** Caso de análisis: MoviePass: The “Get Big Fast”

Strategy

Presentado por:

JUAN CAMILO POLO MONTOYA

JÁMER JESÚS SOLARTE MUÑOZ

Universidad EAFIT

Santiago de Cali

Octubre 2020.
Introducción

En el presente estudio se estudiarán los principales hechos y acciones que

llevaron a la bancarrota a la compañía MoviePass, la cual operaba ofreciendo
un servicio de suscripción (mensual) para boletas de cine. Lo anterior
mediante la resolución de preguntas previamente establecidas y enfocadas en
conocer los principales factores de este caso.

Los análisis aquí presentados tuvieron como guía principal el documento

titulado MoviePass: The Get Big Fast” Strategy, redactado y realizado por
los autores Benjamin C. Esty y Daniel W. Fisher, el 07 de julio de 2020.

1. ¿Se planteó Movie Pass la realización de algún compromiso

estratégico? ¿Lo pudo llevar a cabo?

La empresa MoviePass planteó un modelo de negocio totalmente

innovador, en el cual un cliente podría, pagando una suscripción mensual,
asistir a ver un determinado número de películas por mes (al principio de
forma ilimitada pero después en una película por día) en el cine de su
preferencia. Inicialmente, la idea de negocio se basaba en una estrategia gana-
gana, en donde los cines podrían incrementar el flujo de clientes que asistían
y, de esa forma, aumentar los ingresos por concesiones que estos percibían
(siendo estos últimos una de las principales fuentes de ingresos para estas
compañías). Por otro lado, los clientes podrían disfrutar una gama amplia de
películas de su preferencia, sin tener en consideración el precio de la boleta
para la elección de su película y MoviePass ganaría el diferencial entre la
suscripción cobrada y el uso inferior a dicho precio que le darían los clientes
al servicio.

Inicialmente, la prueba piloto realizada en junio de 2011 que tenía como

finalidad probar la efectividad del negocio funcionó relativamente bien, con
una tarifa de suscripción de $50 dólares mensuales en una semana la empresa
pudo vincular a 19.000 clientes. Luego de ello, en octubre de 2012 la
compañía lanzó su versión final la cual incluía un servicio con tarjeta de
débito recargable con precios de suscripción que oscilaban entre los $25 y los
$45 dólares mensuales, según la localidad.

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 Posteriormente, con la definición de una estrategia de negocio, MoviePass
se planteó lograr alcanzar la meta de los 12.000.000 de suscriptores con el fin
de que el negocio se volviera rentable y, para ello, implementó una estrategia
vía reducción de precios en el corto plazo, en donde la empresa tomó la
decisión de, después de analizar el comportamiento de la demanda ante
cambios en los precios, definir el precio de la suscripción mensual en $9.95
dólares. En diciembre del año 2017 la empresa ya contaba con 1.000.000 de
suscriptores nuevos y continuaba en ascenso hacia el logro de sus objetivos.

En términos económicos, es factible asemejar el compromiso

estratégico de MoviePass con la teoría de la competencia de precios de
Bertrand. Lo anterior a raíz de que la estrategia de reducción de precios que
implementó la empresa generase un efecto directo positivo en el corto plazo,
esto debido a que el posicionamiento de la marca, aunado a una gama de
servicios diferenciales a los clientes, permitió que la compañía se posicionase
fuertemente en le mercado sin que el comportamiento de los competidores
cambiase.

Sin embargo, en el mediano plazo, los cines y otros rivales potenciales

respondieron ante la estrategia implementada por MoviePass ofreciendo
servicios similares, algunos con valor agregado tales como descuento en
concesiones, y disminuyendo el precio de la suscripción mensual, incluso por
debajo de la tarifa definida por la compañía.

Lo anterior permite evidenciar que, de acuerdo a la teoría, cuando una

empresa disminuye su precio es posible que la cuota de mercado en el corto
plazo se incremente, como lo sucedido con MoviePass. Empero, cuando la
competencia realiza la misma acción (disminuir precios) la cuota de mercado
tiene a normalizarse, evitando que la empresa que disminuyó primero el precio
continúe acumulando cuota de mercado, ya que a un mismo precio los
consumidores serán indiferentes sobre a cual de las compañías comprar el
producto y/o servicio.

