*Taller de límites horizontales y verticales de la firma

Juan Camilo Polo Montoya

jcpolom@eafit.edu.co

Jámer Jesús Solarte Muñoz

jjsolarte@eafit.edu.co

Límites horizontales

1. Identificar en las siguientes empresas el tipo de diversificación que utilizan y los

elementos principales de las economías de escala/alcance.

Organización Ardila Lülle 

Tras analizar la información encontrada sobre la OAL, fue posible determinar varias
características propias de la organización, que permitieron realizar el análisis solicitado y
que, además, resultan fundamentales al momento de clasificar su tipo de diversificación y
que tipo de economías de escala utilizan. En primera instancia, es muy importante resaltar
que la OAL es un conglomerado empresarial de gran envergadura, cuya composición
empresarial se enfoca en diversos sectores de la economía, tales como medios, empaques,
agricultura, deportes, automotores, bebidas, entre otros.

Dentro de las empresas más destacadas de la OAL se encuentran RCN radio y TV, Win
Sports y Mundo Fox en el sector de los medios, Postobon S.A. y Heineken en el sector de
bebidas, Ingenio Providencia e Incauca en el sector de agroindustria, Los coches en el
sector automotriz y el club Atlético nacional en el sector de deportes. Como se puede
apreciar en la información encontrada acerca de la OAL descrita anteriormente, se maneja
dentro de la organización distintos tipos de diversificación.

En primera instancia y considerando la calidad de conglomerado empresarial, nos

encontramos frente a una diversificación relacionada, pues si bien a primera vista no se
identifica una relación explicita en las empresas que componen el conglomerado, en su
operación existe gran relación entre las mismas. Por ejemplo, la operación de medios que
posee la OAL sobre radio y TV es independiente a las compañías que operan en el sector de
deportes como el Club Atlético Nacional, al igual que de la compañía de bebidas Postobon
S.A., de la empresa Los Coches, la compañía embotelladora Peldar y del canal deportivo
Win Sports.
Sin embargo, la liga de futbol es transmitida a través del canal Win Sports y RCN, de
donde Postobon es el principal patrocinador, en donde participa el Club Atletico Nacional
de propiedad de la OAL y también bajo el patrocinio de Postobon S.A., compañía de
bebidas azucaradas que cuenta con materia prima proveniente de sus compañías
agroindustriales como Incauca S.A. y cuyo proceso de embotellamiento en vidrio proviene
de la compañía Peldar. Por otro lado, los medios de transporte para las bebidas azucaradas
y alcohólicas como Heineken, tienen vínculos con las compañías automotrices Los Coches
y Los Autos, también propiedad de la OAL.

Finalmente, y a partir de lo descrito anteriormente también es posible concluir que la OAL

aplica en su conglomerado, economías de alcance. Lo anterior se sustenta porque al incluir
en su operación como organización (operación total), todas las compañías que lo
componen, estaría reduciendo su costo medio puesto que involucra varios tipos de
productos y servicios dentro de toda la cadena productiva.

Carvajal

Un caso similar al expuesto anteriormente es el que desarrolla la Organización Carvajal.

Esta organización opera con sus diferentes empresas en diversos sectores económicos como
lo son: el sector empaques, tecnológico, servicios, educación, entre otros. La operación de
la Organización Carvajal contempla empresas que en su operación individualizada se
articulan entre sí, para mejorar su margen a través de la reducción de sus costos.

Un ejemplo de lo anterior está representado en las operaciones de las empresas Propal

(Reprograf), Norma y las empresas de Carvajal Educación se encuentran vinculadas entre sí
para beneficiarse de las economías de alcance que se propician en su operación. De igual
manera se resalta que dentro de su operación en el sector servicios involucra productos de
sus demás empresas, tanto para la parte de asesoría como para los procesos asociados a los
temas administrativos y de insumos de papelería en los cuales Carvajal toma participación.

2. Caso LATAM: Leer los 2 siguientes artículos y responder

2.1 Identificar en la fusión LAN-TAM los principales elementos de las economías de

escala / alcance vistos en el momento de la fusión.

