MATERIA 2

ESTRATEGIA

UNIDAD 1
Introducción al análisis estratégico

Proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de

planes con el fin de alcanzad un objetivo.

- Andrew 1980: patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y

revela sus objetivos, propósitos o mentas.
- Jonhson y Scholes: dirección y alcance de una organización a largo plazo.
- Menguzzato y Rennau: explica los objetivos generales de la empresa y los cursos
de acción fundamentales.
- Michael Porter: desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir,
cuales deben ser sus objetivos y que políticas deben ser necesarias para alcanzar
los objetivos.

Estrategia explicita e implícita

- Implícita: surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a poco
con el transcurso del tiempo.
- Explicita: desarrollo de un proceso.

Misión y visión

- Misión: es la razón de ser de la existencia de una empresa.

- Visión: exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y
en que se debería convertir.

Las 5 fuerzas de Porter

Permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad, cuando mas intensas

sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y mas feroz será la lucha entre
participantes.

- Poder de negociación de los proveedores

- Poder de negociación de los clientes
- Amenaza de nuevos competidores
- Amenaza de productos/ servicios sustantivos
- Lucha entre competidores actuales
 1. Poder de negociación con los proveedores: cuanto mas capacidad tengan ellos
menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán peores
condiciones de pago, mayores costes.
2. Poder de negociación de los clientes: cuando mayor poder de negociación tengan
estos, mas perjudicial será para la empresa, ya que se gozara con peores márgenes
y se enfrentaran mayores riesgos.
3. Amenaza de nuevos competidores: se analiza la posibilidad de entrada de nuevos
competidores en la industria que se compite.
4. Amenaza de productos (servicios) sustitutivos: se evalúa la existencia, presente y
futura de productos/servicios que puedan ser un sustituto al que ofrece nuestra
empresa.

Proceso de planificación estratégica

1. ¿dónde estamos?
2. A donde queremos ir?
3. ¿cómo vamos a llegar allí?

Análisis del entorno interno y de la competencia DIAMENTE DE PORTER

Análisis estratégico

1. Análisis del entorno: la empresa es un sistema abierto en continua interacción con

su entorno y depende de esta interacción para su supervivencia.
- Análisis del entorno en general: se refiere al medio externo que rodea la empresa
desde una perspectiva genérica con ciertas características, estabilidad,
complejidad, diversidad y hostilidad.
- Método de Delphi: busca el consenso basado en la discusión entre expertos.
2. Análisis del entorno especifico: Factores del medio ambiente que afectan de
forma singular a un conjunto de empresas con características similares.

Análisis interno

Investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de

la empresa para hacer frente al entorno.

1. Análisis funcional: estudiar cada una de las funciones en que se estructura su

actividad transformadora, donde se analizan diversos factores como:
- Marketing.
- Producción
- Recursos humanos
- Financiera.
- Investigación y desarrollo
- Dirección
- Sistema de información.

2. Análisis DOFA: sirve para conocer la situación en que se encuentra la empresa. Es

de gran ayuda ya que integra el diagnostico interno ( debilidades y fortalezas) con
el externo (amenazas y oportunidades).

Cadena de valor

Esta constituida por todas las actividades de una empresa debe llevar acabo para
comercializar un producto o servicio. El objetivo es identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, aquellas donde contribuye a la generación de valor.

- Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa, desde

un punto de vista físico.
- Actividades de apoyo: Permiten la realización de actividades primarias y el
funcionamiento de la empresa.
Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de
valor:
- En cada actividad
- En la interrelación de las actividades
- En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores .

3. Análisis de la competencia

Benchmarking que significa punto de referencia, el cual se basa en conocer que

hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y adoptar las mejores
practicas en nuestra empresa.

4. Diamante de porter

La base de competitividad de un país de halla en sus empresas, para porter lo

importante no es cuanto se posee, sino lo que se hace con lo que se tiene.

- Condiciones de los factores.

- Condiciones de la demanda.
- Sectores afines de apoyo.
- Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
Solución preguntas dinamizadoras unidad 1

Caso escogido Rappi

Historia: Rappi es una compañía multinacional Colombiana, fue fundada en el año 2015
por Felipe Villamarin, Sebastián Mejía y Simón Borrero, una de las características
principales que define a Rappi es la gama ancha de productos y servicios disponible para la
entrega. La empresa incorporada una plataforma Grability, además su inversión inicial fue
de 2 millones USD, a septiembre de 2018 Rappi logro una valoración de 1000 US millones
convirtiéndose en el primer unicornio de Colombia.

