La Cadena de Valor en Un Restaurante PDF

La Cadena de Valor en un restaurante
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al
proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el
concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que
componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas
como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio
de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales
y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto

por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre
las distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las

siguientes:
 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias

primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación,
control de inventarios y devoluciones a proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación,
presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención,
organización, limpieza y mantenimiento.
 Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas,
material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.
 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el
valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de
datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en

la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y Compras. Así, tenemos:
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del

negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad
y los temas legales y fiscales.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio,
tales como la selección, formación, retribución o motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas
tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el
tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del
negocio.
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades
relacionadas como la logística.
La Cadena de Valor de un Restaurante
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de
restauración se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"
Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando
se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores
prácticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma
empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para
comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un

uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros
negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes
y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.
La propuesta de creación de valor de un restaurante
Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,

argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben
ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el
consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de
decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al
motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es
muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir
al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creación de valor. A continuación se presentan los elementos
de creación de valor más comunes en restauración.
Creación de valor a través del producto principal
Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración
y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.
Creación de valor a través del servicio
La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o

de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al
cliente.
Creación de valor a través de los recursos humanos
Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser
una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es uno de los puntos críticos de la
creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política
de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.
Creación de valor a través de las instalaciones
Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que
atraigan e impacten a los clientes.
Creación de valor a través de la localización
Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena
ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido
al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello
paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al
público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir,
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en
ventajas competitivas percibidas por los clientes.

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