Uno de los principales factores de economías de alcance, entre las empresas LAN y TAM,
ocurrió en la operatividad de servicio de carga aéreo, en donde la fusión LATAM esperaba,
considerando la experiencia adquirida por ambas empresas, que el conocimiento y
estructura de negocio de LAN CARGO y sus filiales en países como Brasil, México y
Colombia, junto con la robusta experiencia adquirida por TAM CARGO en el mercado
brasileño permitirían impulsar a LATAM Airlines Group en la empresa que lideraría el
mercado de carga latinoamericano.
Principalmente, la visión y expectativa de la junta directiva de LATAM Airlines Group
estaba basada en que al juntar tanto la oferta de servicios de ambas empresas así como la
diferente flota de aviones (de servicio de pasajeros o cargueros) se lograría un crecimiento
alto en el corto como en el mediano plazo, el cual permitiría incrementar los ingresos de esa
compañía, sumado a disminución de costos de producción, es decir, dicha expectativa
estaba basada en una economía de alcance.

Adicionalmente, el know-how, especialmente, que compartirían ambas compañías,

adicional a las diversas tecnologías y el ya mencionado conocimiento de las mismas
permitiría que se pudiese presentar una economía de alcance. En suma, la expectativa en
sinergia de ambas empresas se enfocaba en un incremento de ingresos de alrededor de 3.5
veces, los actuales, en los próximos 4 años. Desde un punto de vista de estructura de
crecimiento organizacional, se puede evidenciar que ambas empresas (antes de la fusión) ya
se encontraban en la etapa de maduración, donde definir una expectativa de crecimiento tan
alta en el corto plazo puede significar, con alta probabilidad, unas expectativas de
crecimiento muy altas para las características de la empresa, su negocio operacional y el
plazo definido.

Por último, es especialmente importante resaltar que las economías de escala proyectadas
con la fusión se definen, cuantitativamente, como un 60% derivado de la fusión de los
ingresos de los diferentes servicios ofrecidos por las dos compañías, y un 40% en reducción
de costos. Sin embargo, finalmente los ingresos no se incrementaron en los términos
esperados ni los costos presentaron mayor disminución, después de la fusión.

2.2 De acuerdo al artículo de presa “Fusión de LAN y TAM: ¿Quién dijo que iba a ser
fácil?” ¿cuál fue la principal causa que genera que las economías de escala / alcance
que al momento de la fusión se anunciaron, hoy no se estén dando?

Uno de los principales factores que generó que las economías de escala y de alcance que la
empresa previó no se estén evidenciando actualmente es el tiempo. Lo anterior a razón de
que las fusiones empresariales, especialmente en el sector aeronáutico, deben llevar tiempo
de ejecución y operación para que la sinergia entre las empresas crezca y se consolide en
una unión empresarial adecuada.

Además de ello, los de la fusión no previeron que las empresas deberían seguir operando
por separado a raíz de que por la naturaleza del negocio se perderían los permisos de
operación en los diferentes países, es por ello que las empresas, en ese aspecto, deben
continuar operando por separado.

Tampoco se previó que la sinergia podría haber generado deseconomías de alcance a razón
de que el negocio de la aviación, por sí mismo, conlleva a altos estándares de costos tanto
operativos como administrativos, y a pesar de haber incrementado los ingresos, las pérdidas
netas aumentaban, en algunos periodos, debido a este hecho.
Uno de los principales hechos que conllevó a que la fusión de las empresas LAN y TAM no
obtuviesen los resultados deseados se encontraba que ambas empresas ya tenían una
posición sólida con un tamaño de mercado establecido, en donde presentaban economías de
escala por separado. Al ser un negocio ya maduro, por empresa, el querer incrementar los
ingresos en alrededor de 3,5 veces en los próximos 4 años era una expectativa muy alta
para las características de cada empresa y el core del negocio en sí. Es por ello que dichos
objetivos no pudieron ser cumplidos.

3. Descargar los informes de inversionistas de Avianca y el Grupo Éxito

a. En el caso de Avianca y el Grupo Éxito cuales son las principales fuentes de ahorro en
sus planes de eficiencias.