Precisamente, esto fue lo que sucedió con la empresa, la disminución de

precios de la competencia generó que esta no continuara aumentando su cuota
de mercado y, adicionalmente, el nivel de precios de equilibrio por suscripción
mensual se estabilizó en uno inferior al inicial. Lo anterior generó que la
situación de la compañía fuera cada vez más compleja, a raíz de que esta trató
de implementar una estrategia vía disminución de precios, pero no se tuvo en

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cuenta la estructura de costos de la misma, y el precio de equilibrio actual no
superaba al costo marginal por producción que MoviePass tenía.

Tabla 1. Estado de resultados para MoviePass y Helios and Matheson

Analytics con corte de 31 de diciembre de 2017.

Fuente: Anexo 9 de documento titulado MoviePass: The “Get Big Fast”

Strategy. Cifras en millones de dólares.

En la tabla 1 es posible evidenciar que el costo de venta, para

MoviePass, era casi tres veces superior al ingreso percibido ($5.93 millones de
dólares) finalizando el año 2017. Esto se debió, en gran parte, a que la
cantidad de personas que utilizaban y consumían boletas de cine por encima
del precio definido por suscripción mensual fue, sin lugar a dudas, muy
superior al que la empresa había estimado. Lo anterior generó que los costos
fuesen muy superiores a los que estimados y, de es forma, la empresa no pudo
realizar a cabalidad su compromiso estratégico.

MoviePass no previó correctamente la demanda de mercado a la que se

enfrentaba, además de que su beneficio dependía de que los usuarios no viesen
una cantidad de películas mensuales que superasen el costo de los tickets (para
la empresa). Así las cosas, MoviePass comenzó con una estrategia de bajo
precio aunque estos no tenían control total de los precios de los boletos, a raíz
de que este dependía de las negociaciones que se tenía con los cines.

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Tabla 2. Consolidado de frecuencia de asistencia de personas aficionadas
al cine en 2017 (incluye EEUU y Canadá).

Fuente: Anexo 7 de documento titulado MoviePass: The “Get Big Fast”

Strategy.

Como se mencionó antes, el principal problema aconteció a que los

suscriptores motivados a ver películas fueron muchos mayores que los que
dejaron de asistir y no aprovechar los beneficios de MoviePass. La tabla 2
permite evidenciar, en términos porcentuales y bajo las condiciones actuales,
cuál sería es la proporción de asistencia por número de películas al año, de las
personas cineastas. Sin embargo, este porcentaje fue tomado en consideración
de escenarios actuales y a unos precios dados, pero no se tuvo en cuenta
(correctamente) la manera en que la reducción de precios (suscripción de
MoviePass) en el costo de las películas impactaría en el consumo de las
mismas.

Tal y como sucedió con la empresa, la demanda de películas fue mucho

mayor a la estimada a razón de que esta no tuvo en cuenta la sensibilización
de cambios en la demanda ante cambios en el precio y, teniendo en
consideración un precio fijo de $9.95 dólares mensuales para ver una película
diaria, la cantidad demandada de este producto se incrementaría
sustancialmente. De esta forma, se evidencia que la compañía no pudo
alcanzar su compromiso estratégico como fue planteado, inicialmente.

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 2. ¿Qué efecto tuvo el compromiso estratégico definido por la
compañía sobre el valor de la misma?

En principio, acorde al compromiso estratégico implementado por la

compañía (reducción de precios) esta logró (en el corto plazo) un crecimiento
sustancial en el número de suscriptores y del valor de mercado, logrando
aumentos significativamente altos en la cantidad de clientes nuevos que
ingresaban al servicio de suscripción. Empero, con la adopción de un modelo
de suscripción de bajo costo, la compañía requería grandes sumas de dinero
para operar. Esto produjo que el pánico y la incertidumbre entre los
accionistas y/o acreedores aumentara y, paulatinamente, el valor de la
compañía se redujese.

