SECRETARÍA ADMINISTRATIVA DE LA UNAM

DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
SUBDIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN

DIPLOMADO

DESARROLLO
DIRECTIVO

MÓDULO VI. NEGOCIACIÓN

 MÓDULO VI. NEGOCIACIÓN

“La vida no es justa ni injusta.

En la vida no obtenemos lo que merecemos
sino lo que negociamos con ella”
Anónimo

OBJETIVO PARTICULAR:
AL TÉRMINO DEL MÓDULO, LOS PARTICIPANTES IDENTIFICARÁN SU PROPIO
ESTILO DE NEGOCIACIÓN Y SUS REACCIONES ANTE EL CONFLICTO Y APLICARÁN
LOS PASOS REQUERIDOS EN TODA NEGOCIACIÓN.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar su estilo y sus reacciones ante el conflicto.

• Identificar el estilo y reacciones de los otros ante el conflicto.

• Enunciar las habilidades de negociación.

• Identificar su estilo personal de negociación.

• Aprender estrategias y técnicas de negociación.

• Definir los pasos de la negociación.

 SECRETARÍA ADMINISTRATIVA DE LA UNAM
DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL
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SUBDIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 1

El Código de Ética de la Universidad Nacional Autónoma de México establece principios y valores que
deben guiar la conducta de los universitarios, así como de quienes realizan alguna actividad en la
Universidad.

Los miembros de la comunidad universitaria constituyen una muestra de la pluralidad social, étnica y
cultural de nuestro país y esta gran diversidad conforma el baluarte intelectual de la UNAM. Es un deber
valorar y respetar esta riqueza humana concentrada en la vida universitaria y sus variadas expresiones
científicas, académicas, culturales, artísticas, sociales, políticas y deportivas.

Este Código de Ética recoge los valores que deben orientar a los fines de la universidad pública y que los
universitarios reconocemos como propios:

• Formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos de excelencia e

integridad académica, útiles a la sociedad, con conciencia crítica, ética, social y ambiental, y
comprometidos con la justicia, la cooperación y la solidaridad humana;
• Contribuir con racionalidad, objetividad y veracidad a la generación y transmisión del
conocimiento científico y humanístico, así como al estudio de las condiciones y la solución de los
problemas nacionales o globales, y
• Difundir y divulgar con la mayor amplitud posible los beneficios del conocimiento científico y
humanístico, así como de la cultura en general, con responsabilidad social.

Principios de Ética de la Universidad Nacional Autónoma de México

o Convivencia pacífica y respeto a la diversidad cultural, étnica y personal.

o Igualdad.
o Libertad de pensamiento y de expresión.
o Respeto y tolerancia.
o Laicidad en las actividades universitarias.
o Integridad y honestidad académica.
o Reconocimiento y protección de la autoría intelectual.
o Responsabilidad social y ambiental en el quehacer universitario.
o Objetividad, honestidad e imparcialidad en las evaluaciones académicas.
o Cuidado, uso honesto y responsable del patrimonio universitario.
o Transparencia en el uso de la información y de los recursos públicos de la Universidad.
o Privacidad y protección de la información personal.

1
Aprobado por el Consejo Universitario el 1 de julio de 2015 y publicado en Gaceta UNAM el 30 de julio de 2015.
Consultar documento completo en Gaceta digital, pp. 27-29 http://www.gaceta.unam.mx/20150730/wp-
content/uploads/2015/07/300715.pdf
 CONTENIDO

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ................................................................................................... 5

DEFINICIÓN DEL CONFLICTO ...................................................................................................... 5
ENFRENTAR EL PROBLEMA ........................................................................................................ 6
DEFINIR LAS POSICIONES E INTERESES ...................................................................................... 7
IDEAR SOLUCIONES EQUITATIVAS .............................................................................................. 8
PERSEVERAR Y COOPERAR PARA QUE LA SOLUCIÓN SE ALCANCE ................................................ 8
BARRERAS QUE IMPIDEN RESOLVER EL CONFLICTO .................................................................. 10

MANEJO DE CONFLICTOS..................................................................................................... 11
INVENTARIO DE MANEJO DE CONFLICTOS ................................................................................. 11
ANÁLISIS DE LAS ACTITUDES ANTE LOS CONFLICTOS ................................................................. 15
CLASIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS ANTE LOS CONFLICTOS ................................................ 15
RELACIÓN: MANEJO DE LOS CONFLICTOS–ACTITUDES ANTE LOS CONFLICTOS ............................ 17
RESULTADOS DEL CONFLICTO ................................................................................................. 19

NEGOCIACIÓN ........................................................................................................................ 21
¿ES USTED UN BUEN NEGOCIADOR? ........................................................................................ 23
PERFIL DEL ESTILO DE NEGOCIACIÓN ....................................................................................... 25
SITUACIONES DE CONFLICTO Y ESTRATEGIAS ........................................................................... 30
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN ...................................................................................................... 30
CLIMAS DE NEGOCIACIÓN ........................................................................................................ 35
LOS ERRORES DE UN NEGOCIADOR ......................................................................................... 39
SUPERACIÓN DE IMPASSES ..................................................................................................... 41

PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 43

COMUNICACIÓN NO VERBAL Y NEGOCIACIÓN .................................................................. 45

LECTURAS .............................................................................................................................. 48

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 64
 NEGOCIACIÓN

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
"Cada vez menos personas están dispuestas
a aceptar decisiones tomadas por otros.
Tienen diferencias, y utilizan
la negociación para manejarlas".
"Si... ¡De acuerdo”!
R. Fisher, W. Ury, B. Patton.

Parece que las personas tienen problemas a menudo para convivir unas con otras. Las
familias discuten, los vecinos llegan a las manos, los países se tiran bombas unos a
otros. ¿Es ésta la forma en que tiene que ser?

Los antropólogos, los sociólogos, los psicólogos y otros dicen que sí. Al haber
observado una larga historia del comportamiento pendenciero del hombre, afirman que
el hombre tiene instintos animales o que es antisocial y violento por su propia
naturaleza. En realidad, el hombre es más bien pacífico. Pero se le puede conducir, de
manera individual y colectiva, hacia el odio y la violencia.

Al investigar las causas de la violencia, L. Ronald Hubbard descubrió una ley natural y
fundamental en las relaciones humanas que explica por qué los conflictos entre la gente
son a menudo tan difíciles de remediar, y nos facilitó una herramienta de un valor
inmenso que nos da la posibilidad de resolver cualquier conflicto, ya sea entre vecinos,
compañeros de trabajo o incluso entre países.

En este módulo descubriremos cómo resolver nuestras diferencias y restablecer

relaciones pacíficas. La paz y la armonía entre los hombres pueden ser algo más que
sólo un sueño.

DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

El conflicto es una realidad cotidiana para todos y cada uno de nosotros. Ya sea en
casa, en el colegio, en el trabajo o en cualquier tipo de relación humana, las
necesidades y valores de un individuo o de un grupo, constante e invariablemente se
oponen a las necesidades y valores de otras personas.

Existen muchas definiciones acerca del conflicto, pero normalmente incluyen aspectos
tales como: condiciones, percepciones, emociones, conductas y resultados. A
continuación presentamos algunas de ellas:

"Las situaciones conflictivas son aquellas en las que los intereses de dos personas
parecen ser incompatibles".

"El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes, en una interacción,
percibe que la otra está frustrada o está a punto de estarlo con relación a una de sus
necesidades, preocupaciones o intereses".

5
 NEGOCIACIÓN

"Los conflictos pueden surgir por diferencia de intereses, deseos o valores, o por la
escasez de algunos recursos, tales como el tiempo, el espacio, el puesto, la posición en
la familia; o pueden reflejar una rivalidad en la cual una persona trata de sobresalir o de
anular a otra persona".

El conflicto interpersonal en el desarrollo del trabajo puede definirse como “los

desacuerdos que tienen los integrantes de un grupo sobre cuestiones substanciales,
tales como: la estructura, los procedimientos, las políticas internas y otras diferencias
emocionales que surgen entre personas que trabajan juntas, aun por detalles que
parecen insignificantes”.

Sin embargo, los conflictos interpersonales y los problemas de carácter técnico se

diferencian precisamente por el contenido emocional de los primeros.

“El conflicto puede reflejar animalidad, destrucción, violencia, pérdida de control e

irracionalidad, pero también puede ser aventura, novedad, clarificación, creación y
madurez”.

Lo anterior significa que el conflicto no es necesariamente malo o destructivo, y que los

dirigentes de los grupos no deben tratar de eliminarlo a toda costa. En muchos casos
las diferencias interpersonales tienen un valor positivo para las personas y contribuyen
a la eficacia del sistema social en el cual ocurren.

ENFRENTAR EL PROBLEMA

El primer paso para la solución de un problema siempre es detectarlo y aceptarlo como

tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en
contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando
se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o físicas.

Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser más difícil,
ya que no siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien
agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que
la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida.

En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse profundamente la percepción

personal que cada parte tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta
alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia.

Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y por eso es vital que
se pongan en juego las mayores habilidades de comunicación tales como:

• Respeto por los puntos de vista ajenos, aunque no se coincida con ellos.
• Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al
expresarse.

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 NEGOCIACIÓN

• Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros.

También ciertas actitudes personales son necesarias, como:

• Auto-control: no dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.
• Confianza: tener seguridad en uno mismo y en los otros.
• Honestidad: decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
• Humildad: admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.

El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el

proceso de resolución de un conflicto. El grupo debe sentirse cohesionado, si no en las
opiniones o en los juicios de sus miembros, sí en la convicción de que debe hallarse
una solución para beneficio de todos. Es conveniente que se refuerce este concepto
recordando que el bien común está por encima del bien individual; que el problema es
de todos, no sólo de las partes, y que más allá de las necesidades de los antagonistas
hay un grupo que reclama un acuerdo como condición indispensable para restablecer la
armonía.

DEFINIR LAS POSICIONES E INTERESES

La posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa del
conflicto, como cuando uno reclama la devolución de un objeto que le han sustraído.

El interés es la razón por la cual se desea satisfacer la posición. En el ejemplo dado, la

devolución del objeto es un acto de justicia.

En todo conflicto son más importantes los intereses que las posiciones, y sólo cuando
consideramos a aquellos como primordiales es que comienza a ser posible una
solución.

Para mostrar la importancia de este punto, imaginemos que el alumno A tiene actitudes
antagónicas hacia la alumna B porque ésta ha preferido estudiar durante el fin de
semana con su otro compañero. Luego de definir el problema, encontraremos que lo
que en realidad tiene molesto a A es que se siente celoso, de manera que la solución
no pasará simplemente por hacer que B dedique un fin de semana a estudiar con él,
para igualar las cosas. Claramente se ve que esta posición puede bien sacrificarse si se
consigue resolver el interés con una propuesta más amplia, lo cual será, sin duda, muy
aceptable para todas las partes.

Si sólo se tratara de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de

explicaciones, excusas y acusaciones ("tú me dijiste..."; "yo creía que..."; "me habías
prometido..."; etcétera). Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán
reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y

7
 NEGOCIACIÓN

proponiéndose actos en mutuo beneficio, lo que ya constituye la siguiente etapa del

proceso de resolución del conflicto.

IDEAR SOLUCIONES EQUITATIVAS

El punto fundamental luego de definir el problema y concentrarse en descubrir los

intereses reales que hay detrás, consiste en idear una solución de fondo que contemple
las necesidades y ambiciones de todos los involucrados.

Por cierto, es muy difícil satisfacer plenamente estas aspiraciones, por lo que hace falta
siempre una actitud de renunciación. La condición previa siempre será que las partes
estén prevenidas de que no habrán de obtener todo lo que piden, pero que tampoco
habrán de salir con las manos vacías.

En este terreno, el análisis grupal de un problema garantiza que siempre habrá

"terceros" que ayuden a alcanzar un acuerdo, función que deberá cumplir el líder
cuando el grupo se divida tajantemente entre dos grupos. Es obvio que este método
supera al de dejar a los antagonistas "arreglarse entre ellos", porque si ese es el caso lo
más probable es que ambos contrincantes se cierren sobre sus demandas y acaben
más peleados que al principio.

En todo el proceso deberá enfatizarse que nadie tiene toda la razón todo el tiempo, y el
espíritu de grupo del que hablábamos antes deberá surgir a cada paso para garantizar
y promover soluciones equitativas.

Por último, habrá de hacerse especial hincapié en que ninguna de las partes "pierde"
con la solución propuesta, porque aun cuando hayan resignado alguna de sus
pretensiones, la solución elimina el conflicto, lo cual ya implica un beneficio importante.
Una pelea que termina con una de las partes alegre y la otra cabizbaja no ha sido
resuelta.

PERSEVERAR Y COOPERAR PARA QUE LA SOLUCIÓN SE ALCANCE

Con sólo proponer una solución y lograr que ambas partes la acepten no se resuelve
nada. Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que dé origen a una
nueva relación y a nuevos comportamientos. Es misión de todo el grupo, cooperar para
asegurarse que esto sea así. Cada conflicto, si se le encara de esta manera, dará
origen a alianzas y amistades que involucrarán a miembros diferentes cada vez. Los
aspectos importantes de estas relaciones son:

• Quien ayer fue víctima hoy puede ser agresor.

• Quien ayer fue neutral hoy puede ser parte de un conflicto.
• Quien ayer fue custodio de un acuerdo hoy puede depender de otros para garantizar
el propio.

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 NEGOCIACIÓN

• Quien ayer fue aliado para defender a un tercero hoy puede ser una parte
necesitada de aliados.

Se dice que no hay mejor modo de aprender algo que tener que enseñarlo a otros. Esto
es cierto porque el enseñar nos obliga a tener una perspectiva nueva y más profunda
sobre el objeto del conocimiento. Del mismo modo, ayudar a otros a resolver sus
problemas nos hace más aptos para resolver los nuestros, y nos da la oportunidad de
ser responsables. En suma, un grupo que maneja cooperativamente sus conflictos y
garantiza los acuerdos alcanzados crece moral y afectivamente, y de este crecimiento
se benefician todos y cada uno de sus miembros.

