicita la Historia Clínica del
paciente al área de archivo.
(6) El recepcionista le explica al paciente como llegar a la sala de espera

para aguardar la consulta médica.
(7) En caso de ser negativa la respuesta al punto 2, se verifica en los

sistemas informáticos que fechas disponibles existen para la cita con el
medico que solicita el paciente.
(8) Se agenda al paciente en la agenda programada del médico.
(9) El recepcionista imprime el ticket con los datos de la cita médica

programada y del paciente.
(10) Se le entrega al paciente el comprobante de la programación de la cita

médica.
Página 84
Diagrama de flujo de solicitud de Historia Clínica
RESPONSABLE DIAGRAMA DOCUMENTO
Inicio
Recepcionista Solicitud de
Historia Clínica
(1)
¿La
persona es
paciente?
(2)
SI NO
Crear una
nueva
Archivista Historia
Buscar N° de
Historia Clínica Clínica (3.1)
(3)
Buscar la Historia Historia

Clínica en el Clínica Nueva
archivero (4) (4.2)
Entregar al
médico para la
atención (5)
La Historia
Clínica
regresa al
archivo (6) Crear
estadísticas (7)
Guardar las
Historias
Clínicas en el
archivero (8)
Fin
Página 85
Explicación del diagrama de flujo de solicitud de Historia Clínica (HH.CC)
(1) El archivista recibe por medio informático la solicitud de la historia clínica

del paciente con sus respectivos datos.
(2) La persona ya es paciente del hospital, es decir posee historia clínica o

no.
(3) En caso de ser afirmativa la respuesta se busca por sistema el número

de historia clínica
(3.1) En caso de ser negativo, se crea una historia clínica nueva con los
datos del paciente.
(4) Con el número de historia clínica el archivista se dirige al archivo a

buscarla.
(4.1) Se buscan los papeles necesarios para completar los datos del
paciente y armar la historia clínica nueva.
(5) El auxiliar de archivo lleva todas las historias clínicas a los respectivos
consultorios médicos.
(6) Luego de que el médico termina de atender a los pacientes, el auxiliar

de archivo retira todas las historias clínicas de los consultorios y las
lleva al archivo.
(7) El encargado del archivo crea las estadísticas con las historias clínicas
que fueron devueltas al archivo, con nueva información sobre las
atenciones al paciente.
(8) Las historias clínicas son guardadas nuevamente en el archivero

correspondiente.
Página 86
Tarea 3: Creación de un esquema de proceso
En este punto creamos un esquema de proceso, que representa el

proceso de dirección, el central de atención al paciente, procesos de apoyo y
los procesos transversales.
Página 87
ESQUEMA DE PROCESO
PROCESO DE DIRECCIÓN
Planificación, organización,
DIRECCIÓN dirección y control
Planes estratégicos
PROCESO CENTRAL
RECEPCIÓN DEL ATENCIÓN DEL ALTA DEL
PACIENTE PACIENTE PACIENTE
PROCESOS DE APOYO
RECURSOS ARCHIVO ESTUDIOS FARMACIA SUPERVISIÓN CAPACITACIÓN Y

COMPLEMENTARIOS DOCENCIA
HUMANOS ESTERILIZACIÓN
PROCESOS TRANSVERSALES
CONTROL INTERNO
Página 88 MEJORA CONTINUA

Acción de mejora: Capacitación y sensibilización del personal
Es importante la sensibilización del personal, ya que se trata de una

organización de salud pública, donde las personas que recuren ahí van en
busca de respuesta ante sus enfermedades o necesidades básicas, el área de
turnero es el primer contacto que recibe la gente, por lo que es necesaria la
empatía para poder relacionarse entre ambos.
Es necesario prestar especial atención en este aspecto, ya que es el

primer contacto que un paciente tiene, sea cuando llama para solicitar un turno,
o cuando se presenta por primera vez en la institución. Se debería diseñar un
plan que contemple aspectos para lograr una mejora continua dentro del sector
administrativo, que abarque asuntos como la importancia de los llamados
telefónicos, o la necesidad que tiene un paciente de ser escuchado y
contenido. El servicio debe tener la mejor calidad posible, para que no se
provoquen a su vez, confusiones y malos entendidos. Para que el paciente o la
familia, que se encuentra en situación de incertidumbre o desconocimiento, sea
guiado por alguien que tenga no solo pleno conocimiento de la organización,
sino también un compromiso infalible con la misma. Los empleados deben
tener plena conciencia que todas las capacitaciones son una inversión en sus
habilidades como profesional. Así como la tecnología, las formas de trabajar y
los métodos para alcanzar logros cambian de forma constante. Por ello,
capacitarse implica una actualización en cuanto a los conocimientos con los
que ya se contaba o para adquirir nueva información y estrategias relevantes
para el puesto laboral.
Tarea 1: Analizar necesidades de capacitación
Es de vital importancia identificar el personal que requiere capacitación,