Lo anterior se generó, principalmente, a raíz de que el establecimiento

de un precio por suscripción inferior a los $10 dólares mensuales y un servicio
de películas ilimitadas por mes (que después se limitó a una película por día
como máximo), llevaron a que la empresa requiriese grandes cantidades de
capital de trabajo para realizar sus operaciones. La cantidad de clientes activos
(debido al bajo precio por suscripción) era mayor al estimado, esto ocasionó
que la compañía tuviese que pagar más de $10 dólares por cada cliente a raíz
de que el consumo de boletos para películas por mes fue mayor al estimado
(por cada cliente promedio).

En concordancia, lo anterior permite evidenciar que la empresa realizó

una reducción de precios a un nivel inferior de lo que sería su costo marginal
estimado acorde a la demanda de mercado, esto a raíz de que el promedio de
películas vistas por los clientes fue mayor al estimado (costo marginal). A raíz
de esto, MoviePass empezó a presentar pérdidas de más de $5 millones de
dólares anuales y, paulatinamente, el mercado comenzó a evidenciar que el
negocio no era tan rentable como aparentaba ser.

En el gráfico 1 se puede evidenciar el desplome del precio de la acción,

y del valor de mercado, que presentó la empresa entre octubre del año 2017 y
febrero del 2018, especialmente, donde el precio de la acción de Helios y
Matheson Analytics (empresa matriz de MoviePass) pasó de un valor de $33 a
$8.34 dólares entre los meses en mención, respectivamente.

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 Gráfico 1. Precio de las acciones de Helios y Matheson Analytics Inc
($) e interés de corto plazo (%), 2017-2018

Fuente: Anexo 2 de documento titulado MoviePass: The “Get Big Fast”

Strategy.

En conclusión, el resultado de un compromiso estratégico enfocado en

una reducción de precios generó que el valor de mercado de la compañía se
redujese. A pesar de que la idea inicial planteada por MoviePass era buena y
atractiva, la implementación de la estrategia así como la evaluación de un
adecuado estudio de mercado no se hizo presente y, paulatinamente, los
resultados de la compañía cayeron sustancialmente al igual que el valor de
mercado de la misma.

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 3. ¿Qué esperaban los directivos acerca de la evolución del valor de la
compañía?

En términos generales, los directivos de la compañía (particularmente el

CEO Mitch Lowe) esperaban rentabilizar el negocio y, de esa forma,
incrementar el valor de mercado de la compañía. Para ello, la estrategia
consistía en tener una amplia base de suscriptores, para los cuales se esperaba
que el 11% de los mismos fuesen clientes de alto costo, debido a que se
consideraban amantes de las películas. Pero la expectativa de la alta dirección
era que esos costos “atípicos” podrían compensarse con una amplia base de
suscriptores que no fuesen consumidores activos de películas.

Dentro de las estrategias de implementación de MoviePass se encontraban

seis objetivos de generación de ingresos:

1. Obtener descuentos por cada entrada mediante acuerdos establecidos

con los cines.
2. La empresa trataría de generar acuerdos de ingreso por concesión en los
cines.
3. Se buscaría generar ingresos vía publicidad.
4. La compañía buscaría asociación con empresas de viajes compartidos,
restaurantes y minoristas locales en busca de ofrecer paquetes nocturnos
con descuento, a cambio de obtener una parte de los ingresos.
5. MoviePass adquiriría películas con distribuidores y buscaría obtener
ingresos en taquilla al redireccionar a los suscriptores a ver las
producciones.
6. La empresa trataría de implementar planes familiares, VIP, entre otros,
con el fin de incrementar los ingresos provenientes de las entradas de
cine.

