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ESTUDIO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO Y PROPUESTA PARA SU

MEJORAMIENTO
MILVIA LUCENY PANTOJA M

JOSE GERARDO PAZ HERNANDEZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
VICERRECTORIA DE POSTGRADOS Y RELACIONES INTERNACIONALES
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
SAN JUAN DE PASTO
2011
ESTUDIO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO Y PROPUESTA PARA SU
MEJORAMIENTO
MILVIA LUCENY PANTOJA M.

JOSE GERARDO PAZ HERNANDEZ
Asesor
Esp. HECTOR RUBÉN MUÑOZ MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
VICERRECTORIA DE POSTGRADOS Y RELACIONES INTERNACIONALES
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
SAN JUAN DE PASTO
2011
2
NOTA DE RESPONSABILIDAD
Las ideas y conceptos expresados en el siguiente trabajo son de responsabilidad

del autor.
Artículo 1 del acuerdo número 32 de octubre 11 de 1966 emanado del honorable

consejo directivo de la Universidad de Nariño.
3
NOTA DE ACEPTACIÓN:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma del presidente de jurado
_______________________________
Firma de jurado
_______________________________
Firma de jurado
San Juan de Pasto, Mayo de 2011
4
RESUMEN
En la actualidad las distintas organizaciones empresariales, se enfrentan a un

ambiente muy cambiante y competitivo, que exige a todas las empresas estar
preparadas para enfrentar los continuos cambios de su entorno y desarrollar el
nivel competitivo necesario para lograr un crecimiento sostenible en el mismo.
Dada la importancia que tienen las empresas de servicios públicos en el bienestar

de la comunidad, se determinó realizar un estudio sobre Clima y Cultura
Organizacional en una de las empresas que operan en la ciudad de Pasto,
“CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P., organización dedicada a
generar, distribuir y comercializar energía eléctrica, para satisfacer las
necesidades de los usuarios, con el fin de fomentar el desarrollo económico y
social de la región.
Los resultados obtenidos permitirán conocer cuál es la percepción de los

trabajadores de CEDENAR S.A. E.S.P. frente a su entorno laboral, identificar
aquellos factores que favorecen un desempeño eficiente y por otro lado aquellos
que generan insatisfacción en los trabajadores. De esta manera, se trabajará en la
elaboración y formulación de planes de acción, con el propósito de aportar al
Mejoramiento del Clima y la Cultura Organizacional de Centrales Eléctricas de
Nariño.
5
ABSTRACT
At present the various business organizations face a rapidly changing and

competitive environment, which requires all companies to be prepared to face the
continuous changes in their environment and develop the competitive level
necessary to achieve sustainable growth in it.
Given the importance of public utilities in the welfare of the community, was
determined to conduct a study on Organizational Climate and Culture in one of the
companies operating in the city of Pasto, "POWER PLANT NARIÑO SA ESP, an
organization dedicated to generate, distribute and sell electricity to meet the needs
of users, in order to promote economic and social development in the region.
The results obtained allow to know the workers' perceptions of Cedeño SA E.S.P.
compared to their working environment, identify those factors that contribute to an
efficient performance on the other hand those that generate dissatisfaction among
workers. In this way, will work on the development and formulation of action plans,
with the aim of contributing to the Improved Climate and Organizational Culture
Power Plant Nariño.
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCION 15
1. EL PROBLEMA 17
1.1TITULO 17
1.2 TEMA 17
1.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 17
1.3.1 formulación 18
1.3.2 Sistematización 18
1.4 OBJETIVOS 18
1.4.1 Objetivo general 18
1.4.2 Objetivos específicos 18
1.5 JUSTIFICACIÓN 19
1.6 MARCO REFERENCIAL 20
1.6.1 Marco teórico 20
1.6.2. Antecedentes 20
1.6.2. Marco Contextual 25
1.6.3. Reseña histórica y generalidades 25
1.6.4. Política ambiental empresarial Centrales Eléctricas de Nariño S.A. 27
1.6.5 Asegurar la Generación y Distribución de energía eléctrica 27
1.6.6. Servicios 28
1.6.3 Marco Conceptual 30
1.6.4 Marco Legal. 32
1.7 METODOLOGIA 35
1.7.1 Paradigma 35
1.7.2 Tipos de investigación 35
1.7.3 Investigación exploratoria 35
1.7.4 Investigación descriptiva. 35
7
1.7.5 Método. 36
1.7.6. Método inductivo 36
1.7.7. Método deductivo. 36
1.7.8 Población. 36
1.7.9. Técnicas de recolección de información. 37
1.7.10 Fuentes primarias 37
1.7.11. Fuentes secundarias 37
1.7.12. Análisis e interpretación de resultados 37
1.7.13. Aspectos administrativos 38
2. DIAGNÓSTICO 38
2.1. PROCESO DE SENSIBILIZACIÓN 38
2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS 39
2.2.1 observaciones generales del proceso de recolección de datos 40
2.2.2 variables. 40
2.3. TEORÍAS COMPLEMENTARIAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE
LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL 42
2.3.1 comunicación asertiva 42
2.3.2 sistemas de gestión de calidad 43
2.4 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL 44
2.4.1 variables causales. 45
2.4.2. Estructura Organizativa y Administrativa 45
2.4.3. Competencias y actitudes 50
2.4.4 variables intermedias 52
2.4.5 motivación 52
2.4.6. rendimiento 58
2.4.7 variables finales 61
2.4. PRODUCTIVIDAD 62
2.5 CALIFICACIÓN DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL 63
2.5.1 Calificación Generalizada Periodo 2010 66
2.5.2 clasificación general por zonas 69
8
2.6 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL 89
3. MATRIZ DOFA 106
3.1. ANALISIS INTERNO 107
3.2. ANALISIS EXTERNO 108
3.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI 109
3.4. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFE 110
3.5. ESTRATEGIAS FORTALEZAS- OPORTUNIDADES (FO) 112
3.6. ESTRATEGIAS DEBILIDADES- OPORTUNIDADES (DO) 113
3.7. ESTRATEGIAS FORTALEZAS- AMENAZAS (FA) 114
3.8. Estrategias Debilidades- Amenazas (DA) 114
4. PLAN DE ACCION 116
5. SEGUIMIENTO Y CONTROL 125
5.1. COMITÉ CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL 125
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 127
BIBLIOGRAFIA 129
CIBERGRAFÍA 130
ANEXOS 131
9
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1.Población a encuestar 37

Tabla 2. Evaluación de desempeño 45
Tabla 3. Comparativa entre periodos 46
Tabla 7.Comparativa entre periodos 49
Tabla 8.Evaluación de desempeño 50
Tabla 19.Comparativo entre periodos 59
Tabla 21. Comparativo entre periodos 61
Tabla 23. Comparativo entre periodos 63
Tabla 24. Diferenciación entre zonas 66
Tabla 25. Comparativo entre zonas 67
Tabla 26. Comparativo zonas y periodos 68
Tabla 27. Central 70
10
Tabla 28. Bomboná 72
Tabla 29. Minercol 74
Tabla 30. Ipiales 76
Tabla 31. Túquerres 78
Tabla 32.0 Tumaco 80
Tabla 33. Sandoná 82
Tabla 34. La Cruz 84
Tabla 35. San Pablo 86
Tabla 36. La Unión 88
Tabla 37. identificar la situación real de los aspectos mediante investigaciones
específicas, minuciosas y continuas para establecer el equilibrio de los factores. 90
Tabla 38. Comparativa 92
Tabla 39. Intimidad 93
Tabla 46. Listado de promedios según la condición 99
Tabla 51. Listado de promedios según el aspecto 104
11
LISTA DE CUADROS
Pág
Cuadro 1. Funciones-procesos de CEDENAR S.A. E.S.P. 108

Cuadro 2. Macroambiente- sector – perfil de CEDENAR S.A. E.S.P. 109
Cuadro 3. Factores Determinantes de Éxito 111
Cuadro 4. Estrategias Fortalezas- Oportunidades (FO) 112
Cuadro 5. Estrategias Debilidades- Oportunidades (DO) 113
Cuadro 6. Estrategias Fortalezas- Amenazas (FA) 114
Cuadro 7. Estrategias Debilidades- Amenazas (DA) 115
12
LISTA DE GRAFICAS
Pág
Grafica 1. Evaluación de desempeño 45

Grafica 2. Evaluación de desempeño 46
Grafica 3. Capacitación e inducción 47
Grafica 4. Comparativa entre periodos 48
Grafica 5. Apoyo a la dirección 49
Grafica 6. Comparativo entre periodos 49
Grafica 7. Definición de objetivos organizacionales 51
Grafica 9. Compromiso 53
Grafica 10. Comparativa entre periodos 53
Grafica 11. Estabilidad laboral 54
Grafica 13. Programas de actividades recreativas y culturales 56
Grafica 15. Programas de reconocimiento 57
Grafica 17. Relacionamiento con los compañeros 59
Grafica 19. Relacionamiento con el jefe directo 61
Grafica 21. Participación en la toma de decisiones 62
Grafica 23. Calificación por zona 67
Grafica 25. Central 70
Grafica 26. Bomboná 72
Grafica 27. Minercol 74
13
Grafica 28.Ipiales 76
Grafica 29. Túquerres 78
Grafica 30. Tumaco 80
Grafica 31. Sandoná 82
Grafica 32. La Cruz 84
Grafica 33. San Pablo 86
Grafica 34. La Unión 88
Grafica 35. Obstaculización 91
Grafica 36. Espíritu 92
Grafica 37. Intimidad 93
Grafica 38. Alejamiento 94
Grafica 39. énfasis en la producción 95
Grafica 40. Empuje 96
Grafica 41. Consideración 97
Grafica 42. Estructura 98
Grafica 43. Responsabilidad 99
Grafica 44. condiciones físicas 100
Grafica 45. Herramientas 101
Grafica 46. Participación en los procesos de planeación 102
Grafica 47. Adecuación a la planeación 103
Grafica 48. Recompensa 104
Grafica 49. Percepción de los programas 105
Grafica 50. Factores determinantes de éxito 106
Grafica 51. Factores críticos de éxito 106
14
INTRODUCCION
En la actualidad las distintas organizaciones empresariales, se enfrentan a un

ambiente muy cambiante y competitivo, que exige a todas las empresas estar
preparadas para enfrentar los continuos cambios de su entorno y desarrollar el
nivel competitivo necesario para lograr un crecimiento sostenible en el mismo.
Entre los principales elementos que le otorgan a una organización un buen nivel
competitivo están el Clima y la Cultura Organizacional, ya que estas contemplan
las características del medio ambiente de cada organización, las cuales
determinan e influyen en sus intereses generales y en el alcance de objetivos y
metas empresariales; estas características son percibidas directa o indirectamente
por sus integrantes, haciéndose que las organizaciones brinden las condiciones
adecuadas para un óptimo desarrollo de las actividades que se adelantan para el
cumplimiento de la gestión empresarial.
Dada la importancia que tienen las empresas de servicios públicos en el bienestar

de la comunidad, se determinó realizar un estudio sobre Clima y Cultura
Organizacional en una de las empresas que operan en la ciudad de Pasto,
“CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P., organización dedicada a
generar, distribuir y comercializar energía eléctrica, para satisfacer las
necesidades de los usuarios, con el fin de fomentar el desarrollo económico y
social de la región.
Su principal labor, consiste en la compra y venta de energía eléctrica a los

usuarios en todo el Departamento de Nariño; incluyendo la facturación, medición y
en general la atención que requiere el usuario final del servicio de energía
eléctrica.
Para la realización del presente estudio es necesario seguir un proceso

metodológico ordenado, dentro de un contexto cualitativo, apoyado en
valoraciones cuantitativas; se tendrá en cuenta la recolección de datos reales
ejecutada en la empresa mediante Contrato 297-2010 durante el periodo 2010,
cuyos datos recaudados constituyen fuente primordial para el análisis y estudio a
ejecutar, contemplando una serie de dimensiones que caracterizan el clima
organizacional particular de la empresa de servicios públicos domiciliarios objeto
del presente trabajo.
Los resultados obtenidos permitirán conocer cuál es la percepción de los

trabajadores de CEDENAR S.A. E.S.P. frente a su entorno laboral, identificar
aquellos factores que favorecen un desempeño eficiente y por otro lado aquellos
que generan insatisfacción en los trabajadores. De esta manera, se trabajará en la
elaboración y formulación de planes de acción, con el propósito de aportar al
15
mejoramiento del Clima y la Cultura Organizacional de Centrales Eléctricas de
Nariño.
16
1. EL PROBLEMA
1.1TITULO
Estudio de Cultura y Clima Organizacional en la empresa CENTRALES

ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P. y propuesta para su mejoramiento.
1.2 TEMA
Cultura y Clima Organizacional
1.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Centrales eléctricas de Nariño como una empresa dedicada a la generación,

distribución y comercialización de energía eléctrica, encamina su misión a
satisfacer las necesidades de los clientes y fomentar el desarrollo económico y
social de la región, para esto es importante que a nivel interno el factor humano se
desempeñe en un ambiente propicio, armonioso con condiciones que estimulen y
comprometan a todos sus integrantes en el cumplimiento de objetivos y metas
organizacionales.
En periodos anteriores se han realizado estudios de Cultura y Clima

Organizacional, de la misma manera se han desarrollado análisis comparativos
entre los periodos medidos, identificando las variables y/o componentes
institucionales de mayor influencia en el comportamiento del conjunto operacional
y productivo; específicamente aquellos factores que de alguna u otra forma
determinan la actitud laboral del individuo, su relación con los objetivos de
rendimiento y su funcionalidad establecida por las áreas directiva y administrativa
de la empresa.
Como resultado se han identificado factores constantes que influyen positiva y

negativamente a lo largo del tiempo en el ambiente laboral, los cuales no han sido
incluidos en ningún plan de acción o mejoramiento que contemplen estrategias
organizacionales originadas por estos diagnósticos; por tal razón se hace
necesario estructurar y dirigir planteamientos encaminados a reforzar agentes con
alto nivel de resultado y superar factores críticos que desestabilicen el ambiente
laboral de la empresa.
En este orden de ideas es importante conocer, analizar y medir la cultura y el

actual clima organizacional de la empresa Centrales Eléctricas de Nariño S.A.
E.S.P., con el fin de identificar herramientas y emprender acciones que conlleven
17
a una exitosa y estratégica gestión organizacional, dirigidas a mejorar el ambiente
laboral mediante la formulación de planes y actividades de tal manera que
estimulen y comprometan a todos los trabajadores de la organización.
1.3.1 formulación ¿Cómo realizar el estudio y propuesta de mejoramiento de

Cultura y Clima Organizacional en la empresa CENTRALES ELECTRICAS DE
NARIÑO S.A. E.S.P. para el periodo 2010-2011?
1.3.2 Sistematización
• ¿Qué percepción tiene el recurso humano de CEDENAR S.A. E.S.P., respecto

a la cultura y clima organizacional existente?
• ¿Qué aspectos fortalecen o debilitan la gestión organizacional y buen

desempeño de los trabajadores de CEDENAR S.A. E.S.P.?
• ¿Cuáles serían las diferentes alternativas de solución para el mejoramiento de

la cultura y clima organizacional en CEDENAR S.A. E.S.P.?
• ¿Cuál es el plan de acción existente en la empresa para afrontar los resultados

de los análisis de cultura y clima organizacional realizados en CEDENAR S.A.
E.S.P.?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general. Realizar un estudio de la cultura y clima organizacional de

Centrales Eléctricas de Nariño S.A. E.S.P y plantear propuestas para su
mejoramiento, en el periodo 2010 – 2011.
1.4.2 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico mediante las opiniones del recurso humano de

CEDENAR S.A. E.S.P. respecto a la cultura y clima organizacional actual.
• Realizar una matriz DOFA con énfasis en la cultura y clima organizacional de

CEDENAR S.A. E.S.P. para identificar el perfil cultural actual.
18
• Formular estrategias de mejoramiento y optimización de la cultura y clima
organizacional de CEDENAR S.A. E.S.P. mediante la aplicación de instrumentos
de medición.
• Proponer un plan de mejoramiento y optimización de la cultura y clima

organizacional que permita generar ambientes laborales propicios al interior de la
empresa y brindar soluciones futuras.
1.5 JUSTIFICACIÓN
La Alta Gerencia en toda organización debe prestar especial cuidado a los

aspectos que tienen relevancia y afectan el ambiente organizacional en el cual se
desenvuelven diariamente las personas, ejecutando diversos procesos e
interactuando grupalmente para la consecución de los objetivos establecidos; más
aún, es importante conocer detalladamente los métodos para lograr los cambios
que conlleven a un mejoramiento total de la empresa. Es aquí donde el desarrollo
y la transformación organizacional juegan un papel importante ya que mediante
el estudio global de la organización, los procesos, el individuo y su
comportamiento se gestionan y ponen en marcha cambios sustanciales para la
misma.
El desarrollo organizacional es considerado como un proceso planeado que busca

el bienestar y efectividad en la empresa dirigido a un sistema social donde el
comportamiento, los valores y las actitudes pretenden ser encaminados hacia un
cambio y una nueva adaptación que da solución a diversos problemas, por esta
razón es importante que en este proceso la persona sea protagonista activa y eje
primordial del cambio.
CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P., presenta en la actualidad un

desarrollo empresarial de manera explícita y progresiva mediante la ejecución de
estrategias para el cambio orientadas hacia la organización, los procesos y el
individuo. Al constituirse en una entidad de gran cobertura y funcionamiento a
nivel departamental requiere de transformaciones evolutivas acordes a variaciones
externas que implican un mejoramiento interno y mayor productividad, asimilando
de esta manera los supuestos básicos del desarrollo organizacional (interacción
ambiente-organización-individuo, participación y compromiso). En este orden de
ideas y con base en estudios realizados se puede determinar que existen varias
debilidades a nivel de cultura y clima organizacional dentro de la empresa las
cuales requieren medidas y estrategias que permitan dar solución y mejorar
radicalmente aquellos aspectos negativos dentro de este contexto.
El desarrollo del presente proyecto está encaminado a establecer planes de

desarrollo organizacional en busca de transformaciones estructurales que incidan
19
en modificaciones sobre la situación o ambiente de trabajo de CEDENAR S.A.
E.S.P, para ello se cuenta con el apoyo y compromiso directo de la alta dirección
quien ha mostrado gran interés en todo lo relacionado al mejoramiento de la
cultura y ambiente laboral en el marco de la empresa.
Con esto se pretende detectar variables que incidan en el negativo

comportamiento de los trabajadores de la empresa para ser corregidas, mejorar
sustancialmente el ambiente laboral y por ende prestar un mejor servicio a los
usuarios, razón de ser de la organización y primordial motivo para la realización de
todos estos esfuerzos.
1.6 MARCO REFERENCIAL
1.6.1 Marco teórico
1.6.2. Antecedentes. En correspondencia con la finalidad de este estudio, en este

aparte se exponen los estudios que se han adelantado hasta el momento, de esta
manera, se revisaron los trabajos relacionados con la temática en cuestión, los
cuales constituyen una fuente de verificación, porque en ellos se encontró
información relevante que será de gran utilidad para el presente estudio. Dentro de
este marco ha de considerarse el proyecto titulado “Estudio de Clima
Organizacional en la empresa Cedenar S.A. E.S.P, modo comparativo entre los
períodos 2006 y 2008”, cuyo autor, es el Analista Christian Darío Bravo Bastidas”,
su objetivo se orienta a determinar qué tipo de clima organizacional caracteriza el
presente (2008) en la empresa y cuál es su estado actual con respecto a los
resultados arrojados por el diagnóstico realizado en el año 2006, este trabajo fue
realizado en todas las sedes y seccionales, ubicadas en los municipios de Pasto,
Ipiales, Túquerres, Tumaco, Sandoná, La Cruz, San Pablo y la Unión.
De similar importancia es el estudio titulado “Clima organizacional y su incidencia

en la calidad de los Servicios Públicos de Cedenar, Empopasto y Telenariño”1
realizado en la ciudad de Pasto, en el cual los autores identifican y analizan los
factores administrativos internos directamente relacionados con empleados y
directivos, así como las opiniones de los usuarios de las empresas en mención,
con respecto a los servicios. El estudio se realizó con base en encuestas y
entrevistas cuyos resultados reflejan la situación actual de las empresas objeto de
1
“Clima organizacional y su incidencia en la calidad de los Servicios Públicos de Cedenar,
Empopasto y Telenariño”. (Disponible en internet):
http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml.(citado el 22 de enero de
2010
20
estudio, desde tres ópticas diferentes: usuarios, empleados de las empresas y
directivos de las mismas.
La cultura es un concepto abstracto y muy amplio que se expresa en actitudes,

costumbres y normas que pueden traducirse en situaciones concretas cuando se
emiten en conjunto; existe desde el mismo nacimiento del ser humano y las
civilizaciones precedentes la han cimentado con fuertes raíces que hasta ahora se
presentan, esta traspasa las fronteras y se hace evidente en el desarrollo global
de personas, organizaciones, regiones y países.
La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el anonimato absoluto,

hace más de cuarenta años, por investigadores tales como Elliot Jaques, Erving
Goffman, Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectos como los
valores y el estilo de dirección; sin embargo, el tema se encuentra en primer plano
hoy en día en razón de su relación con los problemas sociales, culturales,
organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el concepto adquiera
mayor autonomía y sea estudiado con rigurosidad (Amado, 1986)2.
Es decir, la Cultura de una institución es la manera como las organizaciones

hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa.
Así, mismo la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las
estrategias planteadas. La cultura corporativa, es por tanto, una de las mayores
fortalezas de una organización si coincide con sus estrategias, pero si esto no
ocurre, será una de sus principales debilidades3.
La Cultura es el resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos de un

grupo de personas y como medio permite moldear las conductas del individuo
hacia la consecución de un fin común, compartiendo el mismo lenguaje,
tecnología, conocimiento, reglas, recompensas y sanciones; conforma entonces la
naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio ambiente
permitiendo la formación de una IDENTIFICACIÓN con la misma4.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores

y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
2
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Ph.D, Alvaro. Ejecución de estrategias y la transformación
organizacional. Universidad de Nariño. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
Especialización en Alta Gerencia.p.2
3
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. 3 R Editores, Octava Edición. Bogotá
Colombia, 2003 p. 89.
4
organizacional. Universidad de Nariño. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
Especialización en Alta Gerencia. p. 33.
21
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"
(Hill y Jones, 2001).
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden

incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen
los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere
sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la
organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La

cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En
este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de
símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling,
1977). Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y

explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo
dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado
hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su
propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar,
tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por
imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.5
Ahora bien, el concepto sobre clima organizacional puede resumirse como la

percepción que los individuos tienen sobre su entorno, el cual puede verse
afectado por variables materiales e inmateriales. De hecho uno de los factores que
mayor repercusión presenta sobre el clima organizacional es la cultura ya que esta
reúne muchas cualidades y sentimientos de la humanidad que no solo incide en el
comportamiento individual, sino también en el sentir colectivo. La cultura es una
forma de vida que emana de cada individuo y afecta positiva y/o negativamente en
5
CULTURA ORGANIZACIONAL, (disponible en internet):
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional.( citado el 25 de enero de 2010)
22
el entorno en que se desenvuelve, esta temática dentro del contexto empresarial
es la que constituye lo que se conoce como Clima Organizacional que entre
muchos conceptos se define como la expresión personal de la percepción que los
trabajadores y los directivos tienen de las estructuras y procesos existentes en su
medio laboral.
El clima organizacional es un concepto que aporta al desarrollo de la organización

y al mejoramiento de la productividad, se define como la percepción o apreciación
que las personas derivan de sus realidades laborales, es una característica de la
organización y produce diferentes efectos en los estados de ánimo de las
personas afectando su desempeño laboral, por eso conocer el desempeño de las
variables del clima permite aprovechar las fuerzas de la institución que inciden
sobre quienes trabajan en ella, para lograr las metas organizacionales.
De acuerdo con lo anterior, es pertinente diferenciar algunos conceptos del

referente teórico de Clima Organizacional, destacándose los estudios Alvaro
Zapata, quien se fundamenta en autores como Belanger y Nizard.
Primero para poder entender el concepto de clima es necesario comprender los

siguientes6 elementos:
• El clima se refiere a las características del ambiente

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El clima tiene relaciones sobre el comportamiento laboral
• El Clima es una variable independiente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
• El clima junto a las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema independiente altamente dinámico.
También se define Clima Organizacional como el nombre dado al ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización7, el cual
está relacionado con la motivación de los empleados.
Una apreciación muy acertada es aquella que afirma que el ambiente donde una
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con
6
CONCALVES, Alexis, Dimensiones del Clima Organizacional 1997
7
CLIMA ORGANIZACIONAL. Disponible en internet:
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional. (citado el 30 de enero de 2010)
23
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, son factores importantes que van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional; este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella.8
También es importante destacar la importancia de la Matriz DOFA dentro del

análisis de Cultura y Clima Organizacional en una empresa, haciendo una
pequeña reseña de sus orígenes y sus principales alcances; de esta forma se
resalta que la Matriz DOFA: (también conocida como matriz FODA o análisis
SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para formulación y evaluación de
estrategias. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede
aplicarse a personas, países, etc. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research

Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir
por qué falla la planificación corporativa.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los
cuadrantes, se hace una lista de factores; seguidamente, se les puede asignar un
peso o ranking según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa.
EL objetivo del análisis DOFA es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que
se mueve 9.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
8
BIBLIOTECAS VIRTUALES. Comunidad Virtual Literaria. [en
línea]http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm[Citado el 2 de Marzo
de 2010]
9
BIBLIOTECAS VIRTUALES. Comunidad Virtual Literaria. [en
línea]http://modelosadministrativos2010.obolog.com/resumen-analisis-dofa-724437 Citado el 2 de
Marzo de 2010]
24
1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo.
1.6.2. Marco Contextual
1.6.3. Reseña histórica y generalidades. Como información relevante de la

Empresa CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P. se destaca la
siguiente10:
MISION
Generar, distribuir y comercializar energía eléctrica, para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes y fomentar el desarrollo económico y social de la
región.
VISION
CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO será una empresa competitiva, enfocada

al cliente y generadora de valor para sus accionistas.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
PERSPECTIVA FINANCIERA:
• Incrementar los ingresos

• Disminuir las pérdidas de energía
• Generar mayor valor agregado
• Optimizar la estructura de costos y gastos
10
CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO. Disponible en internet: http://www.cedenar.com.co [
citado el 5 de marzo de 2010]
25
PERSPECTIVA CLIENTE:
• Mejorar la imagen de la Empresa
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:
• Modernizar el sistema de control interno

• Implementar el sistema de gestión de calidad
• Determinar y optimizar procesos orientados a mejorar la calidad de servicio.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
• Potencializar el talento humano encaminado al logro de los objetivos

• Mejorar la comunicación y alineación de la empresa
• Disponer de tecnologías eficientes
VALORES ÉTICOS
• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD
• BUENA FE
• SERVICIO
• PARTICIPACION
• EFICACIA
• JUSTICIA
• RESPETO
• HONESTIDAD
• PROBIDAD
• PROACTIVIDAD
La Electrificadora Nariñense fue constituida el 9 de agosto de 1955, mediante

escritura pública número 2059 de la Notaria Cinco del Circuito de Bogotá y
aprobada por la Superintendencia de Sociedades, mediante la Resolución 1055
del 24 de octubre de 1955.
El suministro de energía antes de la creación de CENTRALES ELECTRICAS DE

NARIÑO se realizaba mediante pequeñas plantas hidráulicas, cuyas capacidades
estaban entre 20 y 50 Kw año; de esta manera los municipios que disponían del
servicio de energía eran: Cumbal, El Tambo, Consacá, San José, Buesaco,
Linares, Contadero, Potosí y Ricaurte.
Estas plantas fueron construidas con la participación de los municipios respectivos

y el departamento.
El suministro de energía eléctrica para la ciudad capital se efectuó mediante la
empresa eléctrica de Pasto, creada por don Julio Bravo, con una planta construida
26
sobre el Río Pasto, que fue puesta en operación en 1948, con una capacidad de
2000 Kw amperios.
La empresa se constituye en una Sociedad Anónima con la participación de varios

accionistas y se da impulso a partir de ese momento a varios proyectos de gran
envergadura que han permitido el suministro de energía eléctrica no solo a la
capital del Departamento de Nariño, sino a los demás municipios.
1.6.4. Política ambiental empresarial Centrales Eléctricas de Nariño S.A.
E.S.P. La Política de Calidad Ambiental de CEDENAR S.A. E.S.P. como

Generador, Distribuidor y Comercializador de Energía Eléctrica, se enmarca en el
compromiso de proteger el Medio Ambiente, haciendo énfasis en el uso
responsable de los recursos naturales, en la perspectiva de un desarrollo
sostenible, con la aplicación de las siguientes premisas:
• Establecer un direccionamiento estratégico Ambiental, que propenda por el

mejoramiento continuo en la utilización de los recursos naturales
• Destinar recursos para la aplicación de los Planes de Acción Ambiental,

ejecutando acciones de mejora y de control en la infraestructura existente
• Elaborar Planes de Gestión Ambiental en los puntos más críticos de generación

de contaminación ambiental
• Realizar seguimiento de los proyectos ambientales
• Dar cumplimiento a la Normatividad Ambiental
• Sensibilizar al talento humano respecto de las buenas prácticas ambientales
1.6.5 Asegurar la Generación y Distribución de energía eléctrica. basados en el

mejoramiento continuo, personal idóneo, relaciones de mutuo beneficio con
nuestros proveedores que garanticen la satisfacción del cliente.11
La Política de Calidad nos permite mejorar el servicio, con el fin de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y lograr la certificación de los negocios.
Desde el año 2005 se trabaja de manera decidida y comprometida en el proceso
de implantación del Sistema de Gestión de Calidad, lográndose cumplir
11
CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO. Disponible en:
http://www.cedenar.com.cohttp://www.cedenar.com.co [ citado el 5 de marzo de 2010]
27
exitosamente con la Auditoria de Certificación en el negocio Generador el pasado
14 de diciembre de 2006 y entrega del certificado el 2 febrero de 2007, por parte
de la firma internacional Bureau Veritas BVQI Certification.
Bureau Veritas certificó que el sistema de Gestión de Calidad de CEDENAR

S.A.E.S.P., ha sido auditado y encontrado de acuerdo a los requerimientos de las
normas de calidad ISO 9001 versión 2000.
• Trabajamos con responsabilidad para mantener la certificación de Generación de

Energía Eléctrica y la Implantación del Sistema de Gestión de Calidad en los
Negocios de Distribución y Comercialización.
1.6.6. Servicios
Generación
Es la actividad consistente en la producción de energía eléctrica mediante 5
plantas de generación hidráulica.
• En el año 2007 la planta de Río Mayo con una capacidad de 198 Mw produjo
113.66 Gw hora año.
• La planta de Río Bobo con una capacidad de 3.8 megavatios produjo 13.48 Gw
hora año.
• La planta de Río Sapuyes con una capacidad de 1.8 megavatios produjo 9.76
Gw hora año.
• La planta de Julio Bravo con una capacidad de 1.5 megavatios produjo 6.45 Gw
hora año.
• La planta de Río Ingenio con una capacidad de 0.2 Mw produjo 0.71 Gw hora
año.
Para un total de 143.43 Gw hora año en una capacidad de 27 megavatios.

Al mes de diciembre de 2007 existen 37 trabajadores de planta asignados al
Negocio Generador.
Es de resaltar que la generación de energía eléctrica se encuentra certificada

desde el mes de diciembre de 2006 por la firma internacional Bureau Veritas
BVQI.
Distribución
El Negocio de Distribución consiste en el transporte de energía eléctrica desde el
punto de entrega de la energía en alto voltaje, hasta la llegada a nuestros
usuarios. A través de la red de distribución se reduce el voltaje para poder
entregarla según las necesidades, a los diferentes usuarios como fábricas,
escuelas, residencias, parques, oficinas.
28
Para cumplir con este negocio CEDENAR cuenta con más de 9.300
transformadores de distribución, cerca de 477 km de línea a 34.5 Kilovoltios y más
3.652 km de 13.8 Kilovoltios y 5.585 km de red en baja tensión.
A través del Negocio Distribuidor se atiende la demanda operativa que incluye la

demanda propia de CEDENAR y otros comercializadores, departamento del
Putumayo, exportaciones al Ecuador. Esta demanda es atendida a través del
Sistema Interconectado Nacional mediante una línea en doble circuito a 230
kilovoltios; Este sistema está anclado en 336 torres en una longitud de 193 km
desde la Subestación San Bernardino en el Cauca, hasta la Subestación
Jamondino en Nariño y a través del Sistema de Transmisión Regional – Cauca
Nariño a 115 Kilovoltios.
Además de atender una cobertura del 78% CEDENAR S.A. E.S.P. ha diversificado
sus negocios y en la actualidad presta el servicio de alumbrado público a 57
municipios del departamento, siendo su principal cliente el Municipio de Pasto, con
una demanda mensual de 680 Mw hora mes, realizando el mantenimiento
correctivo y preventivo con una atención mensual del orden de 17.000 luminarias
instaladas.
Para atender la distribución de energía eléctrica el sistema cuenta con
• 8 Subestaciones en la Zona Centro.

• 10 Subestaciones en la Zona Sur.
• 7 Subestaciones en la Zona Norte.
• 8 Subestaciones en la Zona Pacífico.
• 5 Subestaciones en la Zona Occidente.
Comercialización
Negocio consistente en la compra y venta de energía eléctrica a los usuarios

regulados y no regulados en todo el Departamento de Nariño; incluye la
facturación, medición y en general la atención que requiere el usuario final del
servicio de energía eléctrica. Al mes de abril de 2008 se atendieron a 299.564
clientes.
La electrificadora tiene alta experiencia en la adquisición de energía en el mercado

mayorista, mediante la modalidad de contratos a largo plazo y bolsa de energía,
cumpliendo con el esquema de pago y evitando el aviso de la limitación de
suministro por este concepto.
CEDENAR dispone de un sistema de información comercial denominado

SUPERNOVA que consta de un software aplicativo creado para dar apoyo en la
gestión administrativa, comercial y técnica relacionada con los suscriptores del
servicio de energía eléctrica.
29
La empresa define políticas comerciales dirigidas a mejorar la cultura del pago de
las facturas y disminución de las pérdidas de energía.
La Subgerencia Comercial conjuntamente con la División de Atención al Cliente

diseñan programas de mercadeo y capacitación, dirigidos a los usuarios. Se
desarrollan actividades de atención integral en los barrios de la ciudad de Pasto y
municipios; con el fin de atender asuntos relacionados con servicio al cliente como
reclamos, recaudos, medidores, mantenimiento de redes, alumbrado público;
Todas estas acciones bajo la realización de programas culturales donde se
efectúan rifas y sorteos promociónales para niños y amas de casa, propiciando
acercamientos que generen acciones positivas en búsqueda de soluciones a la
problemática actual de CEDENAR y acción de cumplimiento a las metas
propuestas en el Plan Estratégico de la empresa.
Servicios adicionales:
Para ofrecer una atención integral y personalizada a nuestros clientes como una
manera de mostrar el deseo de servicio, respondiendo inquietudes y solucionando
problemas con calidad y oportunidad, a través de una permanente comunicación
que permita conocer las necesidades y expectativas, así como mantenerlos
informados sobre la normatividad vigente y demás políticas del sector y mercado
energético, la empresa ofrece algunos servicios adicionales como:
• Control y ahorro de energía

• Perfil de carga, perfil de voltaje, factor de potencia y balanceo de fases
• Revisión e instalación de medidores
• Asesoría tarifaría
• Pronta atención frente al reporte de daños
• Facilidad en el pago de su factura
• Mantenimiento de transformadores
1.6.3 Marco Conceptual. Para efectos del presente estudio se debe tener en
cuenta las siguientes definiciones, las cuales van a ser pilar fundamental para el
entendimiento del mismo. Se aclara que muchas de ellas pueden tener diferentes
significados dentro de otros contextos pero para el tema en mención se
entenderán como se detallan a continuación:
ACTITUD: Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que

se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
AMBIENTE DE TRABAJO: Condiciones y/o circunstancias internas que rodean a

los trabajadores de la empresa CEDENAR S.A. E.S.P.
30
ASERTIVIDAD: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los demás.
BIENESTAR SOCIAL LABORAL: Condiciones que permiten la convivencia,

comodidad y satisfacción tanto en el ejercicio de las funciones como en el
desarrollo humano integral de los empleados de la empresa CEDENAR en su
entorno laboral y familiar.
CALIDAD: Aquellas características del producto que responden a las necesidades

del cliente.
COMUNICACIÓN: Acciones y procesos que permiten la transmisión y recepción

de información interna y la interacción con el usuario externo. Es el medio
prioritario mediante el cual se logra la coordinación para alcanzar la misión
institucional.
COMUNICACIÓN ASERTIVA: estilo de comunicación abierto a las opiniones

ajenas, dándoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia
los demás y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se
quiere, aceptando que la postura de los demás no tiene por qué coincidir con la
propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta.
DIVISION DEL TRABAJO: Designación de tareas específicas a cada una de las

partes de la organización.
EFICIENCIA: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar

los objetivos de la organización.
ERGONOMIA: Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipos,

herramientas y ambiente físico.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Acción sistemática de evaluar la conducta y el

trabajo de una persona en relación con sus responsabilidades.
LIDERAZGO: Es el conjunto de atributos que sirven para orientar la cohesión de

los diferentes grupos del entorno.
PERCEPCION: Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y

comprender lo que nos rodea.
POLITICAS INSTITUCIONALES: Directrices y lineamientos que imparte la

institución para la administración y organización del talento humano con el objetivo
de lograr eficiencia y competitividad en el ámbito externo e interno de la
organización.
31
SALUD OCUPACIONAL: Condiciones físicas y sociales que se mantienen en la
institución en beneficio de la salud y de la productividad.
SINERGIA: Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la
energía que puede ofrecer un grupo cualquiera.
SISTEMA DE GESTION: Conjunto de normas interrelacionadas de una

organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la mejora continua.
1.6.4 Marco Legal. CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P. Es una

empresa de servicios Públicos Mixta, de nacionalidad Colombiana constituida
como sociedad por acciones del tipo de las anónimas sometida al Régimen
General de las Empresas del sector eléctrico.
Es una empresa sujeta a la normatividad exigida por el Ministerio de Minas y

Energía, Ministerio de Hacienda y Crédito Público, DNP, la comisión y regulación
de energía y gas CREG, revisada por la superintendencia de servicios públicos
domiciliarios, y entes de control del departamento y la nación.
CONTRATO DE CONDICIONES UNIFORMES
La norma que resalta dentro del ámbito legal y que actúa como centro de la misión
y Visión de la empresa, es la referente a CONTRATO DE CONDICIONES
UNIFORMES DEL CONTRATO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO
DOMICILIARIO DE ENERGIA ELECTRICA, el cual se celebra con todos los
usuarios y/o suscriptores del servicio de energía eléctrica de CEDENAR S.A.
E.S.P, tiene soporte legal en la Constitución Política de Colombia, en las Leyes
142 y 143 de 1994, 689 de 2001, en las demás leyes y normas que regulen la
materia, en las resoluciones emanadas de la Comisión de Regulación de Energía
y Gas CREG y en las normas técnicas NTC emanadas de ICONTEC, en los
reglamentos técnicos de Instalaciones Eléctricas expedidos por el Ministerio de
Minas y energía, MINMINAS, y demás autoridades competentes.
LEYES 142 Y 143 DE 1994, LEY 689 DE 2001.
Por la cual se establece el régimen para la generación, interconexión, transmisión,

distribución y comercialización de electricidad en el territorio nacional, se
conceden unas autorizaciones y se dictan otras disposiciones en materia
energética en concordancia con las funciones constitucionales y legales que le
corresponden al Ministerio de Minas y Energía.
32
Define criterios para el aprovechamiento económico de las fuentes convencionales
y no convencionales de energía, dentro de un manejo integral eficiente y
sostenible de los recursos energéticos del país y promoverá el desarrollo de tales
fuentes y el uso eficiente y racional de la energía por parte de los usuarios.
NORMAS DE DISEÑO Y CONSTRUCCION DE CEDENAR S.A. E.S.P.
El propósito de esta norma es establecer la metodología, parámetros y

características mínimas necesarias para diseñar y construir los sistemas de
distribución satisfaciendo los requisitos exigidos por la calidad del servicio,
igualmente los solicitados en el Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas.
RETIE.12
El cubrimiento de la norma va desde redes de media y baja tensión hasta la

subestaciones de subtransmisión, estableciendo, además la forma como se deben
presentar los proyectos. Paralelo a esta norma debe considerarse el Reglamento
Técnico de Instalaciones Eléctricas. RETIE, y el código NTC 2050, en los cuales
se contempla diseños en condiciones especiales, tales como aquellas presentes
en ambientes explosivos, e instalaciones hospitalarias.
Además se tiene en cuenta las siguientes normas:
• RETIE Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas.

• ICONTEC Norma 2050 "Código Eléctrico Nacional".
• ICONTEC Norma 900 "Código de Alumbrado Público"
• ICONTEC Normas para fabricación de maquinaria, aparatos, accesorios y
suministros eléctricos.
• CEDENAR Reglamento de servicios y normas de construcción.
• CIDET Boletines de homologación.
• REGLAMENTO DE CONTRATACIÓN
• ACUERDO DE CONTRATACIÓN
• ACUERDO No. 006-2006
NORMAS DE CALIDAD ISO 9001 VERSIÓN 2000.
Estas, son una serie de normativas de carácter legal, sobre los requisitos y forma
que deben de proceder las empresas que quieran obtener la certificación ISO
9001, y mantenerla en las auditorías de la empresa certificadora.
Desde el año 2005 CEDENAR S.A. E.S.P. trabaja de manera decidida y
comprometida en el proceso de implantación del Sistema de Gestión de Calidad,
lográndose cumplir exitosamente con la Auditoria de Certificación en el negocio
12
centrales eléctricas de Nariño. disponible en internet: http://www.cedenar.com.co[ citado el 25 de
marzo de 2010]
33
Generador. Bureau Veritas certificó que el sistema de Gestión de Calidad de
CEDENAR S.A.E.S.P., ha sido auditado y encontrado de acuerdo a los
requerimientos de las normas de calidad ISO 9001 versión 2000.
Actualmente se pretende mantener la certificación de Generación de Energía

Eléctrica y la Implantación del Sistema de Gestión de Calidad en los Negocios de
Distribución y Comercialización.13
CONVENCION COLECTIVA DEL TRABAJO
El Sindicato de Trabajadores y CEDENAR S.A. E.S.P. suscribieron una

Convención Colectiva de Trabajo que se encuentra vigente desde enero 1 de 2004
hasta diciembre de 2007, en la cual se disponen los beneficios, garantías,
derechos y deberes del trabajador de CEDENAR S.A. E.S.P. se fijan las
condiciones que regirán los contratos de trabajo durante su vigencia (art. 467 del
C.S.T.)
REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO
El reglamento interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las

condiciones a que deben sujetarse el empleador y los trabajadores en sus
relaciones de trabajo.
En aquellas disposiciones del reglamento de trabajo que afecten directamente a

los trabajadores, como son las escalas de sanciones y faltas y el procedimiento
para formular quejas, el empleador debe escuchar a los trabajadores y abrir el
escenario propio para hacer efectiva su participación.
La empresa o la autoridad encargada en este caso CEDENAR S.A. E.S.P. debe

solicitar a los trabajadores su criterio en relación con la aprobación del reglamento
de trabajo en materias que pueden afectar sus derechos, igualmente los
relacionados con clima y cultura organizacional que beneficien o afecten este
aspecto. Así mismo, para efectos de realizar las objeciones, la autoridad del
trabajo debe tener en cuenta la ley, la Constitución y los convenios internacionales
que consagren derechos de los trabajadores.
LEYES TRIBUTARIAS (GRANDES CONTRIBUYENTES)
CEDENAR S.A. E.S.P. en materia tributaria es responsable de Impuesto de renta

es auto retenedor, responsable de régimen común IVA, responsable del impuesto
al patrimonio, responsable del impuesto de renta régimen ordinario, retenedor en
13
Ibid.
34
ventas, timbre, renta, responsable de Información Exógena (Medios Magnéticos ),
y es responsable de facturación de bienes y servicios excluidos.
1.7 METODOLOGIA
1.7.1 Paradigma. En el presente estudio se utilizará el paradigma cualitativo,

porque éste contempla un proceso de análisis e interpretación de fenómenos
sociales complejos, que son tratados, descritos y explicados en su medio natural14,
en el caso específico permitirá la interacción necesaria entre el grupo investigador
y el objeto de investigación, donde las observaciones y mediciones que se realicen
serán válidas mientras constituyan representaciones auténticas de una misma
realidad; mediante la utilización del enfoque cualitativo es posible establecer
análisis concretos y reales y aportar información relevante para este proyecto.
Es importante mencionar que esta investigación también se apoyará en el

paradigma cuantitativo, puesto que se pretende dimensionar el objeto de estudio,
mediante la medición de ciertos factores relacionados con los conceptos teóricos y
la situación problema. Cabe resaltar que en la investigación cuantitativa prevalece
la recolección de datos por medio de encuestas y entrevistas previamente
realizadas en todo el departamento en el año 2010.
1.7.2 Tipos de investigación. En este trabajo se utilizarán los siguientes:
1.7.3 Investigación exploratoria. Se considera una etapa de inicio en la

investigación; para el presente estudio su utilidad se fundamenta en que facilita el
conocimiento del problema para posibilitar una investigación y análisis más
preciso, contribuye para familiarizarse con los diferentes temas que se requieren
conocer, referente a los distintos factores que caracterizan la cultura y clima
organizacional en la empresa de estudio.
1.7.4 Investigación descriptiva. Concretamente este tipo de investigación

permitirá describir las características que identifican los diferentes elementos que
intervienen en el clima y cultura organizacional. Describir en este caso es sinónimo
de medir. Miden variables o conceptos con el fin de especificar las propiedades
importantes de comunidades, personas, grupos o fenómeno bajo análisis. Su
utilización, será de gran utilidad puesto que permitirá especificar las propiedades
importantes de la unidad de estudio, permitiendo evaluar diversos aspectos,
dimensiones o componentes que intervienen en sus actividades.
14
PAREDES MARTINEZ, Carlos. Metodología de la investigación: orientaciones básicas.
Universidad de Nariño. San Juan de Pasto, 1999, p. 88.
35
1.7.5 Método. Los métodos científicos utilizados en el presente proyecto son el
Método Inductivo y el Método Deductivo
1.7.6. Método inductivo. El método inductivo o inductivismo es un método científico

que obtiene conclusiones generales a partir de premisas particulares. Se
caracteriza por cuatro etapas básicas como lo son la observación y el registro de
todos los hechos, el análisis y la clasificación de los hechos, la derivación inductiva
de una generalización a partir de los hechos y la contrastación. Para efectos del
presente proyecto este método será aplicado en el sentido de que partiendo de la
observación ocular directa del comportamiento de los funcionarios de la empresa,
encuestas y entrevistas a los mismos, se buscará llegar a conclusiones globales
que permitan obtener un diagnóstico de la Cultura y Clima Organizacional
presentes en la entidad.
1.7.7. Método deductivo. Este método considera que la conclusión está inmersa
en las premisas. Por lo tanto, supone que las conclusiones siguen necesariamente
a las premisas; si el razonamiento deductivo es válido y las premisas son
verdaderas, la conclusión solo puede ser verdadera. En este estudio se parte de la
teoría existente sobre Cultura y Clima Organizacional, del diagnóstico DOFA y de
todos los análisis y procesos que permitan formular estrategias de optimización
para proponer un plan de mejoramiento frente a los problemas encontrados, el
ambiente laboral de la entidad, la eficiencia de sus funcionarios, la atención al
usuario y por ende los resultados obtenidos.
1.7.8 Población. Está constituida por todas las personas que forman parte de la
fuerza laboral de la empresa Centrales Eléctricas de Nariño S.A. E.S.P., la cual
está constituida por 316 trabajadores vinculados a término indefinido para el año
2010, de la cual se obtendrá una muestra representativa para la aplicación
correspondiente del instrumento de recolección de información pertinente.
(Encuesta).
MUESTRA POBLACIÓN FINITA
n = ___N x Z^2 x P x Q___