Un grupo es un pequeño mundo. Durante varias horas al día, la mayor parte del año,
los colaboradores y su líder comparten situaciones muy diversas en un clima que puede
ser todo lo distendido que se quiera, pero que también incluye momentos de tensión y
crisis.

Como todo grupo humano, debe poseer sus propios recursos para resolver los
conflictos que se le presenten, especialmente aquellos que afectan la armonía y las
buenas relaciones entre los miembros del grupo.

Los expertos en resolución de conflictos sugieren respetar una serie de reglas simples
cada vez que dos o más personas se enfrentan a este tipo de situaciones:

• Enfrentar el problema.
• Definir las posiciones e intereses de las partes.
• Idear soluciones en las que todos ganen.
• Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solución propuesta.

Es una buena idea que cada grupo disponga de horarios especiales (una vez al mes,
salvo que surjan problemas urgentes), para una reunión grupal donde se intente
detectar conflictos en su etapa incipiente. Estas reuniones podrían ser dirigidas por el
líder bajo la supervisión y guía de los psicopedagogos o psicólogos institucionales,
donde los hubiere. Las reglas para esta actividad son las usuales:

• Sentarse en círculo.
• Hablar por turno.
• No interrumpir ni acusar a los demás.
• Ser breve y atenerse sólo a los hechos.
• Respetar la autoridad del líder y las opiniones de los compañeros.

En caso de detectarse algún problema que no pueda ser resuelto en el momento,

deberá definirse un curso de acción claro y un cronograma que conduzca a la solución
en el menor tiempo posible.

9
 NEGOCIACIÓN

Esta actividad, por sí misma, no garantiza una armonía perfecta en la vida diaria de un
equipo, pero es especialmente útil para atacar los problemas de fondo. Cuando los
conflictos sean acuciantes siempre deberá buscarse una solución inmediata o a corto
plazo, sin olvidar jamás que, aunque todo parezca arreglado, deberá reconsiderarse el
asunto de vez en cuando para comprobar la marcha del proceso y reforzar los
resultados. Las reuniones mensuales servirán a este efecto, cuando los otros temas se
hayan agotado.

BARRERAS QUE IMPIDEN RESOLVER EL CONFLICTO

El diagnóstico de un conflicto interpersonal implica descubrir qué tipos de barreras

suelen operar y qué desata el conflicto.

Barreras externas: Barreras internas:

• Normas del grupo • Actitud
• Cargas de trabajo • Valores
• Imagen externa • Necesidades
• Inseguridad del otro • Deseos
• Temor del otro • Temores
• Ansiedades

Son ejemplo de barreras:

• Los límites de tiempo que impiden una confrontación directa sobre los sentimientos y
problemas en un conflicto.
• Sentimientos compartidos por la mayoría, de que las personas no deben expresar
sentimientos negativos hacia los otros.
• El deseo de mantener en los demás una imagen de gentileza.
• Puede considerarse que la otra persona es demasiado susceptible de ser vulnerable
por una expresión directa de los sentimientos.
• Percepción de la propia vulnerabilidad de uno a las tácticas usadas por el otro en el
conflicto.
• Temor de que una oferta conciliadora pueda no ser correspondida.

10
 NEGOCIACIÓN

MANEJO DE CONFLICTOS
Si bien es cierto que en general los conflictos son inevitables debido a las diferencias
entre las actitudes, comportamientos y relaciones de los individuos, lo importante es el
significado que adquieren y el manejo que se les da.

Existen malentendidos en relación con el conflicto y la manera de resolverlo en la

sociedad contemporánea, que tienen sus raíces en diferentes actitudes respecto a la
naturaleza y efectos de los mismos entre la gente, “actitudes relacionadas con
diferencias profundas de orientación y estilo de vida de las personas y los grupos
sociales”.

Algunos conflictos que tienen poca importancia pueden no tomarse en consideración o

manejarse fácilmente, sin embargo, otros de mayor magnitud requieren de una
estrategia adecuada para resolverlos con éxito, ya que de mantenerlos provocan
tensiones continuas entre los miembros de un grupo de trabajo.

Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de dos componentes: el
racional que proporciona un marco de referencia que permite opinar frente a un hecho y
el emocional que determina un sentimiento positivo o negativo, algunas veces asociado
con una experiencia interna de aceptación o rechazo.

Cuando se carece de una distinción consciente entre estos dos componentes, y de

claridad sobre cuál de los dos predomina, las personas pueden hacer una evaluación
errónea de la situación frente a la cual se encuentran y adoptan una actitud que se
manifiesta en juicios de valor, emisión de opiniones, hipótesis no comprobadas y
prejuicios que influyen y a veces determinan el comportamiento.

La capacidad para resolver conflictos interpersonales en forma constructiva, es uno de

los elementos más importantes para que el orden social de un grupo sea compatible
con la justicia individual. Sin embargo, en la sociedad actual hay que abrir
oportunidades para que las personas desarrollen la habilidad de negociar los
desacuerdos con éxito.

INVENTARIO DE MANEJO DE CONFLICTOS

El siguiente inventario nos ayudará a identificar cómo manejamos los conflictos en

nuestras interrelaciones.

Lea con atención las situaciones de conflicto que se describen a continuación y los tres
distintos complementos. Distribuya 10 puntos entre los tres complementos de cada
enunciado de tal manera que muestre qué tan frecuentemente usa usted cada una de
las formas de manejar el conflicto. No use ni más ni menos de 10 puntos. Puede usar el
“0” para calificar algunos complementos si así lo considera apropiado. Al final, la suma
de los puntos de las tres columnas debe ser igual a 100.

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 NEGOCIACIÓN

1. Cuando me doy cuenta que no estoy recibiendo de otros lo que yo esperaba tiendo a:
___ Alejarme de esa relación ___ Salirme con la mía. ___ Renegociar mis
hasta clarificarla. expectativas.

2. Cuando encuentro oposición a mis ideas me inclino a:

___ Aislarme de esa situación ___ Desafiar a mi opositor y dar ___ Proceder de tal manera que
hasta estar seguro de mi argumentos a mi favor. genere confianza en el otro.
posición.

3. Cuando en una discusión hay un fuerte desacuerdo conmigo:

___ Prefiero ceder para no ___ Establezco mis derechos ___ Busco las mayores
agravar la situación. claramente e insisto en que ganancias y las menores
sean respetados. pérdidas para ambos.

4. Cuando alguien me dice cómo me ve al enfrentar un conflicto, lo que más me afecta es

cuando me señala que:
___ Tengo temor a confrontar la ___ Impongo mi voluntad aun ___ Parezco siempre dispuesto
situación. por la fuerza. a ceder para ganar algo.

5. Cuando siento que otros están sacando ventaja de mi buena fe:

___ Prefiero darles tiempo para ___ Demuestro violentamente ___ Les digo cómo los veo y
que reflexionen sobre su mi enojo. conformo la situación.
actitud.

6. Cuando la otra persona insiste en salirse con la suya:

___ Me hago a un lado y le digo ___ Busco respaldo en la ___ Le doy mi punto de vista y
que no hay problema. autoridad al disentir. respeto su derecho.

7. Cuando observo un conflicto de interés entre dos personas:

___ Permanezco neutral y ___ Trato de convencerlas con ___ Busco la manera de que se
prefiero no involucrarme. mi punto de vista. calmen los ánimos.

8. Cuando alguien se burla de mí:

___ Prefiero ignorarlo. ___ Respondo a la burla con ___ Lo tomo con verdadero
otra burla. sentido del humor.

9. Cuando sé que al tomar una decisión voy a encontrar conflicto en el trabajo:

___ Prefiero esperar a que otro ___ La tomo y si me equivoco ___ Trato de que sean
tome la decisión. vuelvo a mandar. decisiones compartidas y
de que generen un acuerdo
común.

10. Yo creo que el conflicto es:

___ Algo que hay que evitar a ___ Un reto y ocasión para ___ Una oportunidad para
toda costa. confirmar mi autoridad. crecer y realizarse.

TOTAL: __________ ___________ __________

12
 NEGOCIACIÓN

A continuación anote:

Los puntos de la primera columna, corresponden a:

DILACIÓN _____________%

Los puntos de la segunda columna, corresponden a:

DOMINIO ______________%

Los puntos de la tercera columna, corresponden a:

NEGOCIACIÓN _________%

Enseguida se definen las tres formas principales del Manejo de Conflictos:

Dilación

Táctica que consiste en demorar la acción y no dar resoluciones unilaterales para restar
importancia a la situación y retomar el conflicto cuando sus efectos han disminuido.

Dominio

Estrategia que busca resolver el conflicto a través del uso del poder, con la condición de
que mientras el más poderoso decide los demás se someten.

Negociación

Comportamiento que busca ganancias para ambas partes en la resolución del conflicto,
a través de la apertura, la confianza y el diálogo.

Análisis de aprendizaje

¿De qué me doy cuenta respecto a mi manejo de conflictos?

A continuación se explican las implicaciones del manejo de conflictos a través de la

dilación, el dominio y la negociación.

13
 NEGOCIACIÓN

Si predomina la DILACIÓN en su forma de manejar los conflictos, conviene reflexionar

en los siguientes aspectos:

1. Que usted utiliza la evasión como una táctica que consiste en no dar una resolución
unilateral y en demorar la acción para restar importancia a la situación, al menos en
forma temporal, y retomar el conflicto cuando sus efectos han disminuido o cuando
las personas afectadas han reflexionado sobre su participación en el conflicto.

2. Si bien esta postura representa una estrategia apropiada para afrontar

determinadas circunstancias, en algunos casos puede significar una incapacidad de
las personas para enfrentar situaciones conflictivas, sobre todo cuando se repite
una y otra vez. En estos casos la DILACIÓN se transforma en una evasión.

Si predomina el DOMINIO en su forma de manejar los conflictos, conviene reflexionar

en los siguientes aspectos:

1. Que usted emplea esta estrategia para resolver el conflicto, a través del uso del
poder manifestado por el otorgamiento de premios o la imposición de castigos, con
la condición de que mientras el más poderoso decide los demás se someten.

2. Esta estrategia puede emplearse con buen éxito en ciertas circunstancias en las
cuales las decisiones tomadas de manera unilateral son más efectivas ya que evitan
más desacuerdos, sin embargo, su utilización excesiva tiene el riesgo de mantener a
los otros en una posición de dependencia.

Si predomina la NEGOCIACIÓN en su forma de manejar los conflictos, conviene

reflexionar en los siguientes aspectos:

1. Que usted intenta resolver los conflictos a través de un comportamiento que busca
una ganancia para ambas partes en el proceso de resolución del problema. Su
esencia radica en la actitud abierta de las personas para generar una solución
satisfactoria para todos.

2. Las indudables características positivas de esta manera de resolver los conflictos

han propiciado la formación de un estereotipo acerca de la capacidad negociadora
de las personas, por lo cual se ha podido observar que algunas de ellas también
utilizan la dilación y el dominio; pero de una manera inconsciente los disfrazan de
negociación.

14
 NEGOCIACIÓN

ANÁLISIS DE LAS ACTITUDES ANTE LOS CONFLICTOS

El manejo de los conflictos en el trabajo depende, en buena parte, de las actitudes que
tienen “los otros” ante los desacuerdos, actitudes relacionadas con diferencias
profundas de orientación y estilo de vida de las personas.

Las actitudes se pueden definir como las posiciones ante algo o alguien; por ejemplo, la
actitud ante la vida, ante el trabajo, ante el servicio, etcétera. Estas actitudes se forman
por las experiencias de las personas en cada aspecto y sus componentes racionales y
emocionales se ponen de manifiesto en los comportamientos individuales y grupales.

CLASIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS ANTE LOS CONFLICTOS

En seguida encontrará un listado de 21 palabras que describen posibles conductas de

las personas en situaciones de conflicto, que le ayudarán a identificar y clasificar el
comportamiento de “los otros” ante los conflictos.

1. Sumisión 8. Tensión 15. Solidaridad

2. Respeto 9. Resignación 16. Pasividad
3. Disponibilidad 10. Confianza 17. Indiferencia
4. Confusión 11. Desconcierto 18. Interés
5. Frustración 12. Enojo 19. Inhibición
6. Formalidad 13. Consenso 20. Agresividad
7. Disciplina 14. Inflexibilidad 21. Autonomía

Del listado seleccione las 10 palabras que describen las conductas que usted observa
con mayor frecuencia en “los otros” al enfrentar conflictos. Anótelas en el espacio
correspondiente y asígneles un peso de acuerdo con la importancia que considere que
tienen al describir el comportamiento del “otro”, de la siguiente manera: asigne 10
puntos a la más importante, 9 a la que ocupe el segundo lugar en importancia, 8 a la
siguiente y así sucesivamente hasta terminar.

Palabras seleccionadas Importancia

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

15
 NEGOCIACIÓN

A continuación aparecen las 21 palabras del listado clasificadas en tres categorías.

Traslade el peso que asignó a cada palabra y obtenga el total por columna, así como la
suma de las tres columnas.

HOSTILIDAD DEPENDENCIA APERTURA

Confusión Sumisión Respeto
Frustración Resignación Disponibilidad
Tensión Desconcierto Confianza
Enojo Pasividad Solidaridad
Indiferencia Inhibición Interés
Agresividad Formalidad Consenso
Inflexibilidad Disciplina Autonomía

TOTAL

SUMA DE LAS TRES COLUMNAS ___________

A continuación agregue dos ceros a la cifra que aparece en cada columna, por ejemplo:
si el número de la columna de HOSTILIDAD es 33, debe quedar en 3,300. Ahora divida
esta última cifra entre la suma de las tres columnas, por ejemplo: si la suma de las tres
columnas fue 55, entonces divida 3,300 entre 55, lo que da 60. Esto indica un 60 por
ciento.

Proceda de la misma forma con las cifras de las otras dos columnas.