De esta forma, los directivos de la compañía trataron de implementar el

mismo enfoque de diferente manera. Intentaron aumentar el número de
suscriptores con una estrategia de reducción de precios. Cuando algunos cines
como AMC se negaron a entrar en el negocio (debido a la estructura del
mismo), MoviePass restringió el uso de sus servicios en algunas de las
principales y más afluentes sucursales de cine de estas compañías. De esa
forma, la empresa intentó obtener rentabilidad en sus operaciones dándole
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mensajes al mercado de que su operación era imprescindible para la
rentabilidad y/o crecimiento de los cines, de esa forma esperaban elevar el
valor de mercado rentabilizando el negocio, pero estas estrategias no fueron
exitosas.

4. ¿La tercera versión del plan de negocios establecido por MP estaba

fundamentado en complementos o sustitutos estratégicos? ¿Qué
resultado se obtuvo?

En términos generales al revisar y validar la tercera versión de la estructura

de negocio de MoviePass se evidenció que el plan de negocios implementado
por la empresa estaba fundamentado en un enfoque de complementos
estratégicos. Lo anterior a razón de que la empresa, después del éxito inicial
con la tercera versión de su servicio, adoptó una estrategia de reducción de
precios que, paulatinamente, generó pérdidas para la compañía. Esta estrategia
de reducción de precios es semejable a la teoría de competencia de precios de
Bertrand.

Los competidores inicialmente perdieron cuota de mercado, mientras que

MoviePass se abría espacio entre la consecución y el posicionamiento vía
reducción de precios. Empero, la empresa no contó con que los competidores
(por ser los proveedores mismos del servicio de cine) contaban con unos
costos marginales menores que los que podría presentar la compañía, puesto
que sus ingresos dependían en gran parte del precio de los tiquetes que los
cines establecían para la venta a MoviePass.

La estrategia de reducción de precios para acaparar una mayor cuota de

mercado generó que la competencia (en este caso los cines y empresas que
ofrecían productos similares a los de MoviePass) respondieran disminuyendo
también los precios que estos cobraban y, adicionalmente, al tener unos costos
marginales inferiores a los de MoviePass, la competencia pudo ofrecer
servicios adicionales que, inicialmente y debido a los altos costos, la compañía
no pudo igualar. Finalmente, los precios de mercado oscilaron entre los $9 y
$15 dólares dependiendo de los beneficios que el cliente desease, los cuales
incluían entre descuentos en las entradas de cine hasta descuentos en el
consumo dentro de las salas de cine (concesiones).

Con ello, el resultado de la estrategia de reducción de precios

implementado por MoviePass generó que el mercado le diese más valor a las
empresas con costos marginales más bajos y, de esa forma, castigó con
pérdidas incrementales a las empresas con costos marginales más altos (en
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este caso MoviePass), obligando a salir del mercado a las compañías que
ofrecían este tipo de servicios y que tenían una estructura de costos superior a
los del promedio del mercado.

5. ¿Hubo cooperación entre las compañías? ¿Cuál era el objetivo

principal de esta?

Inicialmente, si bien la compañía realizó una prueba piloto que demostró

una fuerte acogida por parte del público cineasta, posteriormente el éxito de la
misma no se vio reflejado en los resultados posteriores. Una vez la empresa
implementó la tercera versión de su plan, en el año 2014, esta se encontraba
cobrando tarifas por suscripción por valor de $45 y 35$ dólares para Boston y
Denver, respectivamente, el cuál demostró ser un negocio exitoso, en ese
momento.

La prueba anterior se realizó en un acuerdo de asociación con la cadena de

cines ACM Theaters, es decir, en este punto hubo una cooperación inicial de
operación entre ambas compañías. Posterior a ello, la asociación entre ambas
empresas se diluyó.

Adicionalmente, la empresa tuvo que lidiar con inconvenientes tales como

que AMC Theaters (una de las principales cadenas de cine en EEUU con las
cuales tuvo cooperación durante un año) no quisiera involucrarse en el nuevo
negocio de MoviePass, que empezaron a aparecer nuevos competidores en el
mercado y que, paralelamente, los inversionistas empezaron a dudar sobre la
viabilidad de la empresa para generar utilidades y funcionar en el largo plazo.