(N-1) E^2+ Z^2 x P x Q
(316)(1,96)2(0.5)(0.5)
n = __________________________ = 173
(315)(0.05)2 + (1.96)2(0.5)(0.5)
36
Z = Nivel de confianza - 95%
P = Capacidad de que el proyecto tenga éxito – 50%
Q = Capacidad de que el proyecto fracase – 50%
N = Población objeto de estudio - 316
E = Margen de error – 5%
Tabla 1.Población a encuestar
En la siguiente tabla se muestra el número total de encuestas por municipio a

realizar:
PORCENTAJE TOTAL
SEDE/ZONA POBLACION No ENCUESTAS
% ENCUESTAS
IPIALES 28 9 15,57 16
TÚQUERRES 25 8 13,84 14
TUMACO 22 7 12,11 12
SANDONÁ 15 5 8,65 9
LA CRUZ 9 3 5,19 5
SAN PABLO 25 8 13,84 14
LA UNIÓN 13 4 6,92 7
PASTO 179 56 96,88 97
TOTAL 316 100% 173 173
1.7.9. Técnicas de recolección de información. Se utilizarán:
1.7.10 Fuentes primarias. Como fuentes primarias se realizaran encuestas al

personal de la Empresa en los municipios y entrevistas a profundidad a 3
funcionarios de las áreas administrativa y financiera de las seccionales Pasto,
Túquerres y Sandoná consideradas significativas.
1.7.11. Fuentes secundarias. Se destacan los diferentes textos y libros
consultados, tesis, documentos, internet e información que reposa en el centro de
administración documental CAD de CEDENAR S.A. E.S.P.
1.7.12. Análisis e interpretación de resultados. Las conclusiones particulares y

generales, las estrategias formuladas, el plan de mejoramiento de Cultura y Clima
Organizacional propuesto para la entidad y todas las acciones al respecto partirán
del análisis detallado de encuestas, entrevistas a profundidad y tabulación de las
37
mismas; así mismo es de relevante importancia toda la información suministrada
por fuentes secundarias, bibliografía, plataforma web, observación directa y demás
marcos de referencia e información relacionados con el tema en cuestión, que
darán como resultado un documento muy importante para ser tenido en cuenta por
la administración de CEDENAR S.A.E.S.P.
1.7.13. Aspectos administrativos. Para la realización del presente estudio se

utilizarán los siguientes recursos:
• Recursos Humanos
• Recursos Financieros
• Recursos Tecnológicos
• Cronograma
2. DIAGNÓSTICO
2.1. PROCESO DE SENSIBILIZACIÓN
El propósito de esta etapa fue comunicar acerca de la ejecución del proceso de

recolección de datos correspondiente al Diagnóstico de Cultura y Clima
Organizacional vigencia 2010-2011, creando conciencia tanto del diagnóstico
en general, como de la participación activa de todo el personal “no contratista” en
38
las etapas que lo componen.
Para cumplir con el propósito de la sensibilización, se analizó la metodología más

adecuada para transmitir el mensaje “responder a la encuesta de Cultura y Clima
Organizacional con compromiso y objetividad”. Tal análisis permitió acordar tres
formas de divulgar el proceso con efectividad:
A. Comunicado: Se realizó el envío electrónico (Docunet), de un comunicado

clave, dirigido a todo el personal, informando acerca de una “próxima” ejecución
del proceso de recolección de datos correspondiente al diagnóstico de Cultura y
Clima Organizacional vigencia 2010-2011.
B. Circular: Revisada y autorizada por el Jefe de la División Administrativa.

Dirigida a todo el personal y enviada mediante Docunet. La circular
comprendía una introducción básica a la Cultura y Clima Organizacional y el
cronograma de visitas revisado y aprobado.
C. Cartelera: Comunicado con un mensaje directo y básico; contiene una

solicitud de participación consciente y objetiva. Se imprimió 5 afiches en
diferentes colores llamativos; Los afiches se ubicaron en las carteleras más
visibles de las tres sedes de Pasto (Central, Bomboná y Minercol).
Se puede afirmar que la etapa de sensibilización se cumplió de forma

satisfactoria. Se inició el día lunes 8 de noviembre y finalizó el viernes 12 de
noviembre de 2010, tal como se especificó en la propuesta. No se presentaron
inconvenientes en esta etapa.
2.2 RECOLECCIÓN DE DATOS
Como datos principales para el diagnóstico del período 2010, se tomó una
población total de 316 empleados con contrato a término indefinido, a partir del
cual se obtiene una muestra estadística de 173 encuestas a aplicar. Tratando de
evitar disminución de la calidad del proceso por causa de imprevistos, se estimó
una cantidad reserva de encuestas que permitieran obtener resultados más
certeros.
La cantidad reserva se estipulo en un 10% de la muestra, resultando un total de

190 encuestas aplicables en toda la empresa. De este número de encuestas, se
logró recolectar 181.
En la sede Central se presentó mayor dificultad en el proceso de recolección de

datos, existió demora en la entrega, y se extraviaron formatos, hecho que se
atribuye al poco compromiso y a la poca colaboración por parte del personal,
dado que en esta sede, los métodos de sensibilización fueron mucho más
evidentes que en otras.
39
La ejecución de la encuesta no se hizo posible en el “Centro Local de Control”,
debido a que no se permitió el ingreso del encuestador a esta área el día
programado.
Por otra parte, la diferencia entre el número de encuestas realmente aplicadas

y la muestra permitió realizar tanto una tabulación coherente y exacta como la
implementación de un análisis extra a la opinión del personal contratista y con
contrato a término fijo, que por lo general ejecuta sus labores en los predios
de CEDENAR durante 40 horas semanales.
Como complemento a la encuesta, se realizó entrevistas a algunos jefes de área,

sede o zona, con el propósito de corroborar datos y de determinar problemas de
efectos mayores no contemplados en el marco teórico de la Cultura y el Clima
Organizacional.
2.2.1 observaciones generales del proceso de recolección de datos
• Se puede afirmar que la comunicación interna por medios electrónicos es

efectiva y eficiente en un 91%.
• A pesar de la información suministrada en la etapa de sensibilización persiste

la poca disposición por parte de ciertos empleados (valor aproximado al 9%) para
realizar la encuesta, aduciendo ocupaciones de trabajo.
• Se observa ausentismo en los puestos de trabajo, factor que dificulta el

proceso de recolección de encuestas. Este factor es exclusivo de la sede Central.
• En términos generales, existe una buena receptividad por parte del personal
para la realización de la encuesta, factor que tiende a demostrar compromiso y
sentido de pertenencia.
• Durante el proceso de recolección de datos, gran cantidad del personal

con contrato a término indefinido se encontraba en licencia de vacaciones, por
lo cual se hizo necesario continuar la recolección de datos durante el transcurso
del diagnóstico mediante entrevistas espontaneas e inadvertidas dirigidas a todo
el personal.
2.2.2 variables. Dado el principio comparativo del presente estudio, las variables
a evaluar son las mismas que se han evaluado en los estudios de los períodos
anteriores. A continuación se detalla una breve descripción de las mismas:
• Variables Causales: orientadas a indicar el sentido en que una organización
40
evoluciona y obtiene resultados (Estructura organizativa y administrativa,
decisiones, competencias y actitudes).
• Variables intermedias: orientadas a medir el estado interno de la

empresa (Motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones).
• Variables finales: orientadas a establecer resultados organizacionales

(Productividad, ganancia y pérdida).
• De la misma manera, los tipos de Cultura y Clima Organizacional se trabajan

bajo los mismos parámetros para el estudio del período 2010 – 2011. Estos son:
A. CLIMA AUTORITARIO
• Explotador: La forma de autoridad representa miedo y falta de

comunicación.
• Paternalista: La forma de autoridad aplica la confianza como estrategia de
motivación hacia el rendimiento. Aparece la figura control.
B. CLIMA PARTICIPATIVO
• Consultivo: La dirección permite que los individuos influyan en la toma de

decisiones. Administración por objetivos.
• Grupal o en Equipo: Basado completamente en la comunicación
multidireccional. La responsabilidad en el cumplimiento de las funciones es
compartida.
Se tendrá en cuenta la misma escala de clasificación para clima organizacional

planteada en los estudios anteriores, pero se hace necesario acoplarla a la teoría
de comunicación asertiva. La escala es la siguiente:
• Obstaculización: influencia de presión laboral y personal en el desempeño

rutinario.
• Espíritu: refleja la satisfacción de las necesidades sociales presentes en el
ambiente laboral.
• Intimidad: refleja la satisfacción de las necesidades sociales externas al ámbito

laboral.
• Alejamiento: referente al distanciamiento emocional entre los individuos,

principalmente jefe-subalterno
• Énfasis en la producción: relativo al proceso de control productivo, dejando

de lado las necesidades sociales del individuo.
41
• Empuje: implica la motivación del jefe al subalterno mediante el ejemplo.
• Consideración: respeto a la situación individual de cada trabajador.
• Estructura: contempla normas, reglas y lineamientos laborales.
• Responsabilidad: implica la actitud y disposición de cumplimiento de las

funciones.
• Riesgo: se refiere al conflicto que genera en el individuo el proceso de toma de

decisiones.
• Conflicto: la necesidad del individuo de participar en un proceso de

manera activa, demostrando su compromiso con los objetivos generales.
• Adecuación de la planeación: direccionamiento de las estrategias y planes

hacia los objetivos organizacionales
• Recompensa: referente a la actitud de un jefe, que estimula al trabajador por el

cumplimiento de un objetivo. Generalmente se relaciona completamente con la
motivación.
• Identidad: involucra todas las necesidades de pertenencia, es decir que todo

individuo necesita ser considerado como parte fundamental de un colectivo.
2.3. TEORÍAS COMPLEMENTARIAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE

LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.3.1 comunicación asertiva. La comunicación organizacional consiste en el

proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja
organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones
dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). La
comunicación distingue tres sistemas:
• Operacionales: se refiere a tareas u operaciones

• Reglamentarios: Órdenes e instrucciones
• Mantenimiento: Relaciones públicas, captación y publicidad
La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado

en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que
destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas
42
y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y
buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena
comunicación organizacional.
La comunicación asertiva en las empresas permite generar nuevas relaciones

entre líderes y colaboradores, se desarrolla el trabajo en equipo, se genera
sinergia, se estimula la creatividad, se logra la formación de equipos de
trabajo competitivos y productivos y la empresa obtiene mayor productividad,
utilidad y rentabilidad.
En pocas palabras la comunicación asertiva es comunicar el mensaje con

inteligencia, usando técnicas comunicativas para que este sea efectivo y directo
pero que de la misma manera sea respetuoso y formal. La comunicación asertiva
pretende eliminar el concepto de “comunicación Jefe-subordinado” y procura la
creación de una “comunicación líder-colaborador”.
2.3.2 sistemas de gestión de calidad. Debido al proceso acelerado y a la

competitividad global de las organizaciones, las cuales contribuyen al desarrollo
socioeconómico y global de los países, se ha acrecentado la necesidad de que
estas se desempeñen dentro de un alto nivel de atención, eficiencia y calidad.
La calidad es una herramienta que contribuye a la supervivencia de

cualquier empresa, ya que con el transcurrir del tiempo se amplían las exigencias
de los clientes que buscan mejores ofertas, precios y excelencia en lo que se les
brinda.
Lo anterior indica que una de las maneras eficientes de lograr la competitividad

empresarial es a través de los sistemas de gestión de calidad, que le permitan a
las organizaciones mejorar de forma integral y consistente la optimización de
los recursos invertidos en procesos debidamente controlados y bajo una
dirección visionaria, dinámica y comprometida con la calidad y su mantenimiento
en el tiempo.
Según la Norma Técnica ISO 9000:2005 es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.
La optimización de recursos (a través del aseguramiento de competencias

técnicas, el enfoque a procesos y el aseguramiento de cargas de trabajo); y la
minimización de costos (a partir de menores costos por re-procesos, reclamos
de clientes, pérdida de materiales y de la minimización de los tiempos de ciclos de
trabajo); son algunos de los beneficios de la implementación de un sistema de
gestión de calidad.
El sistema de gestión de calidad es aquel que permite establecer una política para
43
dirigir y controlar una organización, conduciéndola hacia el logro de los objetivos,
dando prioridad a la calidad de los mismos. Este sistema incluye:
• Establecimiento de la política de calidad

• Establecimiento de los objetivos de calidad
• La planificación de la calidad
• El control de la calidad
• El aseguramiento de la calidad
• La mejora de la calidad
El sistema de gestión de calidad se apoya en:
• Documentos
• Registros
• Plan de calidad
• Manual de calidad
Y los pilares del Sistema de Gestión de calidad son:
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
2.4 FACTORES CLAVE DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los factores que determinan el comportamiento de la Cultura y el Clima

Organizacional hacen parte de una serie de variables que pueden ser Causales,
Intermedias o Finales, e igualmente estas podrían influir considerablemente en
el logro de los objetivos institucionales de corto, mediano y largo plazo, ó en el
desempeño de los planes y funciones estipuladas para la consecución final de
estos objetivos.
El Diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional propone un análisis detallado

del comportamiento de cada una de las variables, para identificar las que tienen
mayor y menor impacto sobre las bases funcionales y estructurales de CEDENAR
en el período 2010-2011.
44
2.4.1 variables causales. Se enfocan en la evolución institucional global y los
métodos que conducen a la consecución de resultados. Sus elementos
principales son: estructura organizativa y administrativa, decisiones, competencias
y actitudes.
2.4.2. Estructura Organizativa y Administrativa. Para este aspecto los factores

clave son:
• Evaluación del desempeño: Con una calificación de 3,17 muestra que aunque
aún no se logra una eficiencia total del método evaluativo, la percepción de los
trabajadores con respecto a este es considerablemente superior a la calificación
del período 2008. Se percibe mejorías leves de la periodicidad y calidad en la
aplicación del proceso de evaluación, redundando en una mayor adecuación a las
funciones establecidas.
El proceso de evaluación del desempeño, tiende a ser efectivo a mediano plazo,

para ello se hace necesario reforzar estratégicamente la metodología y mantener
una periodicidad de aplicación.
Tabla 2. Evaluación de desempeño
PREGUNTA 6 7
PUNTAJE 3,13 3,20
Grafica 1. Evaluación de desempeño
45
Tabla 3. Comparativa entre periodos
PREGUNTAS AÑO 2008 AÑO 2010
6 2,69 3,13
7 2,66 3,2
Grafica 2. Evaluación de desempeño
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3,5 3,13 3,2
3 2,69 2,66
PUNTUACIÓN
2,5
2
1,5
1
0,5
0
AÑOS 2008 - 2010
• Capacitaciones e inducciones: Para el período del 2010 obtienen una

valoración de 3.32, que al compararla con la calificación del período 2008 (3.22),
46
se deduce que a pesar de su incremento, es muy similar. Entonces se puede
concluir que los planes de capacitación e inducción presentan un comportamiento
estable y aun no se puede clasificar como un aspecto positivo del clima
organizacional.
La idea que tiene el personal con respecto a los planes de capacitación, aun se
relacionan con la inequidad, pues se percibe que la capacitación es únicamente
para los rangos más altos de la empresa.
Se identifica cierta insatisfacción por parte del personal, ya que el tener acceso a
planes de capacitación representa para ellos una oportunidad que brinda la
empresa para ampliar sus conocimientos y aumentar su calidad laboral. También
para las directivas de la misma debe ser un aspecto de mucha importancia,
puesto que en determinado momento la capacitación además de conllevar al
perfeccionamiento de la ejecución de las funciones se convierte en un factor de
motivación que puede determinar otros factores de rendimiento y productividad
individual y grupal.
PREGUNTA 24 25
PUNTAJE 3,43 3,21
Grafica 3. Capacitación e inducción
47
24 3,35 3,43
25 3,1 3,21
Grafica 4. Comparativa entre periodos
COMPARATIVO ENTRE PERIODOS

3,5
3,43
3,4 3,35
PUNTUACIÓN
3,3
3,21
3,2
3,1
3,1
2,9
AÑOS 2008 - 2010
• Apoyo de la dirección: La valoración dada a este factor en el período

2010 es de 3.51, puntaje que lo hace un factor aceptable del Cultura y Clima
Organizacional, y a diferencia del período 2008 ya no se considera como factor
crítico, sin embargo es necesario reforzar las estrategias para acrecentar cada
vez más la percepción de este en los procesos directivos.
Teniendo en cuenta la trayectoria de este factor durante los tres períodos

evaluados, se puede observar que existe una evolución relativamente lenta, pero
damos mayor importancia a la efectividad de los procesos que hasta el momento
la originan y la motivan.
Con respecto a este factor, el trabajador, al sentir mayor respaldo de parte de la

dirección, tiende a demostrar mayor responsabilidad y autonomía en la toma de
decisiones operacionales y funcionales, lo cual se identificará fácilmente en el
aumento de productividad y en el aprovechamiento del tiempo laboral.
48
PREGUNTA 1
PUNTAJE 3,51
Grafica 5. Apoyo a la dirección
Tabla 7.Comparativa entre periodos
1 3,1 3,51
Grafica 6. Comparativo entre periodos
49
3,6
3,51
3,5
3,4
PUNTUACIÓN
3,3
3,2
3,1
3,1
3
2,9
2,8
AÑOS 2008 - 2010
2.4.3. Competencias y actitudes
• Una vez más, el factor de mayor incidencia positiva sobre la variable es

el conocimiento y la claridad del trabajador con respecto a las funciones y tareas
que debe desempeñar; este obtuvo calificaciones similares en todas las sedes y
zonas con un promedio de 4.25. Su variación no es de gran significancia, pero el
incremento que presenta tiene gran importancia para la consecución de objetivos
organizacionales, puesto que se evita desperdicios de tiempo, duplicidad de
funciones y procesos, desorden y caos funcional y operativo.
Si se filtra correctamente la información obtenida de las preguntas que componen

a este factor (15 y 16), es evidente que la población encuestada reconoce la
existencia tanto de los procesos de inducción y capacitación como de la claridad y
especificidad de los manuales de funciones, procesos y procedimientos. Sin
embargo, es necesario tener en cuenta que el individuo, debido a su “instinto de
supervivencia”, frecuentemente resalta las capacidades, cualidades, esfuerzos y
méritos propios menospreciando los ajenos, situación que permite concluir que la
preocupación y el esfuerzo del trabajador por conocer sus funciones y tareas,
siempre va a ser mejor valorado que los planes de capacitación e inducción que
proporciona la empresa desde su propio punto de vista.
Tabla 8.Evaluación de desempeño
50
PREGUNTA 15 16
PUNTAJE 4,04 4,45
Grafica 7. Definición de objetivos organizacionales
25 3,93 4,04
16 4,3 4,45
51
4,5 4,45
4,4
4,3
4,3
PUNTUACIÓN
4,2
4,1 4,04
4 3,93
3,9
3,8
3,7
3,6
AÑOS 2008 - 2010
2.4.4 variables intermedias
Las variables intermedias definen el estado interno de la empresa. Los

elementos que la conforman son: motivación, rendimiento, comunicación y toma
de decisiones.
2.4.5 motivación: Con los siguientes aspectos.
• Compromiso: El de cada individuo que conforma el recurso humano de la

empresa con respecto al cumplimiento de las funciones contempladas que
conllevan al logro de los objetivos organizacionales. Este aspecto, es de
autoevaluación, por ello es necesario advertir que puede existir sobre calificación
y que no se debe descuidar los sistemas de evaluación del desempeño.
La valoración para este aspecto fue de 4.42 en el período 2008, mientras que en
el período 2010 se incrementó a 4.57. Es un aspecto altamente positivo, que
proyecta a futuro una evolución en el desempeño general de las funciones y en la
eficiencia productiva.
52
PREGUNTA 19 20
PUNTAJE 4,77 4,36
Grafica 9. Compromiso
19 4,66 4,77
20 4,18 4,36
Grafica 10. Comparativa entre periodos
53
4,9
4,77
4,8
4,7 4,66
4,6
PUNTUACIÓN
4,5
4,4 4,36
4,3
4,18
4,2
4,1
4
3,9
3,8
AÑOS 2008 - 2010
• Estabilidad laboral: Este aspecto obtiene una valoración de 3.81 puntos en el

periodo presente, su incremento con respecto al puntaje obtenido en el período
2008 es bajo, pero demuestra que la población se siente cada vez más estable
como trabajador de CEDENAR. Generalmente este comportamiento se debe a
planes de contratación, planes de incentivos y a las oportunidades de crecimiento
profesional que se otorga.
En general, se identifica claramente que la tendencia de decrecimiento que tenía

este aspecto en el anterior estudio de clima organizacional, se logró superar.
PREGUNTA 10
PUNTAJE 3,81
Grafica 11. Estabilidad laboral
54
10 3,74 3,81

3,82 3,81
3,8
PUNTUACIÓN
3,78
3,76
3,74
3,74
3,72
3,7
AÑOS 2008 - 2010
• Programas de actividades recreativas y culturales: Se reconoce crítica la

situación de este aspecto, no solo por su bajo puntaje, sino porque además
55
presenta una tendencia de decrecimiento. Según la información obtenida de las
entrevistas que se realizó en el proceso de recolección de datos, este
decrecimiento, posiblemente se debe a la exclusión que percibe el personal de la
sede de Minercol y las demás seccionales rurales, pues expresan que no los
hacen partícipes de estas actividades, que solo se programan para Pasto y
para las oficinas Central y de Bomboná y argumentan que cuando se programan,
no propenden por la integración, sino que se observa la conformación de “roscas”
que inclusive han generado rivalidades e incomodidad entre el personal.
Desde el punto de vista analítico y basado en los documentos de investigación

que sirvieron de soporte a los estudios anteriores, se afirma que el problema no
radica en la creación o modificación de los Planes de Recreación e Integración,
sino en la utilización del método adecuado para darlos a conocer a toda la
población que se pretende beneficiar. Específicamente se recomienda a las
directivas mejorar los sistemas, medios y canales de comunicación para convocar
a estos eventos, dándoles tanta importancia como al desempeño de cualquier
función.
PREGUNTA 13
PUNTAJE 2,69
Grafica 13. Programas de actividades recreativas y culturales
56
13 2,85 2,69