HOSTILIDAD _______ % DEPENDENCIA ______ % APERTURA ________ %

Así encontrará los resultados de la clasificación de comportamiento del “otro” al

enfrentar conflictos, de acuerdo con tres actitudes fundamentales: hostilidad,
dependencia y apertura entendidas de la manera siguiente:

Hostilidad

Esta actitud implica comportamientos negativos ante el conflicto, al liberar

violentamente la energía de las personas afectadas a través de la mutua agresión, con
manifestaciones verbales y no verbales en medio de mucha confusión y pérdida de
control.

Dependencia

Esta actitud se manifiesta a través de conductas de las personas orientadas a analizar

el conflicto y a mantenerse a la espera ya que se deposita, consciente o
inconscientemente, la autoridad en el otro para decir la última palabra y terminar el
conflicto.

16
 NEGOCIACIÓN

Apertura

Esta actitud se manifiesta cuando los otros ponen en juego su habilidad para definir el
conflicto, escuchar y dialogar al enfrentar intereses opuestos y puntos de vista
diferentes.

RELACIÓN MANEJO DE LOS CONFLICTOS – ACTITUDES ANTE LOS

CONFLICTOS

La forma en la cual una persona maneja los conflictos, debe estar relacionada con las
actitudes del “otro” ante los mismos. Las combinaciones se explican enseguida.

Anote en los paréntesis sus resultados.

Hostilidad del otro ( ______ % ) Dilación ( ______ % )

Cuando “el otro” enfrenta los conflictos con una actitud de excesiva hostilidad, la
persona puede optar por la dilación como una estrategia adecuada para manejar la
situación.

Lo anterior se explica al considerar que el tiempo que se dilata la resolución le da la

oportunidad “al otro” para canalizar y controlar la energía acumulada en el conflicto, así
como para salir de la confusión al reflexionar sobre las posibles causas y soluciones del
desacuerdo.

Sin embargo, como se indicó con anterioridad, si la táctica se repite o la resolución se

dilata excesivamente, se corre el riesgo de agravar la situación.

Dependencia del otro ( ______ % ) Dominio ( ______ % )

Ante una actitud de dependencia, que se manifiesta en “el otro” al tratar de depositar
toda la responsabilidad para resolver el conflicto en la persona y al considerar decisiva
su autoridad técnica de manera consciente, es apropiada la estrategia de dominio de la
situación, a través del ejercicio adecuado del poder de la persona.

En esta situación de dependencia resulta clave la intervención de la persona para

ayudar “al otro” a resolver el conflicto y volver a la confianza. De otra manera, “el otro”
dejará de creer y generará una mayor hostilidad.

Es importante que la persona también conduzca “al otro” a niveles de mayor

independencia al enfrentar conflictos, ya que esta nueva actitud es muestra de mayor
madurez en el manejo de las relaciones interpersonales.

Apertura del otro ( ______ % ) Negociación ( ______ % )

17
 NEGOCIACIÓN

En caso de que la persona observe en “el otro” una actitud de apertura y disponibilidad,
tanto para analizar como para resolver el conflicto, puede adoptar la estrategia de
negociación para buscar la armonía entre los intereses individuales y conducir “al otro”
a la aceptación y el aprovechamiento de las diferencias de opinión.

Aquí resulta claro que la negociación auténtica sólo puede darse cuando en “el otro”
existe apertura, confianza y diálogo y que resulta difícil negociar cuando en “el otro”
existe una actitud de hostilidad o de dependencia ante la toma de decisiones.

Conviene aclarar que la negociación no significa que la persona adopte una posición
sumisa frente “al otro”, sino que sepa ceder en algunos aspectos a cambio de obtener
ganancias en otros de similar importancia.

De acuerdo con la experiencia, en algunos resultados de la aplicación del inventario, se

observa un alto porcentaje (90%) de personas que manejan el conflicto a través de la
negociación y que en alguna medida corresponde a la actitud de apertura y
disponibilidad (49%) que predomina en “los otros”.

Sin embargo, conviene hacer notar que la dependencia (33%) es otra actitud que las
personas perciben en los otros y que, en general, se maneja a través del dominio de la
situación por parte de los primeros. Sólo un 4% de las personas que contestaron el
inventario aceptó utilizar esta forma para manejar el conflicto ya que se ha confundido el
dominio con el uso irracional e indiscriminado del poder.

Conviene que las personas clarifiquen personalmente si en verdad utilizan la

negociación como fórmula para manejar el conflicto, o si la palabra negociación se
utiliza sin necesidad para disfrazar formas tales como el dominio y la dilación, que son
válidas para manejar el conflicto cuando corresponden a actitudes de dependencia u
hostilidad por parte de “los otros”.

CONFLICTO

MANEJO ACTITUD

1. DILACIÓN 1. HOSTILIDAD

2. DOMINIO 2. DEPENDENCIA

3. NEGOCIACIÓN 3. APERTURA

18
 NEGOCIACIÓN

RESULTADOS DEL CONFLICTO

Negativos

• Algunas personas pueden sentirse derrotadas.

• Las distancias entre las personas aumenta.
• Un clima de desconfianza, ansiedad y malicia puede surgir y desarrollarse.
• La turbulencia del conflicto puede ocasionar que algunos buenos elementos
abandonen sus puestos.
• Las personas pueden solo interesarse por aquello que les atañe directamente,
negándose a colaborar.
• Puede surgir resistencia pasiva o agresividad violenta y sus manifestaciones pueden
ser múltiples.

Positivos

• Las personas se ven obligadas a buscar nuevas soluciones.

• Problemas subyacentes desde hace mucho, surgen.
• Las personas se ven obligadas a esclarecer sus puntos de vista.
• La tensión del conflicto estimula el interés y la actividad.
• Las personas tienen la oportunidad de probar sus capacidades.
• Se producen mejores ideas.

Confrontación y compromiso

• Diálogo abierto y sincero.

• Identificación de causas.
• Identificación de objetivos.
• Supraordenación de objetivos.
• Análisis racional del proceso.
• Creación de alternativas de solución.
• Análisis de alternativas en función de consecuencias, costos y beneficios.
• Decisión consensual de la "Mejor solución".

19
 NEGOCIACIÓN

Análisis de aprendizaje

¿Qué me hace reflexionar lo experimentado anteriormente?

20
 NEGOCIACIÓN

NEGOCIACIÓN
Negociación es el proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses
buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas.

El tema negociación está directamente relacionado con conceptos como proceso,

consenso y sinergia, requiere también de habilidades en:

• Toma de decisiones
• Comunicación
• Motivación
• Administración de conflictos

Al ser un proceso, la negociación ocurre en el tiempo. Tiene un futuro, un presente y un

pasado, que corresponden a tres momentos del proceso administrativo.

Futuro-------------Planeación
Presente-----------Ejecución
Pasado----------------Control

Consenso es converger en una solución o acuerdo para todos los intereses. Implica que
cada una de las partes escuche y exprese sus puntos de vista y argumentos de manera
amplia y abierta.

La posibilidad de lograr una buena negociación se incrementa si somos capaces de

generar sinergia. Sinergia quiere decir que el producto final (el acuerdo) sea mejor que
la suma de las partes (las diferentes posturas). Requiere que se busquen soluciones
como grupo, no como individuos o entidades aisladas que responden sólo a sus
intereses.

El proceso de la negociación es muy semejante al de toma de decisiones. Ambos

necesitan de:

• Diagnóstico de la situación actual.

• Formulación de objetivos.
• Alternativas y criterios de decisión.
• Planeación, implantación y control.

Como los procesos anteriores, la motivación, la comunicación y el manejo de conflictos

se encuentran íntimamente relacionados con la negociación.

21
 NEGOCIACIÓN

El desarrollo de habilidades para negociar presupone un énfasis en las siguientes

áreas:

A) Relación interpersonal. Se refiere a la capacidad del negociador para:

• Conocer y mostrar sus fuerzas.

• Administrar (sin mostrar) sus debilidades.
• Solucionar conflictos.
• Conocer a la otra parte y sus necesidades.
• Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro
negociador.
• Comportarse de tal manera que genere confianza.
• Saber oír, comunicar.
• Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
• Buscar incrementar su grado de flexibilidad/capacidad de colocarse en el lugar del
otro, de aceptar cambios, etcétera.

B) Tecnología del negociador. Es la metodología que le permite:

• Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y

predeterminada.
• Utilizar ciertas ideas que puedan volver su argumento más atrayente para
sensibilizar a la otra parte.
• Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

C) Conocimiento de su “propio negocio”. Implica que el negociador desarrolle u

obtenga:

• Mayor información sobre el objetivo de la negociación: características y soluciones

del producto, servicio, o idea.
• Datos relativos al mercado, competencia, acciones gubernamentales, aspectos
financieros que puedan afectar lo que está siendo negociado.

22
 NEGOCIACIÓN

¿ES USTED UN BUEN NEGOCIADOR?

Vivimos negociando, la vida es un constante ejercicio de negociación. Se creía que la

habilidad para negociar era innata, pero ahora se sabe que existen habilidades que
pueden ser desarrolladas; sin embargo, es necesario conocer las carencias para poder
enfatizar el desarrollo de éstas.

A continuación se presenta un cuestionario de autodiagnóstico, que pretende reflejar

qué tan efectivo es usted al negociar, en situaciones tipo.

Lo debe llenar en dos ocasiones, al inicio del tema y después de terminarlo, cuando
tenga más información y pueda hacer un juicio de su nueva realidad.

Para darle mayor validez a esta experiencia, pídale a otra(s) persona(s) que
conteste(n) el mismo cuestionario con relación a usted.

Las respuestas deben reflejar acciones y comportamientos verdaderos y no sólo

intenciones (o sea, lo que haría y no lo que debería hacer).

Instrucciones

Marque aquél comportamiento que más se asemeje a su manera de ser en una

situación similar. Tiene tres opciones; FRECUENTEMENTE, ALGUNAS VECES o
RARA VEZ; coloque una X dentro del espacio correspondiente.

RARA VEZ
CUESTIONARIO ALGUNAS VECES
FRECUENTEMENTE
1. Durante las negociaciones, ¿busca usted presentar sus ideas en el
momento adecuado?
2. ¿Procura ver también los intereses y necesidades de la otra parte?
3. Antes de iniciar la negociación, ¿acostumbra establecer su "margen
de concesión"?
4. Durante la negociación, ¿escucha más de lo que habla?
5. Después de presentar cada una de sus ideas, ¿trata de ver qué tanto
la otra parte las entendió?
6. Antes de la negociación, ¿trata de conocer la forma en que se
comporta la persona con quien va usted a negociar: fuerzas,
debilidades?
7. Durante la negociación, ¿se enfoca a las fuerzas (aspectos positivos)
del otro negociador?
8. Por más fuerte que sea su posición o situación, ¿trata de dejarle una
"salida honrosa" al otro negociador?
9. Al presentar sus ideas, ¿acostumbra buscar puntos de coincidencia
con la posición de la otra parte?
10. ¿Acostumbra negociar con objetivos amplios (contra tener un objetivo
único y específico para toda la negociación)?

23
 NEGOCIACIÓN

RARA VEZ
CUESTIONARIO ALGUNAS VECES
FRECUENTEMENTE
11. Si la otra parte no presenta dudas sobre su propuesta, ¿acostumbra
usted asegurarse que el otro le entendió totalmente?
12. ¿Acostumbra usted cumplir al pie de la letra y a cualquier costo sus
promesas? ¿Respeta plazos?
13. En su relación con otras personas, ¿acostumbra decir lo que piensa
sin mayor preocupación por agradar a la otra persona?
14. ¿Logra convivir (no necesariamente estar de acuerdo, pero aceptar)
con personas que piensan y se comportan de manera diferente a
usted?
15. ¿Compartiría usted informaciones relevantes (no confidenciales) con
quien estuviera negociando?
16. ¿Acostumbra ver cualquier cambio o situación nueva como una
oportunidad para desarrollarse o crecer más? (a diferencia de ver el
cambio como algo amenazador)
17. Después de exponer todo su argumento, ¿acostumbra presionar la
decisión de la otra persona?
18. ¿Evita colocar contra la pared al otro negociador, presionándolo o
forzando la decisión?
19. ¿Inicia la negociación admitiendo la posibilidad de que sus puntos de
vista no prevalezcan? (No quiere perder, pero admite la posibilidad)
20. ¿Logra usted convertir una situación adversa en oportunidades para
nuevos negocios, servicios o ideas?
21. ¿Mantiene su forma de actuar y sus tácticas como negociador
cuando está en situaciones de tensión?
22. Antes de presentar cualquier argumento, ¿trata de imaginar las
posibles objeciones o fallas de su propuesta?
23. ¿Ha usted analizado las posibles consecuencias y resultados de su
propuesta?
24. Al negociar con otra persona, ¿recuerda que en el futuro podría
volver a negociar con ella misma?
25. Al negociar con un subordinado o en una situación en que tenga
cualquier tipo de ascendencia sobre el otro negociador, ¿acostumbra
tratarlo como igual evitando evidenciar esa superioridad?
26. Antes de emitir su opinión, ¿procura contar con toda la información
sobre el tópico en cuestión?
27. ¿Trata usted de hacer al otro negociador preguntas que requieren
respuestas no tan simples como SI o NO?
28. Durante la negociación, ¿espera usted que la otra parte termine sus
argumentos para entonces iniciar su respuesta?
29. ¿Transmite a la otra parte una profunda convicción sobre sus ideas y
propósitos?
30. ¿Evita usted imponer su jerarquía en sus negociaciones?

24
 NEGOCIACIÓN

Interpretaciones

Contabilice el número de respuestas marcadas en la columna de

FRECUENTEMENTE, repita el procedimiento con las otras dos columnas. Sume el
total de puntos obtenidos como sigue:

Número de FRECUENTEMENTE x 3 = _____

Número de ALGUNAS VECES x 2 = _____
Número de RARA VEZ x 1 = _____
Sume usted las tres cantidades = _____

Encuentre el rango correspondiente a su total:

Entre 90 y 71 es un excelente negociador; le interesa que en el proceso las dos partes

salgan ganando, se preocupa por el otro negociador, inspira confianza, es usted
flexible, aun así, revise los puntos en donde marcó "ALGUNAS VECES o RARA VEZ".