Estrategias

- Los emprendedores y sus equipos de trabajo deben tener la habilidad de

reinventarse y avanzar al ritmo de los cambios sociales.
- Vender servicios con un valor agregado que giren alrededor del producto.
- Acceso a miles de personas que no habían podido participar en el comercio
electrónico.
- Posibilidad de experimentar, como la mayor herramienta para generar crecimiento.
- Probar nuevos modelos de negocios que permitan presentar una nueva propuesta a
sus usuarios.
- Enfoque, es decir no dejarse desorientar por diferentes oportunidades.

https://blog.rappi.com/como-nacio-rappi/
https://es.wikipedia.org/wiki/Rappi
https://www.bancofinandina.com/finanblog/noticias/2019/05/07/empresas-en-colombia-
que-le-apuestan-a-la-innovacion

AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

• Mejores barreras de entrada/salida.

• Costes de cambio.
• Mejores tegnologias.
UNIVERSIDAD DE ASTURIAS • Mejor relacion costo/beneficio. ESTRATEGIA
• Mejor beneficio para los
trabajadores.

LUCHA ENTRE COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIÒN CON LOS
ACTUALES
PROVEDORES PODER DE NOGOCIACION CON
CLIENTES
• La cluha entre competidores es
• Poder de negociacion bajo:Tiene
muy alta, pues se compite en
muchas empresas, corporaciones y
precio, tiempo, vienes y servicios y
personas interezadas en sus • Rappi la mejor empresa de
los magenes son minimos.
servicios. cofianza y una optima relacion
• Competidores: Merqueo con
• Sus productos y servicios tienen costo/beneficio.
(500.000 usuarios), Mercadoni
una buena relacion • La unica con diferentes servicios
(100.000 usuarios), Cornershop una
costo/beneficio. prestados a la comunidad.
marca de Uber que quiere entrar
• Tiene poca competenvia en el • La primera mulrinacional
en el mercado.
mercado actual que ofresca todos Colombiana, creada con ideas
• Rappi (1.000.000 usurios) el la APP
los servicios con que cuenta Rappi. innovadoras y en corto tiempo.
referente en Colombia.

AMENAZAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

• Baja relacion costo/beneficio de los RAPPI

JUAN DAVID DÌAZ YEPES diferentes competidores.
• Innovacion en nuevas tegnologias.
• Atraso en la entrega de servicio.
DECISIÒN

Dentro de la decisión más importante en la empresa Rappi y como legado que se quiere
dejar a las personas que utilizan la plataforma es vender servicios con un valor agregado
que giren alrededor del producto, con la posibilidad de experimentar la mayor herramienta
para generar crecimiento y de esta manera probar nuevos modelos de negocios que
permitan presentar una nueva propuesta a sus usuarios. El valor mas importante como
personas es creer en nuestro producto y en nuestras ideas innovadoras que nos permitan
competir y suplir las necesidades que día a día se presentan en la sociedad, con una
solución sencilla y eficaz.

Estado actual y estrategia

Rappi es la empresa numero uno en Colombia con un millón de usuarios, actualmente no

tiene competencia directa pues la compañía se coloco en la silla del rey con sus diferentes
vienes y servicios que presta a la comunidad, no solo por que es un compañía que realiza
domicilios de comida, sino por el contrario realiza domicilios de todo tipo facilitando al
cliente la manera en que compra sus productos, esto hace que la empresa maximice su
relación costo/beneficio/tiempo.

- Estrategia
1. Posibilidad de experimentar: como herramienta para generar crecimiento.
2. Probar nuevos modelos de negocio: modificar a los modelos actuales, que
permitan una nueva propuesta a sus usuarios.
3. Enfoque: No dejarse desorientar por diferentes oportunidades, sin tener antes
claras las que realmente importan.
4. Mejores condiciones: mejorar las condiciones de los trabajadores y los
repitenderos.

CASO PRACTICO UNIDAD 1

Videojuegos SL es la empresa líder brindado felicidad y calidad de sus productos a sus

clientes desde hace mas de 31 años, con precios justos el cual la ha favorecido al desarrollo
y al éxito hoy en día y por esta razón no hay ninguna tienda en el mundo que pueda
considerarse rival pues Videojuegos SL genera gran volumen de facturación, innumerables
tiendas y gran satisfacción al cliente.

Videojuegos SL es una gran familia que desde el punto de vista de empresa cada eslabón es
importante desde el mas pequeño y débil como hasta el mas grande y fuerte
https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?
a=3256&currentorg=ORG-81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=7094

UNIDAD 3

Implementaciòn de la estrategia

Anàlisis de las opciones estretagicas ofensivas – defensivas.

La implementacion de la estrategia es una fase del proceso de planificacion estrategica que

involucra a toda la compañía.

- Estrategia corporativa: defienen el ambito de actividad de la empresa.