2,9
2,85
2,85
PUNTUACIÓN
2,8
2,75
2,69
2,7
2,65
2,6
AÑOS 2008 - 2010
• Programas de reconocimiento: En este caso se presenta un leve incremento

en comparación al resultado obtenido en el periodo 2008, aun así, continúa
siendo un aspecto preocupante y subvalorado, pues su puntaje es de 2.69 y se
encuentra considerablemente por debajo del puntaje de valoración crítica.
Es recomendable que los programas de reconocimiento se documenten y

posteriormente se publiquen como evidencia en los informes periódicos que
realiza la empresa, esto para evitar la presencia del paradigma de “Aquello que
no se comunica es porque no se hizo o porque se hizo mal”.
PREGUNTA 14
PUNTAJE 2,69
Grafica 15. Programas de reconocimiento
57
14 2,47 2,69

2,75
2,69
2,7
2,65
PUNTUACIÓN
2,6
2,55
2,5 2,47
2,45
2,4
2,35
AÑOS 2008 - 2010
2.4.6. rendimiento: Los factores de relacionamiento tanto con el jefe directo como
con los compañeros de trabajo, son de gran importancia en la Cultura y el Clima
58
Organizacional, y con mayor razón en el período 2010, pues presentan
variaciones considerables tal como se muestra a continuación.
• Relaciones entre compañeros de trabajo: Su impacto continúa siendo positivo,

su valoración fue de 4.42 frente a un puntaje de 4.21 correspondiente a la
vigencia 2008.
El incremento de este ítem demuestra una mejora evidente en los canales

comunicacionales y en el ambiente laboral, asimismo pese a la mejoría del
aspecto “relacionamiento con otros”, es necesario que la dirección, apoyada en
este, adecúe sus planes y estrategias hacia el perfeccionamiento de los demás
factores motivacionales para obtener incrementos de productividad y rendimiento
en el área laboral.
PREGUNTA 21
PUNTAJE 4,42
Grafica 17. Relacionamiento con los compañeros
Tabla 19.Comparativo entre periodos
59
21 4,21 4,42

4,45 4,42
4,4
4,35
PUNTUACIÓN
4,3
4,25
4,21
4,2
4,15
4,1
AÑOS 2008 - 2010
• Relacionamiento con el jefe directo: Para el presente análisis, se observa un

incremento importante de este factor, no obstante, su calificación es de 3.36, lo
cual indica que aún se encuentra por debajo del puntaje de aceptación lo cual lo
hace crítico.
Los procesos que pretenden la optimización continua de los factores de

relacionamiento entre jefe y colaborador incluyen técnicas de comunicación. La
manera como el jefe comunica las órdenes y como delega las funciones a sus
trabajadores pueden ser determinantes de este aspecto, es por eso que se da
gran importancia a la existencia de los Talleres de Comunicación Asertiva.
Por otro lado, en el relacionamiento influye mucho la importancia de los rangos

salariales, y un método que permite hacer a un lado ese tipo de diferencias y
generar igualdad de condiciones, es la programación de eventos deportivos y
recreativos, de esta forma se recomienda apoyarse en programas de integración
para generar espacios de igualdad y en programas de capacitación, con el
propósito de generar equilibrio, demostrando la importancia de las figuras de
autoridad en la Empresa.
60
PREGUNTA 4
PUNTAJE 3,36
Grafica 19. Relacionamiento con el jefe directo
Tabla 21. Comparativo entre periodos
4 3,05 3,36

3,05
2,99
3
2,95
2,9
PUNTUACIÓN
2,85
2,8
2,75 2,72
2,7
2,65
2,6
2,55
AÑOS 2008 - 2010
2.4.7 variables finales. Relacionadas directamente con la planeación de los

resultados institucionales (productividad, ganancia y/o pérdida).
61
2.4. PRODUCTIVIDAD
• Participación del trabajador en la toma de decisiones: Con una calificación

de 2.99 puntos, se considera factor crítico para la Cultura y el Clima
organizacional.
El personal puede percibir discriminación por parte de los rangos directivos que
generalmente se encargan de la toma de decisiones; de ser así, sería evidente la
influencia negativa sobre los factores motivacionales y sobre la calidad de las
condiciones laborales. Por esto, se recomienda la ampliación de los espacios
participativos, es decir, permitir al trabajador expresar su opinión en eventos
abiertos.
Los directivos deben ser conscientes de que la empresa está compuesta por
personal tanto directivo, profesional, auxiliar y operativo y cada uno de ellos debe
tener el derecho a opinar abiertamente en el ámbito en que se desempeña, que
para el caso de análisis es CEDENAR.
El hecho de crear espacios de participación para todo el personal genera la

posibilidad de identificar falencias y amenazas que posiblemente sean
desconocidas hasta el momento y aplicar correctivos a tiempo; además, el
trabajador percibe inmediatamente las oportunidades de participación que se le
brinda, convirtiéndose éstas en factores de motivación originarias de
responsabilidad con las funciones individuales y con los objetivos institucionales.
PREGUNTA 8
PUNTAJE 2,99
Grafica 21. Participación en la toma de decisiones
62
Tabla 23. Comparativo entre periodos
8 2,72 2,99

3,05
2,99
3
2,95
2,9
PUNTUACIÓN
2,85
2,8
2,75 2,72
2,7
2,65
2,6
2,55
AÑOS 2008 - 2010
2.5 CALIFICACIÓN DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
63
Para la ejecución del Diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional de
CEDENAR S.A. E.S.P. en el periodo 2010, dada la naturaleza comparativa del
estudio, se utilizó como método de recolección de datos, el mismo formato de
encuesta planteado en el estudio del período 2008. La escala de valoración se
estipulo de 0 a 5 puntos y el puntaje de gratificación considerado como crítico es
de 3.5; es decir que, los aspectos que obtengan calificaciones menores a este,
deben ser analizados y evaluados con prioridad para que se generen programas
y estrategias que tiendan a su mejora continua y perfeccionamiento en un corto
plazo.
Para el estudio actual, los valores calificativos tuvieron una variación entre 3.04
y 4.08 puntos, valoraciones que muestran cambios positivos significativos en la
Cultura y el Clima Organizacional que presenta CEDENAR S.A. E.S.P.
Las sedes que presentan menor calificación, con 3.5 como referencia del valor
crítico, son:
• San Pablo con 3.95 puntos,

• Túquerres con 4.06 puntos
• La Cruz con un puntaje de 4.08
Se muestra necesario identificar el origen de los puntajes bajos obtenidos en

Bombona, Minercol e Ipiales, para enfocar los planes y programas de reacción
hacia los sistemas de estas tres sedes, no obstante, es indispensable dar igual
importancia a todos los aspectos que obtuvieron baja calificación en cada una de
las demás seccionales y analizarlos por separado.
La variación de más significancia entre los períodos 2008 y 2010 se dio en

Túquerres, en donde la Cultura y el Clima Organizacional paso de ser “No
gratificante a Gratificante”, esta variación se cuantifica en +0.67 puntos.
Ninguna sede califica la Cultura y el Clima Organizacional con menos de 3.0

puntos y es evidente el incremento de las valoraciones zonales con respecto
a la vigencia 2008, lo cual ha generado un incremento en la calificación general
de 3.44 a 3.69, situación que a la vez expone una variación de la condición de No
gratificante a gratificante, no optima, pero con tendencia evolutiva. Los aspectos
de menor valoración a nivel general son:
• Programas de integración: 2.69

• Programas de reconocimiento: 2.69
• Intervención del personal en la toma de decisiones: 2.99
En este caso, estos tres aspectos son críticos en un nivel alto y representan
amenazas hacia el rendimiento general.
64
Los aspectos que representan mayor gratificación son:
• El compromiso: 4.77
• El conocimiento de los objetivos y funciones individuales y generales: 4.45
• El relacionamiento con otros individuos: 4.42
65
2.5.1 Calificación Generalizada Periodo 2010
Tabla 24. Diferenciación entre zonas
ZONA
PREGUNTA
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 GLOBAL
CENTRAL 3,53 3,92 3,88 3,41 3,31 3,22 3,24 2,65 3,75 3,90 3,75 3,29 3,16 2,51 3,92 4,31 4,49 4,29 4,73 4,10 4,41 3,88 3,59 3,76 3,47 3,74
BOMBONÁ 2,61 2,94 4,00 3,44 4,00 3,11 3,44 2,67 3,39 4,17 3,06 2,94 2,67 2,56 3,89 3,94 4,06 3,39 4,44 4,11 4,06 3,50 2,56 3,11 2,78 3,39
MINERCOL 2,88 3,00 4,12 3,28 3,92 2,92 1,80 2,52 3,16 3,32 2,08 3,12 2,00 1,64 4,27 4,24 4,04 3,72 4,32 3,00 2,44 2,76 4,30 3,10 2,16 3,17
IPIALES 2,88 3,18 2,76 1,76 3,18 2,65 1,88 1,41 3,00 3,24 3,65 3,06 0,94 1,35 3,71 4,12 4,41 4,18 4,47 4,35 3,71 3,29 3,59 2,71 2,53 3,04
TÚQUERRES 3,92 4,08 4,81 4,19 4,81 3,96 3,69 3,31 3,81 3,81 3,63 3,96 4,15 3,38 4,31 4,69 4,35 4,85 4,81 4,46 4,54 3,77 3,65 3,85 3,73 4,06
TUMACO 3,67 3,58 3,83 2,92 3,96 2,79 3,38 2,83 3,63 3,88 3,58 3,13 2,54 2,63 3,88 4,54 4,33 3,88 4,92 4,33 4,54 3,50 3,46 3,54 3,00 3,61
SANDONÁ 3,50 3,81 4,56 3,81 4,44 3,00 3,75 3,44 3,81 4,38 4,44 4,50 2,75 2,81 3,94 4,75 4,06 4,66 4,88 4,63 4,88 3,94 3,56 3,63 3,63 3,94
LA CRUZ 4,11 4,42 4,32 3,63 4,16 3,68 3,79 3,42 3,79 3,79 4,37 3,53 2,84 3,68 4,05 4,79 4,53 4,42 4,84 4,74 4,68 4,32 4,16 4,05 3,89 4,08
SAN PABLO 3,89 3,83 4,50 4,11 3,39 3,00 3,44 3,89 4,17 4,11 3,78 3,89 2,89 3,39 4,44 4,50 4,17 3,94 4,89 4,61 4,50 3,78 3,72 3,61 3,33 3,95
LA UNIÓN 3,89 3,83 4,50 4,11 4,39 3,00 3,44 3,89 4,17 4,11 3,78 3,89 2,83 3,39 4,44 4,50 4,17 3,94 4,89 4,61 4,50 3,78 3,72 3,61 3,33 3,95
GENERAL 3,51 3,71 4,12 3,36 4,15 3,13 3,20 2,99 3,64 3,81 3,68 3,48 2,69 2,69 4,04 4,45 4,30 3,95 4,77 4,36 4,42 3,68 3,43 3,43 3,21 3,69
66
Tabla 25. Comparativo entre zonas
CENTRAL BOMBONA MINERCOL IPIALES TUQUERRES TUMACO SANDONA LA CRUZ SAN PABLO LA UNION
3,74 3,39 3,17 3,04 4,06 3,61 3,94 4,08 3,95 3,90
Grafica 23. Calificación por zona
67
Tabla 26. Comparativo zonas y periodos
ZONA
AÑO
LA LA
CENTRAL BOMBONÁ MINERCOL IPIALES TÚQUERRES TUMACO SANDONÁ CRUZ SAN PABLO UNIÓN
2008 3,52 3,39 3,19 3,07 3,48 3,48 3,66 3,71 3,50 3,35
2010 3,74 3,39 3,17 3,04 4,06 3,61 3,94 4,08 3,95 3,90
4,08
4,06
3,95
3,94
3,90
4,50
3,74
3,71
3,66
3,61
3,52
3,50
3,48
3,48
3,39
3,39
4,00
3,35
3,19
3,17
3,07
3,04
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
CENTRAL BOMBONÁ MINERCOL IPIALES TÚQUERRES TUMACO SANDONÁ LA CRUZ SAN PABLO LA UNIÓN
ZONAS
68
2.5.2 clasificación general por zonas
CENTRAL
La calificación actual es de 3.74 frente a un 3.52 correspondiente al periodo 2008.

Esta situación representa evolución y efectividad de los programas ejecutados
por la administración en pro del mejoramiento de las condiciones laborales de
esta sede. Continúa la tendencia de desarrollo que se observó en el estudio
anterior y su evolución es significativa en la valoración general de gratificación.
Como aspectos críticos se encuentran:
• Programas de reconocimiento. 2.51

• Intervención en la toma de decisiones. 2.65
• Programas de integración. 3.16
• Evaluación del desempeño. 3.22
• Programas de compensación salarial.
Aunque siguen siendo aspectos críticos, muestran una evolución importante y

una tendencia de crecimiento y evolución.
Los aspectos más cercanos al nivel óptimo de gratificación en la sede Central

son:
• Respeto hacia el jefe directo. 4.31

• Conocimiento de los objetivos y funciones: 4.31
• Relacionamiento con otros. 4.41
• Efectividad de los canales de comunicación. 4.49
• Compromiso. 4.73
Para el presente período, se observa que un 68% de los aspectos evaluados son
Gratificantes y un 32% de ellos son No Gratificantes, esto demuestra un progreso
evidente frente a la Cultura y el Clima Organizacional y la efectividad de los
planes de mejoramiento llevados a cabo entre los años 2008 y 2010 en la sede
Central de CEDENAR.
69
Tabla 27. Central
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 3,53 3,92 3,88 3,41 4,31 3,22 3,24 2,65 3,75 3,90 3,75 3,29 3,16 2,51 3,92 4,31 4,49 4,29 4,73 4,10 4,41 3,88 3,59 3,76 3,47
Grafica 25. Central
70
BOMBONÁ
La calificación actual es de 3.39. Con respecto al período 2008, obtuvo

exactamente la misma calificación, lo cual demuestra que su comportamiento es
estático e involutivo.

• Planes de Mejoramiento. 2.56
• Filosofía de la dirección. 2.61
• Programas capacitación. 2.78
• Programas de remuneración. 2.94
• Orientación directiva. 2.94
Cabe resaltar que es una sede con muchos aspectos críticos, y que es necesario
llevar a cabo estrategias para disminuir el impacto negativo de estos aspectos
sobre la Cultura y el Clima Organizacional zonal y general.
Los aspectos más cercanos al nivel óptimo de gratificación en Bomboná son:

• Efectividad de los canales de comunicación. 4.06
• Sugerencias para el mejoramiento. 4.11
Gratificantes y un 56% de ellos son No Gratificantes. Esta es una situación
delicada frente a la Cultura y el Clima Organizacional de esta sede, y de continuar
esta condición podría influir negativamente en la percepción de los demás
aspectos; para evitar estos efectos, se hace necesario un proceso de búsqueda de
correctivos inmediatos.
71
Tabla 28. Bomboná
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 2,61 2,94 4,00 3,44 4,00 3,11 3,44 2,67 3,39 4,17 3,06 2,94 2,67 2,56 3,89 3,94 4,06 3,39 4,44 4,11 4,06 3,50 2,56 3,11 2,78
Grafica 26. Bomboná
72
MINERCOL
La calificación obtenida en el presente estudio es 3.17 frente a un 3.19

obtenido en el periodo 2008. Tanto la calificación como la condición de esta sede
son críticas, pues su tendencia es decreciente. Esta situación debe preocupar
sobremanera a la dirección de la empresa, se debe analizar cada uno de los
factores que la originan para aplicar correctivos de corto plazo.

• Adecuación de la evaluación del desempeño. 1.80
• Condiciones físicas. 2.08
• Programas de capacitación. 2.16
• Planes de Mejoramiento. 2.44
Estos aspectos son excesivamente bajos y deterioran considerablemente todo lo

enmarcado dentro de la Cultura y el Clima Organizacional presente en esta
sede.
Los aspectos más cercanos al nivel óptimo de gratificación en Minercol son:
• Definición de metas y objetivos. 4.27
• Conocimiento de los objetivos y funciones. 4.24
• Relacionamiento con el jefe. 4.12
Gratificantes y un 64% de ellos son No Gratificantes. Sin embargo, se identifica
una incoherencia con las percepciones, pues la posibilidad de que existan
factores de responsabilidad y compromiso cuando no existen factores
motivacionales como la retribución salarial, los programas de reconocimiento y
las condiciones físicas, es mínima.
Los planes que se debe ejecutar en esta sede, no implican únicamente el

mejoramiento de las condiciones laborales que la empresa ofrece a su recurso
humano, sino que también se debe crear programas de concientización y
cooperación sistémica. Es evidente que los individuos de Minercol exaltan sus
cualidades y actitudes laborales y menosprecian el esfuerzo y la labor directiva.
73
Tabla 29. Minercol
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 2,88 3,00 4,12 3,28 3,92 2,92 1,80 2,52 3,16 3,32 2,08 3,12 2,00 1,64 4,27 4,24 4,04 3,72 4,80 3,72 4,32 3,00 2,44 2,76 2,16
Grafica 27. Minercol
74
IPIALES
Para esta sede la calificación general es 3.04 versus un 3.07 correspondiente al

periodo 2008. La tendencia al decrecimiento exige que esta sede se exponga a
un mayor control y supervisión por parte de la dirección.

• Preocupación del jefe por las necesidades del trabajador. 1.76
• Adecuación de la evaluación del desempeño. 1.88
Pese a que además de los aspectos nombrados, existen otros que también son
considerados críticos, estos son axiomáticamente bajos, inclusive, son los que
obtienen calificaciones más bajas en todo el estudio, por eso, la administración
debe dirigir sus esfuerzos iniciales hacia la identificación de los agentes
motivadores de esta valoración para lograr la creación y aplicación de correctivos
prácticos y certeros.
Los aspectos más cercanos al nivel óptimo de gratificación en Ipiales son:
• Definición de metas y objetivos. 4.27
• Conocimiento de los objetivos y funciones. 4.24
Gratificantes y un 64% de ellos son No Gratificantes. Sin embargo, se identifica
una incoherencia con las percepciones, pues la posibilidad de que existan
factores de responsabilidad y compromiso cuando no existen factores
motivacionales como la retribución salarial, los programas de reconocimiento y
las condiciones físicas, es mínima.
Los planes que se debe ejecutar en esta sede, no implican únicamente el

mejoramiento de las condiciones laborales que la empresa ofrece a su recurso
humano, sino también insta a crear programas de concientización y cooperación
sistémica. Es evidente que los individuos de Minercol exaltan sus cualidades y
actitudes laborales y menosprecian el esfuerzo y la labor directiva.
75
Tabla 30. Ipiales
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 2,88 3,18 2,76 1,76 3,18 2,65 1,88 1,41 3,00 3,24 3,65 3,06 0,94 1,35 3,71 4,12 4,41 4,18 4,47 4,35 3,71 3,29 3,59 2,71 2,53
Grafica 28.Ipiales
76
TÚQUERRES
Esta sede obtiene una calificación general de 4.06, que enfrentada a la

calificación de 3.48 arrojada por el estudio del año 2008, se ve realmente
significativa. Su incremento representa excelente resultado de los programas
de mejoramiento ejecutados por las directivas.
Los aspectos críticos de Túquerres son:

Aunque estos aspectos son negativos y están por debajo del punto crítico,
demuestran un desarrollo bastante favorable dentro del marco de la Cultura y el
Clima Organizacional.
A continuación se enumera los aspectos positivos de mayor impacto sobre el

clima organizacional de la sede CEDENAR Túquerres:

• Respeto hacia el jefe. 4.81
• Conocimiento de objetivos y funciones. 4.69
El análisis demuestra la evolución de los procesos comunicativos en la sede

Túquerres, los niveles de satisfacción son relativamente altos, lo cual se ve
expresado en el compromiso y el rendimiento de los trabajadores, así como la
calidad del servicio que se presta y la eficiencia de los grupos de trabajo.
En Túquerres se considera que únicamente el 8% de los aspectos evaluados son

No gratificantes pero con tendencia evolutiva, mientras que un 92% de los
aspectos evaluados son Gratificantes y tienden a acrecentar su percepción, pues
se aprecia en el ambiente laboral el sentido de pertenencia y cooperación
organizacional.
77
Tabla 31. Túquerres
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 3,92 4,08 4,81 4,19 4,81 3,96 3,69 3,31 3,81 3,81 3,73 3,96 4,15 3,38 4,31 4,69 4,35 3,85 4,81 4,46 4,54 3,77 3,65 3,85 3,73
Grafica 29. Túquerres
78
TUMACO
Con una calificación general de 3.61, la sede de CEDENAR Tumaco indica una
leve pero importante evolución en la Cultura y el Clima Organizacional y sus
componentes.
Los aspectos críticos que se presentan son:

La tendencia de los aspectos nombrados es evolutiva, por lo cual se hace

necesario reforzar las estrategias de mejoramiento, se debe encaminar los
recursos y herramientas organizacionales hacia el perfeccionamiento de las
condiciones laborales.
Los aspectos positivos de mayor impacto son:
• Conocimiento de objetivos y funciones. 4.54
• Canales de comunicación. 4.33
Se observa un progreso importante en cuanto a comunicación y liderazgo,

aspectos que de mejorarse continuamente permitirán el involucramiento del
personal con la función de planeación y el incremento de los niveles de
motivación y de compromiso.
Se considera que en Tumaco un 36% de los aspectos evaluados son No

gratificantes mientras que el 67% si lo son, análisis que indica una importante
evolución si comparamos los porcentajes de No gratificación y gratificación de
48% y 52% respectivamente en el período
2008.
79
Tabla 32.0 Tumaco
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 3,67 3,58 3,83 2,92 3,96 2,79 3,38 2,83 3,63 3,88 3,58 3,13 2,54 2,63 3,88 4,54 4,33 3,88 4,92 4,33 4,54 3,50 3,46 3,54 3,00
Grafica 30. Tumaco
80
SANDONÁ
La calificación que arroja la recolección de datos en el 2010 para esta sede es

de 3.94, contra un 3.66 obtenido en el 2008. Su incremento confirma la
inclinación hacia el perfeccionamiento de la mayoría de los componentes de la
Cultura y el Clima Organizacional.
Los aspectos críticos que se identifica en Sandoná son:

Los puntajes son bajos y muestran cierto progreso. Dada la similitud en la

percepción de estos mismos aspectos en la mayoría de las sedes, la dirección
general debe implementar un plan inmediato de replanteamiento de los procesos
motivacionales existentes.
Los aspectos de mayor significancia positiva son:
• Conocimiento de objetivos y metas. 4.75
Estos aspectos muestran un incremento sólido, que representa la oportunidad de

implementar más y mejores planes con proyecciones de mejoramiento en lugar
de proyecciones correctivas. Este factor de perfeccionamiento administrativo
facilita la implementación de los sistemas de gestión de calidad mediante la
optimización de los procedimientos.
Esta es la sede que presenta una mayor variación entre los porcentajes de
gratificación y no gratificación entre los periodos 2008 y 2010, pues el porcentaje
de No gratificación decreció de 44% al 16% mientras que el porcentaje de
Gratificación se incrementó del 56% al 84%. Esta realidad es indicador de
progreso en gran medida, es decir que, se distingue con facilidad la efectividad de
los planes de mejoramiento llevados a cabo entre los dos períodos evaluados.
81
Tabla 33. Sandoná
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 3,50 3,81 4,56 3,81 4,44 3,00 3,75 3,44 3,81 4,38 4,44 4,50 2,75 2,81 3,94 4,75 4,06 3,63 4,88 4,63 4,88 3,94 3,56 3,63 3,63
Grafica 31. Sandoná
82
LA CRUZ
Esta sede presenta la valoración más alta frente al estudio de Cultura y Clima
Organizacional, su puntaje actual es de 4.08 y se acerca cada vez más a la
valoración óptima del mismo. La variación de puntajes que esta sede obtiene
entre los períodos de 2008 y 2010 es de 0.37, valor que representa un progreso
anual de 7.4%.
Los aspectos considerados críticos en esta sede son los siguientes:

Aspectos que presentan estancamiento e involución dentro del contexto

organizacional.
Los aspectos de influencia positiva en La Cruz son:
• Conocimiento de objetivos y metas. 4.45
• Herramientas laborales. 4.36
El análisis detallado nos indica que el aspecto de mayor impacto, y

posiblemente el que originó que esta sede obtenga la valoración máxima, es el
referente a la existencia de las HERRAMIENTAS LABORALES. Cuando se
cuenta con todos los recursos y la comodidad necesaria para realizar las tareas,
se genera un ambiente laboral más gratificante, un mayor aprovechamiento de
recursos físicos e intelectuales y por ende un incremento de los factores
de productividad y rendimiento. A partir de este resultado, se debe identificar las
fortalezas organizacionales de CEDENAR, para aplicar estrategias de
ejemplificación y difusión.
En esta sede únicamente el 8% de las variables son evaluadas como No

gratificantes y el 92% restante es Gratificante y además los puntajes de
gratificación son relativamente buenos, tienen la posibilidad de evolucionar a
corto plazo, siempre que la supervisión y control de los aspectos y las variables
no se descuide.
83
Tabla 34. La Cruz
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 4,11 4,42 4,32 3,63 4,16 3,68 3,79 3,42 3,79 3,79 4,37 3,53 2,84 3,68 4,05 4,79 4,53 4,42 4,84 4,74 4,68 4,32 4,16 4,05 3,89
Grafica 32. La Cruz
84
SAN PABLO
El puntaje de calificación de Cultura y Clima Organizacional en San Pablo es

de 3.95, obteniendo un aumento considerable con respecto al puntaje del
período 2008 que es de 3.50.
Los aspectos críticos en esta sede son:

Los aspectos críticos continúan siendo los mismos presentados en el anterior

estudio, sin embargo, su nivel evolutivo es bueno y podría presentar mejores
resultados a corto plazo con la aplicación de correctivos relativamente sencillos.
La evaluación positiva en San Pablo incluye a los siguientes aspectos:
• Conocimiento de metas y objetivos. 4.50
Cabe anotar que este tipo de resultados es un indicio de buena gestión en los
métodos comunicacionales internos, y así como brinda mejor calidad y ambiente
laboral, también permite exigir al sujeto beneficiado, mayores niveles de
rendimiento y productividad.
El porcentaje de No gratificación en San Pablo es del 20% frente a un 60%

obtenido en el año 2008 y el porcentaje de Gratificación es del 80% de los
aspectos evaluado con un referente de 40%. Se demuestra evolución en la gran
mayoría de los aspectos.
85
Tabla 35. San Pablo
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 3,89 3,83 4,50 4,11 4,39 3,00 3,44 3,89 4,17 4,11 3,78 3,89 2,83 3,39 4,44 4,50 4,17 3,94 4,89 4,61 4,50 3,78 3,72 3,61 3,33
Grafica 33. San Pablo
86
LA UNIÓN
La calificación general de esta sede es de 3.90, la cual confirma la tendencia

evolutiva de los aspectos que lo conforman, identificada durante el tiempo
comprendido entre los años 2006, 2008 y 2010.
Los aspectos que se ubicaron por debajo de un puntaje de 3,5 y se consideran

críticos son:

• Programas de remuneración. 3.38
En general, estos aspectos presentan una variación muy leve, por lo cual se
especularía si se afirma que hay crecimiento continuo o un factor evolutivo,
ocasionalmente resultan ser movimientos esporádicos y temporales, por ello se
hace necesario la implementación de estrategias de recuperación definitiva y de
refuerzo constante.
Los aspectos de mayor valoración son:
• Compromiso
• Relacionamiento con otros
• Canales de comunicación
• Conocimiento de metas y objetivos
Estos factores positivos son una constante en cada una de las sedes que
conforman CEDENAR.
El porcentaje de No gratificación es el 24% de las variables, y el porcentaje de

gratificación es de 76%.
87
Tabla 36. La Unión
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PUNTAJE 4,15 4,31 4,38 3,00 4,38 2,92 3,62 3,77 3,92 3,54 4,38 3,38 3,00 2,92 4,00 4,62 4,62 4,23 4,92 4,54 4,62 3,85 3,62 3,31 3,54
Grafica 34. La Unión
88
2.6 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
Como ya estaba estipulado en el Diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional

CEDENAR S.A. E.S.P. vigencia 2008-2009, la clasificación se desprende de la
relación que conservan entre si cada una de las escalas que lo componen. Para
efectos del estudio actual, estas escalas se analizaran comparando los resultados
de los períodos 2008 y 2010.
El análisis de la tendencia es importante para el planteamiento de los planes de

acción resultantes del estudio, más aún, si se pretende encaminar estos planes
de acción hacia la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, que
a su vez se rige por una teoría y en una serie de Normas.
Se consideran las siguientes variables:
Obstaculización. El estudio presente muestra una variación de los puntajes de

valoración de los aspectos y las variables evaluadas, no obstante, no es posible
esperar que varíen de una forma tan radical que se modifiquen por completo los
aspectos de mayor influencia, esta situación es más común cuando se descuida
los sistemas y métodos administrativos existentes que cuando se generan
programas de mejoramiento continuo. Por tanto, los aspectos de mayor influencia
positiva en la Cultura y el Clima Organizacional siguen siendo el relacionamiento
con el jefe, el relacionamiento con los compañeros de trabajo y los factores
comunicacionales, pero esta vez intervienen el resto de aspectos que lo
componen con porcentajes muy cercanos a los de mayor influencia.
Los factores que demuestran un crecimiento importante son el liderazgo y

la dotación de herramientas de trabajo, y se evidencian en toda la organización,
circunstancia que representa la preocupación de la dirección por mejorar el
método participativo del recurso humano y los recursos operacionales y
funcionales.
Es necesario nombrar el aspecto que genera obstaculización, para que se

implementen sistemas de control que disminuyan la magnitud de sus
efectos negativos sobre la Cultura y el Clima Organizacional y sobre la gestión de
la calidad de la prestación del servicio expresada en niveles de rendimiento y
productividad administrativa y operativa. El estímulo es el aspecto que genera
obstaculización en CEDENAR, aunque el porcentaje de personal que lo considera
negativo disminuyo significativamente, pues paso del 46.2% al 30.4%.
Comparativamente tenemos que en el período 2008 la capacitación, la inducción

y la posibilidad de los individuos de intervenir en los procesos de toma de
decisiones, se suponían aspectos negativos y representaban decadencia frente al
tema que nos ocupa. En el período presente no ocurre lo mismo, o al menos, no
89
en la información que proporcionan la tabla y la gráfica que aparecen a
continuación. La importancia del estudio radica en la posibilidad de identificar la
situación real de los aspectos mediante investigaciones específicas, minuciosas y
continuas para establecer el equilibrio de los factores.
Tabla 37. identificar la situación real de los aspectos mediante investigaciones

específicas, minuciosas y continuas para establecer el equilibrio de los factores.
ASPECTO POSITIVO NEGATIVO NO INFLUYE

LIDERAZGO 81,94 6,17 11,89
REL JEFE 88,11 5,29 6,61
REL OTROS 90,75 3,08 6,17
COMUNICACIÓN 87,67 7,93 4,41
CONTROL 77,97 7,49 14,54
INDUCCION 69,16 16,74 14,10
ESTIMULOS 44,49 30,40 25,11
HERRAMIENTAS 74,89 15,86 9,25
PARTICIPACION 52,86 17,62 29,52
90
Grafica 35. Obstaculización
91
Espíritu. Los factores determinantes de esta escala presentan un
comportamiento de crecimiento relativamente alto, tienen tendencia de progreso y
desarrollo, sin embargo la evolución para los aspectos referentes a comunicación
tiene ventaja sobre los de reconocimiento; no obstante, es indispensable dejar
claridad acerca de este último, ya que usualmente tiende a subestimarse. El
individuo pretende siempre “recibir más”, y el método de recolección de datos,
se le presenta como la posibilidad de manifestar su inconformismo y por ende, de
intentar manipular la posición directiva.
Los factores y aspectos de reconocimiento sí existen en CEDENAR,

posiblemente no siempre satisfacen la necesidad real del receptor, aun así,
se observa el aumento de otros factores y aspectos que generan motivación y
sentido de pertenencia, lo cual indica que el ESPIRITU se encuentra encaminado
hacia el desarrollo y la evolución de la organización.
Tabla 38. Comparativa
REL JEFE REL OTROS RECONOCIMIENTO

4,12 4,42 2,69
Grafica 36. Espíritu
Intimidad. La tendencia de esta escala es totalmente evolutiva, con respecto a

los estudios anteriores, su crecimiento es significativo y se dirige hacia la
excelencia.
92
El hecho de que mejore el respeto a la intimidad, implica un esfuerzo de la
dirección por fortalecer las cadenas afectivas y las estrategias comunicacionales
que se dan al interior de la empresa, esfuerzo que redunda en la creación
de ambientes laborales agradables y favorables.
Tabla 39. Intimidad
INTIMIDAD
4,42
Grafica 37. Intimidad
Alejamiento. La define el relacionamiento de los jefes con sus colaboradores,

específicamente el comportamiento del jefe y la manera como logra establecer un
tipo de comunicación adecuado con los diferentes actores que se presentan en
una organización.
Los aspectos determinantes de esta variable obtienen un crecimiento indiscutible.

Se percibe el mejoramiento de la comunicación con el jefe que demuestra el
desarrollo de habilidades administrativas y de liderazgo, esta actitud de
camaradería se presentaba con intermitencia en ciertas áreas durante los
períodos 2006 y 2008. En la actualidad las relaciones de cooperación y
confianza entre jefes y subalternos y se hacen mejores en todas las áreas, sedes
y seccionales.
93
El alejamiento es cada vez menos común en las organizaciones exitosas, y en
CEDENAR, los planes puestos en práctica para evitarlo han tenido buena
aceptación en términos generales.
REL JEFE PREOC JEFE RESPETO JEFE

4,12 3,36 4,15
Grafica 38. Alejamiento
Énfasis en producción. La percepción que se tiene en la empresa acerca de los

planes y programas de capacitación, sigue siendo la misma percepción
paradigmática de hace 4 años, pues se cree que la capacitación es únicamente
para los jefes y los rangos altos.
La gravedad del concepto errado radica en que la capacitación más que un

derecho del trabajador es una necesidad de la organización, puesto que
se perfeccionan procesos, se genera especialización y se disminuyen los
porcentajes de desperdicios y de pérdidas y al mismo tiempo, se maximiza los
niveles de productividad y rendimiento.
En cuanto a la evaluación del desempeño, su resultado bajo también se debe al

instinto de supervivencia del trabajador. En muchas ocasiones, los programas de
evaluación de desempeño se perciben como formas de perjudicar al trabajador
y es cuando nacen factores como la intranquilidad; CEDENAR debe crear
94
espacios de diálogo e información, al igual que dar a conocer a su personal la
importancia de estos procesos de evaluación y sus efectos en el desempeño
general de la Organización y propio de cada funcionario.
EVAL DESEM EVAL DESEM CAPACIT CAPACIT

3,13 3,20 3,43 3,21
Grafica 39. énfasis en la producción
Empuje. A pesar de su visible estabilidad, se identifica la influencia del liderazgo

y la comunicación asertiva como estrategia administrativa. El hecho de que el
jefe sea merecedor de respeto, se refiere a una comunicación buena y
cordial, sin tener que referirse a permisividad. Esto se convierte en un factor de
motivación por medio del ejemplo.
Con una estrategia de mejoramiento de las condiciones comunicacionales, se

puede tener un mayor control en situaciones de conflicto, incluso, este tipo de
situaciones pueden ser evitadas.
FILOS EMPRESA DIREC EMPRESA RESPETO JEFE

3,51 3,71 4,15
95
Grafica 40. Empuje
Consideración. En esta variable están inmersos los aspectos de condiciones

físicas, los programas de remuneración, los programas de integración y los
programas de reconocimiento.
La variable consideración presenta una evolución de muy poca significancia

para el estudio, pero la experiencia adquirida en los diagnósticos de los años
2006 y 2008 permite aducir esta percepción a las expectativas fantasiosas que
suelen tener los trabajadores cuando hacen parte de una organización,
explícitamente, esperan ser “millonarios”, esperan “mandar” y otras expectativas
“ostentosas” que le proporcionaran cierto confort y le dan Status Social.
PREGUNTA 11 12 13 14
PUNTAJE 3,68 3,48 2,69 2,69
96
Grafica 41. Consideración
Estructura. Esta variable obtiene una calificación de 3.47, presenta una

tendencia de crecimiento y evolución lenta, pero se acerca poco a poco al punto
de aceptabilidad dentro de la Cultura y el Clima Organizacional.
Persiste el temor y el instinto de supervivencia por parte del trabajador, se da

nuevamente el factor de insuficiencia de los planes de mejoramiento con
respecto a las expectativas de satisfacción de las necesidades.
PREGUNTA 1 6 9 11 13 14 15 16
PUNTAJE 3,51 3,13 3,64 3,68 2,69 2,69 4,04 4,45
97
Grafica 42. Estructura
Responsabilidad. Aparentemente esta variable tiene una tendencia de progreso

absoluto, sin embargo, analizando el comportamiento humano, basando las
conclusiones en el instinto de supervivencia es deducible que:
• La variable responsabilidad tiende a ser siempre el aspecto mejor calificado o

uno de los mejores.
• Puede obtener siempre los mayores puntajes pero los factores de inseguridad
del trabajador le impiden ser perfecto, es decir obtener el puntaje de 5.
El grado de responsabilidad es un aspecto de gran importancia para el

rendimiento, productividad y eficiencia de la empresa con respecto a la prestación
de servicio. La alta calificación permite exigir calidad laboral, de tal forma que los
resultados de la gestión administrativa y operativa sean coherentes con estos
niveles de compromiso.
PREGUNTA 19 20
PUNTAJE 4,77 4,36
98
Grafica 43. Responsabilidad
Riesgo. Son todas las situaciones que de alguna forma representan peligro e
inseguridad para el trabajador, ya sea física, espiritual o intelectualmente.
Es notable la mejoría que ha tenido CEDENAR en lo que a condiciones físicas se

refiere, se ha realizado grandes inversiones en mejoramiento de la infraestructura
de cada una de las sedes adquiriendo todos los implementos y herramientas que
faciliten cada vez más la metodología laboral.
La calificación que otorga la mayoría del personal a las condiciones físicas

en general es “BUENAS”, y un porcentaje menor las considera “EXCELENTES”.
La empresa cuenta con una capacitación elemental de operación para cargos que
tienen mayor riesgo y dota a los trabajadores con todos los elementos necesarios
para que ejecuten la función en condiciones seguras. Existen manuales y
planes de prevención de desastres
Tabla 46. Listado de promedios según la condición

CONDICION EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
VENTILACION 34,36 40,53 18,94 6,17
LUZ 40,97 43,17 13,22 2,64
TEMPERATURA 19,38 45,37 22,47 12,78
RUIDO 14,10 43,17 30,40 12,33
COMODIDAD 20,70 48,02 24,23 7,05
SEGURIDAD 28,19 47,14 17,62 7,05
99
Grafica 44. condiciones físicas
INFLUENCIA POSITIVA NEGATIVA NO INFLUYE

PORCENTAJE 74,89 15,86 9,25
100
Grafica 45. Herramientas
Conflicto. Este tiene relación directa con el compromiso y la comunicación, es la

forma como el sujeto expresa su punto de vista frente a otros. En este caso, la
comunicación asertiva se convierte en una herramienta muy útil, pero se
ve limitada porque el individuo considera que no se le permite influir o
participar de los procesos de toma de decisiones.
Para la dirección de la empresa, el escuchar diferentes puntos de vista, es una

herramienta administrativa y debe ser constante para dar solución a todos los
problemas. El recurso más importante que tiene la empresa es su personal,
por eso las posibilidades de expresión deben estar vigentes en todo momento y
junto a ellas los canales de comunicación, esto permite vincular al
trabajador a la consecución y logro de objetivos desde el momento de
planeación, convirtiéndose la oportunidad de participación en un método
motivacional.
INFLUENCIA POSITIVA NEGATIVA NO INFLUYE

PORCENTAJE 52,86 17,62 29,52
101
Grafica 46. Participación en los procesos de planeación
Adecuación de la planeación. En el 2010 presenta una evolución importante,

pues su puntaje es de 3,65 e indica que la variable se encuentra por encima del
punto crítico y con tendencia a mejorar.
Este análisis es insistente en los métodos informativos de cada proceso y

programa de mejoramiento que se ejecute, todo el personal debe tener
conocimiento tanto de los beneficios que le brinda la empresa así como de los
logros alcanzados por un equipo global de trabajo.
PREGUNTA 1 2 7 9 15 16 23 25
PUNTAJE 3,51 3,71 3,20 3,64 4,04 4,45 3,43 3,21
102
Grafica 47. Adecuación a la planeación
Recompensa. La variable recompensa presenta una evolución mínima casi

insignificante, insuficiente para lograr mejoramiento.
Los programas que se ejecutan para estimular el trabajo y la integración

aparentemente no son completamente efectivos en todas las extensiones de la
empresa, es necesario insistir en la creación de planes que permitan la
integración de todos y cada uno de los individuos que hacen parte de la misma
indiscriminadamente, esta estrategia permite hacer más efectivos, eficaces y
eficientes los medios de comunicación y las formas comunicacionales presentan
mejores resultados.
PREGUNTA 12 13 14
PUNTAJE 3,48 2,69 2,69
103
Grafica 48. Recompensa
Percepción de los programas. Aparecen la tabla y la gráfica de percepción de

los programas como complemento y filtro del análisis de los aspectos y las
variables que implican los programas de capacitación, los estímulos, la recreación
y los riesgos profesionales.
Tabla 51. Listado de promedios según el aspecto
ASPECTO EXCELENTE BUENO REGULAR MALO NO INFLUYE

CAPACITACION 9,69 40,09 37,44 9,25 3,52
ESTIMULOS 3,08 18,50 29,07 24,67 24,67
RECREACION 7,05 20,26 36,56 16,30 19,82
RIESGOS PRF 25,11 47,58 20,70 2,20 4,41
104
Grafica 49. Percepción de los programas
105
3. MATRIZ DOFA
Con la matriz DOFA buscamos beneficiar, sobreponer, afrontar y superar las

debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de CEDENAR en su aspecto
interno y externo, con estrategias agresivas, revitalizadoras, de diversificación y/o
de liquidación.
Se busca formular y ejecutar un conjunto de estrategias que conlleven a tomar

decisiones basadas en la opinión de los trabajadores de CEDENAR S.A E.S.P. y a
la percepción que tienen en cuanto a diferentes variables.
La percepción del clima organizacional en la empresa está en bajo nivel, por lo

cual se ha contemplado como una debilidad a nivel general de ahí la importancia
de mejorar radicalmente, este aspecto para convertirlo en un fundamento que
permita vigorizar las metas de la empresa.
Los factores claves de la matriz DOFA fueron determinados teniendo en cuenta

los resultados obtenidos y cuantificados de las encuestas aplicadas, fueron
analizados según el puntaje obtenido en su orden descendente. Para esta
determinación se elaboraron las siguientes graficas de factores internos:
Grafica 50. Factores determinantes de éxito
Grafica 51. Factores críticos de éxito
106
3.1. ANALISIS INTERNO
107
Cuadro 1. Funciones-procesos de CEDENAR S.A. E.S.P.
FORTALEZAS
1 Existe compromiso con el cumplimiento de las funciones asociadas al cargo.
2 Existen buenas relaciones con las personas que trabajan en la misma área o dependencia.
3 Conocimiento y claridad de los objetivos y funciones propias del cargo de los trabajadores.
4 Disponibilidad por acoger sugerencias y recomendaciones que permitan el mejoramiento de
las condiciones laborales.
5 Existen buenas relaciones con el Jefe inmediato.
6 Efectividad de los canales de comunicación
7 Definición clara de metas y objetivos empresariales.
8 Existe respeto hacia el jefe directo.
9 La empresa proporciona herramientas laborales necesarias para el cumplimiento
satisfactorio de las funciones.
10 Participación y compromiso en el sistema de gestión de calidad en los negocios certificados.
11 Realización de actividades deportivas y recreativas que coadyuvan a la reducción de los
niveles de estrés.
12 Ampliación, mejoramiento y adecuación de la infraestructura física de la zona sur (Ipiales) y
de la sede central de Pasto.
13 Apoyo al mejoramiento del nivel de escolaridad de los trabajadores de término indefinido.
Aplicación de los resultados de la evaluación de desempeño en la toma de decisiones y en
el plan de capacitación anua.
15 Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales.
16 Contar con conceptos de misión, visión, políticas de calidad y ambiental objetivos generales
y objetivos específicos de la empresa correctamente estructurados de acuerdo a normas
establecidas.
DEBILIDADES
1 No existen programas de reconocimiento a la de dedicación, esfuerzo y compromiso al
desarrollo satisfactorio de las funciones laborales.
2 No se llevan a cabo programas de integración
3 No existe intervención en la toma de decisiones.
4 Evaluación del desempeño requiere adecuaciones para mejorar su aplicación.
5 Los programas capacitación para el incremento de habilidades laborales y conocimientos
profesionales no están al alcance de todos.
6 No existen programas de remuneración salarial.
7 No existe un sólido plan de mejoramiento sobre clima organizacional.
8 Estructura y ambiente físico inadecuadas en algunas sedes de la empresa.
9 No existe preocupación por parte de la empresa y jefe por las necesidades del trabajador y
su bienestar particular.
10 Discrepancias internas por causa de diferente vinculación laboral.
11 Menosprecio al esfuerzo y la labor directiva.
12 Bajo sentido de pertenencia y participación en las diferentes actividades desarrolladas por la
empresa.
13 El continuo trato con usuarios o personal externo derivado de la atención diaria al cliente
presenta agresiones verbales por parte de algunos usuarios que desestabiliza el normal
desempeño de los trabajadores.
14 Vencimiento de los términos de vigencia de la convención colectiva del trabajo.
3.2. ANALISIS EXTERNO
108
Cuadro 2. Macroambiente- sector – perfil de CEDENAR S.A. E.S.P.
OPORTUNIDADES
1 Única empresa en la región con carácter mixta encargada de Generar,
distribuir y comercializar energía eléctrica.
2 Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e
internacionales que permiten acceder a créditos, recursos no reembolsables,
participaciones, regalías, subsidios y transferencias.
3 Control periódico de organismos de control que permiten evaluar
periódicamente el estado actual de la empresa en campos específicos.
4 Buenas relaciones con entidades externas.
5 Continuos cambios tecnológicos originan estar en actualización permanente
en cuando a tecnologías de información y comunicación.
6 Actualización de normas y estándares que atañen directamente al sector
eléctrico y a empresas de servicios públicos domiciliarios.
7 Relación de mutuo beneficio entre la empresa y proveedores.
8 Certificación en el negocio generador y distribuidor.
9 Empresas del entorno medio no presentan un programa de cultura
organizacional y clima laboral.
AMENAZAS
1 Incertidumbre sobre la decisión de privatización de la empresa.
2 Factores ambientales que intervienen en el deterioro progresivo de algunas
instalaciones físicas, así como la antigüedad de su construcción se convierte
en factor peligroso para el desempeño laboral.
3 Apoyo parcial por parte del sindicato SINTRAELECOL, no existe búsqueda
de bienestar para todos los trabajadores.
4 Asignación delimitada de presupuesto aprobado por parte de entes
gubernamentales nacionales destinado para bienestar social,
capacitaciones y rubros relacionados con cultura y clima organizacional.
5 Poca cultura de usuarios externos frente al trato con personal de atención al
cliente y escaso sentido de pertenencia de la comunidad nariñense hacia la
empresa.
6 Mercado atractivo para organizaciones externas que puedan absorber
algunos negocios de la empresa, desplazando su impacto social.
7 Mala imagen de la empresa en su negocio comercializador para la
comunidad departamental y nacional.
3.3. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI
109
El análisis estratégico de los puntajes finales expresa:
Rango 1 a 2: Débil situación interna.