Entre 70 y 50 es usted un negociador razonablemente bueno; en ocasiones desea

ganar a cualquier costo, no se preocupa mucho por las expectativas y necesidades de
la otra parte; no siempre inspira confianza y su flexibilidad es media. Aún mucho que
mejorar, principalmente en las respuestas que contestó "ALGUNAS VECES o RARA
VEZ".

Entre 49 y 30 realmente necesita cambiar, sus métodos de negociación no le están

ayudando a alcanzar sus objetivos.

PERFIL DEL ESTILO DE NEGOCIACIÓN

Este instrumento fue diseñado para que usted conozca en forma objetiva su estilo de
negociación. No hay respuestas correctas ni incorrectas. Los resultados sólo serán
válidos si responde con toda sinceridad a cada una de las situaciones. No se trata de
responder "el debiera" sino, cómo actuaría usted en realidad en cada ocasión.

Se presentan 30 situaciones en este cuestionario. Por favor, responda a cada una

circulando el número de la respuesta que más se asemeje a su conducta habitual o
forma de pensar, en una situación parecida; por ejemplo, si estuviera totalmente de
acuerdo con la(s) afirmación(es), marque con un círculo el número 5, si no estuviera de
acuerdo pero tampoco en desacuerdo, marque el 3, y así sucesivamente.

25
 NEGOCIACIÓN

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
CUESTIONARIO Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
1. Cuando negocio, mis intereses deben prevalecer sobre los
de la otra parte. 1 2 3 4 5
2. Trato de obtener un resultado basado en criterios objetivos,
más que en mis necesidades. 1 2 3 4 5
3. Trato de evitar en lo posible, confrontaciones desagradables. 1 2 3 4 5
4. La gente con la que negocio son mis enemigos. 1 2 3 4 5
5. No presionen, cederé en todo lo posible. 1 2 3 4 5
6. En ocasiones siento que me falta el poder para producir un
resultado exitoso. 1 2 3 4 5
7. Mi reputación es la de un luchador tenaz. 1 2 3 4 5
8. Una negociación puede llamarse así cuando ambas partes
satisfacen sus propias necesidades. 1 2 3 4 5
9. "Juntos podemos lograr los objetivos de ambos". 1 2 3 4 5
10. La negociación es una contienda de voluntades. 1 2 3 4 5
11. Tienen que hacerse concesiones de voluntades. 1 2 3 4 5
12. Realmente sólo se puede obtener lo que otros están
dispuestos a conceder. 1 2 3 4 5
13. Creo que se debía atacar primero, antes de ser atacado. 1 2 3 4 5
14. Las relaciones amables producen los mejores resultados. 1 2 3 4 5
15. Mi filosofía es "tiene que dar algo si quiere obtener algo". 1 2 3 4 5
16. Un negociador efectivo utiliza amenazas, alardes y 1 2 3 4 5
sorpresas.
17. Generalmente trato de seguir la corriente. 1 2 3 4 5
18. Dirimir las diferencias es mi lema. 1 2 3 4 5
19. El negociador efectivo desarrolla una sociedad (unión). 1 2 3 4 5
20. "Una palabra suave puede ganar un corazón duro". 1 2 3 4 5
21. "No hagan olas", es nunca valorar un problema. 1 2 3 4 5
22. Cuando negocio, trato de trabajar sobre nuestras 1 2 3 4 5
diferencias.
23. Busco que la otra parte acepte la solución. 1 2 3 4 5
24. Mi estrategia es mostrar a la otra parte sólo la mitad. 1 2 3 4 5
25. Una negociación exitosa es lograda cuando ambas partes
sienten que ganaron. 1 2 3 4 5
26. Regularmente dejo que los otros tomen la responsabilidad
para solucionar los problemas. 1 2 3 4 5
27. Cuando negocio, hago un gran esfuerzo. 1 2 3 4 5
28. Yo presiono para lograr un acuerdo. 1 2 3 4 5
29. Yo no tomo decisiones. 1 2 3 4 5
30. En una negociación ninguno da o gana todo. 1 2 3 4 5

26
 NEGOCIACIÓN

Plantilla de calificación

Las 30 situaciones han sido colocadas a continuación en cinco columnas, tome el

número elegido en cada situación, anótelo en el espacio correspondiente y sume cada
columna, poniendo el resultado en el espacio de total.

Respuesta número

1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 6 ( ) 9 ( )
4 ( ) 5 ( ) 11 ( ) 12 ( ) 15 ( )
7 ( ) 8 ( ) 14 ( ) 17 ( ) 18 ( )
10 ( ) 19 ( ) 20 ( ) 21 ( ) 24 ( )
13 ( ) 22 ( ) 23 ( ) 26 ( ) 27 ( )
16 ( ) 25 ( ) 28 ( ) 29 ( ) 30 ( )
TOTAL _____ _____ _____ _____ ____
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Estilo 5
Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3 Estilo 4
compro-
vencer colaborar adaptarse retirarse
meterse

A continuación, en cada uno de los estilos, circule el número de puntos obtenidos en la

calificación total correspondiente. Una los cinco valores por medio de una línea a modo
de gráfica y obtendrá su perfil de negociación.

30 30 30 30 30
28 28 28 28 28
26 26 26 26 26
24 24 24 24 24
22 22 22 22 22
20 20 20 20 20
18 18 18 18 18
16 16 16 16 16
14 14 14 14 14
12 12 12 12 12
10 10 10 10 10
8 8 8 8 8
6 6 6 6 6
4 4 4 4 4
2 2 2 2 2
0 0 0 0 0

27
 NEGOCIACIÓN

Descripción de estilos

Vencer "Lo importante es ganar".

• Muy franco y directo.

• Aprehensivo.
• Busca realizar, lograr, alcanzar metas, concretar.
• Rapidez.
• Confianza en su capacidad.
• Dificultad para aceptar las diferencias individuales.
• Ante el conflicto (represión, fuerza, presiones).
• Debilidad: las relaciones interpersonales.

Colaborar "Lo importante es que no haya conflicto".

• Acepta fácilmente los distintos puntos de vista.

• Necesita sentirse aceptado.
• No conflictivo.
• Buenas relaciones interpersonales.
• En ocasiones se le percibe como débil.
• No siempre manifiesta lo que le incomoda.
• Interesado en que la otra parte quede satisfecha, en ocasiones, aun en detrimento
de su conveniencia (lo importante es que no haya problema).
• Sutil, no confrontativo.
• Ante el conflicto: coexistencia pacífica, aislamiento.
• Debilidad: acuerdos no siempre satisfactorios para él.

Adaptarse "La mitad del pan es mejor que nada".

• Cauteloso.
• Analítico.
• Se rige por la ley de la reciprocidad (uno por uno).
• Meticuloso.
• Calculador.
• Lento.

28
 NEGOCIACIÓN

• "No todo es negociable".

• Ante el conflicto: negociación, desplazamiento a un tercero, un mediador, autoridad,
alguien que dictamine, que juzgue, etcétera.
• Debilidad: acuerdos y soluciones limitados y parciales.

Retirarse "Esperemos a ver que pasa y entonces".

• Negocia en función de lineamientos, procedimientos, acuerdos, cosas establecidas.

• Rigidez.
• Interviene hasta que el asunto "truene".
• Vence por cansancio, por abandono de la otra parte.
• El manejo del tiempo es su principal estrategia.
• Despreocupado.
• Autocontrol.
• Muy paciente.
• "Si quiere un acuerdo, que venga".
• Ante el conflicto: dejarlo al azar, indiferencia, retirada.
• Debilidad: en lugar de administrar la negociación, administra crisis.

Comprometerse "Juntos podemos lograr los objetivos de ambos".

• Propicia las soluciones consensuales.

• "Todo es negociable".
• Perfeccionista.
• Busca amplios acuerdos.
• Trata de comprometer a todas las partes.
• Énfasis en los intereses de todas las partes.
• En ocasiones idealista ya que no siempre es posible la total satisfacción de las
partes.
• Ante el conflicto: confrontación y búsqueda de soluciones, compromisos.
• Debilidad: no siempre las decisiones plenamente participativas son las mejores.

Aunque cada quien tiene una manera personal de negociar, un estilo propio, la realidad
muestra que oscilamos entre varios de ellos dependiendo de la situación y la persona
de que se trate.

29
 NEGOCIACIÓN

Constate los resultados obtenidos en el cuestionario con la realidad. Trate de identificar

qué comportamientos adopta en situaciones de conflicto.

SITUACIONES DE CONFLICTO Y ESTRATEGIAS

Conflicto Conflicto Conflicto

inevitable evitable inevitable
Acuerdo Acuerdo Acuerdo
imposible imposible posible

Activo Confrontación Alto

Vencer Retirarse y compromiso interés

Atenerse al
juicio de un Aislamiento Colaborar
tercero

Dejarlo al
Pasivo Independencia Adaptarse Bajo
azar
interés

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
ASERTIVO

VENCER COMPROMETERSE
ASERTIVIDAD

A D A P T A R S E
NO ASERTIVO

RETIRARSE COLABORAR

NO COOPERATIVO COOPERATIVO

C O O P E R A C I Ó N

30
 NEGOCIACIÓN

Vencer

ASERTIVO - NO COOPERATIVO
El individuo persigue sus propósitos personales a expensas de la otra persona.
Posición en la que se emplea la fuerza para vencer al otro.

Adaptarse

NO ASERTIVO - COOPERATIVO
Lo opuesto a la competencia. Se da cuando alguien descuida sus propios intereses por
satisfacer los de la otra parte.
Se da algo de autosacrificio.

Retirarse

NO ASERTIVO - NO COOPERATIVO
El individuo no persigue inmediatamente ni sus propios intereses, ni los de la otra
parte. No afronta el conflicto.

Es una posición en la que se pospone el problema hasta que lleguen mejores tiempos,
"diplomáticamente" se abandona la arena.

Comprometerse

ASERTIVO - COOPERATIVO
Esta posición supone el deseo convertido en acción, de encontrar la satisfacción, tanto
de los intereses personales, como de la otra parte involucrada. Parte del análisis de la
situación, de las diferencias interpersonales, y conduce al aprendizaje mutuo,
permitiendo soluciones creativas.

Colaboración

POSICIÓN INTERMEDIA ENTRE ASERTIVIDAD Y COLABORACIÓN

Este estilo trata de encontrar un término de solución aceptable que parcialmente pueda
satisfacer a las partes involucradas. Es algo más que la competencia, pero menos que
un ajuste. No va al fondo del problema, establece solo un intercambio de concesiones.

31
 NEGOCIACIÓN

Estilos de manejo de conflictos

El comportamiento de una persona puede escribirse de acuerdo a dos de las

dimensiones básicas de las relaciones interpersonales.

DESEO DE SATISFACER DESEO DE SATISFACER

LOS PROPIOS INTERESES LOS INTERESES DE LOS
DEMÁS

ESCALADA - DESESCALADA DEL CONFLICTO

Escalada Desescalada
Incremento del nivel de conflicto Reducción del nivel de conflicto
durante un episodio del mismo

32
 NEGOCIACIÓN

Método Fisher
Valores y trampas

PROBLEMA Negociación SOLUCIÓN

por posiciones, ¿qué juego Cambie el juego - Negocie
le gustaría jugar? en los méritos
SUAVE DURO POR VALORES
Los participantes son Los participantes son Los participantes son
amistosos. adversarios. solucionadores de
problemas.

El objetivo es el acuerdo. El objetivo es la victoria. El objetivo es el resultado

eficiente y amigable.

Haga concesiones para Exija concesiones como Separe a las personas del
cultivar la relación. condición de relación. problema.

Sea suave con la gente y el Sea duro con la gente y el Sea suave con la gente y
problema. problema. duro con el problema.

Confíe en los otros. Desconfíe de los otros. Proceda

independientemente de la
confianza.

Cambie fácilmente sus Profundice en su posición. Céntrese en intereses, no en

posiciones. posiciones.

Ofrezca. Amenace. Busque intereses.

Muestre su límite inferior. Engañe acerca de su límite Evite el tener un límite

inferior. inferior.

Acepte pérdidas para llegar Exija ganancias para llegar a Genere alternativas para
a un acuerdo. un acuerdo. beneficio mutuo.

Busque una respuesta; la Busque una respuesta: la Desarrolle opciones

que ellos aceptarán. que usted aceptará. múltiples de dónde escoger
decida después.

Insista en un acuerdo. Insista en su posición. Insista en criterios objetivos.

Trate de evitar una Trate de ganar un duelo de Trate de llegar a un acuerdo

confrontación de caracteres. caracteres. independiente de los
caracteres.

Ceda ante la presión. Presione. Razone y manténgase

abierto a los razonamientos;
ceda ante principios; no a la
presión.

33
 NEGOCIACIÓN

Técnicas tramposas comunes

.
1. Hechos falsos

• Separe el problema de las personas.

• No permita que alguien trate sus dudas como un ataque personal.
• Si puede verifique las declaraciones hechas.

2. Autoridad ambigua

• Negocia algo con alguien y éste le dice que lo tiene que consultar.
• Antes de empezar clarifique la autoridad.
• Si se trata de un anteproyecto, trátelo así, como bosquejo.

3. Intenciones dudosas

• Aclarar intenciones.
• Hacer acuerdos para que la intención sea auténtica.
• Acordar castigo si no se cumple.
• Verificar y tomar medidas contingentes.

4. No revelar todo, no es lo mismo que engañar

• El engaño deliberado es muy diferente a no revelar el pensamiento presente.

• Utilizar terceras personas de confianza para ver si hay una potencia de acuerdo.