Avianca Holdings S.A

A partir de los informes a inversionistas y los planes estratégicos de Avianca, fue posible
establecer una serie de factores muy importantes en la operación de la compañía y que
inciden directamente en la estrategia de las fuentes de ahorro de eficiencia de la empresa.
Una de estas características principales ha sido el creciente y precipitado apalancamiento
que ha tenido la compañía durante los últimos años, colocando la compañía en una postura
vulnerable frente a sus acreedores, dada la elevada exposición de su liquidez. Un
mecanismo planteado para solventar dichas dificultades y el cual hace parte del plan
estratégico de la empresa para el 2021 (análisis previo a crisis COVID-19), plantea el re
perfilamiento de su deuda y contar con recursos importantes por parte de compañías como
United y Kingsland.

Los principales objetivos propuestos por Avianca en su plan 2021 en el aspecto de fuentes
de ahorro de eficiencia, fueron principalmente alineados a la estrategia de lograr mejorar su
eficiencia a partir de la reducción de la flota y minimización de costos y gastos operativos.
Parte de esta iniciativa busca simplificar la flota, es decir mantener en operaciones una flota
de aeronaves con características puntuales y suficientes para atender la demanda en los
lugares de operación, reduciendo sobrecostos por sofisticación de aeronaves y generando
finalmente un ahorro para la compañía.

Por otro lado, Avianca tiene como plan estratégico desinvertir en activos que no están
generando rentabilidad suficiente en la compañía, así como concentrar sus operaciones en
Colombia. Dentro del frente de las rutas y sus operaciones en Colombia y otros destinos
internacionales, Avianca busca la eliminación de rutas no rentables, a partir de un proceso
evaluativo que permita establecer la pertinencia en la conservación de algunas rutas y la
supresión de otras, logrando de esta manera un ahorro y una mejora en la eficiencia de sus
operaciones, en cuanto concentrará las mismas en los destinos que más aportan a la
rentabilidad de la compañía. Asimismo, la reestructuración de la deuda de la compañía
permitirá un ahorro considerable en términos de intereses financieros que propiciarán la
distribución de los recursos de la compañía para las mejoras operacionales finales, que se
traducirán en mejoras en la eficiencia y rentabilidad de Avianca.
Almacenes Éxito S.A

Una vez analizado el plan estratégico del Grupo Éxito 2020 – 2021, fue posible identificar
los pilares fundamentales de la compañía, para impulsar sus iniciativas en varios aspectos
organizacionales que impulsen las mejoras en los resultados financieros del grupo, producto
de la optimización de sus operaciones y el incremento en su eficiencia y productividad.

Un eje fundamental del plan Grupo Éxito 2020 -2021 es el enfoque en el E-comerce, cuya
estrategia principal denominada “Omnicanal”, busca impulsar la integración virtual de las
plataformas que el Grupo provee a sus clientes y a través de los cuales ofrece sus canales,
productos y servicios, impulsando las ventas y reduciendo costos asociados a la interacción
física y de almacenamiento, además de mejorar la experiencia de compra del consumidor.
Lo anterior aporta considerablemente al incremento de la eficiencia de la compañía en
cuanto impulsa la rentabilidad producto del incremento de las ventas y reduce los costos
asociadas a las mismas, a partir de la implementación de los mecanismos virtuales antes
descritos; todo esto a partir de un modelo de ahorro en costos y alianzas estratégicas
(Rappi Colombia, James Delivery Brasil) que se traduciría finalmente en una mejora en la
rentabilidad, productividad y eficiencia de la compañía por este mecanismo.

Otro aspecto que incorpora la estrategia Grupo Éxito es la estrategia de innovación,

enfocada directamente en el tema de formatos y marcas, donde se busca convertir y renovar
el portafolio de tiendas actuales, a nuevos formatos claves y rentables. Uno de ellos es la
incursión del formato Cash and carry, el cual busca competir en el mercado formal e
informal a través de un esquema de bajos costos operativos y requerimientos de kpex. A
partir de esta estrategia de formato, el Grupo Éxito logrará un incremento en su ahorro vía
reducción de los costos, y mejorando la productividad y eficiencia impulsando los retornos
y las ventas, después de las conversiones.