Rango 2 a 3: Promedio.
Rango 3 a 4: Fuerte situación interna.
El valor final de 2,39 significa que CEDENAR S.A. E.S.P. está en proceso de
fortalecimiento interno, que puede aprender de sus errores y aprovechar sus
fortalezas para posicionarse como una empresa competitiva con responsabilidad
social.
La Alta Gerencia debe posicionar la empresa en el rango promedio de 2.6 o

superior, que permite mayor seguridad y tranquilidad en abordar sus problemas
internos.
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIF PESO PONDERADO

FORTALEZAS
Compromiso 0,04 4 0,16
Relacionamiento con otros 0,06 4 0,24
Conocimiento de los objetivos y funciones 0,15 3 0,45
Aplicación sugerencias para el mejoramiento. 0,1 3 0,3
Relación con el Jefe 0,04 3 0,12
Efectividad de los canales de comunicación 0,02 3 0,06
Definición de metas y objetivos 0,03 4 0,12
Respeto hacia el jefe directo 0,02 3 0,06
Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales 0,01 3 0,03
Misión, Visión, políticas de calidad y ambiental objetivos generales y objetivos
correctamente estructurados. 0,01 3 0,03
Herramientas Laborales 0,03 4 0,12
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIF PESO PONDERADO
DEBILIDADES
Programas de Reconocimiento 0,06 1 0,06
Programas de integración 0,04 1 0,04
Intervención en la toma de decisiones 0,03 2 0,06
Adecuación evaluación del desempeño 0,04 2 0,08
Programas capacitación 0,03 1 0,03
Programas de remuneración. 0,03 2 0,06
Planes de mejoramiento 0,1 1 0,1
Orientación directiva 0,02 2 0,04
condiciones físicas 0,02 2 0,04
Discrepancias internas por causa de diferente vinculación laboral 0,01 1 0,01
Menosprecio al esfuerzo y la labor directiva. 0,02 2 0,04
Bajo sentido de pertenencia y participación en las diferentes actividades. 0,02 2 0,04
Trato con usuarios o personal externo presenta agresiones verbales frecuentes. 0,03 2 0,06
Vencimiento de los términos de vigencia de la convención colectiva del trabajo. 0,01 1 0,01
Preocupación del jefe por las necesidades del trabajador 0,03 1 0,03
100% 2,39
3.4. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFE
110
El análisis estratégico de los puntajes finales expresa:
Rango 1 a 2: Débil situación externa, mayores amenazas contra la empresa.

Rango 2 a 3: Promedio.
Rango 3 a 4: Fuerte situación externa, mayores oportunidades aprovechadas por
la empresa.
El valor final de 2,42 significa que CEDENAR S.A.E.S.P. tiene oportunidades por
utilizar, de tal manera que sus mayores amenazas pueden ser neutralizadas a
través de estrategias de desarrollo, que posteriormente se anotan en el presente
Plan.
Si bien es cierto que la Empresa es un Monopolio, no debe descuidar el aspecto

de la nueva normatividad en donde la ley permite la entrada de operadores
privados en el mercado y de formas mixtas que pueden penetrar en el mercado
energético.
Cuadro 3. Factores Determinantes de Éxito
PESO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIF
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Empresa con carácter mixta encargada de Generar, distribuir y comercializar
energía eléctrica. 0,03 4 0,12
Fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales. 0,1 4 0,4
Control periódico de organismos de control que evalúan periódicamente el
estado actual de la empresa 0,04 3 0,12
Buenas relaciones con entidades externas. 0,05 4 0,2
Continuos cambios tecnológicos originan estar en actualización permanente en
cuando a tecnologías de información y comunicación. 0,06 4 0,24
Actualización de normas y estándares del sector eléctrico. 0,04 3 0,12
Relación de mutuo beneficio entre la empresa y proveedores. 0,05 3 0,15
Certificación en el negocio generador y distribuidor. 0,04 3 0,12
Empresas del entorno medio no presentan un programa de cultura
organizacional y clima laboral. 0,05 4 0,2
AMENAZAS
Incertidumbre sobre la decisión de privatización de la empresa 0,09 1 0,09
Factores ambientales que intervienen en el deterioro progresivo de algunas
instalaciones físicas, antigüedad de su construcción. 0,08 2 0,16
Apoyo parcial por parte del sindicato SINTRAELECOL. 0,04 2 0,08
Asignación delimitada de presupuesto por parte de entes gubernamentales
nacionales destinado para rubros de cultura y clima organizacional. 0,05 2 0,1
Poca cultura de usuarios externos frente al trato con personal de atención al
cliente y escaso sentido de pertenencia de la comunidad nariñense hacia la
empresa. 0,04 2 0,08
Mercado atractivo para organizaciones externas que puedan absorber algunos
negocios de la empresa, desplazando su impacto social 0,04 1 0,04
Mala imagen de la empresa en su negocio comercializador para la comunidad
departamental y nacional. 0,2 1 0,2
100% 2,42
111
3.5. ESTRATEGIAS FORTALEZAS- OPORTUNIDADES (FO)
Están encaminadas a robustecer las fortalezas encontradas, la fuerte posición

interna, aprovechando su excelente posición externa, lo que conlleva a consolidar
las ventajas de CEDENAR S.A. E.S.P.
Cuadro 4. Estrategias Fortalezas- Oportunidades (FO)
1 Crear proyectos de mejoramiento continuo en convenios con entidades

encaminados a mejorar las condiciones laborales aprovechando las buenas
relaciones con entes externos y el interés por parte de los trabajadores para
progresar en cultura y clima organizacional.
2 Fomentar y cultivar el trabajo en equipo aprovechando las buenas relaciones
entre el personal del área de trabajo proyectando la consecución de la visión
misión y lineamientos empresariales en el entorno regional.
3 Aprovechando la existencia de fuentes de recursos fortalecer actividades de
recreación y deporte en todas las zonas y seccionales, así como también
sus escenarios.
4 Adecuar la infraestructura física de la totalidad las zonas y seccionales para
optimizar el nivel de desempeño aprovechando recursos financieros
existentes.
5 Incursionar en nuevas tecnologías de la información y la comunicación para
robustecer la comunicación empresarial como estrategia de eficiencia y
eficacia dentro de la cultura de CEDENAR S.A. E.S.P.
6 Estimular el compromiso, esfuerzo y el cumplimiento de funciones por parte
del trabajador para motivar y mantener buenos resultados en los controles
periódicos de organismos de control y en el logro de las metas y objetivos
empresariales.
7 Robustecer la dotación de elementos y herramientas laborales
aprovechando las buenas relaciones de mutuo beneficio entre la empresa y
proveedores y la incursión de TIC’S, que permitan desarrollar al máximo el
potencial humano para incrementar afectividad y productividad.
8 Reajustar objetivos y funciones propias del cargo de acuerdo a
actualizaciones o innovaciones de normatividad o estandarización que
involucran directamente al sector eléctrico o a empresas de servicios
públicos domiciliarios.
9 Dentro del entorno medio establecer como ventaja competitiva la mejoría
interna de la cultura y clima organizacional de CEDENAR frente a empresas
de servicios públicos domiciliarios regionales y entes externos que pretendan
incursionar en el mercado nariñense.
112
3.6. ESTRATEGIAS DEBILIDADES- OPORTUNIDADES (DO)
Están encaminadas a aprovechar las oportunidades externas para minimizar las

debilidades internas, de tal forma que la ventajosa posición del entorno
aprovechada en su máxima posibilidad haga posible que los problemas más
agudos internos de la empresa sean controlados o eliminados.
Cuadro 5. Estrategias Debilidades- Oportunidades (DO)
1 Crear un programa de reconocimientos, incentivos y/o remuneración salarial como aliciente al

esfuerzo y demostración de óptimos resultados fruto del desempeño laboral en todas las áreas de la
empresa, aprovechando la existencia de fuentes de recursos financieros.
2 Implementar programas de integración que involucren personal de las diversas zonas y seccionales de
la empresa en sus diferentes niveles jerárquicos independientemente de su vinculación laboral y lugar
de trabajo, buscando compartir espacios de esparcimiento, entretenimiento, aprendizaje y bienestar,
esto aprovechando recursos financieros existentes en el entorno empresarial.
3 Implicar el pensamiento y las opiniones de los trabajadores en la toma de decisiones mediante la
ejecución de comités o reuniones periódicas donde la participación del personal del área sea total,
aprovechando la claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales de la empresa así
como de los objetivos y metas.
4 Adecuar el proceso de evaluación de desempeño llevando un seguimiento progresivo del trabajador
por competencias con el fin de analizar la superación de sus falencias o mantener sus habilidades,
ofreciendo mayor accesibilidad a los resultados obtenidos, teniendo presente la viabilidad y la sólida
estructuración de la misión, visión, políticas de calidad y demás lineamientos de la empresa.
5 Desarrollar planes de capacitación con mayor cobertura y participación de los trabajadores
pertenecientes a todas las zonas y seccionales en sus diferentes niveles jerárquicos, enfocado al
crecimiento intelectual, nivel de escolarización, desarrollo de aptitudes y habilidades así como también
formación en “Resistencia al cambio”.
6 Implementar, ejecutar, controlar y evaluar un plan de mejoramiento que permita convertir ideas en
acciones que busquen mejorar, corregir y eliminar debilidades y fortalecer aspectos positivos, que
conlleven a tomar decisiones basadas en la opinión de los trabajadores de CEDENAR S.A E.S.P,
logrando así una ventaja competitiva que favorece la situación actual de la empresa frente a entes de
la región con propósitos similares.
7 Renovar y reestructurar la infraestructura física y condiciones ambientales de las sedes que presentan
deficiencias a fin de mantener estos aspectos en buenas condiciones, disminuir riesgos, utilizando los
recursos financieros existentes en la empresa.
8 Plantear un programa de actividades de bienestar social empresarial donde se contemplen aspectos y
necesidades del trabajador satisfechas desde la empresa demostrando de igual manera atención por
parte de los jefes de oficina, aprovechando las buenas relaciones con entidades externas.
9 Sensibilizar al talento humano respecto de las buenas prácticas realizadas sobre bienestar social en
pro de un buen desarrollo del clima organizacional, para mejorar la percepción existente aprovechando
para este proceso las nuevas tecnologías de información y comunicación que se implementen en
CEDENAR S.A. E.S.P.
10 Contemplar dentro del plan anual de capacitaciones frecuentes capacitaciones y formación especial de
talento humano en atención al cliente, para dirigir el enfoque de la empresa a garantizar la satisfacción
del mismo y mejorar la imagen de la empresa, esto ejecutando recursos de presupuesto destinados
para tal fin.
11 Estudiar propuestas entre administración y sindicato con el fin de unificar la vinculación laboral y
plantear medidas y planes de selección de personal, para contrarrestar descontentos e
inconformidades.
113
3.7. ESTRATEGIAS FORTALEZAS- AMENAZAS (FA)
Están encaminadas a aprovechar las fortalezas internas para minimizar las

amenazas externas, de tal forma que la ventajosa posición de solidez interna
aprovechada en su máxima posibilidad permita que las amenazas de la empresa
sean controladas o eliminadas.
Cuadro 6. Estrategias Fortalezas- Amenazas (FA)
1 Aprovechar las ampliaciones, mejoramiento y adecuación de la

infraestructura física para mejorar o reemplazar aquellas que están en mal
estado por su débil construcción o consecuencia de condiciones
ambientales.
2 Mejorar la gestión del sindicato aprovechando las buenas relaciones
existentes entre personal de las diferentes áreas.
3 Facilitar escenarios para negociación de la convención colectiva del trabajo,
proponer nuevos términos de vigencia a la convención colectiva y realizar los
ajustes pertinentes de acuerdo a las necesidades y planteamientos de los
trabajadores esto aprovechando las buenas relaciones existentes con jefes
inmediatos y entidades gubernamentales para garantizar su bienestar laboral
y realizar acuerdos y nuevos ofrecimientos.
4 Gestionar recursos para inversión en programas de mejoramiento de la
cultura y clima organizacional de CEDENAR S.A. E.S.P.
5 Promover programas de socialización con la comunidad para concientizar y
capacitar en la buena utilización de recursos energéticos garantizando la
fiabilidad y satisfacción del cliente, la disminución de pérdidas de energía y
peticiones, quejas o reclamos.
6 Definir en la Subgerecia Comercial, estrategias que mejoren y viabilicen la
atención al cliente como enfoque primordial de CEDENAR S.A. E.S.P. para
superar las malas concepciones de imagen de la empresa.
3.8. Estrategias Debilidades- Amenazas (DA)
Estas formas estratégicas se encaminan a contrarrestar, minimizar o eliminar las

principales debilidades y amenazas, se trata contrarrestar la débil posición interna
y la vulnerable posición externa.
114
Cuadro 7. Estrategias Debilidades- Amenazas (DA)
1 Agilizar la ejecución del plan de mejoramiento de cultura y clima

organizacional, y su periódico seguimiento para que su implementación
conlleve a disminuir las debilidades internas, incrementando la productividad
laboral, mejorando la imagen de la empresa y ubicándola en una óptima
posición en el mercado.
2 Adecuación por etapas de la infraestructura física de la totalidad de la
empresa en sus diferentes zonas y seccionales principalmente aquellas que
se encuentran amenazadas por adversidades ambientales (clima, humedad,
posición geográfica) o por el deterioro propio causado por el tiempo y
utilización, de tal forma que se le brinde al personal que en ellas se
desempeña unas satisfactorias condiciones laborales para que así su
rendimiento mejore frente a la organización y los usuarios. Este plan de
mejoramiento se verá reflejado de forma directa en el concepto que la
ciudadanía tiene de la empresa y en la satisfacción en cuanto al servicio de
la misma.
3 Preparar la destinación de mayores recursos en el anteproyecto de

presupuesto para el siguiente año destinados para la ejecución de los
diferentes proyectos y programas planteados en el presente estudio que
mejorarían la calidad laboral (Reconocimiento, infraestructura, capacitación,
integración e.t.c ) de tal forma que se pueda fortalecer el bienestar personal
de funcionarios y rendimiento empresarial.
115
4. PLAN DE ACCION
El plan de acción que planteamos a continuación explica cómo se van a hacer

operativas las estrategias propuestas y como se van a implementar, establece
objetivos y tácticas para significar su alcance y proyección.
Las estrategias que formula la empresa en gran parte están orientadas a la

implementación de nuevas y mejores formas de contribuir con el bienestar integral
del trabajador, la corrección y la nueva posición empresarial para fortalecer los
logros, eliminar debilidades logrando satisfacer al cliente.
El siguiente plan de acción esta formulado con objetivos a corto y mediano plazo,
dado que la cultura y clima organizacional son aspectos variables y vulnerables
con el tiempo que deben ser evaluados periódicamente. Está desarrollado
mediante los siguientes factores determinantes:
• Selección de estrategias DOFA
• Objetivos estratégicos diseñados de acuerdo a las estrategias analizadas

anteriormente que determinan los logros, beneficios o resultados que CEDENAR
S.A. E.S.P. se obtendrán en un tiempo determinado, expresando el qué se va a
realizar.
• Acciones y tareas (actividades) las cuales deben realizarse para lograr el

cumplimiento de lo propuesto en los objetivos.
• Secuencias y ubicación en el tiempo de las acciones y las tareas que deben

realizarse (cronograma de actividades).
• Recursos requeridos y presupuesto para la realización de las actividades y

tareas. La naturaleza de estos recursos están definidos como: financieros, físicos,
locativos, planta y equipo, etc.
• Responsables y personal que va a dirigir y realizar el plan en la empresa.
116
PLAN DE ACCION
MATRIZ DE OBJETIVOS TACTICOS-ESTRATEGIAS-ACTIVIDADES
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CEDENAR S.A. E.S.P. 2011-2012
ESTRATEGIA DOFA OBJETIVO ESTRATEGICO ACTIVIDADES
1 Programar seminarios frecuentes colectivos e
Implementar programas de integración que involucren Desarrollar programas de integración que individuales charlas con expertos, con diferentes
personal de las diversas zonas y seccionales de la involucren a todo el personal de CEDENAR S.A. áreas y seccionales sobre aspectos de interés
empresa en sus diferentes niveles jerárquicos E.S.P. en sus diferentes niveles jerárquicos solicitados por las áreas en la empresa y/o lugares
independientemente de su vinculación laboral y lugar de independientemente de su vinculación laboral de externos.
trabajo, buscando compartir espacios de esparcimiento, cada zona y/o seccional, buscando compartir
entretenimiento, aprendizaje y bienestar, esto espacios de sano esparcimiento, entretenimiento, Llevar a cabo actividades que permitan contacto e
aprovechando recursos financieros existentes en el aprendizaje y bienestar. integración familia – empresa: novenas navideñas,
entorno empresarial. participación infantil de los hijos de trabajadores en
el día del niño entre otros.
Crear proyectos de mejoramiento continuo en convenios
con entidades encaminados a mejorar las condiciones Realizar actividades culturales con participación de
laborales aprovechando las buenas relaciones con entes los trabajadores, entre diferentes oficinas, sedes,
externos y el interés por parte de los trabajadores para zonas y seccionales, premiando la participación y
progresar en cultura y clima organizacional. talento.
Establecer contacto con la naturaleza, programando

paseos ecológicos o caminatas a lugares
determinados por los trabajadores.
Promover el sentido de pertenecía hacia la empresa

y conocimiento realizando salidas por grupos
aleatorios de trabajadores hacia las plantas de
energía que posee nuestro departamento, zonas y
seccionales.
Destinar recursos financieros empresariales y

aportes individuales para realizar viajes con
personal de diferentes áreas, zonas y seccionales
que promuevan el sano esparcimiento y disfrute.
Conmemorar en la empresa la dedicación y

esfuerzo dedicada a las diferentes profesiones que
ejercen en la empresa.
Celebración de días memorables en la empresa.

2 Fomentar y cultivar el trabajo en equipo aprovechando las Fundamentar la cultura de trabajo en equipo en Trabajar en actividades empresariales que
buenas relaciones entre el personal del área de trabajo todas las áreas de trabajo de manera eficiente y determinen trabajadores líderes y apliquen trabajo
proyectando la consecución de la visión, misión y colaboradora; de tal manera que permita reforzar en equipo para incorporar sus actitudes y aptitudes
lineamientos empresariales en el entorno regional. actuaciones grupales que repercuten en el sistema en el sistema de gestión de calidad.
de gestión de calidad.
3 Aprovechando la existencia de fuentes de recursos Fortalecer actividades de recreación y deporte, Adecuar y construir escenarios deportivos en pasto,
fortalecer actividades de recreación y deporte en todas las adecuar escenarios deportivos. zonas y seccionales y mejorar las instalaciones
117
zonas y seccionales, así como también sus escenarios. existentes.
Incentivar al personal para la participación en los

juegos nacionales del sector eléctrico, motivando y
capacitando al personal que no ha participado para
que de acuerdo a sus capacidades haga parte de
campeonatos regionales y nacionales.
Rotar al personal que representa a la empresa en

encuentros deportivos, incentivar el talento y
capacidades deportivas.
Implementar el aprovechamiento de una hora

semanal dedicada al deporte dentro del horario
laboral.
4 Adecuar la infraestructura física de la totalidad las zonas y Adecuar, renovar y construir la infraestructura física Revisar periódicamente la infraestructura de la
seccionales para optimizar el nivel de desempeño que presente deficiencias en la totalidad las zonas empresa.
aprovechando recursos financieros existentes. y seccionales a fin de mantener buenas
condiciones laborales y disminuir riesgos. Distribuir adecuadamente los lugares de trabajo de
Renovar y reestructurar la infraestructura física y manera que cumplan con los requerimientos
condiciones ambientales de las sedes que presentan básicos de salud, comodidad, iluminación,
deficiencias a fin de mantener estos aspectos en buenas temperatura.
condiciones, disminuir riesgos, utilizando los recursos
financieros existentes en la empresa. Construir y renovar instalaciones físicas de las
sedes de Pasto, zonas y seccionales que presenten
Aprovechar las ampliaciones, mejoramiento y adecuación bajo nivel de conservación.
de la infraestructura física para mejorar o reemplazar
aquellas que están en mal estado por su débil construcción
o consecuencia de condiciones ambientales.
5 Incursionar en nuevas tecnologías de la información y la Introducir nuevas tecnologías de la información y Crear un Plan Estratégico de Tecnologías de la
comunicación para robustecer la comunicación comunicación para facilitar la comunicación Información y las Comunicaciones (PETI) como
empresarial como estrategia de eficiencia y efectividad empresarial con eficiencia y efectividad. herramienta de apoyo a la alta dirección en la
dentro de la cultura de CEDENAR S.A. E.S.P. programación de inversiones , iniciativas e
innovaciones que permitan aprovechar recursos,
Robustecer la dotación de elementos y herramientas cubrir todas las necesidades de información que
laborales aprovechando las buenas relaciones de mutuo favorezcan la interacción ágil y efectiva del
beneficio entre la empresa y proveedores y la incursión de trabajador en su ambiente laboral a nivel interno y
TIC’S, que permitan desarrollar al máximo el potencial externo.
humano para incrementar afectividad y productividad. Establecer la política de información que apoye el
área de comunicación, en donde Recursos
Humanos será el medio de enlace entre
trabajadores y empresa.
Actualizar constantemente la información publicada
en las carteleras informativas.
Llevar a cabo actividades de emisión de opinión:
como: Un buzón de sugerencias, habilitar correo
118
empresarial para recepción de peticiones, quejas y
reclamos utilizando la pagina web existente.
Emitir periódicamente un medio cíclico de
comunicación interna (periódico o boletín interno),
en el que se informe de aspectos como
cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas,
nacimientos, etc. así como actividades que la
empresa esté planificando o realizando.
Educar a los líderes de unidad en relación a la
objetividad que debe mantenerse para la recepción
de los comentarios y sugerencias que tendrán por
parte de su personal, y que de igual forma, la
actividad no sea únicamente escucharlos, sino
discutir, acordar y poner en marcha las buenas
ideas.
6 Crear un programa de reconocimientos, incentivos como Reconocer y estimular el esfuerzo y demostración Seleccionar mensualmente y reconocer
aliciente al esfuerzo y demostración de óptimos resultados de óptimos resultados en el desempeño laboral del públicamente utilizando los mecanismos de
fruto del desempeño laboral en todas las áreas de la trabajador. comunicación empresarial, a los trabajadores
empresa, aprovechando la existencia de fuentes de destacados que demuestran buenos resultados,
recursos financieros. responsabilidad y esfuerzo en el desarrollo de sus
funciones.
Estimular el compromiso, esfuerzo y el cumplimiento de Brindar la oportunidad de estudiar, profesionalizarse
funciones por parte del trabajador para motivar y mantener otorgando becas de estudio a quienes se destaquen
buenos resultados en los controles periódicos de por su intelectualidad y buen desempeño
organismos de control y en el logro de las metas y académico.
objetivos empresariales. En procura de disminuir el ausentismo y estimular la
puntualidad, incentivar económicamente a quienes
con frecuencia lleguen a tiempo a su lugar de
trabajo.
Otorgar bonificaciones a quienes hayan superado
dificultades detectadas en la evaluación de
desempeño y hayan logrado alto rendimiento en un
periodo determinado por la administración.
7 Reajustar objetivos y funciones propias del cargo de Aplicación de la evaluación de desempeño Ofrecer mayor accesibilidad a los resultados de la
acuerdo a actualizaciones o innovaciones de normatividad llevando un seguimiento progresivo al trabajador evaluación de desempeño.
o estandarización que involucran directamente al sector para analizar la superación de sus falencias o Llevar un historial del progreso, avance o tardanza
eléctrico o a empresas de servicios públicos domiciliarios. mantener sus habilidades y competencias. en el progreso competente del trabajador.
Adecuar el proceso de evaluación de desempeño llevando