A raíz de esto, la empresa se vio obligada a implementar estrategias

agresivas de reducción de precios sin la existencia de cooperación entre las
compañías. Inclusive, MoviePass restringió, para un determinado número de
salas de cine de gran afluencia de la cadena de AMC Theaters, el uso de sus
servicios en dichos sitios. Esto elevó la incertidumbre de las demás cadenas de
cine ante la operatividad y viabilidad de la compañía.

De esa forma, paulatinamente los demás cines y las demás empresas

comenzaron a disminuir los precios de las suscripciones y empezaron a
ofrecer servicios con un precio y estructura de costos más aterrizado. Por
ejemplo, la cadena Cinemark Theaters lanzó lo que se llamó Cinemark Movie
Club, un servicio de cobro por suscripción mensual de $9, el cual le permitía
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al cliente disfrutar de una película gratis por mes y obtener descuento por
concesiones, diferente al servicio ofrecido por MoviePass de una película
gratis por día. En suma, AMC ofreció lo que se llamó AMC Stubs, lo que era
un servicio de concesiones y boletería que inclusive era gratis para el primer
nivel, y para el segundo (el cual ofrecía más servicios) tenía un costo de $15
dólares mensuales; esta última compañía logró tener 12.000.000 de
suscriptores para febrero de 2018.

En términos generales, no existió cooperación entre las empresas en cuanto

a una estandarización de precios. El principal hecho acontecido radica en que,
finalmente, los cines redujeron los precios por el servicio de suscripción
implementado inicialmente por MoviePass, en respuesta a las acciones de esta
última, pero cada compañía optó por determinar su propio precio y los
beneficios ofrecidos es decir, eran similares pero no exactamente iguales.

En conclusión, se puede inducir que las funciones de reacción de las

empresas en la industria cinematográfica son ascendentes, puesto que a raíz de
la teoría económica, los precios son complementos estratégicos bajo el modelo
Bertrand. Lo anterior se evidencia cuando las empresas del sector
respondieron reduciendo paulatinamente los precios al ver que las demás
compañías hacían exactamente lo mismo, con el fin de acaparar una mayor
cuota de mercado.

6. ¿Estaban dadas las condiciones sociales, de mercado, entre otras

para la implementación la estrategia establecida por MP?

De acuerdo a la estructura de demanda de la empresa, las condiciones

sociales y de mercado para la implementación de la estrategia que proponía
implementar MoviePass no se evidenciaron completamente. En un principio
se pensó que los cines estarían dispuestos a negociar parte de las concesiones,
así como un descuento significativo en el precio de las boletas de cine pero
esto nunca se materializó, al menos en la forma en que la compañía había
previsto.

En suman, otro factor crucial que impidió el correcto establecimiento de la

implementación de la estrategia establecida por MoviePass fue la
subestimación de la inutilización completa o excesiva de la suscripción
mensual de $9.95 dólares. Fueron muchos los clientes que, mensualmente,
realizaron consumos vía películas y otros servicios incluidos en el paquete
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muy por encima de los $10 dólares. De esta forma, la necesidad de capital de
trabajo operativo requerido por la empresa para continuar con las labores de
funcionamiento se hizo cada vez mayor hasta que, finalmente, el negocio se
tornó insostenible.

A pesar de que la cantidad de suscriptores se incrementaba

sustancialmente, las condiciones y características de la composición de la
demanda de boletas de cine en Estados Unidos podría concluirse que era más
elástica, puesto que a pequeños cambios en el nivel de precios de la
suscripción la cantidad demandada de ese servicio se incrementó
sustancialmente pero, además de ello, la utilización por los servicios (como se
mencionó antes) fue mucho mayor a lo estimado. Los clientes vieron una gran
oportunidad y un precio irrisorio ante los grandes beneficios que podría
traerles el estar suscritos al producto ofrecido por MoviePass y, de esa forma,
respondieron incrementando el consumo de películas por mes más de lo que se
había previsto.