Dentro de otros procesos importantes en la estrategia del Grupo, es las mejoras y

optimización en la administración de inventarios, producto del manejo de los datos y la
identificación de tendencias. En la cual a través de la transformación de procesos y el
enfoque en agilidad flexibilidad eficiencia y precisión de la cadena de abastecimiento.
Finalmente, el Grupo Éxito busca a través de la analítica de datos, incorporar modelos
predictivos que permitan mejorar el conocimiento del consumidor, optimizar la demanda
logística y la cadena de abastecimiento, estableciendo mecanismos que garanticen mejoras
en la cadena, así como enfoque en clientes estratégicos producto de la analítica avanzada,
potencializando sus ventas y reduciendo sus costos.
Límites horizontales / Make vs Buy

1. Un fabricante de zapatos se plantea adquirir las suelas de cuero para botas de montar
o fabricarlas él mismo. Las suelas de la calidad y características requeridas se pueden
adquirir por 9 € cada par. Si se fabrican, el coste de almacenamiento es de 4.000 €
anuales. El principal coste es el de mano de obra, que por las características del contrato
se puede considerar variable en su totalidad. Al añadir el coste de material, el total de
costes variables sería: 5 € cada par de suelas.

1.1 Hallar a partir de qué cantidad sería preferible fabricar las suelas de cuero en la
empresa.

Tabla 1. Comparativo de Make vs Buy sobre costo de insumo de suelas de cuero para
botas.

Estrategia (Buy)
Cto. Variable 9€
   
Estrategia (Make)
Almacenamiento 4.000 €
Cto. Variable 5€
Unidades 1.000
Cto. Variable total 9€

Fuente: elaboración propia.

Se evidencia que cuando la producción es inferior a 1.000 pares de zapatos es preferible

aplicar la estrategia Buy, tercerizar la producción. Por otro lado, cuando la producción es
superior a los 1.000 pares de zapatos conviene aplicar la estrategia (Make) puesto que a
medida que esta aumenta, el costo variable total por unidad disminuye por debajo de 9
euros. Cuando la producción es igual a 1.000 unidades adoptar una estrategía tendría el
mismo costo variable total, es decir, este es el punto de indiferencia que tendría el
empresario.

Por lo anterior, se recomienda a la empresa (desde un punto de vista de costos) incrementar

la producción por encima de los 1.000 pares de zapatos puesto que el costo continuaría
disminuyendo haciendo más atractiva, cada vez más, el adoptar la estrategia Make e
incrementar la producción, asumiendo que todo lo que se produce se puede vender en el
corto plazo.
2. Una empresa dedicada a la fabricación de cuadernos escolares se plantea la opción de
imprimir la portada o encargar dicha tarea a una imprenta. Si la impresión la realiza
otra empresa, el coste unitario de impresión y transporte sale a 0,35 €. La impresión por
sus propios medios supone unos costes fijos de 3.000 € y un coste variable unitario de 0,1
€.

2.1 Hallar a partir de qué cantidad de cuadernos producidos es preferible imprimir las
portadas.

Tabla 2. Comparativo de Make vs Buy sobre costo de impresión de portada para

cuadernos escolares.

Estrategia (Buy)
Cto. Variable 0,35 €
   
Estrategia (Make)
Cto. Fijo 3.000 €
Cto. Variable 0,10 €
Unidades 12.000
Cto. Variable Final 0,35 €

Fuente: elaboración propia.

En este caso, para la empresa dedicada a la fabricación de cuadernos escolares es más

conveniente producir más de 12.000 unidades de estos productos. Lo anterior a razón de
que cuando la producción de cuadernos es mayor a 12.000 el costo unitario de imprimir la
portada para cada cuaderno es inferior a 0.35 euros. Sin embargo, cuando la producción es
inferior al valor de unidades anteriormente planteado, a la empresa le convendría tercerizar
la producción puesto que el costo variable por unidad, si decidiera adoptar la estrategia
Make, sería mayor que al adoptar la estrategia Buy.

Por lo anterior, se le recomienda al productor (de tener el suficiente mercado para colocar y
vender sus productos) incrementar la producción por encima de los 12.000 cuadernos con el
fin de disminuir el costo promedio de producción, e incrementar las ventas y las utilidades
de la empresa.
3. raquetas XP es una empresa fabricante de raquetas de pádel situada en la provincia de
Segovia en España. Sus productos son de calidad y fabrica diversos modelos que difieren
únicamente en el aspecto decorativo. Las ventas se realizan tanto en el mercado nacional
como en otros mercados del exterior, como Argentina y Portugal.