un seguimiento progresivo del trabajador por competencias
con el fin de analizar la superación de sus falencias o
mantener sus habilidades, ofreciendo mayor accesibilidad
a los resultados obtenidos, teniendo presente la viabilidad
y la solida estructuración de la misión, visión, políticas de
calidad y demás lineamientos de la empresa.
8 Dentro del entorno medio y próximo establecer como Implementar, ejecutar, controlar y evaluar un plan Publicar abiertamente utilizando medios de
ventaja competitiva la mejoría interna de la cultura y clima de mejoramiento dirigido a convertir ideas en comunicación de la empresa, la implementación del
119
organizacional de CEDENAR frente a empresas de acciones que busquen mejorar, corregir y eliminar plan de mejoramiento para cultura y clima
servicios públicos domiciliarios regionales y entes externos debilidades y fortalecer aspectos positivos, que organizacional de CEDENAR S.A. E.S.P. en todas
que pretendan incursionar en el mercado nariñense. conlleven a tomar decisiones basadas en la opinión sus etapas; su iniciación, ejecución y los resultados,
de los trabajadores de CEDENAR S.A E.S.P. Crear un comité de cultura y clima organizacional la
Implementar, ejecutar, controlar y evaluar un plan de División Administrativa dirigido por la jefe de la
mejoramiento que permita convertir ideas en acciones que oficina de personal para dar seguimiento y controlar
busquen mejorar, corregir y eliminar debilidades y periódicamente al cumplimiento del plan.
fortalecer aspectos positivos, que conlleven a tomar Designar un espacio considerable dentro del
decisiones basadas en la opinión de los trabajadores de desarrollo de las funciones para responder
CEDENAR S.A E.S.P, logrando así una ventaja verazmente cuestionarios sobre cultura y clima
competitiva que favorece la situación actual de la empresa organizacional.
frente a entes de la región con propósitos similares. Incentivar la participación de todos los trabajadores
con ideas para transformar las falencias de
Sensibilizar al talento humano respecto de las buenas ambiente laboral.
prácticas realizadas sobre bienestar social en pro de un
buen desarrollo del clima organizacional, para mejorar la
percepción existente aprovechando para este proceso las
nuevas tecnologías de información y comunicación que se
implementen en CEDENAR S.A. E.S.P.
9 Implicar el pensamiento y las opiniones de los trabajadores Implicar el pensamiento y las opiniones de los Reuniones quincenales en las cuales se trate de los
en la toma de decisiones mediante la ejecución de comités trabajadores en la toma de decisiones. logros y fracasos del área.
o reuniones periódicas donde la participación del personal Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos
del área sea total, aprovechando la claridad en los en aquellas personas que muestren iniciativa.
aspectos legales, técnicos, financieros y sociales de la Fortalecer la comunicación por unidad a través de
empresa así como de los objetivos y metas una política de puertas abiertas que genere la
confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al
poner en práctica las nuevas ideas proporcionadas
por ellos mismos.
10 Perfeccionar la recopilación de necesidades de
Contemplar dentro del plan anual de capacitaciones Desarrollar planes de capacitación con mayor capacitación publicando la programación para
frecuentes capacitaciones y formación especial de talento cobertura y participación de los trabajadores mayor accesibilidad.
humano en atención al cliente, para dirigir el enfoque de la pertenecientes a todas las zonas y seccionales en Brindar apoyo económico tipo beca, mejoras
empresa a garantizar la satisfacción del mismo y mejorar la sus diferentes niveles jerárquicos, enfocado al laborales en horario, o bien, la promoción interna de
imagen de la empresa, esto ejecutando recursos de crecimiento intelectual, nivel de escolarización, acuerdo al desarrollo de sus estudios, conocimiento
presupuesto destinados para tal fin. desarrollo de aptitudes y habilidades así como de funciones rotación del personal, aprovechando la
también formación en “Resistencia al cambio” y tendencia al desarrollo tecnológico y la existencia
Promover programas de socialización con la comunidad atención al cliente. de recursos financieros.
para concientizar y capacitar en la buena utilización de Capacitar a los altos niveles jerárquicos en
recursos energéticos garantizando la fiabilidad y couching, para apoyar la relación jefe-colaborador,
satisfacción del cliente, la disminución de pérdidas de reforzando la confianza y apertura de comunicación
energía y peticiones, quejas o reclamos. por parte del empleado, al mismo tiempo que la
jefatura logre mejor rendimiento profesional de su
Desarrollar planes de capacitación con mayor cobertura y personal.
participación de los trabajadores pertenecientes a todas Capacitar a personal de diferente nivel jerárquico en
las zonas y seccionales en sus diferentes niveles empowerment, para apoyar en su personal en la
jerárquicos, enfocado al crecimiento intelectual, nivel de toma de decisiones y acciones inmediatas en la
120
escolarización, desarrollo de aptitudes y habilidades así resolución de problemas.
como también formación en “Resistencia al cambio”. Programar periódicamente programas de
capacitación e innovaciones en atención al cliente.
Definir en la Subgerecia Comercial, estrategias que Implementar programas de socialización con la
mejoren y viabilicen la atención al cliente como enfoque comunidad.
primordial de CEDENAR S.A. E.S.P. para superar las
malas concepciones de imagen de la empresa.
11 Plantear un programa de actividades de bienestar social Crear un programa de Bienestar Social donde Crear y publicar un manual de seguridad industrial
empresarial donde se contemplen aspectos y necesidades contemple soluciones a las necesidades que ilustre al nuevo y antiguo trabajador de forma
del trabajador insatisfechas desde la empresa expresadas por los trabajadores demostrando de inmediata sobre riesgos y precauciones en su
demostrando de igual manera atención particular por parte igual manera atención particular por parte de los ambiente de trabajo.
de los jefes de oficina. jefes de oficina. Crear un centro de atención psicológica para
atención a los trabajadores que permita fortalecer
de forma integral, humana y ética a los trabajadores
y responder a las necesidades y/o problemas que
presenten para de esta manera contribuir a mejorar
la calidad de vida.
Brindar especial servicio de atención y orientación

psicológica a personal próximo a jubilarse para
afrontar exitosamente un nuevo cambio de vida.
Mejorar la calidad alimenticia y comodidad de la

cafetería dentro de la empresa.
12 Propender nuevos y frecuentes escenarios de
Analizar propuestas entre administración y sindicato con el negociación y resolución de conflictos entre Integrando personal de todos los niveles
fin de unificar la vinculación laboral y plantear medidas y administración y sindicato con el fin de analizar la jerárquicos.
planes de selección de personal, para contrarrestar convención colectiva del trabajo y tomar Mayor intervención de personal no asociado a
descontentos e inconformidades. determinaciones de acuerdo a las solicitudes y juntas y plenarias.
necesidades de todos.
Facilitar escenarios para negociación de la convención
colectiva del trabajo, proponer nuevos términos de
vigencia a la convención colectiva y realizar los ajustes
pertinentes de acuerdo a las necesidades y
planteamientos de los trabajadores esto aprovechando las
buenas relaciones existentes con jefes inmediatos y
entidades gubernamentales para garantizar su bienestar
laboral y realizar acuerdos y nuevos ofrecimientos.
121
PLAN DE MEJORAMIENTO – INDICADORES DE GESTION
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CEDENAR S.A.E.S.P. 2011-2012
OBJETIVO FECHA INICIAL PRESUPUESTO

ESTRATEGICO INDICADOR PERIODICIDAD FECHA FINAL AÑO RESPONSABLE
1 Desarrollar programas de Programas Mensual. 1/jun/2011 – 20.000.000 Comité de cultura y
integración que involucren a realizados/programas 31/may/2012 clima organizacional.,
todo el personal de planeados Jefe oficina de
CEDENAR S.A. E.S.P. en personal.
sus diferentes niveles
jerárquicos
independientemente de la
vinculación laboral de cada
zona y/o seccional,
buscando compartir
espacios de sano
esparcimiento,
entretenimiento,
aprendizaje y bienestar.
2 Fundamentar la cultura de Actividades grupales bimensual 1/ju/2011- 8.500.000 Comité de cultura y
trabajo en equipo en todas realizadas/actividades 31/dic/2011 clima organizacional.
las áreas de trabajo de grupales planeadas.
manera eficiente y
colaboradora; de tal manera
que permita reforzar
actuaciones grupales que
repercuten en el sistema de
gestión de calidad.
3 Fortalecer actividades de Participación en bimensual 1/ju/2011- 18.000.000 Comité de cultura y
recreación y deporte, deporte/actividades 31/may/2012 clima organizacional,
adecuar escenarios deportivas programadas. comité financiero.
deportivos.
4 Adecuar, renovar y Adecuaciones o semestral 1/jun/2011 – 50.000.000 División
construir la infraestructura construcciones 31/dic/2012 administrativa.
física que presente realizadas/adecuaciones
deficiencias en la totalidad autorizadas.
las zonas y seccionales a
fin de mantener buenas
122
condiciones laborales y
disminuir riesgos.
5 Introducir nuevas Implementación PETI semestral 1/jun/2011 – 10.000.000 Planeación y
tecnologías de la 31/dic/2011 sistemas
información y
comunicación para facilitar
la comunicación
empresarial con eficiencia y
efectividad.
6 Reconocer y estimular el Incentivos otorgados mensual 1/jun/2011 – 7.500.000 Oficina de personal.
esfuerzo y demostración de 31/may/2012
óptimos resultados en el
desempeño laboral del
trabajador.
7 Aplicación de la evaluación Evaluaciones de trimestral 1/ago/2011 - 3.000.000 Jefe oficina de
de desempeño llevando un desempeño aplicadas. 30/sep/2011 personal
seguimiento progresivo al
trabajador para analizar la
superación de sus falencias
o mantener sus habilidades
y competencias.
8 Implementar, ejecutar, Plan de mejoramiento anual 1/jun/2011 - 18.000.000 Comité de cultura y
controlar y evaluar un plan implementado 31/may/2012 clima organizacional.
de mejoramiento dirigido a
convertir ideas en acciones
que busquen mejorar,
corregir y eliminar
debilidades y fortalecer
aspectos positivos, que
conlleven a tomar
decisiones basadas en la
opinión de los trabajadores
de CEDENAR S.A E.S.P.
9 Implicar el pensamiento y Reuniones quincenal 1/jun/2011 – 3.000.000 Jefes de oficina
las opiniones de los realizadas/reuniones 31/may/2012
trabajadores en la toma de programadas
decisiones
10 Desarrollar planes de Capacitaciones mensuales semestral 1/jun/2011 - 25.000.000 Comité de cultura y
capacitación con mayor realizadas/capacitaciones 31/may/2012 clima organizacional,
cobertura y participación de programadas oficina de seguridad
los trabajadores industrial.
pertenecientes a todas las
123
zonas y seccionales en sus
diferentes niveles
jerárquicos, enfocado al
crecimiento intelectual, nivel
de escolarización,
desarrollo de aptitudes y
habilidades así como
también formación en
“Resistencia al cambio” y
atención al cliente.
11 Crear un programa de Actividades trimestral 1/jun/2011 - 20.000.000 Comité de cultura y

Bienestar Social donde ejecutadas/actividades 31/may/2012 clima organizacional,
contemple soluciones a las programadas. División
necesidades expresadas Administrativa.
por los trabajadores
demostrando de igual
manera atención particular
por parte de los jefes de
oficina.
12 Propender nuevos y Logros conseguidos/ trimestral 1/jun/2011 - 8.000.000 Gerencia General,
frecuentes escenarios de compromisos establecidos. 31/dic/2011 sindicato, oficina de
negociación y resolución de personal.
conflictos entre
administración y sindicato
con el fin de analizar la
convención colectiva del
trabajo y tomar
determinaciones de
acuerdo a las solicitudes y
necesidades de todos.
124
5. SEGUIMIENTO Y CONTROL
La importancia de esta etapa es evidente. Tratamos de determinar si la estrategia

seleccionada se ha implementado igual como se formuló.
Buscamos detectar las dificultades que se presentan en la empresa para

implementar los objetivos estratégicos, con ayuda de los indicadores de gestión
planteados, comparamos los resultados obtenidos contra los resultados
propuestos para realizar los ajustes y correcciones necesarios. Se pretende que
en CEDENAR S.A. E.S.P. se incorpore estos controles dentro del Balanced
Scorecard como herramienta de mando integral las siguientes perspectivas:
• PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS: Implementación plan de

mejoramiento cultura y clima organizacional empresarial.
• PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Indicadores de gestión que

exterioricen un progreso visible en la cultura y el clima organizacional.
• PERSPECTIVA CLIENTE: Mejoramiento en la atención al cliente visualizado

desde el entorno empresarial y comunitario.
• PERSPECTIVA FINANCIERA: Destinación de recursos financieros que cubran

el presupuesto planteado para la ejecución del plan de mejoramiento de la cultura
y clima organizacional.
De igual manera su implementación será incorporada en el Plan Estratégico

anual.
5.1. COMITÉ CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL
Es una propuesta que presentamos en el presente estudio con el fin de efectuar

periódicamente evaluación y seguimiento al plan de mejoramiento sobre cultura y
clima organizacional de la empresa por parte de directivos del área administrativa
y financiera con integrantes representantes de las diferentes áreas, zonas y
seccionales.
Presentará periódicamente una visión objetiva del estado actual del proyecto y
determinara las posibles desviaciones a fin de tomar las correcciones.
125
CONFORMACION DEL COMITÉ DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Jefe de la Oficina de Personal.

2. Subgerente Administrativo y Financiero
3. Representante de la Subgerencia comercial
4. Representante de la Subgerencia de Gestión energética
5. Representante de la Subgerencia de distribución y Generación
6. Representante de cada zona y/o seccional
7. Representante de personal pensionado.
8. Representante de personal contratista.
Los trabajadores en representación de cada sede, zona y seccional serán elegidos

internamente por los trabajadores de cada dependencia con el fin de participar de
forma equitativa independientemente del orden jerárquico y tipo de nómina.
126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Dentro de CEDENAR S.A. E.S.P., la Alta Gerencia debe destacar su empeño

en dirigirse especialmente a la Cultura y Clima Organizacional que actualmente
presenta, en la cual se desenvuelven diariamente los trabajadores ejecutando
diversos procesos e interactuando grupalmente, mas importante aún es el ejecutar
un cambio dirigido a una transformación que conlleve a un mejoramiento total de
la empresa. Es aquí donde el análisis y la estrategia organizacional juega un papel
importante en los procesos, el individuo y su comportamiento.
• En el presente estudio se contempló la identificación y análisis de los

principales aspectos que caracterizan el entorno laboral de esta organización; para
su realización fue necesario seguir un ordenado proceso investigativo, apoyado en
importantes fuentes bibliográficas que orientaron su realización, de similar
importancia fue la información primaria obtenida a través de la aplicación de la
encuesta al recurso humano, que permitió la valoración cuantitativa de los distintos
factores contemplados en el modelo de medición aplicado.
• Con base en los resultados obtenidos se logró identificar varias deficiencias que
afectan el desempeño del trabajador, las cuales están relacionadas con algunos
factores que caracterizan su ambiente laboral; concretamente existen debilidades
generadas en aspectos como el reconocimiento, la toma de decisiones, programas
de integración, programas capacitación, ausencia de planes de mejoramiento;
entre otros, esto ha generado un ambiente de desconfianza entre los trabajadores
y la empresa, situación que impide la colaboración y el desarrollo de un trabajo
más eficiente, prevalecen los intereses individuales ante los grupales, además son
pocas las acciones que motiven y reconozcan la labor del talento humano. Sin
embargo es importante reconocer que existen factores positivos que han
propiciado bienestar a los trabajadores y que han influido en el desempeño y el
cumplimiento de los objetivos que persigue la empresa; cabe destacar un eficiente
liderazgo que ha incidido positivamente en los trabajadores, existe compromiso en
el desempeño de las labores, igualmente son favorables las relaciones
interpersonales, existe conocimiento de los objetivos y funciones y efectividad de
los canales de comunicación. De igual manera la empresa coordina y regula todos
sus procedimientos a través de normas y reglamentaciones que guían el ejercicio
laboral, logrando así un buen servicio.
• Los factores mencionados fueron debidamente valorados y analizados,

obteniéndose un resultado aceptable de Cultura y Clima Organizacional
correspondiente a 3.69, superior al obtenido en el año 2008 de 3.4 ,ubicado
según el modelo de medición en la categoría de gratificante no optima con
tendencia evolutiva, esto significa que para evolucionar en este tema se requiere
127
del compromiso de directivos y empleados que encuentren y propongan
alternativas estratégicas de cambio y mejoramiento para alcanzar la situación ideal
o al menos acercarse a ella.
• Con el fin de lograr un mejoramiento de la Cultura y el Clima Organizacional en

la empresa CEDENAR S.A. E.S.P., se formuló un conjunto de estrategias y
acciones que se consolidan en un plan de acción, encaminado a atacar las
debilidades, contrarrestar amenazas y vigorizar fortalezas aprovechando
oportunidades existentes, el cual será sometido a consideración de esta
organización para su ejecución y puesta en marcha.
• Para garantizar la ejecución e implementación óptima de esta propuesta de

mejoramiento, se plantea un seguimiento y control mediante estándares e
indicadores de gestión, inmersos en las perspectivas que ofrece la herramienta de
comando integral Balanced Score Card. De igual manera se plantea la
conformación del comité Cultura y Clima Organizacional dirigido por la jefe de la
oficina de personal, destinado a coordinar y controlar actividades estratégicas.
RECOMENDACIONES
• Implementar, ejecutar, controlar y evaluar la presente propuesta de

mejoramiento de la Cultura y Clima Organizacional en la empresa Centrales
eléctricas de Nariño S.A. E.S.P. con el fin de mejorar los aspectos vulnerables,
superar las debilidades existentes y reforzar las fortalezas presentes en la
actualidad.
• Institucionalizar el estudio y cuantificación de datos sobre Cultura y Clima

Organizacional determinando nuevos métodos de recolección de datos y medición
en cada una de las zonas y seccionales en periodos no menores de un año, para
capturar la percepción de los trabajadores como base de retroalimentación del
plan de mejoramiento planteado.
• Crear el comité de Cultura y Clima Organizacional de la empresa con

participación activa de representantes de cada sede, zona y seccional del
departamento encaminando sus funciones a coordinar, controlar y evaluar las
actividades estratégicas, recursos de ejecución, avances, deficiencias del plan de
mejoramiento implementado logrando así el cumplimiento de metas.
• Incorporar dentro del Balanced Scorecard el presente Plan de Mejoramiento de

Cultura y Clima Organizacional con el fin de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos del personal de la empresa hacia el logro de metas estratégicas en
los plazos estipulados.
128
BIBLIOGRAFIA
CONCALVES, Alexis, Dimensiones del Clima Organizacional 1997
ENCICLOPEDIA PRACTICA DE ADMINISTRACION. Santa fé de Bogotá: Editorial

Printer Latinoamericana Ltda, 2003.
MENDEZ A. Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de

investigación. Bogotá. Tercera edición.
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores. 8°

Edición. 2003. p. 409.

organizacional. Universidad de Nariño. Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas. Especialización en Alta Gerencia.
129
CIBERGRAFÍA
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Cedenar, Empopasto y Telenariño”.
http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
http://modelosadministrativos2010.obolog.com/resumen-analisis-dofa-724437
http://www.cedenar.com.co/images/norma_cedenar.pdf
http://www.cedenar.com.co/interior.aspx?idMenu=2
http/www.scielo.unal.edu.co
130
ANEXOS
131
ANEXO A. Listado de personal CEDENAR
CEDULA NOMBRE CARGO AREA