5. Situaciones tensas

• Sensible a todo.
• Lugar de reunión neutral.
• ¿Por qué está tenso?
• Ruido.
• Temperatura.
• Voz.
• Sugiera cambios y mejoras.

6. Ataques personales

• Manifieste abiertamente su inconformidad y sugiera un cambio sin crear problemas.

34
 NEGOCIACIÓN

7. Rutina del bueno y el malo

• Manipulación psicológica.
• Uno bueno.
• El otro malo.
• El tercero cae en la trampa.
• Descubra aliados y separe personas y hechos.
• Regrese la pregunta al bueno.
• Negocie basándose en principios.

8. Amenazas

• Si no cedes te voy a...

• Presión.
• Se podrían utilizar advertencias.

9. El socio terco

• Yo sí estoy de acuerdo pero mi jefe no (mi esposa no).

• Trate de involucrar al socio.

10. Retraso calculado

• Nos meten presión y no se decide nada hasta el último momento.

CLIMAS DE NEGOCIACIÓN

El clima de una negociación determina la mayor o menor cooperación entre las partes
y definitivamente afecta el proceso.
Existen una serie de conductas que facilitan la creación de un clima adecuado para
una negociación y otras que lo dificultan.
A continuación se listan los tipos de acciones que pueden facilitar u obstaculizar el
proceso. Usted podrá analizar sus negociaciones ante las alternativas presentadas.

35
 NEGOCIACIÓN

CLIMA DEFENSIVO CLIMA CONSTRUCTIVO

Crea defensas en el otro Crea disposición adecuada

Rigidez Flexibilidad

• Dogmatismo • Redefinición del problema

• Adoctrinamiento • Búsqueda conjunta de soluciones
• Conservadurismo • Creatividad
• Estereotipos • Innovación

Superioridad / inferioridad Igualada

• Evaluar, juzgar, corregir • Respeto mutuo y colaboración

• No se acepta ayuda • Reciprocidad
• Independencia • Trato como persona
• Concentración en las limitaciones del • Concentración en las potencialidades
otro del otro
• Énfasis en el miedo, el riesgo y el • Énfasis en las capacidades y en la
cuidado libertad

Subjetividad Objetividad

• Fantasías y exageraciones • Descripción fiel. Uso de datos y

hechos
• Énfasis en motivos, intenciones y
sentimientos • Orientación a la solución de problemas
• Le preocupa mucho desagradar • Manejo abierto de pensamientos y
emociones
• Referencia al pasado y futuro
inaccesible • Referencia al presente
• Intervenciones fundamentadas y
mesuradas

Subterfugios Espontaneidad

• Maniobras raras, traiciones, trampas, • Manejos explícitos, propósitos claros,

respuestas prefabricadas, manejo objetivos manifiestos, apertura,
desleal de la información, etcétera etcétera

36
 NEGOCIACIÓN

CLIMA DEFENSIVO CLIMA CONSTRUCTIVO

Crea defensas en el otro Crea disposición adecuada
Frialdad Empatía

• Apatía, pasividad • Identificación con los problemas del

otro
• Esconder sentimientos
• Compartir sentimientos
• Intolerancia
• Comprensión
• Círculos cerrados de relación
• Aceptación de las diferencias
• Actitud deliberada, actuación
personales
• Autenticidad

Análisis de aprendizaje

A continuación tiene un espacio totalmente confidencial en el que puede anotar los

comportamientos que debe modificar para mejorar el clima de sus próximas
negociaciones.

Comportamiento a modificar Efecto que debe causar el cambio

37
 NEGOCIACIÓN

Modelo dimensional
Tipología de negociaciones

DOMINIO

HOSTILIDAD AFECTUOSIDAD

SUMISIÓN

Dominio

Impulso de tomar el control en una confrontación cara a cara. Incluye un conjunto de

características o tendencias relacionadas tales como: iniciativa, confianza en sí mismo,
energía e independencia. Implica tomar la iniciativa en las confrontaciones personales,
controlar las situaciones y el deseo de ser superior.

Sumisión

Es la disposición para dejar a otros tomar la iniciativa en confrontaciones personales.

Incluye características tales como: dependencia, falta de confianza en sí mismo,
timidez y miedo. Implica la disposición a ser controlado, la aversión a los
enfrentamientos y la complacencia a los demás.

Hostilidad

La falta de interés por los demás implica la actitud de que los otros son menos
importantes que uno mismo, y por lo tanto, menos merecedores de atención. Incluye
antipatía e indiferencia con otros, resistencia a la cooperación y, en algunos casos,
franca animosidad. Las personas hostiles son a menudo frías, manipuladoras e
irritables.

38
 NEGOCIACIÓN

Afectuosidad

Es el interés por los demás. Implica la conciencia del valor intrínseco y la dignidad de la
demás gente, incluye la conciencia de que la satisfacción de las propias necesidades
está ligada con la satisfacción de las necesidades de otras personas. La gente
afectuosa generalmente es abierta, simpática, considerada y benevolente.

LOS ERRORES DE UN NEGOCIADOR

Las habilidades de negociación se han tornado críticas en México por la situación

económica, las demandas sindicales y el proceso participativo de toma de decisiones;
sin embargo, se siguen cometiendo errores al negociar, tanto por la manera de ser,
como por el desconocimiento de las técnicas adecuadas.

A continuación se listan algunos errores comunes del negociador. Al final hay lugar
para aportaciones espontáneas.

Temor al riesgo. Se quiere eliminar el riesgo y la innovación, tener el máximo de

garantías y de seguridad, se vuelven detallistas y minuciosos, se preocupa con lo
"micro" en detrimento de lo "macro".

Concentración y énfasis en las debilidades del otro negociador. Estrategia/ventajas

a corto plazo: se gana, pero queda resentimiento de la otra parte. A largo plazo afectará
las negociaciones con la misma persona, llegando a una radicalización del proceso. Es
importante explorar las fuerzas del otro, y lograr que trabaje para los objetivos de
ambos.

Creer que una buena relación es todo. No basta una buena relación, es más,
demasiada relación puede hacer que el negociador no estructure o planee lo suficiente,
que evite el conflicto en vez de administrarlo y se deje de ser coherente (no decir lo que
piensa y siente).

Secuencia inexistente. En el orden de la negociación, la secuencia recomendada:

• Preparación (fijación de los objetivos).

• Apertura (creación de un clima positivo).
• Exploración (descubrimiento de las necesidades y expectativas de la otra parte).
• Clarificación (aclarar dudas reales y potenciales).
• Acción final (cerrando el negocio) y control y evaluación de negociación.

Las etapas de exploración y clarificación son las más olvidadas. Las diferencias entre
la propuesta de uno y las expectativas del otro se deben a la falta de exploración; las
dudas y los malos entendidos son por falta de claridad y de enfrentamiento.

39
 NEGOCIACIÓN

Improvisar. Es un arte, pero confiar exclusivamente en el juego de cintura puede ser

peligroso. Se deben anticipar reacciones y objeciones; tener caminos alternos para
aceptar dudas utilizando hechos, información y testimonios de terceros. La planeación
debe hacerse antes y no durante la negociación.

Prometer y no cumplir. Condiciones, calidad, plazos, etcétera, se pierde la confianza y

se supone que se va a volver a fallar. Se usan más los sentimientos y menos los
hechos.

Preocupación por una sola parte. Cuando una de las partes se presenta como tirano,
egoísta o insensible, el proceso se vuelve tardado y conflictivo; la negociación puede
ser una transacción interesante para que ambos ganen, aunque sea en monedas
diferentes; dinero, status, reconocimiento, respeto, elogios, atención, etcétera.

Falta de percepción de la lógica del otro. Cada persona percibe el mismo negocio
desde otro punto de vista; él ofrece lo que yo necesito. Unos se guían por hechos,
números y datos, otros por sentimientos y premoniciones; está en lo correcto, lo percibe
diferente. Puedo conocer más de mi producto, servicio o idea si lo entiendo desde un
punto de vista diferente, luego cada quien que saque sus propias conclusiones.

Margen de concesión estrecho. Lleva a un impasse cuando una de las partes no

cede. Se pueden definir objetivos realistas, inclusive para la otra parte, y conocer las
consecuencias de cada concesión.

Impaciencia. Un negociador impaciente trata de cerrar tan pronto cree que ha logrado
algo. La otra parte puede necesitar tiempo para aceptar y digerir el cambio que puede
representar una nueva propuesta; el negociador que lo tiene, lleva ventaja sobre el otro.

Defensividad (prefiero sorprender a ser sorprendido). Al defenderse los negociadores

desde el principio, las aportaciones se vuelven parciales y el producto final no es el
óptimo. No se va a lograr mayor intercambio entre las partes pues no se explora el
potencial total de cada una.

No saber escuchar. El ser humano tiene dos oídos y una boca, pero a pesar de esa
mayoría numérica, el negociador se preocupa más por hablar, por presentar y discutir
sus ideas, que por oír los puntos de vista del otro. Cada quien jala para su lado y rara
vez se logra un resultado mayor que la suma de las contribuciones parciales.

Poca flexibilidad. Se necesita convivir, aceptar situaciones ambiguas y poder

colocarse en el lugar de otro, para percibir lo inadecuado o poco viables que pueden ser
las propuestas. La incertidumbre en el resultado es cada vez mayor, por lo cual el
beneficio del intercambio de información aumenta.

Demasiados trucos. Engañar al otro es una estrategia a corto plazo y es útil si no se

va a volver a negociar con la misma persona. Sus consecuencias son agresividad y
desconfianza, así como la reciprocidad en el uso de trucos, trampas, etcétera.

40
 NEGOCIACIÓN

Lenguaje inentendible. El uso de terminología técnica o de un lenguaje poco claro,

provoca un distanciamiento entre los negociadores. Hay una tendencia a ir contra de lo
desconocido, no entendible o poco claro.

Falta de control de los resultados. Se deben acordar las actividades posteriores a la

negociación: quién hace qué, en qué plazo, cuántas veces, etcétera. A veces se
preocupan más por acabar la negociación que por los resultados de la misma.

Ahora anote sus aportaciones a esta lista.

SUPERACIÓN DE IMPASSES

Los impasses suceden en las negociaciones y son aquellos momentos en que ésta se
estanca por puntos de vista diferentes o irreconciliables.

Técnicas recomendadas para superar impasses (estancamiento) en las negociaciones:

• Cambie las condiciones de negociación (mayor plazo, alguna ventaja adicional,

mejora de condiciones, etcétera).
• Cambie a algún miembro o al equipo de negociación.
• Sugiera dejar para más tarde el punto que obstaculiza y continúe la negociación.
• Invite a un mediador.
• Procure no responder agresiones con agresiones.
• Haga sentir que usted está interesado en superar el estancamiento.
• Enfatice siempre los puntos de acuerdo alcanzados, nunca las discrepancias.
• En ocasiones, proponga pausas para que las partes revisen sus planteamientos.
• Procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte.

41
 NEGOCIACIÓN

¿Utiliza usted otras técnicas para superar el estancamiento en las negociaciones?

Anótelas en el siguiente espacio.

42
 NEGOCIACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO
1. Objetivos propios

¿qué esperamos obtener y conceder?

2. Equipo de planeación

¿quiénes saben más del asunto?

¿quiénes conocen mejor a la contraparte?
¿quiénes son hábiles planeadores?
(incluya jefe negociador en planeación)

3. Analice contraparte

¿quiénes son? ¿quiénes negociarán?

¿sus objetivos? ¿sus prioridades?
¿poder y experiencia?
Fuentes de información contraparte: datos públicos, archivo, empresa competencia

4. Entorno y antecedentes

Historia, mercado, sindicato, gobierno

5. Equipos de negociación

Habilidad, conocimiento, empatía, asesores

6. Discusión del plan

Metas y límites, estrategia y tácticas, roles y código interno

7. Sistema de evaluación

Evaluador, retroalimentación, evaluaciones

8. Garantice confidencialidad

Lealtad personal, seguridad, comunicaciones, destrucción de borradores

43
 NEGOCIACIÓN

Listado para evaluar una negociación

Al término de una negociación, podemos conocer qué tan buena fue ésta, evaluándola.
Úsela en sus negociaciones, le ayudará a mejorar de una a otra transacción:

¿Se cumplieron todas las etapas de la negociación?

¿Existió margen para las negociaciones?
¿Se cuidó el nivel de tensión?
¿Se buscaron puntos de coincidencia?
¿Los planteamientos de las partes fueron esclarecidos?
¿Hubo comprensión de la lógica de las partes?
¿Las partes se mostraron flexibles?
¿Se negoció en un clima de confianza?
¿Existieron presiones?
¿Los acuerdos contemplan los intereses de todas las partes?
¿Se buscaron alternativas?
¿Quedaron las partes satisfechas?
¿Qué cambios haría para futuras negociaciones?
¿Cuál va ser la actitud de la otra parte?

44
 NEGOCIACIÓN

COMUNICACIÓN NO VERBAL Y NEGOCIACIÓN

Existe un elemento de la comunicación que representa, en ocasiones, el mayor
porcentaje de la información que se transmite y no se le presta la debida atención: la
comunicación no verbal, aquélla que realizamos sin usar palabras.

La forma en que nos vestimos, los gestos que hacemos, las señas, las inflexiones de la
voz, nuestra expresión facial, todo está comunicando algo de nosotros. De la misma
manera, podemos captar mucha información de los demás si atendemos a ese
lenguaje.

La utilidad de conocer este tipo de comunicación se puede resumir en el conocimiento

de las tres dimensiones del comportamiento no verbal que son: evaluación, potencia o
estatus y responsividad.

La evaluación sirve para saber, de entre dos personas, que interacción, qué impresión
tiene el uno del otro y viceversa. Con sólo ver el comportamiento del otro negociador
podemos saber mucho de sus intenciones.

La segunda dimensión, potencia o estatus, se utiliza en el mundo de los negocios

para saber, de entre dos personas, quién tiene mayor rango o jerarquía dentro de una
organización.

La tercera, responsividad, revela qué tanto una persona está interesada o involucrada
con lo que le dice la otra.