3.1 ¿Se debe aceptar el pedido?

En términos generales, es factible evidenciar que la estructura de costos de producción de la

empresa se enfoca, principalmente, en mano de obra y materia prima. Actualmente, la
producción de raquetas de pádel se encuentra 27.000 unidades por debajo de la capacidad
máxima de producción de la empresa.

Por lo anterior, es factible analizar la oportunidad que se le presentó a la compañía

Raquetas XP, en la cual se establece la opción de incrementar, paulatinamente, la
producción hasta alcanzar la capacidad máxima de la misma. Lo anterior se llevará a cabo
de la siguiente manera: para el año 1 se venderán 5.000 unidades adicionales a Italia, para
el año 2 estas serán de 15.000 y para el último año estas serán de 27.000 raquetas de pádel.
Es importante resaltar que el precio de venta que se tendría de la producción en este país es
5 euros inferior al promedio de egresos por unidad de producto (incluyendo costos y
gastos).

Por consiguiente, a continuación se mostrarán los estados de resultados, actuales y

proyectados, para los años en que la empresa Raquetas XP incrementará su producción.

Tabla 3. Estado de resultados de la empresa Raquetas XP, por país y consolidado,

para una producción de 123.000 raquetas de pádel.

Año 0 (123.000 unidades vendidas)

Rubro / País España Argentina Portugal Total
Ingreso $ 9.750.000 $ 5.400.000 $ 2.700.000 $ 17.850.000
Costo venta $ 4.125.000 $ 1.650.000 $ 990.000 $ 6.765.000
Materia prima $ 2.250.000 $ 900.000 $ 540.000 $ 3.690.000
Mano de obra $ 1.875.000 $ 750.000 $ 450.000 $ 3.075.000
Utilidad Bruta $ 5.625.000 $ 3.750.000 $ 1.710.000 $ 11.085.000
Gastos fijos $ 1.371.951 $ 548.780 $ 329.268 $ 2.250.000
Utilidad Operativa $ 4.253.049 $ 3.201.220 $ 1.380.732 $ 8.835.000
Otros gastos variables $ 750.000 $ 300.000 $ 180.000 $ 1.230.000
Utilidad AI $ 3.503.049 $ 2.901.220 $ 1.200.732 $ 7.605.000

Fuente: elaboración propia.

 Tabla 4. Estado de resultados de la empresa Raquetas XP, por país y consolidado,
para una producción de 128.000 raquetas de pádel.

Año 1 (128.000 unidades vendidas)

Rubro / País España Argentina Portugal Italia Total
Ingreso $ 9.750.000 $ 5.400.000 $ 2.700.000 $ 375.000 $ 18.225.000
Costo venta $ 4.125.000 $ 1.650.000 $ 990.000 $ 275.000 $ 7.040.000
Materia prima $ 2.250.000 $ 900.000 $ 540.000 $ 150.000 $ 3.840.000
Mano de obra $ 1.875.000 $ 750.000 $ 450.000 $ 125.000 $ 3.200.000
Utilidad bruta $ 5.625.000 $ 3.750.000 $ 1.710.000 $ 100.000 $ 11.185.000
Gastos fijos $ 1.318.359 $ 527.344 $ 316.406 $ 87.891 $ 2.250.000
Utilidad operativa $ 4.306.641 $ 3.222.656 $ 1.393.594 $ 12.109 $ 8.935.000
Otros gastos variables $ 750.000 $ 300.000 $ 180.000 $ 50.000 $ 1.280.000
Utilidad AI $ 3.556.641 $ 2.922.656 $ 1.213.594 -$ 37.891 $ 7.655.000

Fuente: elaboración propia.

Tabla 5. Estado de resultados de la empresa Raquetas XP, por país y consolidado,

para una producción de 138.000 raquetas de pádel.