Por lo anterior, se puede concluir que a pesar de que se trató de una buena
idea de negocio, la empresa debió estimar de una mejor forma la estructura de
la demanda del mercado a la cual se enfrentaba; también debió establecer un
precio que le permitiese cubrir, de mejor forma, el costo marginal promedio
por cliente considerando un escenario pesimista en donde fuese una cantidad
mayor los clientes que representaban altos consumos de películas. De esta
forma hubiese podido abordar y cubrir mejor los costos asociados al servicio
prestado con una cantidad de servicios determinados o un precio más
aterrizado a las condiciones del mercado.

7. ¿Era probable mantener el modelo de negocio establecido por MP?

Inicialmente, bajo los precios que la empresa implementó en primera

instancia es posible que el modelo de negocios pudiese (bajo ciertas
condiciones) mantenerse. Sin embargo, era muy poco probable que el último
modelo vía precios por debajo de los $10 dólares mensuales permitiesen que,
en el largo plazo, el negocio fuese financieramente rentable y generase
utilidades. Lo anterior dadas las condiciones de costos de la empresa, así como
las características del mercado objetivo.

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 Ante este tipo de estrategia en precios, la competencia respondió
disminuyendo duramente sus precios asociados a los servicios similares
prestados por MoviePass, además de que era factible la incursión de nuevos
competidores en el mercado. Lo anterior generó que la compañía no pudiese
obtener la cuota de mercado necesario para continuar operando y generar
utilidades, además de que los principales competidores tenían costos
marginales inferiores a los de la compañía, y ante esta situación, en el
mediano plazo la empresa debería salir del mercado, ya que no era posible que
esta cubriese su costo marginal, por lo menos.

8. ¿Cuál es el estado actual de la compañía?

Después de empezar en el año 2011 como una compañía que ofrecía

servicios de suscripción, la empresa fue implementando nuevas estrategias las
cuales estaban enfocadas en la reducción del precio y en el aumento de
beneficios para los clientes, con el fin de atraer nuevos suscriptores. Incluso,
la empresa llegó a habilitar el servicio de películas ilimitadas por una
suscripción mensual hasta que, finalmente, definió el servicio en 1 película
por día (como máximo) con un costo de suscripción mensual de $9.95 dólares.

A inicios del año 2018 MoviePass tenía más de dos millones de

suscriptores gracias al nuevo modelo aplicado. A pesar del rápido crecimiento
en clientes que la empresa comenzó a tener hubo muchos cines (los cuales
tenían o podrían tener algún convenio con la empresa) que manifestaron su
preocupación ante el bajo precio cobrado por la empresa y la saturación en
asistencia que esto había generado en los cines, puesto que ni siquiera se
discriminaba por películas u horarios en donde había mucha demanda de
boletas de cine [ CITATION Jul19 \l 9226 ].

La competencia respondió impidiendo nuevas concesiones y/o contratos

con MoviePass, así como con la implementación de servicios similares que
terminaron por acrecentar las pérdidas que estaba teniendo la compañía dados
los factores de altos costos que se estaban presentando. Actualmente la
compañía ya no ofrece ningún tipo de servicio desde el 14 de septiembre de
2019, fecha en que interrumpió sus operaciones y dejó de operar [ CITATION
Mit14 \l 9226 ].

En términos generales, la empresa tenía una idea innovadora, que podría

asemejarse a lo que ofrece hoy en día Netflix, pero en este caso, para el
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servicio de películas en cine. En principio, este concepto aparentaba
funcionar, pero el enfoque de precios, considerando los costos propios y de la
competencia, que adoptó MoviePass, así como el ofrecimiento de servicios
extralimitados, generaron que la compañía incurriese cada vez más en
mayores pérdidas y que hoy en día ya no opere comercialmente.

9. Bibliografía.

C. Esty, B., & W. Fisher, D. (2020). MoviePass: The "Get Big Fast" Strategy.
Harvard Business School.

Creswell, J. (13 de septiembre de 2019). The New York Times. Obtenido de

https://www.nytimes.com/2019/09/13/business/moviepass-ending.html

Lowe, M. (2019 de septiembre de 14). MoviePass. Obtenido de

https://www.moviepass.com/

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