Dentro del esquema de la comunicación no verbal existen tres áreas que han recibido
la mayor atención:

a) Proxémica. Es el estudio de los efectos de los arreglos en los lugares de interacción

de las personas, de la disposición del ambiente físico.

b) Quinésica. Estudia la comunicación a través de gestos, posición corporal,

expresiones faciales o movimientos del cuerpo.

c) Paralenguaje. Se ocupa de los comportamientos no verbales de la vocalización. Por

ejemplo: sobre la diferencia entre lo que se dice y lo que se quiere decir.

Los resultados de las investigaciones sugieren que la comunicación no verbal sirve

como canal de comunicación de las emociones. Es ésta la razón por la que debemos
estar atentos a ella durante una negociación. Como dijimos antes, nos revelarán
mucho de las intenciones, de lo que piensa y siente nuestro interlocutor.

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 NEGOCIACIÓN

Obstáculos para escuchar

En el cuestionario que se resolvió al principio, usted observó cuál es en principio su

actitud al escuchar y prestar atención. En esta ocasión se listan algunos de los
obstáculos más importantes para escuchar y posteriormente cuáles son algunos de los
principales problemas en la comunicación.

• Escuchar distraído, pensando en otra cosa.

• Escuchar con prejuicios.
• Escuchar escribiendo todo (apuntar sólo palabras claves).
• Escuchar sin interés.
• Escuchar interrumpiendo o siendo interrumpido (teléfono, otros asuntos, etcétera).
• Escuchar haciendo otra cosa.

Problemas frecuentes de comunicación en la negociación

Los problemas más frecuentes en la comunicación y que obstaculizan el proceso de la

negociación son:

• Falta de atención, de escucha.

• Traducciones o especificaciones defectuosas.
• Intermediarios.
• Mensajes mal expresados.
• Sofisticación del lenguaje.
• Suposiciones no aclaradas.
• Uso y abuso de términos vagos y muy generales.
• Responder antes de que la otra parte termine sus planteamientos.
• Factores como desconfianza, temores, tensiones, etcétera.
• Lenguaje ofensivo o agresivo.
• Sarcasmos y burlas.
• Gritar o alzar la voz.

Ideas útiles para aumentar su flexibilidad durante las negociaciones

• Examine las propuestas desde el punto de vista de todas las partes involucradas.
• Evite juicios precipitados. Haga sentir que la propuesta será estudiada seria y
detenidamente.

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 NEGOCIACIÓN

• Asesórese por expertos y hágales caso.

• En las relaciones interpersonales, no enfatice los errores, enfóquese a los aciertos y
coincidencias.
• Procure ser menos matemático y meticuloso en sus decisiones, la intuición puede
ser muy útil.
• Al iniciar una negociación, subraye su interés en resolver problemas, no en defender
su posición.

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 NEGOCIACIÓN

LECTURAS

LECTURA 1.
GETTING TO YES: NEGOTIATING AGREEMENT WITHOUT GIVING IN
OBTENIENDO EL SI: NEGOCIANDO ACUERDOS SIN CEDER
Fisher Roger and William Ury

El libro ofrece un método claro, universalmente aplicable, para negociar las disputas
profesionales y personales sin dejarse ganar y sin ser antipático. "Getting to Yes" ofrece
una estrategia comprobada, concisa, paso a paso, para tener acuerdos mutuamente
aceptables en toda clase de conflictos -sea entre padres e hijos, vecinos, jefes y
empleados, clientes, corporaciones, arrendatarios o diplomáticos- basada en estudios y
conferencias conducidos por el Proyecto de Negociación de la Escuela de
Administración de Harvard, un grupo que trata continuamente con todos los niveles de
resolución de conflictos, desde domésticos hasta empresariales o disputas
internacionales. La obra dice cómo:

• Separar la gente del problema.

• Enfocar intereses, no posiciones.
• Establecer metas precisas al comienzo de las negociaciones.
• Trabajar juntos para crear opciones que satisfagan a ambas partes.
• Negociar exitosamente con oponentes que son más poderosos, desechan tener
tratos con uno o hacen trampa.

Este libro principia con una pregunta: ¿cuál es el mejor modo para que la gente trate
sus diferencias? Por ejemplo, ¿cuál es el mejor consejo que se le puede dar a una
pareja por divorciarse que quiere saber cómo llegar a un acuerdo mutuamente
satisfactorio sin terminar en una pelea amarga? Tal vez más difícil, ¿qué se aconsejaría
a uno de ellos que quiera obtener lo mismo que el otro?

Diariamente, familias, vecinos, parejas, empleados, jefes, empresas, clientes,

vendedores, abogados y naciones encaran el mismo dilema de cómo obtener el sí sin ir
a la guerra.

Los autores lo han estudiado en sus respectivos campos de derecho internacional y

antropología, para desarrollar un método práctico de negociar acuerdos amigablemente
sin rendirse.

Se quiera o no, todas las personas son negociadoras. La negociación es un hecho de la

vida; la negociación es un método básico de obtener lo que se quiere de otros; es una
comunicación en las dos direcciones, diseñada para llegar a un acuerdo cuando ambas
partes tienen algunos intereses que son compartidos y otros que son opuestos. Más y

48
 NEGOCIACIÓN

más ocasiones requieren negociación; pero las estrategias normales de negociación

frecuentemente dejan a la gente insatisfecha, desgastada y enajenada.

La gente tiene ante sí un dilema; tiene dos modos de negociar: duro o blando. El
negociador blando quiere evitar el conflicto personal y por lo tanto hace concesiones
enseguida para llegar a un acuerdo. Quiere una resolución amigable; aunque
regularmente termina explotando y sintiendo amargura. El negociador duro ve cada
situación como una contienda de voluntades en la que el lado que toma las más
extremas posiciones y ofrece mayor precio es el mejor. Quiere ganar, aunque
frecuentemente termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo deja
exhausto a él y a sus recursos y daña sus relaciones con la otra parte.

El método de "negociación de principios" desarrollado en Harvard, es un tercer modo de

negociar, no duro ni blando, sino duro y blando a la vez. Este método decide soluciones
en base a sus méritos más bien que a través de un proceso de regateo enfocado en lo
que cada parte dice voluntaria e involuntariamente. Sugiere que se busque ganar
mutuamente en lo posible, y que donde haya intereses en conflicto, se insista que el
resultado se basa en ciertas normas justas independientemente de la voluntad de
ambas partes. El método de negociación de principios es duro en los méritos, blando
con la gente. No emplea trampas ni fingimientos, sino que muestra cómo obtener a lo
que se tiene derecho y es justo; y permite protegerse contra los que toman ventaja de la
imparcialidad.

En la primera parte del libro, "El problema", los autores describen problemas que se
presentan al usar estrategias normales de transacción posicional. Según ellos,
argumentar sobre posiciones produce acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en
peligro una relación actual. Cuando son muchas las partes, la negociación posicional es
la peor. La segunda parte, "el método", presenta cuatro principios:

• Separar la gente del problema; todo negociador tiene dos clases de intereses: en la
sustancia y en la relación; la relación tiende a enredarse con el problema, la
negociación posicional pone la relación y la sustancia en conflicto por lo que debe
separase la relación de la sustancia y tratar directamente con la persona problema;
• Enfocarse en intereses no en posiciones; busca una solución sabia que concilie
intereses, no posiciones, pues los intereses definen el problema; detrás de
posiciones opuestas hay intereses compatibles y compartidos, tan buenos como los
que están en conflicto; deben entonces identificarse los intereses y platicar sobre
ellos;
• Inventar opciones para ganar mutuamente; para ello debe separarse el inventar del
decidir, ampliar las opciones, ver por una ganancia mutua y facilitar la decisión; y
• Empeñarse en utilizar criterios objetivos, pues decidir sobre la base de la voluntad
es costoso; en cambio, con criterios objetivos, la negociación de principios produce
acuerdos sabios, amigables y lo hace de forma eficiente.

49
 NEGOCIACIÓN

Desarrollar criterios objetivos es llegar a normas y procedimientos equitativos que

ayuden a enmarcar cada solución como una fuente única para razonar y abrir la razón,
y nunca presionar.

La tercera parte, "Sí, pero...", responde a las preguntas más comúnmente hechas sobre
el método: en primer lugar, qué ¿si la otra parte es más poderosa? Aquí los autores
sugieren desarrollar la mejor alternativa para un acuerdo negociado. Pero ¿qué hacer si
no quieren tratar con uno? En ese caso se debe utilizar la negociación "jiujitsu": no
atacar su posición, ver lo que hay detrás; no defender las ideas, sino invitar a la crítica y
el consejo. ¿Y qué si usan el juego sucio? Algunas tácticas sucias comunes son: el
engaño deliberado, la guerra psicológica y las tácticas de adopción de posiciones para
presionar. En estos casos, no hay que ser una víctima, sino que debe entonces
adoptarse la negociación dura.

Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación

de principios puede usarse si hay una o diversas salidas; dos partes o muchas; si hay
un ritual prescrito, o un intercambio colectivo, o una pelea imprevista, o un encuentro
con asaltantes. El método se aplica tanto si la otra parte es más experimentada o no, un
negociador duro o uno amigable. La negociación de principios es una estrategia para
cualquier propósito; y a diferencia de las demás estrategias, si la otra parte aprende de
uno, no volverá a ponerse difícil.

Como conclusión se señalan tres puntos:

1. Conocerse todo el tiempo. Esta obra prueba que se debe organizar el sentido común
y la experiencia común de un modo que provea un marco útil para pensar y actuar.

2. Aprender de los acontecimientos. Estudiar libros sobre tenis, natación, equitación o

ciclismo no hacen expertos; la negociación no es diferente.

3. "Ganar". Este libro trata de cómo reconocer el mejor proceso para tratar con las
diferencias. El mejor proceso es el que, por supuesto, produce resultados positivos;
tanto la teoría como la experiencia sugieren que el método de la negociación de
principios producirá a largo plazo resultados sustantivos tan buenos o mejores que
los que igualmente se obtienen utilizando otras estrategias negociadoras. En suma,
proveerá más eficiencia y menos costo en las relaciones humanas.

50
 NEGOCIACIÓN

LECTURA 2.
NEGOTIATE TO WIN: GAINING PSYCHOLOGICAL EDGE
NEGOCIAR PARA GANAR: TRASPASANDO LA FRONTERA PSICOLÓGICA
Schoonmaker Alan N.

En toda ciencia y arte existen reglas, leyes y principios que deben seguirse si se desea
obtener buenos resultados. Hoy en día, mucha gente cree en la negociación como una
especie de arte mítico, un don con el cual o se nace o no se tendrá jamás. Realmente
la negociación tiene más de arte que de ciencia y pese a que para algunos resulta ser
una habilidad innata, lo cierto es que todos podemos llegar a ser negociadores
efectivos si comprendemos y aplicamos las reglas correspondientes.

Antes de continuar conviene revisar el significado de algunos de los términos

empleados en el texto.

Cuando decimos método, nos referimos a una serie de pasos a seguir de una manera
específica y en un orden determinado. Si algún paso se omite o se desarrolla mal, se
presentarán consecuencias predecibles e indeseables.

El elemento cooperativo surge del deseo de las partes involucradas en la negociación

de lograr un acuerdo aceptable para ambas; mientras que el elemento competitivo
viene del deseo de las partes de obtener para sí los mejores resultados.

Para que el proceso de la negociación se dé es indispensable que estén presentes

cada una de las condiciones siguientes:

• Debe existir conflicto de intereses.

• Debe existir cierta ambigüedad en la solución "correcta". Si la solución es clara,
¿para qué negociar?
• Deberá existir alguna oportunidad de compromiso, de lograr un acuerdo que
satisfaga a cada una de las partes. Quizás ninguno llegue a tener exactamente lo
que quería, pero todos podrán vivir con el acuerdo.
• Una buena negociación produce dos tipos de resultados deseables: objetivos y
psicológicos. Los resultados objetivos se logran cuando el acuerdo tiene sentido y
se ajusta a las prioridades de todos. Los resultados psicológicos en cambio se
obtienen cuando todos se sienten bien, tanto con lo negociado como con el proceso
utilizado. Obviamente a nadie le agrada un mal acuerdo, pero aun los buenos
acuerdos pueden crear malestar cuando se obtienen por el camino incorrecto; por
ejemplo, ¿cómo se sentiría usted con un buen y objetivo acuerdo que le "sacó a
cucharadas" una persona dominante, después de que ésta acaparó todo el proceso,
lo bombardeó con un apabullante interrogatorio, no dio la menor importancia a sus
preguntas y al final le dijo: "Tómelo o déjelo"? O contrariamente, supongamos que
desea comprar un auto usado por el cual piden 10 millones, a usted le gusta el
coche pero piensa que su valor justo es de 8 millones, por lo que, para dar margen
al regateo le ofrece al vendedor 7 millones; éste con una gran sonrisa en sus labios

51
 NEGOCIACIÓN

le responde "Es suyo". Al principio podrá usted estar satisfecho, pero muy pronto le
asaltarán las dudas: ¿tal vez su oferta fue muy alta o el carro no está en muy buen
estado? Si el vendedor hubiera regateado un poco, el precio pactado habría sido
más alto y usted se sentiría mejor.

El ejemplo anterior ilustra claramente el principio denominado "El cimiento de las

negociaciones": Nada tiene valor objetivo. Todas las cosas valen según lo que el
vendedor acepte y lo que el comprador pague.

Existen dos formas diametralmente opuestas de negociar: el Regateo Puro (RP) y la

Solución Conjunta de Problemas (SCP). El RP es como partir un pastel: mientras más
te toque a ti, menos me toca a mí. La SCP es un método que hace el pastel más
grande para que a ambos nos toque más. Esta forma parece bastante superior al RP
por lo que su uso beneficiaría a todos; esta supremacía se aprecia claramente en la
riqueza de las sociedades del mundo occidental. Una de las razones de tal riqueza es
que dichas sociedades tienden a la solución de problemas con todos los valores
asociados como son: el análisis objetivo de la información, la comunicación abierta y el
énfasis en la confianza. Las sociedades que enfatizan en el RP, como es el caso de
muchas naciones del Tercer Mundo, tienen mucho menos éxito. Pierden demasiado
tiempo y energía dividiendo el pastel pero no hacen suficiente cantidad. Los conflictos
de clases consumen la mayor parte de sus energías y de su tiempo, la confianza es
mínima, la objetividad y la apertura son raras y hasta mal vistas.