PROFESIONAL
10545672 ERASO AGREDA FERNANDO UNIVERSITARIO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
MUNOZ CHAMORRO SIVERMAN
12747075 W LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
SOLARTE RIASCOS LUIS
12748657 EDUARDO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12954050 JARAMILLO NELSON ELIAS AUXILIAR RECAUDADOR DIVISION DE FACTURACION
ERASSO MUNOZ CESAR
12959130 GIRALDO TECNICO III DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
12960866 CIFUENTES JOSE FELIX COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12961984 IBARRA JESUS HUMBERTO AUXILIAR II SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
12962367 GUERRERO RODRIGUEZ FABIO AUXILIAR III SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
ARTEAGA REVELO MANUEL
12962458 JESUS CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
VINUEZA HIDALGO JAIRO PROFESIONAL
12962872 ELIECER UNIVERSITARIO I DIVISION DE INGENIERIA
PROFESIONAL
12969358 MOSQUERA CHAVEZ VICENTE UNIVERSITARIO I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
PROFESIONAL
12973210 PATINO LUIS OLMEDO UNIVERSITARIO II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
RECAUDADOR
12974847 RODRIGUEZ ELI INSTALADOR DIVISION DE FACTURACION
12975618 NARVAEZ DE LA CRUZ ALONSO OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
PROFESIONAL
12975919 ORBES LUIS ALBERTO UNIVERSITARIO II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
RODRIGUEZ JOJOA RICARDO
12975978 ENRIQU OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12976199 NARVAEZ MAURICIO AUXILIAR I DIVISION DE INGENIERIA
132
12976328 ERASO EDGAR ROBERTO CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
12976392 REVELO UNIGARRO MIGUEL A CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
12977103 MERCHANCANO SIGIFREDO TECNICO II DIVISION ADMINISTRATIVA
12977457 BOTINA SEGUNDO JOSE LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12978148 DAVILA B RICARDO OSWALDO AUXILIAR I DIVISION CARTERA Y MERCADEO
CORAL GUERRON OSCAR PROFESIONAL
12978426 EMILIO UNIVERSITARIO I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
VILLOTA GELPUD JOSE MARIA
12979698 NOE REPRESERO DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
PROFESIONAL
12980223 BERNAL BASTIDAS FERNANDO ESPECIALIZADO DIVISION ADMINISTRATIVA
MARTINEZ MONCAYO RICHARD
12980327 FERNA OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
CARVAJAL BASTIDAS PROFESIONAL
12981426 FRANCISCO UNIVERSITARIO II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
12981535 MUNOZ LOPEZ RAUL EFREN OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
ARGOTE CALVACHI JORGE
12982283 ANTONIO COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12982480 JIMENEZ RAMOS MAURICIO TECNICO I DIVISION DE FACTURACION
LASSO BOLANOS OSCAR PROFESIONAL
12983044 ORLANDO UNIVERSITARIO II SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
12983227 CARDENAS JARAMILLO OLIMPO AUXILIAR I DIVISION ADMINISTRATIVA
12983527 GARZON YELA ALBERTO BENITO AUXILIAR I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
12983528 CEBALLOS EDWIN FERNANDO OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12983535 VASQUEZ BOTINA OMAR EMIRO INSTALADOR LECTOR DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
LOPEZ CABRERA FRANKLING
12983791 GUILLE TECNICO I DIVISION DE FACTURACION
CEBALLOS VALENCIA JAIME
12984188 HORACI TECNICO II DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
12984281 GARCIA CORAL JAIME LEINED COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12984293 RIASCOS SOLARTE WILSON A TECNICO DIVISION DE INGENIERIA
133
ROSERO SANTACRUZ JAIRO PROFESIONAL
12984330 BERNARD UNIVERSITARIO I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
PROFESIONAL
12984873 QUINONES LUIS ROBERTO UNIVERSITARIO I DIVISION CARTERA Y MERCADEO
12985284 ERAZO IPIALES JOHN PAULO OPERARIO DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
HIDALGO SOLARTE FREDY
12985671 ORLANDO TECNICO III DIVISION DE FACTURACION
12986239 ROSAS JESUS IGNACIO TECNICO III DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12986272 JOSSA JOJOAJUAN GONZALO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
12986713 URBINA CHAVEZ PABLO EMILIO OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
RODRIGUEZ NARVAEZ
12987564 GERARDO RAMO TECNICO II OFICINA DE CONTROL INTERNO
MONTENEGRO TORRES HUGO
12987836 EDUARDO TECNICO II DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
TORRES BURBANO GERMAN
12989467 FRANCO CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
PROFESIONAL
12989659 ENRIQUEZ P ROGELIO ALBERTO UNIVERSITARIO I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
CHAPAL JARAMILLO JAIME
12990216 ORLAND TECNICO IV DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
CORDOBA REINA JAIME PROFESIONAL
12991063 MAURICIO UNIVERSITARIO II DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
PEREZ PORTILLA HENRY
12991394 MARCELO TECNICO I DIVISION DE INGENIERIA
BOLANOS BURBANO LIBARDO PROFESIONAL
12991770 EFRAI UNIVERSITARIO I DIVISION DE INGENIERIA
HORMAZA ENRIQUEZ CARLOS
12992440 ARTURO TECNICO I DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
12992827 BETANCOURTH REALPE EDGAR INSTALADOR LECTOR DIVISION ATENCION AL CLIENTE
12993266 FLOREZ IBARRA WILLIAM OMAR TECNICO III DIVISION CARTERA Y MERCADEO
CHAPAL JARAMILLO CESAR RECAUDADOR
12994049 AUGUSTO INSTALADOR DIVISION DE FACTURACION
134
GOMEZ MARTINEZ ALEJANDRO
12994253 RUBEN AUXILIAR I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
PROFESIONAL
12994287 PENA PEREZ MARCOS HENRY UNIVERSITARIO I SUBGERENCIA COMERCIAL
JURADO NARVAEZ ALVARO PROFESIONAL
12994937 FERNAND UNIVERSITARIO I DIVISION ADMINISTRATIVA
12995606 LEITON CERON OLQUER YONY AUXILIAR I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
GELPUD GELPUD JORGE RECAUDADOR
12995956 HOMERO INSTALADOR DIVISION DE FACTURACION
MORA FUERTES JORGE
13006801 ELIECER LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
ROSERO ARMERO MARIO
13071443 FERNANDO OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
BENAVIDES CAICEDO HAROLD
13074016 HERN CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
CHAPID ROSERO HECTOR PROFESIONAL
16265630 HUGO UNIVERSITARIO II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
RIASCOS VALLEJOS JAIRO
16734338 ALFEDRO OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
PROFESIONAL
17328334 DAVILA ACOSTA EDGAR UNIVERSITARIO I DIVISION DE FACTURACION
FERNANDEZ BERNAL LINA
27081312 MABEL AUXILIAR I OFICINA DE CONTROL INTERNO
VALLEJO CHATAZAR SANDRA
27087820 XIMENA AUXILIAR II DIVISION DE FACTURACION
27098100 SALCEDO GRANDA HORTENSIA AUXILIAR III DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
MONTENEGRO PORTILLA
27108523 PATRICIA AUXILIAR II DIVISION ADMINISTRATIVA
LOPEZ CARLOSAMA DORIS DEL
27156672 CARM AUXILIAR I DIVISION DE FACTURACION
27276193 ALBAN REALPE MARIA ELENA AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
27277627 MUNOZ BOLANOS ALBA A. AUXILIAR I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
27281120 LEDEZMA ALVEAR CARMEN AUXILIAR I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
135
YOLANDA
27302969 MELO BRAVO ROSA ADALIZA SECRETARIA II OFICINA JURIDICA
27380329 MAFLA VELASCO AMPARO P SECRETARIA I OFICINA DE CONTROL INTERNO
SUARES BENAVIDES OLGA
27388079 MARINA AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
PROFESIONAL
27450769 PAREJA ORDONEZ LUCY UNIVERSITARIO II SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
30709870 TARAMUEL MARIA DEL CARMEN AUXILIAR II OFICINA JURIDICA
PANTOJA CIFUENTES GLORIA
30710242 AMPAR AUXILIAR II DIVISION ATENCION AL CLIENTE
30710914 FUERTES RODRIGUEZ LUPE SECRETARIA II DIVISION DE FACTURACION
30716682 BUCHELI GLADYS AUXILIAR II DIVISION DE FACTURACION (ANT)
BASTIDAS ROSERO MARIELA
30717501 DEL AUXILIAR I DIVISION ADMINISTRATIVA
AUXILIAR ASEO Y
30721030 VILLOTA PIANDA MARIA GLORIA CAFETERIA DIVISION ADMINISTRATIVA
PROFESIONAL
30721044 BRAVO BUCHELY OMAIRA ESPECIALIZADO OFICINA JURIDICA
CEBALLOS CHAVES FRANCY PROFESIONAL
30725977 DORIELA UNIVERSITARIO I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
30726248 ORTEGA PORTILLA MARLENY SECRETARIA II DIVISION ADMINISTRATIVA
TRUJILLO SALAZAR MARIA PROFESIONAL
30726344 VALERIA UNIVERSITARIO I DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
ERASO BOLANOS SOFIA DEL
30728123 CARMEN AUXILIAR I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
30730166 CABRERA R MARIA CRISTINA SECRETARIA I SUBGERENCIA DE DISTRIBUCION Y
PROFESIONAL
30733935 CORTES BRAVO ILIANA TERESA UNIVERSITARIO I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
30734021 SANCHEZ TORRES JANETH SECRETARIA I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
NARVAEZ PARRA MARTHA
30736972 LUCIA AUXILIAR II DIVISION DE FACTURACION (ANT)
30738011 REALPE JIMENEZ MARTHA AUXILIAR I DIVISION DE FACTURACION
136
LEONOR
30738354 PIANDOY DELGADO EDITA LEA AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
PROFESIONAL
30738577 FIERRO REYNA NURY ESPECIALIZADO SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
LASSO BURBANO CRISTINA
30738982 VICTORI SECRETARIA II DIVISION DE OPERACIONES
TOVAR CHAMORRO ROSA
30739875 MARIA SECRETARIA II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
ARTEAGA AREVALO SANDRA PROFESIONAL
30741340 LUCIA UNIVERSITARIO II SUBGERENCIA COMERCIAL
BASTIDAS ENRIQUEZ LAURA PROFESIONAL
30744193 PATRIC UNIVERSITARIO II DIVISION ADMINISTRATIVA
GUTIERREZ GOMEZ MARIA PROFESIONAL
30744800 ISABEL ESPECIALIZADO SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
30746833 GOMEZ RIVERA MONICA MARIA CONTADOR SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
ACOSTA CORONEL SONIA
36751250 MARIA SECRETARIA II DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
37000245 JARAMILLO CORAL JANETH TECNICO I DIVISION DE INGENIERIA
37001467 FIGUEROA CARMEN LUCIA SECRETARIA I OFICINA JURIDICA
PROFESIONAL
37001618 PEREZ PATRICIA UNIVERSITARIO I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
37120765 BURGOS FREIRE ANGELA MARIA SECRETARIA III DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
41101753 BRAVO VILMA YOLANDA INSTALADOR LECTOR DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
TUMAL ROSERO ADOLFO
5203108 GONZALO TECNICO IV DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
ORTIZ ROJAS JAIRO
5203772 ALEXANDER LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
RIVERA GONZALES JUAN PROFESIONAL
5203805 CARLOS UNIVERSITARIO I OFICINA DE CONTROL INTERNO
AGREDA BOLANOS BYRON
5210477 EDUARDO CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
5249834 ENRIQUEZ SOLARTE HELMER PROFESIONAL OFICINA DE CONTROL INTERNO
137
IGNACI UNIVERSITARIO I
PROFESIONAL
5306046 RODRIGUEZ LUIS HERNANDO UNIVERSITARIO I SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
5341839 URBINA VILLOTA JOSE GABRIEL TECNICO I DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
SOLARTE MUNOZ FRANCO
5341875 EDGARDO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
59670799 OLIVA JURADO DIANA MILENA AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
59794709 SANTANDER MIRTHA LUCIA AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
BURBANO RAMOS PIEDAD
59814544 ISABEL TECNICO II DIVISION CARTERA Y MERCADEO
59815099 RODRIGUEZ ARCOS YOLANDA SECRETARIA III DIVISION ATENCION AL CLIENTE
59815530 LASSO LOPEZ SARA FERNANDA SECRETARIA EJECUTIVA GERENCIA GENERAL
59820146 BOTINA ACHICANOY CONSUELO SECRETARIA III DIVISION ADMINISTRATIVA
59820192 CASTILLO NANEZ JANETH AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
DELGADO GAVIRIA ELSA
59823263 PATRICIA AUXILIAR I DIVISION ADMINISTRATIVA
JURADO ROSERO ADRIANA PROFESIONAL
59823338 MARIA UNIVERSITARIO I DIVISION ADMINISTRATIVA
59825713 GOMEZ LOPEZ MARIA EUGENIA AUXILIAR I OFICINA DE PLANEACION Y SISTEM
59828186 GETIAL NARVAEZ NANCY LIDYA AUXILIAR I DIVISION ADMINISTRATIVA
CRIOLLO ZAMBRANO LILIAM PROFESIONAL
59831337 JANNE UNIVERSITARIO I DIVISION CARTERA Y MERCADEO
GUZMAN PAZ SEGUNDO
71783469 WILLIAM LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
71972226 REVELO CASTRO PABLO JESUS INSTALADOR LECTOR DIVISION ATENCION AL CLIENTE
GOMEZ INSUASTY BOLIVAR PROFESIONAL
75065793 ALFREDO UNIVERSITARIO I DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
CAMELO GRANADOS JUAN
79046237 CARLOS OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
ACOSTA HUERTAS JESUS
79300123 IGNACIO JEFE DE DIVISION DIVISION CARTERA Y MERCADEO
138
PROFESIONAL
79301790 GUZMAN JOSE JULIO UNIVERSITARIO I DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
79566675 MERA WILSON AUXILIAR I DIVISION DE FACTURACION
79647103 RUANO ROMO FIDER TECNICO II DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
BOLANOS LEDEZMA OSCAR
87247202 EDUARDO INSTALADOR LECTOR DIVISION ATENCION AL CLIENTE
BOLANOS MUNOZ HECTOR
87247422 IVAN INSTALADOR LECTOR DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
BOLANOS ALVEAR HUBER
87247958 SAULO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
87470337 BURBANO HENRY EFREN TECNICO II DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
RODRIGUEZ TIMANA CARLOS
87570867 ALIRIO COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
MONTERO CABRERA
87571621 HERIBERTO COORDINADOR DE GRUPO DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
87573164 FAJARDO MEJIA JAIRO ALBERTO LINIERO I ZONA OCCIDENTE SANDONA
CORTEZ ORDONEZ CANCIO
94453751 ALBERTO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
VALDEZ GOMEZ JUAN
98196126 ALEXANDER AUXILIAR II SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
98332478 BURBANO RAMOS EDGAR OMAR CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
98333575 ZAMBRANO DIAZ EZEQUIEL OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
98339934 DIAZ FABIAN TECNICO III DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
CEBALLOS URBINA HERMAN RECAUDADOR
98346141 ANDRES INSTALADOR DIVISION DE FACTURACION
98347790 ACOSTA ALMEIDA AICARDO AUXILIAR I DIVISION CARTERA Y MERCADEO
ANDRADE RIASCOS GEOVANNY
98370628 FERNA COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
98370949 OVIEDO ROMO JOSE LUIS CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
BOLANOS TORRES HERMAN
98380693 WILSON INSTALADOR LECTOR DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
98381634 GOMEZ SALAS BYRON RODRIGO LINIERO I DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
139
RECAUDADOR
98383266 BUESAQUILLO CARLOS EFRAIN INSTALADOR DIVISION DE FACTURACION
98386291 AZAHIN ORTIZ MARIO ANYER TECNICO DIVISION DE INGENIERIA
98387663 RODRIGUEZ VELEZ JOSE LUIS TECNICO III DIVISION DE OPERACIONES-GENERA
98388004 TORRES CASTRO HENRY COORDINADOR DE GRUPO DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
MONTENEGRO GIRON JOSE
98388635 FERNAND CONDUCTOR DIVISION ADMINISTRATIVA
MESIAS ENRIQUEZ GERMAN
98388967 MAURICI OPERADOR SUBESTACION DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
URBANO VALENZUELA HERMES
98390816 H AUXILIAR III SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y F
BEDOYA ENRIQUEZ DANNY
98391170 GONZALO AUXILIAR I DIVISION DE INGENIERIA
98392213 NARVAEZ BRAVO OSCAR F AUXILIAR I DIVISION ATENCION AL CLIENTE
JAMAUCA CARLOSAMA OSCAR
98399210 EDUARD INSTALADOR LECTOR DIVISION CONTROL DE PERDIDAS
98399272 GALVEZ JESUS ARMANDO LINIERO II DIVISION DE OPERACIONES-DISTRI
140
ANEXO B. Organigrama
141
ANEXO C. Formato De Encuesta
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CEDENAR S.A. E.S.P.
No de encuesta_________ Fecha_________________
Genero F____ M____ Edad_____
Área o departamento________________________________________
El DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL es un proceso que permite

medir diferentes variables y condiciones que determinan el rendimiento y eficiencia
institucional, a partir de ello es posible identificar herramientas y crear planes para
mejorar las condiciones sociales y laborales de todos los individuos que hacen
parte de la empresa.
CEDENAR S.A. E.S.P. realiza el DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

pensando en el bienestar de su talento humano y buscando la armonía general de
los factores que conforman un ambiente laboral. La información que se recolecte
mediante este formato será analizada bajo total confidencialidad. Solicitamos a
usted que los datos a suministrar sean veraces y objetivos.
METODOLOGIA
Ubique su respuesta en la escala de valores suministrada, marcando con una “x”

en el valor que considere más pertinente, teniendo en cuenta que “0”, corresponde
al mínimo valor del aspecto evaluado o cuando el aspecto no se cumple, y “5”
corresponde al máximo valor del aspecto evaluado.
1. ¿La filosofía de la dirección de la empresa se caracteriza por la integración y

apoyo de las áreas y dependencias, para enfrentarse a los diferentes cambios y
el desarrollo de la empresa?
NO SE CARACTERIZA 012345 TOTALMENTE
2. ¿Considera a la dirección de la empresa como orientadora y líder de los

procesos llevados a cabo por la organización?
142
NUNCA 012345 SIEMPRE
3. ¿Cómo considera usted que son las relaciones, profesional y personal, con su
jefe directo?
MALA 012345 EXCELENTE
4. ¿Su jefe directo se preocupa por conocer sus necesidades profesionales y

personales?
NO SE PREOCUPA 012345 COMPLETAMENTE
5. ¿Su jefe inmediato es merecedor de respeto y admiración?
NO LO ES 012345 COMPLETAMENTE
6. ¿Se realizan evaluaciones al desempeño de sus labores?
NO SE REALIZAN 012345 FRECUENTEMENTE
7. Los sistemas de evaluación del desempeño de la empresa son para usted:
INADECUADOS 012345 PRECISOS
8. ¿Sus superiores permiten su intervención en la toma de decisiones?
NO LO PERMITEN 012345 FRECUENTEMENTE
9. ¿Cómo evalúa usted las decisiones tomadas por sus superiores para el
cumplimiento de los objetivos?
MALAS 012345 EXCELENTES
10. La estabilidad laboral que le ofrece la empresa es:
11. La comodidad y seguridad de las condiciones físicas en las que realiza su

trabajo son:
MALAS 012345 EXCELENTES
12. ¿Cómo considera usted la compensación salarial que recibe por las tareas
que efectúa en su cargo?
143
INSATISFACTORIA 012345 SATISFACTORIA
13. ¿La empresa realiza actividades o programas (recreativas, culturales o afines)

que generen integración entre los empleados?
NO SE REALIZAN 012345 FRECUENTEMENTE
14. ¿Cómo evalúa usted los programas de reconocimiento a su dedicación,

esfuerzo y compromiso en el desarrollo de sus funciones?
NO EXISTEN 012345 EXCELENTES
15. ¿La empresa tiene bien definidos los objetivos, metas y políticas tanto
generales como en cada una de sus áreas o dependencias?
NO ESTAN DEFINIDOS 012345 COMPLETAMENTE
16. Los objetivos, funciones y tareas de su cargo son para usted:
DESCONOCIDOS 012345 CLAROS
17. ¿La empresa cuenta con canales de comunicación para enviar y recibir
información desde y hacia cada una de sus áreas o dependencias?
NO LOS HAY 012345 COMPLETAMENTE
18. Los medios de comunicación existentes cumplen con su función de manera:
INEFICAZ 012345 EFICAZ
19. ¿Se siente usted comprometido con el cumplimiento de sus funciones?
NO ESTA 012345 COMPLETAMENTE
20. ¿Se preocupa usted por realizar recomendaciones y sugerencias que permitan
el mejoramiento de las condiciones laborales y el cumplimiento de los objetivos?
21. ¿Cómo califica la relación que tiene usted con las personas que laboran en su
área o dependencia?

22. ¿La empresa se preocupa porque usted cuente con las herramientas
necesarias para el desarrollo de sus funciones?
144
23. ¿Cómo evalúa usted los planes y programas de la empresa para el

mejoramiento de las condiciones físicas necesarias para el desempeño de sus
funciones?
24. ¿La empresa capacita a su personal acerca de los diferentes procesos y

procedimientos que lleva a cabo?
NO CAPACITA 012345 FRECUENTEMENTE
25. ¿Cómo evalúa usted los planes de capacitación y desarrollo de la empresa

para el incremento de sus habilidades profesionales y laborales?
26. ¿Cómo califica de acuerdo a su percepción, el clima organizacional presente

actualmente en la empresa?
NO GRATIFICANTE 012345 GRATIFICANTE
27. Califique los siguientes programas de la empresa:
PROGRAMAS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO NO HAY
CAPACITACIÓN
ESTÍMULOS
RECREACIÓN
RIESGOS
PROFESIONALES
28. Califique las condiciones físicas de su lugar de trabajo:
145
CONDICIÓN EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
VENTILACIÓN
LUZ
TEMPERATURA
RUIDO
COMODIDAD
SEGURIDAD
29. Califique como influyen en el rendimiento y productividad de sus labores

actuales los siguientes aspectos de la empresa:
INFLUENCIA
ASPECTOS
POSITIVA NEGATIVA NO INFLUYE
LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
RELACIONAMIENTO CON SU JEFE
DIRECTO
RELACIONAMIENTO CON SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO
COMUNICACIÓN INTERNA
CONTROLES QUE REALIZA LA EMPRESA
INDUCCIONES Y CAPACITACIONES
ESTÍMULOS Y MOTIVACIÓN
HERRAMIENTAS Y PUESTO DE TRABAJO
OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR EN
PROCESOS DE PLANEACIÓN Y
DESARROLLO
30. Cree usted que durante los dos últimos períodos, el CLIMA
ORGANIZACIONAL de CEDENAR:
a) Se deterioró b) Se mantuvo estable c) Mejoró
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
146

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ESTUDIO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO Y PROPUESTA PARA SU

MILVIA LUCENY PANTOJA M

MILVIA LUCENY PANTOJA M.

Esp. HECTOR RUBÉN MUÑOZ MARTÍNEZ

Las ideas y conceptos expresados en el siguiente trabajo son de responsabilidad

Artículo 1 del acuerdo número 32 de octubre 11 de 1966 emanado del honorable

San Juan de Pasto, Mayo de 2011

En la actualidad las distintas organizaciones empresariales, se enfrentan a un

Dada la importancia que tienen las empresas de servicios públicos en el bienestar

Los resultados obtenidos permitirán conocer cuál es la percepción de los

At present the various business organizations face a rapidly changing and

Tabla 1.Población a encuestar 37

Cuadro 1. Funciones-procesos de CEDENAR S.A. E.S.P. 108

Grafica 1. Evaluación de desempeño 45

En la actualidad las distintas organizaciones empresariales, se enfrentan a un

Dada la importancia que tienen las empresas de servicios públicos en el bienestar

Su principal labor, consiste en la compra y venta de energía eléctrica a los

Para la realización del presente estudio es necesario seguir un proceso

Los resultados obtenidos permitirán conocer cuál es la percepción de los

Estudio de Cultura y Clima Organizacional en la empresa CENTRALES

Cultura y Clima Organizacional

1.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Centrales eléctricas de Nariño como una empresa dedicada a la generación,

En periodos anteriores se han realizado estudios de Cultura y Clima

Como resultado se han identificado factores constantes que influyen positiva y

En este orden de ideas es importante conocer, analizar y medir la cultura y el

1.3.1 formulación ¿Cómo realizar el estudio y propuesta de mejoramiento de

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• ¿Qué aspectos fortalecen o debilitan la gestión organizacional y buen

• ¿Cuáles serían las diferentes alternativas de solución para el mejoramiento de

• ¿Cuál es el plan de acción existente en la empresa para afrontar los resultados

1.4.1 Objetivo general. Realizar un estudio de la cultura y clima organizacional de

1.4.2 Objetivos específicos

• Realizar un diagnóstico mediante las opiniones del recurso humano de

• Realizar una matriz DOFA con énfasis en la cultura y clima organizacional de

• Proponer un plan de mejoramiento y optimización de la cultura y clima

La Alta Gerencia en toda organización debe prestar especial cuidado a los

El desarrollo organizacional es considerado como un proceso planeado que busca

CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P., presenta en la actualidad un

El desarrollo del presente proyecto está encaminado a establecer planes de

Con esto se pretende detectar variables que incidan en el negativo

1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco teórico

1.6.2. Antecedentes. En correspondencia con la finalidad de este estudio, en este

De similar importancia es el estudio titulado “Clima organizacional y su incidencia

La cultura es un concepto abstracto y muy amplio que se expresa en actitudes,

La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el anonimato absoluto,

Es decir, la Cultura de una institución es la manera como las organizaciones

La Cultura es el resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos de un

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y

Ahora bien, el concepto sobre clima organizacional puede resumirse como la

El clima organizacional es un concepto que aporta al desarrollo de la organización

De acuerdo con lo anterior, es pertinente diferenciar algunos conceptos del

Primero para poder entender el concepto de clima es necesario comprender los

• El clima se refiere a las características del ambiente