debido a los cambios que se han implementado en los puestos y en los
procesos, es decir que la necesidad de capacitación es por cambios.
En esta tarea participa el instructor, contratado especialmente para el

entrenamiento, quien colabora para que la identificación de las necesidades de
capacitación sea efectiva.
Página 89
Tarea 2: Diseño e implementación del programa de capacitación
El encargado de esta tarea es el instructor, quien definirá y diseñará el

programa de capacitación, que luego deberá presentar ante el Jefe de
Recursos Humanos y el Director para que sea aprobado, para posteriormente
ponerlo en práctica.
Tarea 3: Evaluación de los resultados obtenidos
Luego de que se haya ejecutado el programa de capacitación, es

necesario realizar la evaluación, para valorar el nivel de conocimientos,
habilidades y sensibilidad adquiridos. Se sugiere ejecutar las mismas
encuestas realizadas para la elaboración del diagnóstico organización, de
manera que se puedan comparar los resultados obtenidos al comienzo, con los
resultados actuales.
a) Administración
El área de Capacitación y Docencia, en conjunto con el Jefe de

Recursos Humanos, será los encargados de la administración y ejecución de la
presente propuesta de mejora. Además serán los delegados para motivar al
personal.
Una vez que el instructor, encargado de dictar la capacitación, sea

contratado, también será encargado de ayudar a concretar la implementación
de la propuesta.
b) Previsión de la evaluación
Para realizar la evaluación del impacto que ha tenido la puesta en

práctica de la propuesta de mejora, es necesario analizar los resultados
actuales y compararlos con los objetivos establecidos al comienzo.
Para realizar la medición de los resultados actuales, se aplicara la

misma encuesta que fue utilizada para realizar el diagnostico, tomando como
muestra un número similar de casos, para luego ser tabulada y comparada. Kommentar [R7]: No se realiza
análisis de los perfiles, (objetivo
específico)
Página 90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como conclusión del presente trabajo, podemos afirmar que a través de

la intervención realizada en la organización, se logra observar con claridad la
situación actual. Y de esta manera se identificó cual es la problemática que
afecta el adecuado funcionamiento de la misma.
Como profesionales, se realiza un aporte hacia el área de Recursos

Humanos de una institución pública, que a través de su cuerpo directivo y
empleados nos brindó todo el tiempo y la información necesaria para poder
realizar con éxito el presente trabajo de Final de Grado.
Nuestra principal recomendación para los directivos de la institución es,

que se asuma el grado de compromiso suficiente para la implementación de las
diferentes propuestas de mejora, ya que ellos serán los responsables de
impulsar el cambio hacia la situación deseada. Con esto queremos decir, que el
éxito o el fracaso de la implementación, dependerá del grado de trabajo
responsable con el proyecto que se obtenga.
Finalmente hemos alcanzado nuestro objetivo, identificando sus

principales problemáticas o falencias y brindando un plan estratégico que
además le permitirán llevar a cabo la mejora continua de la organización.
Página 91
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http://www.americana.edu.co/barranquilla/archivos/calidad/Norma-ISO-9001-
2015.pdf
Página 94
Página 95
I. ANEXOS
 Anexo I: Modelo de Encuesta 84
 Anexo II: Modelo de Entrevista 86
 Anexo III: Modelo de Lista de Observación Directa 87
Página 96
Anexo I: Modelo de Encuesta realizada por los pacientes
La siguiente encuesta tiene por objeto conocer la percepción de los pacientes

respecto al servicio del hospital en CONSULTORIOS EXTERNOS. Su
respuesta nos ayudará a mejorar la calidad. La misma es de carácter
anónima.
Por favor, marque con una X la Excelente Bueno No Regular Malo

respuesta que refleje su opinión. sabe
Respecto al edificio:
Estado de instalaciones:
comodidad, limpieza
Acceso al sector de consultorios

externos (señalización)
Instalaciones sanitarias (baños)
Disponibilidad de sillas en sector

espera
Respecto al personal
administrativo:
Atención telefónica
Información recibida al ingreso