Por otra parte, la SCP beneficia a ambas partes sólo si ambas la utilizan. Si una de las
partes utiliza RP y la otra SCP, la que use ésta será explotada por la del RP. Una y otra
vez se pasa por alto este hecho y la gente se siente tan incómoda con el conflicto que
lo ignora, lo cual resulta ser un grave error; ya que quien ignora los conflictos se torna
vulnerable a aquellos que sí son capaces de manejarlos. Por lo tanto, la estrategia debe
fundamentarse no en el descontento sino en un análisis objetivo de la situación.
Mientras que el RP es un proceso ganar-perder, la SCP es ganar-ganar.

En el primero, la ganancia de una de las partes es igual a la pérdida de la contraparte;

por ejemplo, si usted vende su auto en un millón más, el comprador tendrá un millón
menos. La pérdida de él es igual a la ganancia suya. El neto es cero. El proceso ganar-
ganar no debe aplicarse siempre, como muchos insisten. Los conflictos de intereses,
las guerras, las huelgas y las demandas son hechos reales de la vida. Reagan y
Gorbachov nos muestran un mejor principio: "Confía, pero verifica".

52
 NEGOCIACIÓN

El siguiente cuadro muestra una comparación entre RP y SCP

RP SCP
• Implica conflicto de intereses. • Implica intereses comunes.
• Es un proceso competitivo. • Es un proceso cooperativo.
• Se basa en el poder. • Se basa en la confianza y en la
información.
• La irracionalidad y las emociones le • La irracionalidad y las emociones la
favorecen. interfieren.
• Tergiversar la información, le • Tergiversar la información la inhibe.
favorece.

Respecto al último punto, mucha gente considera que el distorsionar o esconder la

información, así como el mentir, son moralmente repugnantes; mentirles, aun en
procesos RP, podría echar a perder la relación. Opuestamente, otras personas ven a la
honestidad como una debilidad de la cual aprovecharse. Por esto, en tanto se conocen
el estilo y valores de la otra persona, será mejor ir con cautela, evitando ser demasiado
abierto.

El siguiente cuadro muestra cuándo se debe utilizar RP o SCP

RP SCP
• Cuando haya un claro conflicto de • Cuando haya intereses comunes.
intereses.
• Cuando usted tenga mucho más • Cuando usted tenga menos poder o
poder. cuando éste sea más o menos igual
que el de la otra parte.
• Cuando usted no quiera o no • Cuando usted necesite o quiera una
necesite una relación a largo plazo. relación continua y armoniosa.
• Cuando no confíe en la otra parte. • Cuando usted tenga confianza en la
otra parte.
• Cuando el acuerdo sea fácil de • Cuando el acuerdo sea difícil de
implantar. implantar.
• Cuando la otra parte sea RP. • Cuando la otra parte sea SCP.

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 NEGOCIACIÓN

Mucha gente selecciona la estrategia con la cual se sienten más cómodos; sin
embargo, los buenos negociadores seleccionan la estrategia adecuada a la situación.
Toda la teoría de las negociaciones se basa en el Modelo de las Tres Fases:

PREPARACIÓN

• DEFINIR EL PROBLEMA
• FIJAR OBJETIVOS
• ANALIZAR LA SITUACIÓN
• PLANEAR LA ESTRATEGIA

NEGOCIACIÓN

• IMPLANTAR ESTRATEGIA
• CONTINUAR CON EL ANÁLISIS
• TERMINAR

REVISIÓN

• IMPLANTAR ACUERDO
• PLANEAR
• DESARROLLAR LAS HABILIDADES

Dentro de la primera fase, definir el problema significa plantearse algunas preguntas

cómo: ¿Acerca de qué tratarán las negociaciones? ¿Cuáles son los problemas? Usted
haga a un lado, al menos temporalmente, aquellos problemas acerca de los cuales ya
se hubiera tomado alguna decisión, dedíquese exclusivamente a aquellos que alguna
de las partes desee tratar. Cuanto antes pregunte dónde y cómo los intereses suyos
coinciden o entran en conflicto con los de ellos. La respuesta a esta pregunta será la
clave para su estrategia; de hecho, una de las tareas mayores en esta fase
frecuentemente consiste en determinar qué tanto conflicto generan sus intereses.

Al fijar objetivos, la tarea más crítica consiste en decidir qué es lo que usted debe
lograr; es decir, cuál será su Máximo/Mínimo Punto de Acuerdo (MPA). Este MPA no
será su meta sino el punto de partida, el peor acuerdo que se pueda aceptar. Si no
puede lograr al menos todo eso, entonces no deseará acuerdo alguno. Desde luego,
usted tratará de lograr más, pero no aceptará menos, a no ser que descubra que su
MPA era el incorrecto. Tenga presente que cuando un acuerdo no sea redituable, habrá
que olvidarlo; la negociación ya no se puede continuar.

Analizar la situación consiste en entender la perspectiva de la otra parte. Construya

los objetivos de ellos, a medida que vaya obteniendo más información podrá corregirlos
o rehacerlos, pero no olvide que necesita un punto de partida para su estrategia inicial.
Inmediatamente después analice el equilibrio de poderes y examine cuidadosamente
las alternativas de ambas partes. La parte que más necesidad tenga de lograr el
acuerdo será la más débil. Como en este punto usted aún no tiene suficiente

54
 NEGOCIACIÓN

información, trate de sondear la situación, analice la personalidad, situación política y

probable estrategia de la otra parte.

Para poder planear la estrategia deberá enfocar su atención en el arranque de las

negociaciones sin ignorar las etapas posteriores; pero haga énfasis en las tareas de
inicio, tales como crear la atmósfera propicia, comunicar su posición inicial y entender la
de ellos. De una vez por todas decida si enfatizará el uso de RP o de SCP. Esta deberá
ser la primera de las decisiones, ya que todas las demás se ven altamente afectadas
por ella. Decida si será usted quien haga la primera oferta; en este caso, ¿en qué
consistirá?, ¿qué clase de atmósfera crear?, ¿ante qué problemas hará sus primeras
concesiones?, ¿en cuáles no ceder?, ¿qué preguntas plantear?, ¿negociará sólo o en
equipo? Si es en equipo, ¿qué papel tomará cada miembro del equipo? Si bien no son
éstas preguntas fáciles de responder, es necesario tener respuestas preliminares a
todas ellas; más adelante cuando ya cuente con mayor información podrá afinar sus
respuestas.

Dentro de la segunda fase, usted logrará seguramente echar a andar su estrategia

original. No olvide que lo que mucha gente realmente hace es entrar en conflicto con
los planes asignados. La propia naturaleza de adversidad del proceso de las
negociaciones torna a la gente escéptica; por eso llegue quizás a creer que está siendo
razonable y adaptable cuando ellos piensan que usted es inflexible y tal vez hostil.

Continuar con el análisis es quizá la actividad más crítica en todo el proceso de la

negociación; sin embargo, muchos la ignoran o menosprecian. Una y otra vez hay
quien insiste en el uso de estrategias inoperantes debido a que no perciben las señales
de que su análisis es incorrecto. El ciclo de retroalimentación, formado por las
actividades de "Continuar con el análisis", "Analizar la situación", "Planear la estrategia"
e "Implantar la estrategia" es la parte más relevante de este modelo, también es la que
con mayor frecuencia se omite. La diferencia entre un negociador efectivo y otro
mediocre estriba en la habilidad del primero para aplicar el ciclo de retroalimentación.

Eventualmente la negociación debe terminar, sólo hay dos resultados: un acuerdo o un

punto muerto. Cerrar un trato es un arte que muchos nunca logran dominar; pero es
aún más difícil concluir una negociación sin que haya acuerdo, ya que la terminación
debe ser en forma tal que preserve la relación y a su vez deje la puerta abierta a futuras
negociaciones sin desacreditar a las partes.

Otra forma de estructurar esta segunda fase del modelo consiste en tres etapas: el
juego inicial, el intermedio y el final. En el primero se monta todo el escenario para la
negociación. En el segundo, en cambio, se cierra la brecha creando el impulso para
que ambas partes avancen hacia el acuerdo correcto. Cualquiera puede hacer un
trato; pero se requiere de arduo trabajo y disciplina para lograr el acuerdo correcto. En
el juego final es cuando ambas partes hacen las concesiones más dolorosas, las que
estuvieron resistiendo al inicio del proceso. En este último juego existen varias
actividades críticas, que son: probar los límites de la otra parte y saber hasta qué punto
puede ser presionada. Usted deberá mostrarles determinación, déjeles saber que no se
le puede presionar mucho. Utilice la presión de las fechas límite, sáquele provecho.

55
 NEGOCIACIÓN

Déjelos salir adelante, permitiéndoles que se sientan a gusto con el acuerdo y con el
proceso para lograrlo.

La tercera fase del modelo es la revisión. Independientemente de la forma en que se

concluya una negociación, es preciso revisarla inmediatamente, esto asegura los
siguientes beneficios: menos problemas en la implantación, mejores estrategias para
futuras negociaciones con esas personas y, consecuentemente, el desarrollo de sus
habilidades de negociación.

Preparándose para negociar

Mucha gente no se preocupa por tener una preparación constante, a pesar de que es
bien sabido que una buena preparación económica y psicológica es fundamental en el
proceso de negociaciones. Se apresuran a negociar y sólo encuentran que se
apresuraron a meterse en problemas. Los cuatro diferentes pasos en la preparación
son: definir los problemas, fijar los objetivos, analizar la situación con la perspectiva del
otro negociador y, por último, planear la estrategia. Primero enliste todos los problemas
sin ser selectivo, simplemente haga la lista; agrúpelos por prioridad o por nivel de
conflicto. Relacione los problemas a toda la situación global. En caso de que los
problemas no sean importantes y causen mucho conflicto, pero su relación sea
importante, no debe regatear mucho. Enseguida fije el objetivo de los problemas, para
los más importantes fije un MPA duro, éste deberá estar basado en sus alternativas. Si
usted no logra el acuerdo ¿qué hará? ¿qué tan atractivas son las otras opciones? Uno
de los errores de preparación más comunes consiste en no fijar un MPA duro. Si se da
mucho puede llegar a un mal arreglo, pero si no se da lo suficiente no se logrará nada.

Una vez entendidos los problemas y fijados los objetivos, cámbiese al otro lado de la
mesa: ¿cómo ven ellos la situación?, ¿cómo definen los problemas?, ¿cuáles son sus
objetivos y opciones?, ¿qué tan fuertes se sienten?, ¿qué clase de estrategia siente
que podrían adoptar? Difícilmente hay quien invierta suficiente tiempo en este paso.
Como es natural, tendemos a concentrarnos en nuestra propia situación y en nuestras
preocupaciones, pero la información verdaderamente importante está en la cabeza del
otro bando. El tema central del texto es concentrar la atención en la situación y
percepciones de la otra parte en cada paso de la negociación; es decir, traspasar la
frontera psicológica. Sólo una vez que se han terminado estas tareas se deberá
empezar a planear la estrategia; a medida que avance notará que hay lagunas e
inconsistencias en su análisis; entonces deberá regresar a los pasos anteriores y
hacerlos correctamente. Su decisión estratégica más importante estriba en la forma
general que aborde la situación. Puede también elegir una o más opciones para
abordar el problema (plan para contingencias), en caso de que su estrategia inicial no
funcionara o que usted descubriera que su estrategia se basó en un análisis
equivocado. Habrá que listar las preguntas que desea hacer y la forma en que piensa
plantearlas. Decida cuál será su posición inicial y cómo presentarla, su patrón general
de concesiones, así como la imagen que desea generar.

Estos pasos pueden llegar a tomar mucho tiempo y tal vez hasta resulten aburridos,
pero generalmente se justifican de sobra. Es más, se sugiere un paso adicional que

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 NEGOCIACIÓN

consiste en discutir sus planes con alguien más. Pudieran encontrar errores o
inconsistencias que usted no vio, pero el simple hecho de explicárselos le servirá para
entenderlos y ejecutarlos correctamente.

Comunicando su posición

El juego inicial es el fundamento de todo el proceso; si se ejecuta mal interferirá con

todas las tareas restantes. Este primer juego consiste básicamente en crear la
atmósfera adecuada, comunicar su posición y entender la de la otra parte. No siempre
conviene conducirse únicamente en forma natural a fin de sentirse cómodos, como
muchos lo hacen; es más eficaz crear deliberadamente el ambiente que vaya de
acuerdo con la estrategia. Para esto se definen cinco tipos de clima que son: el
amigable, el formal, el indiferente, el adverso y el hostil. El primero es ideal para la
SCP, el segundo es imparcial y los tres restantes son prácticamente de RP. Los seis
principios generales de la comunicación de su posición son aplicables en casi todo el
proceso de negociación. Ayude a la otra parte a entender su posición (la suya). No
otorgue ni exija información, intercámbiela. Propicie el compromiso. Evite detallar
demasiado, especialmente cuando se trate de precios. Exprese sus posiciones con
seguridad y por último, dosifique sus comunicaciones, principalmente sus ofertas. No
muestre demasiado interés en su posición, concéntrese en la de ellos. Entienda su
posición completa, especialmente la primera oferta. Entienda cómo se sienten ellos con
sus propias posiciones. No hable demasiado. Decida si tratará el paquete global o sus
componentes.