- Estrategias de negocio: definene como competir mejor y obtener éxito en un
negocio concreto.
Opciones para alcanzae sus objetivos:

- Grado de integracion vertical.

- Internacionalizacion.
 - Diversificacion.
Estrategias basicas de crecimiento o desarrollo ANSOFF:

- Crecimiento interno: nuevas inversiones en la empresa o creacion de otras

empresas.
- Crecimiento externo: funciones y adquiciones de otras empresas ya consolidadas en
el mercado.
- Acuerdos de cooperacion: procreso intermedio entre los dos anteriores.

Estrategia de expansiòn

Penetracion del mercado: obtener mayores ventajas a traves de clientes actuales o

captando nuevos clientes, se recomienda en fase de crecimiento.

Desarrollo de los productos: se recomienda desarrollar productos que poseen

caracteristicas nuevas y diferentes, que dejen obsoletos a otros porductos, su vida utilil debe
ser corta .

Desarrollo de mercados: introducir productod tradicionales en mercados nuevos

(internacionalizaciòn).

Estrategia de diversificaciòn

Tiene como objetivo añadir nuevos productos y entrar en nuevos mercados ya sea con
creciiento interno o externo, se asume un riesgo mayor pero la mayoria de las empresas
eligeneste camino.
 - Diversificacion relacinada: los negocios se relacionan por la tecnologia o por el
mercado, si lso costes de transaccion son elevados la empresa explotara por si
misma los recursos.
- Diversificacion no relacionada: se basa en reducir el riesgo a cambio de conseguir
una mejor asignacion de recursos.

Estrategia de integracion vertical.

Puede se hacia atrás siendo la empresa su propio porvedor o hacia delante siendo su propio
cliente.

Estrategia de internacionalizaciòn

La empresa se expande por crecimiento interno o externo a nuevos mercados geograficos.

Estrategias defensivas y ofensivas

Podemos encontrar cuatro tipos de movimientos:

1. Competitivos: juego de fuerza fruta, se agrupan todos los recursos para atacar al
rival, y una guerra es muy costosa tambien para el ganador y es mejor evitarla, todo
esto es una combinacion de fuerza bruta aplicada con finura.
2. Movimientos corporativos: Buscar movimientos corporativos que no ataquen
competidores
3. Moviientos amenazadores: pronosticar e influir en las represalias.
4. Movimientos defensivos: la defenza mas efectiva es impedir totalmente la batalla.

MEDIR PARA MEJORAR

“AQUELLO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR”

Cuadro de mando: dos modelos son calidad de la informacion y disponibilidad de la misma

Sistema de soporte de las decisiones

Son aquellos que falicitan la transformacion de datos en informaciòn ùtil para la toma de
decisiones.
Unifica fuentes de informacion y homohenizar los cocneptos

BALANCED SCORECAD

Sistema administrativo que va mas alla de la perspectiva financiera que se acomtumbra a

evaluar la marcha de una empresa, permite medir las acrividades de una compañía en
terminos de su visiòn y estrategia.

1. Perspectiva finaciera: ¿còmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

2. Perspectiva del cliente ¿còmo nos ve el cliente?
3. Perspectiva interna ¿en què debemos sobresalir?
4. Perspectiva de innovacion y mejora ¿podemos continuar creciendo y creando valor?

PERSPECTIVA FINACIERA

No es posible dirigir una empresa prestando atencion solamente a indicadores financieros,

tambien se debe tener en cuneta el ìnidce de liquidez y el ìndice DuPont

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

ES FUNDAMENTAL QUE LOS CLIENTES SEAN LEALES Y SATISFECHOS

PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO

Se propone un análisis de los procesos internos desde las perspectiva de negocio a traves de
la cadena de valor.

PERSPECTIVA DE INOVACIÒN Y MEJORA

Utilizaciòn de activos intangibles, los cuales pueden no exisistir en todas las empresas
PUESTA EN MARCHA CUADRO DE MANDO

1. Análisis de la situaciòn y obtenciòn de la informaciòn

2. Análisis de la empresa y determinaciòn de las funciones generales.
3. Estudios de las necesidades.
4. Señalizaciòn de las variables crìticas en cada àrea funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crìticas
y las medias precisas para su control.
6. Configuracion de cuadro de mando según las necesidades y la informaciòn
obtenida.

VISIÒN HOL`STICA DE TODO EL PROCESO

La planificaciòn estrategica no es un proceso estatico y compartimentado, por lo contratio

cada una de las partes que se han visto son complementRIs unas de otras.

1. Misiòn/objetivos
2. Anàlisis externo/interno
3. Diseño de opciones estrategicas
4. Selección de opcines
5. Puesta en marcha
6. Control
¿dònde estoy?
¿a dònde quiero llegar?
¿qué tengo que havcer para ello?