(admisión/orientación)
Tiempo de espera para asignación

de turnos (días)
Posibilidad de elegir horario de

turno solicitado
Predisposición en la atención
(capacidad de escucha)
Cortesía, amabilidad en el trato en

admisión
Página 97
Respecto al profesional que lo

atendió (médico u otro):
Atención en consultorio
Información suministrada
Cortesía, amabilidad en el trato
Disponibilidad para gestionar

estudios solicitados
Rapidez de respuesta
Puntualidad de las consultas
Página 98
Anexo II: Modelo de Entrevista Semi-estructurada
1. ¿Qué cantidad de personal trabaja en la organización? ¿Cuál es la cantidad

de trabajadores según las leyes que los rigen?
2. ¿Cuentan con un organigrama formal?
3. ¿Cuántas y cuáles son las áreas que componen el hospital?
4. ¿Cuántos trabajadores forman parte del área de gestión de pacientes y del

archivo?
5. ¿Cómo se realizan la toma de decisiones dentro del hospital?
6. ¿Cómo está compuesta y organizada la oficina de Recursos Humanos?
7. ¿Se realiza un control de ausentismo?
8. ¿Cómo es el clima laboral en la oficina de Recursos Humanos y en el resto

del hospital?
9. ¿Quién o qué área es encargada de las capacitaciones del personal?
10. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño? ¿Se recategoriza la personal?
Página 99
Anexo III: Formato lista de Observación Directa
ASPECTOS GENERALES SI NO NO APLICA

Señalización externa en el edificio
Señalización interna del edificio
Señalización interna referida a la seguridad
Señalización interna referida a la limpieza
Uniforme del Personal
Logos de identificación
Logos de Rotulación
Espacio Disponible para Espera
Banners Informativos
Disponibilidad de Transporte
Disponibilidad de Herramientas Tecnológicas.
Página
100

Proyecto de Grado Benavidez y Sotocorno (Final)

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“Calidad del servicio en atención al paciente en un hospital público:

Reingeniería de puestos y mejora de procesos”

Universidad de la Defensa Nacional

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS

“Calidad del servicio en atención al paciente en

Alumnas: Benavidez Ana Karla

Sotocorno Melisa Anabella

Tutora: Lic. Ana Beatriz Rousseau

Prof. García, Isabel

Este proyecto va dedicado especialmente a nuestras familias y amigos,

En primera instancia queremos agradecer a nuestros formadores, en

El Proyecto de Grado, propone generar aportes de carácter teórico y

Para ello se realizará un diagnóstico a través de una investigación

Resumen del Proyecto de Grado 4

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO 24

I.1. SALUD PÚBLICA 24

I.2. CALIDAD EN SERVICIOS 25

I.2.1. La calidad tiene dos vertientes, interna y externa 30

I.2.2. Indicadores de calidad en Hospitales Públicos 34

I.3. GESTIÓN DE PACIENTES 35

I.4. REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS 37

I.4.1. Actividades que involucra 38

I.4.2. Objetivos de la reingeniería de recursos humanos 42

I.5. ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 42

I.6.2. Límites de la capacitación 51

I.6.3. Sistema de capacitación 52

CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN 57

CAPITULO III:PROPUESTA DE MEJORA 75

 ANEXO I: Modelo de Encuestas 97

 ANEXO II: Modelo de Entrevistas (semiestructuradas) 99

 ANEXO III: Modelo de Listado de Observacion Directa 100

Grafico nº 1 – Estado de las instalaciones 58

Grafico nº 2 – Acceso a consultorios externos 59

Grafico nº 3 – Instalaciones Sanitarias 59

Grafico nº 4 – Disponibilidad de sillas 60

Grafico nº 5 – Atención telefónica 61

Grafico nº 6 – Información recibida 61

Grafico nº 7 – Tiempo de espera por un turno 62

Grafico nº 8 – Disponibilidad horaria 63

Grafico nº9 – Capacidad de escucha 63

Grafico nº 10 – Cortesía del personal administrativo 64

Grafico nº 11 – Atención en consultorio 65

Grafico nº 12 – Información recibida 65

Grafico nº 13 – Cortesía del médico 66

Grafico nº 14 – Disponibilidad para gestionar 67

Grafico nº 15 – Rapidez de respuesta 67

En el presente trabajo realizaremos una exposición del proceso de un

El análisis de la intervención se inicia con la comprensión de la historia

Tomando al objetivo de la intervención como el rediseño de los circuitos

Creemos que Complementando el rediseño con la capacitación, se

Realizaremos el análisis y descripción de puestos necesarios para el

Para nuestro estudio, abordaremos el área de Consultorios externos y

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 Equidad: el hospital se orientará hacia la igualdad en el acceso de los