El juego inicial crea la distancia entre las posiciones de las dos partes de la
negociación. El propósito central del juego intermedio consiste en cerrar esa brecha
por medio de la creación, mantenimiento y control del impulso, tanto el psicológico
como el sustantivo; ya que la gente necesita creer que está haciendo avances, lo cual
depende tanto de los movimientos reales como de la atmósfera. Puede que se sientan
complacidos pese a que hayan realizado movimientos relativamente pequeños; o
contrariamente, que nada está sucediendo a pesar de sus grandes concesiones. Esta
etapa de creación del "momentum" es difícil, ya que ambas partes temen ceder
demasiado y perder la imagen al moverse primero. Para eliminar estos temores, se
pueden tomar acciones tales como: evitar conflictos simbólicos tontos, no insistiendo en
que la otra parte inicie el movimiento, otorgando concesiones condicionadas y tratando
de establecer los acuerdos sobre buenos argumentos. En esta etapa es cuando más se
dificulta mantener el impulso o "momentum", especialmente al final del juego
intermedio; es entonces cuando ya se ha eliminado toda la "paja" y cuando las
concesiones hieren. La inercia ayuda a aminorar este problema, pero las
desavenencias son bastante frecuentes en este punto. Recuperar el "momentum"
después de una desavenencia, especialmente si ésta ha sido grande, es quizá más
difícil que crear el impulso inicial. Las partes pueden desconfiar mutuamente, sentirse
comprometidas con su decisión final o molestarse demasiado por el rechazo de la otra
parte a hacer un compromiso; por esto hay que tratar de evitar las desavenencias o en
su defecto no permitir que duren mucho tiempo. Permita que la inercia sea a favor del
acuerdo, y no en su contra.

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 NEGOCIACIÓN

Enfoque la atención y energía hacia el acuerdo, diga "gracias" al recibir algunas

concesiones, evite discusiones, y use la táctica del salami (rebanada por rebanada),
para que pueda mantener el "momentum". Para controlar el "momentum" también hay
que tener presente el iniciar anticipadamente los movimientos, éstos deben ser lentos
en un principio, pero lo más importante estriba en mantener el equilibrio entre las
Relaciones de Movimientos (RDM's) pasadas y próximas, considerar la velocidad y
dirección del "momentum", tratando de moverse en forma controlada deliberadamente
hacia una negociación mutuamente satisfactoria.

El ciclo de retroalimentación

A pesar de ser éste de importancia crucial durante todo el proceso de negociación,

mucha gente no lo utiliza adecuadamente, no escuchan, observan ni prueban
minuciosamente o en ocasiones malinterpretan la información que adquieren o insisten
en estrategias que claramente fracasaron. Los pasos del ciclo son obtener e interpretar
la información, utilizarla para rehacer la estrategia y entonces implantar la nueva
estrategia. A medida que se va utilizando la información puede que resulte incorrecta o
incompleta, obligando a obtener más de ella. Para mejorar la etapa de adquisición de la
información se pueden aplicar los principios siguientes: haga que deseen comunicar,
no se apresure, haga anotaciones, nombre a un observador y separe las observaciones
de las interferencias. Los principales métodos en la obtención de información son:
escuchar, observar y verificar. Los principios generales para interpretar la información
son: buscar/reconocer patrones e inconsistencias, mantenerse escéptico, cuidarse de
actitudes que parezcan irracionales, hacer pausas frecuentes, proponer y probar
hipótesis y siempre preguntarse por qué.

Posicionándose

El principio es sencillo: se debe establecer su posición antes de necesitarla. Esto se

logra creando opciones veraces, seleccionando actitudes apropiadas, estableciendo
intercambios y manejando las presiones de tiempo. Para lograr un posicionamiento
efectivo tendrá que ser despiadadamente objetivo. Primero retroceda y evalúe su
posición, luego decida si ésta es viable; en caso contrario, deberá encontrar la forma de
mejorarla. Tal vez tenga que posponer la negociación a fin de tener tiempo suficiente
para mejorarla, en caso de que ésta sea débil.

El juego final puede ser frecuentemente desgastante ya que las concesiones en él son
dolorosas y la fecha compromiso crea presiones de tiempo. Esta situación genera tal
tensión que se requiere de nervios bien templados, de otra manera usted puede
reaccionar a la tensión más no a las necesidades de la situación; podría ser que al
pelear muy duro o al huir dañe sus propios intereses. Lo mejor es prepararse
concienzudamente para este juego final: deberá estar psicológicamente preparado para
sus exigencias, entender los objetivos de la otra parte, así como su estrategia y tener
una buena posición de regateo. Si no está bien preparado, probablemente tendrá que
aplazar la negociación. Su primera tarea será probar sus límites, qué tan lejos puede
llevarlos. Presione hasta que ellos regresen la presión, busque signos de aceptación
tácita. Su tarea más importante consiste en comunicar una terminación creíble. Si ellos

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 NEGOCIACIÓN

no le creen cuando usted dice que ha llegado a su límite, pueden presionarlo más allá
de lo que usted puede soportar ocasionando una catástrofe como una demanda, una
huelga o la guerra. Su última tarea es cuidar que los otros no salgan desmoralizados;
hágales sentir que han ganado al hacer una concesión final, ofreciéndoles separar las
diferencias y cuidando sus palabras y modales. Si gana, suavice el dolor de ellos
actuando cortésmente, tal vez más adelante necesite de la buena voluntad de ellos
para implementar su acuerdo. Aunque presionante, el juego final, puede ser muy
agradable y beneficioso si se conduce con frialdad.

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 NEGOCIACIÓN

LECTURA 3.
MANEJO DE CONFLICTOS ENTRE PADRES E HIJOS

Consideramos importante comenzar con la formulación de algunos cuestionamientos,

con la intención de reflexionar cómo es nuestra familia y hacia dónde queremos
caminar.

¿Estoy satisfecho con mi vida familiar actual?, ¿siento que vivo entre amigos, entre
personas que quiero y en quienes confío y que me quieren y confían en mí?, ¿mi familia
es perfecta y sin conflictos?, ¿es divertido formar parte de mi familia?, ¿la forma en que
resuelvo hasta hoy los conflictos me tiene satisfecho?, ¿afronto los problemas que
surgen en mi familia o prefiero ignorarlos hasta que se enfríen?

Seguramente perteneces a una familia que tiene conflictos, grandes o pequeños, y de

alguna manera los han manejado, o tal vez a veces los ignoren.

Algunas formas de ignorar el conflicto son:

• Menospreciando el problema mismo "tienes otras distracciones, olvídate de eso".

• Menospreciando la importancia del problema "no te preocupes por eso, no vale la
pena”.
• Menospreciando la posibilidad de solucionar el problema "nadie puede obligarlo a
escucharte".
• Menospreciar la posibilidad de ayudarlo "siento que no te hayan invitado, pero no
puedo remediarlo".

De este modo no se solucionan los problemas pero se evita invertir energía en un

asunto que atemoriza, enoja o produce indiferencia.

Un modelo del manejo de conflictos es el de E. Berne con el análisis transaccional, el

que divide a la personalidad en tres partes: PADRE - ADULTO - NIÑO y quien dijo que
las personas actúan desde estas partes de la personalidad que se llaman estados del
YO.

La gente que actúa desde su estado del yo padre, imita a sus propios padres y sus
mensajes son "tú podrías, tú deberías, etcétera" y tiene muchos prejuicios. Si actúa
desde el estado del yo niño, lo hace como le enseñaron o como actuaban en su propia
niñez "quiero esto, tengo miedo, juguemos a... etcétera". Si actúan desde el estado del
yo adulto asumen una actitud pensante, con pensamiento lógico y coherente, tomando
información tanto del padre como del niño y de las circunstancias "el problema puede
ser resuelto, ¿qué necesito hacer?".

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 NEGOCIACIÓN

Si como padres actuamos desde nuestro yo niño, o yo padre, frecuentemente las

soluciones a los conflictos con los hijos serán de tipo autoritario, punitivo o reforzantes
de la conducta inadecuada que pretendemos extinguir. Por lo tanto será necesario
echar mano de la creatividad y comprensión de nuestras propias reacciones ante el
problema que enfrentamos.

Algunas sugerencias para el manejo del conflicto son:

1. Identifique sus propios sentimientos acerca del conflicto.

Se siente incomprendido, lastimado, amenazado, criticado, desilusionado o rechazado,

trate de señalar exactamente qué reacción le produce el hecho.

2. Exprese sus sentimientos.

Lo ideal sería hablar de ellos con quien tiene el conflicto. Elija el momento y lugar
apropiados para que su mensaje sea lo mejor recibido posible; es necesario utilizar el
tacto y ser muy explícito acerca del problema. Si no puede hablar con la otra parte del
conflicto, trate de entender por qué no lo hace; porque no le entendería, porque sería
una falta de respeto, porque no se siente suficientemente seguro de sí mismo.

En estos casos es adecuado hablar con una persona comprensiva, tal vez su pareja,
amigo o terapeuta; sentirse comprendido es muy importante para ser capaz de afrontar
el problema.

3. Examine la profundidad de su ser.

¿Cómo pudo contribuir a que el problema se creara?, ¿prejuzgó?, ¿ofendió o fue

brusco con alguien?, ¿espera un trato irreal?, ¿qué antecedentes tuvo en esta
problemática?

4. Trate de obtener toda la información necesaria para comprender a las distintas

partes del conflicto.

En ocasiones el simple hecho de expresar los propios sentimientos y escuchar los

ajenos debilitan las fricciones. En otras situaciones será necesario tomar decisiones;
hacer pactos de común acuerdo. En otros casos deberá establecer claramente sus
propios límites. Esto implica que así como debe considerar los sentimientos y
necesidades del otro, también necesita considerar sus propios sentimientos y
necesidades.

5. Acuda a un especialista.

En casos extremos, cuando la otra parte tiene serias dificultades emocionales y es difícil
ser tomado en cuenta, es mejor evitar el contacto y solicitar ayuda profesional.

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 NEGOCIACIÓN

6. El conflicto es siempre una oportunidad de crecimiento.

Recuerde que toda situación conflictiva implica aspectos negativos pero también
positivos, su solución requiere energía, tiempo y voluntad, así como perdonar y ceder,
lo que resulta en un crecimiento y aprendizaje para todos los involucrados.

Considerando la amplia gama de conflictos posibles en una familia, recordaremos tres

elementos esenciales para el funcionamiento de la vida familiar: AUTOESTIMA,
COMUNICACIÓN y NORMAS.

Autoestima

Son los sentimientos o ideas que uno tiene sobre sí mismo, es el sentido del valor
propio, el cual se aprende en el seno familiar, con los mensajes que le comunican
respeto a su valor como persona.

La autoestima alta hace sentir a la persona con confianza y seguridad en sí mismo,

siente que tiene importancia y respeta su propio valor y el de los demás, y se acepta a
sí mismo totalmente como ser humano.

Comunicación

Es la forma para expresar lo que quieren decirse el uno al otro y determina el tipo de
relación que vaya a tener la persona con los demás y lo que suceda en el mundo que le
rodea. Los elementos a tomar en cuenta de la comunicación familiar son: lenguaje
verbal y no verbal, valores y expectativas personales.

Según V. Satir hay cuatro modelos de comunicación que utilizamos cuando

reaccionamos a la tensión y cuando la autoestima está involucrada. Son de doble nivel,
es decir, que la voz dice una cosa mientras el resto de la persona la contradice.

1. Aplacar. Siempre se habla de manera a congraciarse, de complacer, de

disculparse, nunca en desacuerdo. Habla como si no pudiera hacer nada por sí
misma, buscando la aprobación de otros. "Que el otro no se enoje".

2. Culpar. Siempre encuentra fallas, es un dictador, el que manda. Se siente superior y

parece decir: si no fuera por ti, todo andaría bien. "Que el otro lo vea fuerte".

3. Superrazonar. Es exageradamente correcto, rebuscado y no muestra sus

sentimientos; calmado, frío o imperturbable, como una computadora. "Que el otro lo
perciba inofensivo".

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4. Irrelevante. Para distraer hace o dice cosas que tengan poca relación con lo de los
demás, no expresa su sensación interna. Ignora la tensión. "Que el otro no lo note,
como si no existiera".

La quinta forma de comunicación se llama abierta o fluida. Todos los mensajes van en
la misma dirección, la voz dice las palabras que concuerdan con la expresión corporal,
las relaciones son fáciles, libres y honestas y hay poca amenaza para la autoestima.

Normas

Son las reglas del actuar y sentir de la familia. Pueden ser normas concretas y
conocidas o bien "no escritas" y no expresadas claramente. Una familia sana y
funcional tiene normas flexibles, humanas, apropiadas y sujetas a cambios. Aquí nos
cuestionaríamos ¿cuáles son mis reglas?, ¿qué logro ahora con ellas?, ¿qué cambios
creo que son necesarios en este momento?, ¿cuáles de las actuales normas son
apropiadas y cuáles debo descartar?, ¿cuáles nuevas reglas puedo adoptar?

La autoestima, la comunicación y las normas se aprenden dentro de la familia e influirán

en las relaciones con los demás, teniendo como resultado un proceso de socialización.
El modelo de socialización puede ser nutritivo o represivo.

NUTRITIVO REPRESIVO

Basado en la orientación. Basado en la autoridad.

Centrado en las necesidades. Centrado en los deseos y

expectativas de los padres.

Estimula la autonomía del niño. Enfatiza la obediencia a los padres.

Orientada al logro "inténtalo". Tendiente a la prohibición "no lo

hagas".

Comunicación abierta y fluida. Comunicación confusa y ambivalente.

Se fomenta la expresión de Sólo se permite expresar lo bueno,

sentimientos positivos y negativos. correcto, apropiado.

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 NEGOCIACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

Heller Robert. La Negociación Eficaz. Biblioteca esencial del ejecutivo. 1998

Karras Chester L. The Negotiating Game, Ed. Harper Collins. 1992

Karras Chester L. Give And Take, Ed. Thomas y Crowell. 1974

Mulholland Joan. The Language of Negotiation: A Handbook of Practical Strategies for

Improving Communication, London: Routledge, 1991, 229 pp.

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