Año 2 (138.000 unidades vendidas)

Rubro / País España Argentina Portugal Italia Total
Ingreso $ 9.750.000 $ 5.400.000 $ 2.700.000 $ 1.125.000 $ 18.975.000
Costo venta $ 4.125.000 $ 1.650.000 $ 990.000 $ 825.000 $ 7.590.000
Materia prima $ 2.250.000 $ 900.000 $ 540.000 $ 450.000 $ 4.140.000
Mano de obra $ 1.875.000 $ 750.000 $ 450.000 $ 375.000 $ 3.450.000
Utilidad bruta $ 5.625.000 $ 3.750.000 $ 1.710.000 $ 300.000 $ 11.385.000
Gastos fijos $ 1.222.826 $ 489.130 $ 293.478 $ 244.565 $ 2.250.000
Utilidad operativa $ 4.402.174 $ 3.260.870 $ 1.416.522 $ 55.435 $ 9.135.000
Otros gastos variables $ 750.000 $ 300.000 $ 180.000 $ 150.000 $ 1.380.000
Utilidad AI $ 3.652.174 $ 2.960.870 $ 1.236.522 -$ 94.565 $ 7.755.000

Fuente: elaboración propia.

 Tabla 6. Estado de resultados de la empresa Raquetas XP, por país y consolidado,
para una producción de 150.000 raquetas de pádel.

Año 3 (150.000 unidades vendidas)

Rubro / País España Argentina Portugal Italia Total
Ingreso $ 9.750.000 $ 5.400.000 $ 2.700.000 $ 2.025.000 $ 19.875.000
Costo venta $ 4.125.000 $ 1.650.000 $ 990.000 $ 1.485.000 $ 8.250.000
Materia prima $ 2.250.000 $ 900.000 $ 540.000 $ 810.000 $ 4.500.000
Mano de obra $ 1.875.000 $ 750.000 $ 450.000 $ 675.000 $ 3.750.000
Utilidad bruta $ 5.625.000 $ 3.750.000 $ 1.710.000 $ 540.000 $ 11.625.000
Gastos fijos $ 1.125.000 $ 450.000 $ 270.000 $ 405.000 $ 2.250.000
Utilidad operativa $ 4.500.000 $ 3.300.000 $ 1.440.000 $ 135.000 $ 9.375.000
Otros gastos variables $ 750.000 $ 300.000 $ 180.000 $ 270.000 $ 1.500.000
Utilidad Bruta $ 3.750.000 $ 3.000.000 $ 1.260.000 -$ 135.000 $ 7.875.000

Fuente: elaboración propia.

Por lo anterior es posible evidenciar que a pesar de que el comercio de este producto genera
pérdidas al ser exportado a Italia, por la razón diferencial de precio y egresos unitarios
mencionada anteriormente, es factible que la empresa acepte la propuesta por las siguientes
razones:

 El precio de venta permite cubrir los costos variables (materia prima por $30/und y
mano de obra por $25/und) así como el gasto variable ($10/und).

 Al cubrir el costo y gasto variable, y generar un excedente después de ello, la

empresa puede cubrir una mayor parte del gasto fijo al producir más unidades y
aprovechar, cada vez más, la capacidad máxima de producción.

 Con lo anterior, el gasto fijo promedio por unidad disminuye a medida que la
producción aumenta, pasando de un gasto fijo por unidad de $18.3 cuando se
producen 123.000 unidades a uno de $15 cuando se producen 150.000 unidades.

En consecuencia, se evidencia que a pesar de que el comercio de raquetas de pádel con

Italia genera pérdidas, como los costos y gastos variables se encuentran cubiertos por el
precio de venta, además de que se genera un diferencial positivo después de cubrir estos
egresos, el gasto fijo se cubre en una mayor parte en comparación con el nivel actual de
producción y venta de la empresa (123.000). Por ello, se concluye que, en términos de
rentabilidad, la empresa debería aceptar la propuesta de comerciar las raquetas de pádel con
el distribuidor italiano, esto permitiría producir a máxima capacidad y aumentar la utilidad
antes de impuestos.
 Por otro lado, la empresa tiene la opción de lograr un incremento en su capacidad
productiva, para ello, debería realizar una inversión de $200.000 euros, lo cual le permitiría
expandir un 30% su volumen máximo de producción. Lo anterior generaría que la empresa
tuviese la capacidad para producir 195.000 raquetas de pádel, como máximo, es decir,
45.000 unidades más que la cantidad máxima de producción que tiene actualmente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que los costos fijos se incrementan, de forma
escalonada, $50.000 euros por cada 20.000 unidades adicionales que se produzcan. En este
caso, el incremento final en costos fijos, si se decide ampliar la capacidad máxima de
producción, sería de 100.000 euros.

Bajo el escenario anterior, se evaluará qué pasaría si la empresa decide incrementar la

capacidad máxima de producción en un 30% y que el distribuidor italiano, con el que ya se
tiene un acuerdo, asuma la compra de las nuevas unidades producidas a un precio de $75
euros por cada raqueta de pádel, como se estipulo antes.

Tabla 7. Estado de resultados de la empresa Raquetas XP, por país y consolidado,

para una producción de 195.000 raquetas de pádel.

Caso hipotético Año 4 (195.000 unidades vendidas)

Rubro / País España Argentina Portugal Italia Total
Ingreso $ 9.750.000 $ 5.400.000 $ 2.700.000 $ 5.400.000 $ 23.250.000
Costo venta $ 4.125.000 $ 1.650.000 $ 990.000 $ 3.960.000 $ 10.725.000
Materia prima $ 2.250.000 $ 900.000 $ 540.000 $2.160.000 $ 5.850.000
Mano de obra $ 1.875.000 $ 750.000 $ 450.000 $1.800.000 $ 4.875.000
Utilidad bruta $ 5.625.000 $ 3.750.000 $ 1.710.000 $ 1.440.000 $ 12.525.000
Gastos fijos $ 980.769 $ 392.308 $ 235.385 $ 941.538 $ 2.550.000
Utilidad operativa $ 4.644.231 $ 3.357.692 $ 1.474.615 $ 498.462 $ 9.975.000
Otros gastos variables $ 750.000 $ 300.000 $ 180.000 $ 720.000 $ 1.950.000
Utilidad AI $ 3.894.231 $ 3.057.692 $ 1.294.615 -$ 221.538 $ 8.025.000

Fuente: elaboración propia.

En este caso, es posible evidenciar que una vez se expanda la capacidad de producción de
la empresa, y al lograr comerciar todas las unidades con Italia (supuesto realizado), la
utilidad antes de impuestos de la empresa aumentaría en $150.000 euros. Es importante
resaltar que este sería un escenario ideal en donde todo lo que se produce se comercia y la
empresa generaría las unidades a máxima capacidad.
En suma, al igual que ocurría cuando la empresa no había expandido su capacidad de
producción, el costo fijo promedio por unidad bajaría de $15 a $13 euros por cada raqueta
de pádel producida. Es por esta razón que, bajo los escenarios hipotéticos y calculados,
convendría realizar una expansión de la producción en pro de una disminución promedio de
costos fijos unitarios y un incremento de la utilidad antes de impuestos.

3.2 Raquetas XP tiene la opción de producir o tercerizar la producción (maquila) con

una pequeña empresa de la región que le garantiza estándares de calidad muy similares
a un costo de 70€. Que decisión adopta usted pensando en atender el nuevo pedido
“Make or Buy”

Tabla 8. Comparativo de costos por estrategia de operación Make o Buy para la

empresa Raquetas XP.

Costo variable Make   65 €

Gasto fijo promedio (150.000 und) 15,0 €
Costo + gasto total unitario 80,0 €
   
Costo variable Buy   70 €
Gasto fijo promedio (150.000 und) 15,0 €
Costo + gasto total unitario 85,0 €

Fuente: Elaboración propia.

En este caso, la empresa no debería tercerizar la producción debido a que, en términos de

costos variables, el costo aumentaría en 5 euros por cada unidad que la empresa decida
producir (analizando una producción a máxima capacidad de 150.000 unidades de
raquetas).

Sólo al comparar los costos variables de la empresa se evidencia que estos son 5 euros
inferiores a lo que costaría la tercerización con la empresa de la región. El costo variable
unitario para la empresa es de 65 euros mientras que el costo variable al tercerizar la
producción es de 70 euros por unidad.

En suma, debido a que los gastos fijos deben ser considerados así se haya tercerizado la
producción (es decir este concepto no desaparece de los gastos de la empresa) nuevamente
la conclusión es que conviene ejecutar la producción sin tercernizarla (Make).